Nâng cao Động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần sonadezi châu Đức

Dựa trên các cơ sở lý thuyết, tác giả đã tổng hợp, sàng lọc và kế thừa về các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức bao gồm 1 Chế độ đãi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

***

NGUYỄN THÚY HẰNG

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI CHÂU ĐỨC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS VÕ TẤN PHONG

ĐỒNG NAI - NĂM 2024

LỜI CẢM ƠN

Luận văn “Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ

phần Sonadezi Châu Đức” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu và nỗ

lực không ngừng của bản thân tôi Để hoàn thành nghiên cứu này, tôi cũng đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, động viên, khích lệ của các thầy cô, bạn bè, người thân và đồng nghiệp

Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn vô cùng sâu sắc với TS Võ Tấn Phong, người đã trực tiếp, tận tình hướng dẫn cũng như hỗ trợ cung cấp tài liệu, thông tin khoa học cần thiết để giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể các thầy cô giáo trường Đại học Lạc Hồng đã rất tận tâm trong việc giảng dạy, chia sẻ các kiến thức trong quá trình tôi học tập tại trường, cũng như tạo điều kiện cho tôi hoàn thành nghiên cứu khoa học này

Và cuối cùng, tôi xin được cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức đã giúp đỡ và tận tình hổ trợ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu thực hiện luận văn này

Trân trọng!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Nguyễn Thúy Hằng xin cam đoan luận văn “Nâng cao động lực làm

việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức” là đề tài nghiên

cứu của tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Võ Tấn Phong

Tôi xin cam kết những cơ sở lý thuyết tôi kham khảo trong luận văn đều được trích dẫn nguồn, các số liệu trong bài nghiên cứu được chính tôi tổng hợp, phân tích từ các nguồn thực tế và kết quả bài nghiên cứu chưa được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Đồng Nai, ngày 16 tháng 7 năm 2024

NGƯỜI THỰC HIỆN LUẬN VĂN

NGUYỄN THÚY HẰNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn “Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ

phần Sonadezi Châu Đức” được thực hiện nhằm phân tích thực trạng để làm cơ

sở đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

Dựa trên các cơ sở lý thuyết, tác giả đã tổng hợp, sàng lọc và kế thừa về các yếu

tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức bao gồm (1) Chế độ đãi ngộ, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Mối quan hệ với lãnh đạo, (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (5) Tính chất công việc và (6) Điều kiện làm việc Dựa trên dữ liệu sơ cấp kết hợp cùng dữ liệu thứ cấp, tác giả đã phân tích thực trạng các yếu tố và chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và các nguyên nhân điểm yếu tồn tại Cụ thể một số hạn chế còn tồn tại làm giảm động lực làm việc của nhân viên như: Chế độ đãi ngộ chưa hấp dẫn do mức lương cơ bản thấp, chế

độ phúc lợi chưa đa dạng; Nhân viên chưa có cơ hội thăng tiến do chưa có chính sách thăng tiến rõ ràng, chưa có sự công bằng trong thăng tiến; Thời gian làm việc chưa hợp lý gây ảnh hưởng cuộc sống nhân viên; nhân viên chưa được trao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm nên tính tự chủ, linh hoạt trong công việc chưa có; mối quan hệ nhân viên với cấp trên và mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên đôi khi còn căng thẳng, mất đoàn kết do phê bình thiếu tế nhị, khéo léo dẫn đến chưa hài lòng nhau Với các điểm yếu còn tồn tại chưa tạo được động lực làm việc, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức trong tương lai Mục tiêu giải pháp là cải thiện thu nhập, điều chỉnh lại thời gian làm việc phù hợp, xây dựng chính sách thăng tiến công bằng, minh bạch, hấp dẫn, tăng tính tự chủ của nhân viên trong công việc, cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên, nâng cao mối quan

hệ giữa nhân viên với nhau

Từ khóa: Động lực làm việc, Sonadezi Châu Đức, Nâng cao động lực

MỤC LỤC

TRANG BÌA PHỤ

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6

1.1 Tổng quan về động lực làm việc và tạo động lực 6

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc của nhân viên 6

1.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên 6

1.1.3 Vai trò của động lực làm việc 7

1.2 Các lý thuyết liên quan về động lực làm việc của nhân viên 8

1.2.1 Lý thuyết nhu cầu của A Maslow (1943) 8

1.2.2 Lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959) 10

1.2.3 Lý thuyết ERG của Alderfer (1972) 11

1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 11

1.2.5 Lý thuyết công bằng của S Adams (1963) 12

1.2.6 Lý thuyết tăng cường tích cực của Skiner (2014) 13

1.2.7 Học thuyết về nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1961) 13

1.2.8 Học thuyết động lực nội tại của Richard và Oldham (1976) 14

1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực 15

1.3.1 Cải thiện các chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp 15

1.3.2 Cải thiện quan hệ lao động 15

1.3.3 Cải thiện môi trường làm việc 16

1.3.4 Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp 16

1.3.5 Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp và thăng tiến 17

1.3.6 Cải thiện điều kiện làm việc 17

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc 17

1.4.1 Các yếu tố thuộc về nhân viên 17

1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc 18

1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức 18

1.5 Bài học về tạo động lực làm việc cho nhân viên 18

1.6.1 Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số doanh nghiệp 18

1.6.2 Bài học kinh nghiệm đối với Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức 19

1.6 Thiết kế khảo sát ý kiến nhân viên về việc tạo động lực tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức 20

1.6.1 Lược khảo các nghiên cứu liên quan 20

1.7.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu 21

1.7.3 Xây dựng thang đo 23

1.7.4 Thảo luận nhóm 25

1.7.5 Xây dựng bảng câu hỏi 26

1.7.6 Thiết kế mẫu khảo sát 27

1.7.7 Quy trình thu thập dữ liệu 28

1.7.8 Quy trình xử lý dữ liệu 29

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI CHÂU ĐỨC 30

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức 30

2.1.1 Thông tin về doanh nghiệp 30

2.1.2 Sơ đồ tổ chức 32

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức 34

2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 34

2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 35

2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 36

2.2.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 36

2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức 37

2.4 Phân tích thực trạng về tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức 38

2.4.1 Về Tiền lương và phúc lợi 38

2.4.2 Về điều kiện làm việc 43

2.4.3 Về tính chất công việc 46

2.4.4 Về đào tạo và thăng tiến 49

2.4.5 Về lãnh đạo 52

2.4.6 Về mối quan hệ với đồng nghiệp 55

2.5 Đánh giá chung về chính sách động viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức giai đoạn 2019 – 2022 57

2.5.1 Những điểm mạnh 57

2.5.2 Những tồn tại yếu kém 58

2.5.3 Những nguyên nhân của tồn tại yếu kém 59

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI CHÂU ĐỨC 61

3.1 Cơ sở đề hình thành các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức 61

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức trong giai đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030 61

3.1.2 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức 62

3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức 63

3.2.1 Về Tiền lương và phúc lợi 63

3.2.2 Về điều kiện làm việc 66

3.2.3 Về tính chất công việc 69

3.2.4 Về đào tạo và thăng tiến 71

3.2.5 Về Mối quan hệ với đồng nghiệp 75

3.2.6 Về Lãnh đạo 77

KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức qua

các năm 2

Bảng 2 Tỷ lệ hoàn thành công việc tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức trong 6 tháng năm 2023 2

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 35

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 35

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 36

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 37

Bảng 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 37

Bảng 2.6 Tiền lương thực nhận hàng tháng của nhân viên 39

Bảng 2.7 Tỷ lệ thưởng đối với tiền thưởng hiệu quả theo năm 40

Bảng 2.8 Điểm trung bình thang đo “Tiền lương và phúc lợi” 41

Bảng 2.9 Thời gian làm việc của nhân viên 44

Bảng 2.10 Định mức trang thiết bị làm việc của nhân viên 44

Bảng 2.11 Kết quả khảo sát “Điều kiện làm việc” 45

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát “Tính chất công việc” 48

Bảng 2.13 Tỷ lệ thăng tiến của nhân viên 49

Bảng 2.14 Kết quả khảo sát “Đào tạo và phát triển” 51

Bảng 2.15 Thực trạng tiếp xúc giữa lãnh đạo và nhân viên 52

Bảng 2.16 Thực trạng mắc lỗi và vi phạm kỷ luật của nhân viên 53

Bảng 2.17 Thống kê số đơn khiếu nại qua các năm 54

Bảng 2.18 Điểm trung bình thang đo “Lãnh đạo” 54

Bảng 2.19 Kết quả khảo sát “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 56

Bảng 3 1 Mức thưởng phụ cấp tăng ca 65

Bảng 3 2 Tỷ lệ phụ cấp 67

Bảng 3.3 Bảng danh sách đăng ký tăng ca 68

Bảng 3 4 Một số chương trình đào tạo lãnh đạo dự nguồn 73

Bảng 3 5 Quy trình đào tạo cán bộ dự nguồn 74

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của A.Maslow 9

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

Hình 2.1 KCN Châu Đức thuộc Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức 31

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức tại Công ty Cồ phần Sonadezi Châu Đức 32

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Để phát triển bền vững, doanh nghiệp phải cân bằng cả môi trường bên ngoài lẫn bên trong Môi trường bên trong là tầm nhìn, định hướng, chiến lược, nguồn lực, lãnh đạo Môi trường bên ngoài là tình hình thị trường, đối thủ, rủi ro dịch bệnh, thiên tai,

sự thay đổi liên tục và đặc biệt, môi trường bên ngoài dường như không thể kiểm soát

mà phải thích nghi Để doanh nghiệp có thể thích nghi và phản ứng nhanh nhạy được, đòi hỏi doanh nghiệp phải môi trường bên trong bền vững

Trong một tổ chức, nguồn nhân lực (NNL) đóng vai trò cực kỳ quan trọng Dù doanh nghiệp sở hữu công nghệ hiện đại hay nguồn tài chính dồi dào đến đâu đi nữa, cũng không thể vận hành nếu không có sự can thiệp của con người Vì vậy, NNL được xem

là một trong những yếu tố góp phần tạo nên sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp Sở hữu một NNL tốt là một thách thức và việc chuyển hóa hiệu quả NNL trở thành kết quả hoạt động của doanh nghiệp lại là một thách thức lớn hơn

Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức là một công ty hoạt động trong lĩnh vực quy hoạch, phát triển và xây dựng các dự án bất động sản công nghiệp, thương mại và dân sinh Tính đến 31/12/2022, tổng số lao động tại công ty hơn 200 người chưa bao gồm Ban lãnh đạo NNL góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển tổ chức, việc nâng cao trình độ, bồi dưỡng xây dựng đội ngũ NNL có năng lực, trình độ chuyên môn, phẩm chất, uy tín cao sẽ góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả, giúp phát triển nhanh, bền vững và đẩy mạnh sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội, hội nhập quốc tế Tuy nhiên, hiện tại công ty đang có tỷ lệ nghỉ việc hàng năm cao, tình trạng lãng công, năng suất thấp diễn ra thường xuyên Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty và càng ngày công ty càng kém phát triển, mất khả năng cạnh tranh trên thương trường, không đủ tiềm lực để phát triển bền vững, góp phần làm doanh nghiệp suy yếu và ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển kinh tế - xã hội

Theo báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức, tỷ lệ nghỉ việc hàng năm là trên 10% (xem Bảng 1)

Bảng 1 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

(Nguồn: Báo cáo về NNL của Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức)

Bảng 2 Tỷ lệ hoàn thành công việc tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

trong 6 tháng năm 2023 Thời gian Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6

Tỷ lệ hoàn thành

(Nguồn: Báo cáo về NNL của Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức)

Số liệu tại Bảng 1 cho thấy tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức tăng dần qua các năm Bảng 2 cho thấy tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên trong 6 tháng đầu năm 2023 chưa hề đạt 100% so với kế hoạch cam kết

Tỷ lệ trung bình về hoàn thành công việc của nhân viên trong 6 tháng đầu năm 2023 là 81% Theo đánh giá của Bộ phận Hành chính - Nhân sự và ban lãnh đạo các phòng ban, rất nhiều nhân viên làm việc không có năng lượng tích cực, nhiều vấn đề sai sót xảy ra, các thao tác công việc đều chậm, nhiều người xin nghỉ việc với lí do không còn phù hợp và thường xuyên than phiền

Để giải quyết các vấn đề Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức đang đối diện nêu trên cần những nghiên cứu thỏa đáng, mang tính khoa học về các vấn đề, nguyên nhân và hệ quả để làm cơ sở xây dựng giải pháp giải quyết vấn đề Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có nghiên cứu chính thức nào được thực hiện Đây cũng đang là nổi trăng trỡ của lãnh đạo và những người có trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

Từ những lý do nêu trên, tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức” cho luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tại Trường đại học Lạc Hồng

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

2.1.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu tổng quát của đề tài là đánh giá thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức và xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức trong thời gian tới

2.1.2 Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu tổng quát, đề tài sẽ thực hiện các mục tiêu cụ thể sau đây:

- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức;

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công

ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức như thế nào?

- Những giải pháp nào giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công

ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức?

2.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

- Phạm vi không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

- Phạm vi thời gian nghiên cứu: Đánh giá thực trạng về động lực làm việc trong giai đoạn 2020 - 2023 kết hợp số liệu 6 tháng đầu năm 2023 Giải pháp được xây dựng tới năm 2025

2.4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu Nghiên cứu định tính được sử dụng để thực hiện mục tiêu phân tích thực trạng và xây dựng các giải pháp Phương pháp nghiên cứu lý thuyết kết hợp cùng khảo sát, điều tra để kết quả nghiên cứu có tính thức tiễn và tăng độ tin cậy

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu nội bộ của Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức trong giai đoạn 2020-2023, các thống kê, báo cáo của cơ quan thuộc tỉnh Đồng Nai, của Nhà nước, sách, báo, internet

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng kảo sát ý kiến của chuyên gia, người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức Việc khảo sát ý kiến của nhân viên được thực hiện bằng bảng câu hỏi cấu trúc Thiết kế khảo sát bao gồm mục tiêu khảo sát, nội dung khảo sát, đối tượng khảo sát và mẫu khảo sát, qui trình thu thập và xử lý dữ liêu được trình bày tại Phụ lục

Phương pháp phân tích dữ liệu và thông tin nghiên cứu định tính được sử dụng đối với các dữ liệu định tính là phân tích lý thuyết nền, qui nạp phân tích, phân trích nội dung căn bản, sử dụng từ điển nội dung Phương pháp phân tích thông tin định lượng bằng cách sử dụng các kỹ thuật thống kê như thống kê mô tả các chỉ số cơ bản của biến

số với dữ liệu của mẫu nghiên cứu

2.5 Ý nghĩa đề tài

Từ kết quả đánh giá thực trạng tại công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức, tác giả

đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức nhằm giúp Ban lãnh đạo của công ty và bộ phận liên quan đến quản trị NNL nắm được những thông tin đáng tin cậy, có cơ sở để xây dựng và thực hành những thực tiễn quản trị NNL phù hợp tại Công ty trong thời gian tới

Kết quả nghiên cứu có thể được dùng làm tài liệu tham khảo có ích đối với các

tổ chức khác trong ngành cũng như các tổ chức có môi trường và điều kiện hoạt động tương tự Đồng thời, cũng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu có liên quan của các tác giả khác trong tương lai

2.6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mục lục, phụ lục, mở đầu và trích dẫn, đề tài bao gồm 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc

Tổng quan về lý thuyết nguồn nhân lực, các lý thuyết về động viên để làm khung phân tích thực trạng về động viên cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức Các lý thuyết về nguồn nhân lực, động viên được tác giả tham khảo từ các lý thuyết, các nghiên cứu trước đây có liên quan

Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Công

ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

Tổng quan các thông tin về Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức như lịch sử hình thành, quá trình phát triển, sản phẩm dịch vụ, sơ đồ tổ chức, cơ cấu nguồn nhân lực theo các đặc điểm nhân khẩu học Tiếp đến, tác giả phân tích thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức nhằm nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại, tìm ra nguyên nhân để làm cơ sở cho việc xây dựng giải pháp

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

Dựa trên kết quả đánh giá thực trạng kết hợp cùng định hướng, mục tiêu của Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức trong giai đoạn tới, tác giả sẽ đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Tổng quan về động lực làm việc và tạo động lực

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc của nhân viên

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Herzberg, 1969) Động lực làm việc là những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao hơn Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của nhân viên (Bùi Anh Tuấn, 2003) Như vậy, động lực làm việc là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Động lực làm việc của nhân viên hiện nay được rất nhiều nhà quản trị, nhà kinh tế, nhà khoa học hành vi quan tâm Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó Động lực thúc đẩy mỗi cá nhân cố gắng, nỗ lực hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra Động lực

là một trong những yếu tố mà cá nhân cần phải có để hoàn thành công việc một cách tốt nhất

Các khái niệm trên cho thấy, động lực làm việc của nhân viên là năng lượng nội tại của cá nhân, kích thích nhân viên đạt trạng thái nỗ lực hăng say, cống hiến cho công việc nhằm mang lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp Nhân viên có động lực làm việc

sẽ luôn cố gắng, phấn đấu vượt qua khó khăn trong công việc, thỏa mãn mục tiêu của

tổ chức và bản thân Ngoài ra, động lực lao động được gắn liền với một công việc, một

tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể, không phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân mà có thể thay đổi theo nhiều yếu tố khách quan Động lực phải xuất phát từ bên trong, mang tính tự nguyện và có tác dụng thúc đẩy con người làm việc hăng say hơn, đóng góp vào sự thành công của doanh nghiệp

Tuy nhiên, động lực có thể xuất phát từ bên ngoài nhờ các chính sách phần thưởng hoặc chế tài Thông thường, nhân viên sẽ mong muốn được nhận phần thưởng

và tránh hình phạt từ đó dẫn đến có động lực làm việc

1.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên

Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến nhân viên nhằm nhân viên có động lực làm việc (Bùi Anh Tuấn,

2003) Như vậy, nhân viên có hiệu suất làm việc phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố là năng lực bản thân, điều kiện và nguồn lực thực hiện, cuối cùng là động lực Công thức

về hiệu suất làm việc như sau:

P = A x R x M (1)

Với:

R: Nguồn lực để làm việc (Resources);

M: Động lực làm việc (Motivation);

P: Hiệu suất làm việc (Performance);

A: Năng lực bản thân (Ability)

Công thức cho thấy động lực làm việc có tầm quan trọng đối với kết quả công việc thông qua hiệu suất làm việc Nó có ảnh hưởng tỷ lệ thuận với hiệu suất làm việc, nghĩa là nếu động lực làm việc càng lớn thì hiệu suất làm việc cũng lớn hơn và ngược lại Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là vấn đề vô cùng quan trọng với doanh nghiệp Nhà quản lý sử dụng những biện pháp quản lý, các chính sách trực tiếp hoặc gián tiếp nhằm thúc đẩy nhân viên có động lực trong quá trình làm việc, thúc đẩy họ sự hài lòng hơn với công việc và luôn mong muốn, nỗ lực đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp Ngoài ra, động lực làm việc giúp cho nhân viên có cảm giác thoải mái và say

mê công việc, nhờ đó hiệu suất được tăng lên, lương thưởng và nhiều lợi ích khác sẽ tốt hơn nhờ kết quả công việc tốt Các nhà quản trị cần phải có những giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua các chế độ đãi ngộ, chính sách quản lý, phân công công việc hay những hoạt động động viên

Trong thực tế, một số cách tạo động lực làm việc cho nhân là khen thưởng, tuyên dương, trao niềm tin, đưa ra các chính sách đãi ngộ hấp dẫn, công bằng, trao nhiều chế

độ phúc lợi, tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, thoải mái

1.1.3 Vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc là điều cần thiết trong môi trường làm việc, vốn luôn được đổi mới với tốc độ khá nhanh chóng tại các công ty hay tổ chức Nhân viên có động lực làm việc sẽ tạo ra thành tích cao hơn, từ đó là tiền đề giúp tổ chức tồn tại Để có được hiệu quả như mong muốn, các nhà quản lý cần phải hiểu những gì thúc đẩy người lao động dựa theo bối cảnh và vai trò của từng yếu tố tạo ra sự thúc đẩy này

Theo nghiên cứu của Kovach (1987) đã chỉ ra là “Vấn đề lớn nhất trong quản trị

là nhận biết được chính xác các nhân tố thúc đẩy làm việc của nhân viên” Từ đó, sớm nhận biết các vấn đề có tác dụng lớn trong thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên để đưa ra chính sách động viên mang lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức”

Theo Farhaan (2009) thì “Khi nhân viên có động lực làm việc thì hiệu quả công việc sẽ đạt được hiệu suất lên đến 80-90%, tỷ lệ nghỉ việc, nghỉ phép thấp Như vậy, khi tạo động lực cho nhân viên không những mang lại hiệu suất cao trong công việc mà còn gia tăng lòng trung thành của họ đối với tổ chức”

Như vậy, có thể thấy động lực làm việc rất quan trọng, nó không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động, doanh nghiệp mà còn gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội

Cụ thể:

- Đối với người lao động: Khi tạo được động lực làm việc, người lao động sẽ có tinh thần tốt, thoải mái khi làm việc, phát huy được bản thân trong công việc và tăng năng suất lao động Nhờ đó, người lao động thuận lợi trong công việc, tăng khả năng gắn bó lâu dài với tổ chức Khi người lao động nhận thấy công sức bỏ ra là có ích, thái

độ và suy nghĩ của họ về công việc sẽ tích cực, không ngừng hoàn thiện bản thân và phấn đấu hoàn thành mục tiêu đặt ra của tổ chức cũng như của bản thân người lao động

- Đối với tổ chức: Khi người lao động có động lực làm việc, năng suất lao động

sẽ cao, người lao động sẽ không ngừng trau dồi kỹ năng và cống hiến cho sự phát triển của tổ chức góp phần giúp tổ chức ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận Đồng thời, nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường nhờ sở hữu nguồn nhân lực chất lượng và bền vững

- Đối với xã hội: Tổ chức doanh nghiệp càng phát triển sẽ góp phần thúc đẩy xã hội ngày càng trở nên phồn vinh, thịnh vượng Động lực làm việc giúp cá nhân ổn định cuộc sống, thực hiện được mục tiêu, mục đích, đời sống tinh thần của người lao động trở nên hài hòa, phong phú hơn, từ đó tạo ra những giá trị mới cho xã hội

1.2 Các lý thuyết liên quan về động lực làm việc của nhân viên

1.2.1 Lý thuyết nhu cầu của A Maslow (1943)

Abraham Maslow (1908 - 1970) được cả thế giới biết đến với mô hình nổi tiếng:

“Tháp nhu cầu” thể hiện 5 mức độ nhu cầu của con người theo thứ tự từ thấp đến cao Trong đó:

- Nhu cầu sinh lý: những yêu cầu để con người tồn tại như đồ ăn, nước uống, nơi

ở, thỏa mãn sinh lý, các nhu cầu vật chất khác Những nhu cầu cơ bản này không thể thiếu do đó con người luôn tìm cách thỏa mãn ở mức độ bắt buộc Trong tổ chức, nhu cầu sinh lý được thể hiện thông qua các chính sách tiền lương vì nó giúp nhân viên có thể trang trải và ổn định cuộc sống Khi nhu cầu này được thỏa mãn, thì con người có nhu cầu cao hơn đó là nhu cầu an toàn

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của A Maslow

Nguồn: A Maslow (1949)

- Nhu cầu về an toàn: Nhu cầu an toàn hay còn gọi là nhu cầu được bảo vệ Trong

xã hội, công dân sẽ được pháp luật bảo vệ Trong công ty, nhu cầu an toàn là sự ổn định

về công việc, các chính sách bảo hiểm cho nhân viên, môi trường làm việc tuân thủ nguyên tắc an toàn lao động Đó là nhu cầu an toàn, khi nhu cầu này được thỏa mãn, con người sẽ có nhu cầu cao hơn là nhu cầu xã hội

- Nhu cầu xã hội: Con người mong muốn có các mối quan hệ trong xã hội, tổ chức như giao tiếp giữa người với người, thích được giao lưu với mọi người để có mối quan hệ tốt, được mọi người quý mến, xem trọng, được tham gia vào các đoàn thể, tham gia vào công đoàn Nhu cầu về xã hội trong công ty là công ty nên tạo điều kiện để nhân viên có mối quan hệ tốt tại nơi làm việc, được giao lưu và xây dựng mối quan hệ

- Nhu cầu được tôn trọng: Người lao động mong muốn được mọi người tôn trọng Khi đó, nhân viên mong muốn bản thân có vai trò quan trọng trong hệ thống xã hội, tổ

chức hoặc doanh nghiệp Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân họ trở thành người hữu dụng Vì thế con người thường mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể Người lao động cần được tôn trọng về các quyền và giá trị con người, bên cạnh đó các nhà quản lý hoặc lãnh đạo thể hiện sự công nhận và động viên nhân viên

- Nhu cầu được thể hiện mình: Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự thể hiện Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được điều mà mình mong muốn Con người luôn nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích, mà khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Lúc đó con người thích làm những công việc mình thích theo cách của mình, thích được sáng tạo, thể hiện bản thân, thể hiện tay nghề của mình và thích được mọi người công nhận mình là người thành đạt Với nhu cầu này, các nhà quản lý hoặc các lãnh đạo cần cung cấp tạo điều kiện cho cá nhân có cơ hội phát triển

Qua đó, nếu muốn tạo động lực nhân viên, trước tiên phải hiểu được nhu cầu nhân viên đang cần và giúp họ thỏa mãn theo thứ tự của tháp nhu cầu Maslow

1.2.2 Lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959)

Nhà tâm lý học F Herzberg đã đưa ra hai nhóm nhân tố bao gồm: nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì

Bảng 1 1 Các nhân tố trong thuyết hai nhân tố F Herzberg (1959)

Sự thú vị của công việc Chính sách và quy định của công ty

Sự trao quyền trong công việc Sự giám sát trong công việc

Cơ hội thăng tiến Mối quan hệ tại nơi làm việc

Nguồn: F Herzberg (1959)

- Nhóm nhân tố động viên: Đây là nhóm nhân tố gắn liền động lực của nhân viên

và phát sinh từ các điều kiện nội tại, phụ thuộc vào bản chất công việc Các yếu tố của

sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong công việc, ghi nhận thành tích, thăng tiến và phát triển Nếu không được thỏa mãn các nhân tố này, nhân viên sẽ không

có động lực làm việc

- Nhóm nhân tố duy trì: bao gồm lương thưởng, những mối quan hệ, các chính sách và quy định quản lý, sự giám sát và điều kiện làm việc Các nhân tố này thuộc về môi trường công việc Nhân tố duy trì chỉ là điều kiện cần chứ chưa phải là điều kiện

đủ để nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả Có thể thấy, tầm quan trọng của những nhân tố duy trì và động viên trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt

là tạo động lực cho nhân viên

1.2.3 Lý thuyết ERG của Alderfer (1972)

Dựa trên thuyết nhu cầu của Maslowm, Clayton Alderfer đưa ra lý thuyết ERG nhằm đơn giản hóa và khắc phục những nhược điểm về tính thực tế trong thuyết nhu cầu Thuyết ERG bao gồm 3 nhu cầu cơ bản sau:

- Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu hoàn hảo về tình trạng thể lực

- Nhu cầu quan hệ: Nhu cầu thỏa mãn trong các mối quan hệ xã hội

- Nhu cầu phát triển: Nhu cầu tập trung vào sự phát triển tiềm năng của con người

và khát vọng trưởng thành cá nhân và năng lực

Lý thuyết ERG và lý thuyết nhu cầu của A Maslow có sự tương đồng vì đều giả định có cấp bậc trong nhu cầu và cá nhân cần thỏa mãn theo từng cấp bậc Khác với A Maslow, C Alderfer đã giảm bớt số cấp bậc trong nhu cầu chỉ còn 03 và quá trình thỏa mãn các cấp bậc nhu cầu phức tạp hơn so với lý thuyết của Maslow Quá trình này dựa trên nguyên tắc thất vọng - hồi quy, theo đó khi một nhu cầu ở bậc cao hơn chưa được thỏa mãn sẽ kích hoạt nhân viên quay trở lại nhu cầu cấp thấp hơn vừa được thỏa mãn

C Alderfer cũng cho rằng cá nhân có thể dịch chuyển lên trên hay xuống dưới trong 3 cấp bậc nhu cầu tùy tùy thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu và sự hài lòng của mình Nghĩa là, các nhà quản trị thay vì tập trung cứng nhắc trong việc đáp ứng các nhu cầu theo bậc thấp lên cao, họ nên có sự đánh giá nhu cầu của nhân viên nhằm xác định đúng nhu cầu của từng đối tượng, từ đó sẽ giúp các chính sách quản trị hiệu quả và đỡ tốn kém chi phí hơn

1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Theo Vroom (1964): “cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với mục tiêu cá nhân này” Công thức của Vroom là:

- Giá trị (Valence): Mức độ quan trọng của phần thưởng đối với cá nhân Giá trị được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng tổ chức và mục tiêu của cá nhân Theo đó, đầu tiên, cá nhân sẽ xem công việc đem lại kết quả gì cho bản thân? tích cực (tăng lương, sự tin cậy tăng, phúc lợi nhiều hơn) hay tiêu cực (mệt mỏi, nhàm chán, khắc nghiệt, nhiều bất lợi)? Sau đó, cá nhân sẽ xem xét phần thưởng cho kết quả đạt được có xứng đáng, hấp dẫn không? Nếu phần thưởng là xứng đáng và hấp dẫn, cá nhân

đó sẽ mong muốn đạt được kết quả đó (hoặc nếu tiêu cực, cá nhân sẽ không mong muốn kết quả đó) Cuối cùng, cá nhân sẽ đặt mục tiêu cho mình, và nỗ lực thực hiện nhằm có kết quả mong muốn, vì phần thưởng hấp dẫn và thỏa mãn mục tiêu của họ Nhà quản trị cần phải hiểu rõ mục tiêu của cá nhân và đưa ra các phần thưởng tương xứng nhằm kích thích cho nhân viên nỗ lực thực hiện công việc nhằm đạt được phần thưởng đó

1.2.5 Lý thuyết công bằng của S Adams (1963)

Lý thuyết công bằng là một lý thuyết về động lực của nhân viên được giới thiệu vào năm 1963 bởi John Stacy Adams, một nhà nghiên cứu về hành vi và cũng là một nhà quản lý Lý thuyết này nói rằng công nhân so sánh những gì họ đưa vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó so sánh tỷ

lệ đầu vào-đầu ra của những người khác Nếu tỷ lệ của họ bằng với tỷ lệ của những người khác, có thể giả định rằng một tình huống công bằng tồn tại Nếu tỷ lệ này không bằng nhau, họ tin rằng có sự bất công tồn tại Tuy nhiên, có một vài vấn đề chưa rõ ràng Ví dụ, ai sẽ là cột mốc để nhân viên chọn và so sánh mình? Làm thế nào họ có thể

so sánh đầu vào và đầu ra của chính họ với người khác? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ mang tính tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của cá nhân và mối quan

hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức Lý thuyết này hàm ý rằng các chính sách đãi ngộ,

quản lý, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp phải thể hiện được sự công bằng với tất

cả nhân viên

1.2.6 Lý thuyết tăng cường tích cực của Skiner (2014)

Lý thuyết tăng cường tích cực do Skinner đề xuất Lý thuyết này cho rằng hành

vi thúc đẩy cá nhân là một hành vi mà cá nhân hiểu biết và chịu tác động từ các phần thưởng hoặc các hình phạt mà cá nhân đó sẽ nhận được Có 3 loại hành vi để tăng cường tích cực cho cá nhân như sau:

- Thứ nhất, phần thưởng một cá nhân (tăng cường tích cực) khi cá nhân đạt được các kết quả nhất định và lặp lại phần thưởng đối với các kết quả đã làm trước đây Phần thưởng có thể là tiền lương, thưởng, phúc lợi, sự tuyên dương, niềm tin, sự đề bạt lên

vị trí cao hơn

- Thứ hai, hình phạt (tăng cường tiêu cực), nghĩa là phải khiển trách, áp dụng hình phạt đối với cá nhân khi họ mắc sai lầm trong công việc Từ đó, cá nhân sẽ biết những gì không được làm, những gì nên làm để tránh nhận hình phạt

- Thứ ba, có thể làm lơ, coi như không biết lỗi của nhân viên Lựa chọn này áp dụng cho các nhân viên giỏi, xuất sắc trong công việc như lỡ xảy ra các lỗi lầm nhỏ, không đáng kể, không ảnh hưởng quá nặng nề

1.2.7 Học thuyết về nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1961)

David McClelland là một nhà tâm lý học người Mỹ, cùng với cộng sự, ông đã

đề xuất lý thuyết về nhu cầu với tên gọi là thuyết nhu cầu thúc đẩy của McClelland Thuyết này cho rằng hành vi của con người bị ảnh hưởng bởi ba nhu cầu: Nhu cầu về thành tích, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về sự hòa nhập:

Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng

họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của

sự thành công Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi

nó được làm trước đó

Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác Những người này thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu về hòa nhập: Đó là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích ngững tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao

1.2.8 Học thuyết động lực nội tại của Richard và Oldham (1976)

Hackman và Oldham đã xây dựng học thuyết này nhằm xác định cách thức công việc sao cho người lao động có động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc, dẫn đến đạt được hiệu quả công việc tốt nhất Theo

đó, động lực nội tại của nhân viên gồm 03 yếu tố tác động đến:

Thứ nhất, người nhân viên thích được làm việc mà ở đó có sự phản hồi kịp thời

từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp họ rút kinh nghiệm, có thêm kiến thức để làm tốt công việc hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả công việc và năng lực thật của mình

Thứ hai, nhân viên mong muốn có được sự tự chủ trong công việc, được quyền

ra quyết định đối với công việc của mình, được quyết định cách làm, thậm chí cả chỉ tiêu, mục tiêu của công việc Sự tự chủ làm cho nhân viên có cảm giác họ có trách nhiệm đối với kết quả công việc của mình Ngoài ra, còn giúp họ linh động, sáng tạo,

tư duy nhiều hơn trong công việc, tránh nhàm chán, máy móc hóa vấn đề

Cuối cùng, nhân viên mong muốn làm những công việc quan trọng, những công việc có sử dụng nhiều kỹ năng, những công việc đa năng, những công việc được đánh giá cao Vì như vậy, sẽ tạo cho bản thân họ một trách nhiệm, một tầm quan trọng hơn, tạo được sự phấn khích, họ nhận thấy mình có được sự tin tưởng, họ sẽ vui vẻ và nỗ lực hơn để thể hiện, cống hiến tài năng của mình

Dựa trên một số lý thuyết được đề cập ở trên, có thể kết luận rằng mặc dù mỗi

lý thuyết có một cách tiếp cận và khuôn khổ khác nhau, giải thích một số nguyên nhân

cụ thể - ảnh hưởng đến động lực Một số lý thuyết được sử dụng rộng rãi như một nền tảng cơ bản của nghiên cứu động lực và có ứng dụng thực tế như hệ thống phân cấp của

lý thuyết nhu cầu Maslow và lý thuyết hai yếu tố Herzberg

1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực

1.3.1 Cải thiện các chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp

Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ lao động giữa người lao động và tổ chức Tiền lương có chức năng đo giá trị sức lao động khi tiền lương chính

là sức lao động mà người lao động đã bỏ ra để cống hiến cho mục tiêu tổ chức Tiếp đến, tiền lương có chức năng tái tạo sản xuất sức lao động khi người lao động sử dụng tiền lương nhận được từ tổ chức khi bỏ ra sức lao động và dùng tiền lương đó để chi tiêu cho các hoạt động nhằm bù đắp lại sức lao động đã bỏ ra như chi tiêu thực phẩm, chi phí sức khỏe, học tập nâng cao trí tuệ, kỹ năng, …v.v để tiếp tục phục vụ cho công việc Đặc biệt, tiền lương có chức năng kích thích, đây chính là chức năng giúp tạo động lực làm việc cho người lao động, kích thích người lao động làm việc hăng say hơn Mức lương càng tương xứng với nỗ lực thì người lao động càng nỗ lực làm việc nhiều hơn,

cố gắng làm việc hiệu quả hơn Do đó, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, công ty cần phải cải thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp như sau:

- Tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp mà nhân viên được nhận từ công

ty phải đảm bảo tương xứng với sức lao động mà họ đã bỏ ra để cống hiến cho công ty

- Tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp của nhân viên nhận được từ công

ty phải đủ để trang trải và đảm bảo cuộc sống

- Các chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi từ công ty phải được xây dựng rõ ràng, minh bạch, thể hiện được sự quan tâm của công ty đến nhân viên

- Các chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi phải công bằng và hợp lý

- Các chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi phải đáp ứng được kỳ vọng của người lao động và mang lại sự hài lòng cho người lao động

1.3.2 Cải thiện quan hệ lao động

Cải thiện quan hệ lao động trong doanh nghiệp là rất quan trọng góp phần làm cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp đạt kết quả tốt, mang lại quyền lợi cho người lao động, góp phần ổn định kinh tế - xã hội, thúc đẩy phát triển bền vững Một số hoạt động cải thiện quan hệ lao động như sau:

- Ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp trong lao động Đảm bảo người lao động có mối quan hệ lao động với công ty lành mạnh, phù hợp với các quy định về pháp luật

- Công ty phải đảm bảo đăng ký, nộp phí đầy đủ các khoản bảo hiểm bắt buộc cho người lao động theo đúng quy định pháp luật Một số bảo hiểm bắt buộc như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, …v.v

- Công ty phải trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc, trang thiết bị bảo hộ lao động Thường xuyên kiểm tra định kỳ để kịp thời sửa chữa, bổ sung công cụ làm việc đảm bảo cho người lao động luôn có điều kiện làm việc tốt nhất

- Công ty tuân thủ an toàn vệ sinh lao động, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, sạch sẽ, không độc hại Đồng thời, thời gian lao động phải được xây dựng khoa học, phù hợp với quy định của luật lao động nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động

1.3.3 Cải thiện môi trường làm việc

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, cần cải thiện môi trường làm việc tích cực như sau:

- Tạo cho nhân viên cảm giác thú vị khi làm việc Một số nhân viên cảm thấy nhàm chán trong công việc, do đó không có động lực làm việc

- Trao quyền cho nhân viên tương ứng với trách nhiệm công việc Điều này giúp cho nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng từ tổ chức, có thể tự chủ sắp xếp công việc, linh hoạt xử lý nhằm đạt được kết quả tốt nhất

- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động trong công việc

- Đánh giá công bằng, khách quan, ghi nhận kết quả công việc mà nhân viên đã thực hiện, đạt được bằng nhiều hình thức như khen thưởng, tuyên dương, đề bạt thăng tiến lên vị trí cao hơn, tăng lương, thưởng hiệu quả công việc, đưa ra các chính sách phúc lợi hấp dẫn

1.3.4 Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp

Trong thực tế, nhân viên dành phần lớn để tương tác cùng đồng nghiệp trong công việc Do đó, mối quan hệ với đồng nghiệp tốt sẽ giúp nhân viên thuận lợi trong công việc Như vậy, để tạo động lực cho nhân viên, cần xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, tích cực Một số hoạt động xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp như sau:

- Xây dựng mối quan hệ tin cậy, chuẩn mực và tôn trọng lẫn nhau

- Đoàn kết, giúp đỡ, chia sẻ và phối hợp tốt với nhau trong công việc

- Khéo léo, tế nhị trong phê bình để tránh làm tiêu cực mối quan hệ

- Cùng chung tay xây dựng môi trường làm việc cởi mở thân thiện

1.3.5 Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, công ty cần xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp và thăng tiến Trong đó, lộ trình phát triển nghề nghiệp và thăng tiến phải đảm bảo các tiêu chí như sau:

- Nhân viên được đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn, được tạo điều kiện học tập kiến thức, phát triển sự nghiệp

- Công ty có chính sách thăng tiến, hợp lý được phổ biến minh bạch, công bằng cho các nhân viên có năng lực

1.3.6 Cải thiện điều kiện làm việc

- Nhân viên được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, dụng cụ lao động để thực hiện công việc được giao

- Thời gian làm việc được quy định cụ thể, rõ ràng, tuân thủ quy định pháp luật

và đảm bảo sức khỏe cho nhân viên

- Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát, không độc hại

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc

1.4.1 Các yếu tố thuộc về nhân viên

- Nhu cầu của nhân viên: Tập hợp các trạng thái mong muốn bên trong nhân viên Nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, làm nảy sinh áp lực hay tạo động lực để đạt mục tiêu (Hoàng Thị Thanh Thúy, 2022) Như vậy, doanh nghiệp phải hiểu rõ nhu cầu của nhân viên: nhu cầu nâng cao thu nhập, nhu cầu thăng tiến sự nghiệp, nhu cầu được công nhận khen thưởng, nhu cầu được thỏa mãn đam mê công việc, …

để thỏa mãn nhu cầu nhân viên, từ đó tạo động lực làm việc

- Giá trị cá nhân: Giá trị cá nhân phụ thuộc vào trình độ, năng lực hay mức độ ảnh hưởng của cá nhân Mỗi cá nhân có một giá trị riêng do đó khi giao việc đúng giá trị cá nhân sẽ tạo được động lực làm việc nhờ cảm nhận được sự tôn trọng từ cấp trên

và đồng nghiệp, cảm nhận được đánh giá cao, được tin tưởng, được trao quyền hạn

- Đặc điểm cá nhân: Tập thể nhân viên có đa dạng cá nhân, mỗi cá nhân có các đặc điểm khác nhau Do đó, doanh nghiệp phải thấu hiểu, nắm bắt để xây dựng các chính sách quản lý phù hợp, phát huy thế mạnh của nhân viên

- Mối quan hệ với đồng nghiệp: Đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Thường xuyên quan tâm, phối hợp cùng giải quyết vấn đề vì mục tiêu chung Tận tâm với đồng nghiệp khi họ cần giúp đỡ

1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc

- Tính chất công việc: Công việc phải phù hợp với năng lực, trình độ, sở trường,

… của nhân viên Sự phân bổ công việc phù hợp sẽ giúp nhân viên phát huy hết khả năng, mang lại hiệu quả công việc cao, được ghi nhận thành tích, được đãi ngộ, làm tăng động lực làm việc Đối với những công việc thường xuyên lặp lại hàng ngày dễ gây nhàm chán cho nhân viên, doanh nghiệp phải tạo điều kiện để nhân viên đổi mới thông qua tạo ra thử thách trong công việc, kích thích nhân viên tìm tòi và giải quyết

1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Doanh nghiệp định hướng và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đào tạo nâng cao kỹ năng, kiến thức chuyên môn phù hợp với công việc và quá trình đổi mới

- Điều kiện làm việc: Doanh nghiệp cung cấp điều kiện làm việc tốt hết mức có thể cho nhân viên như trang thiết bị làm việc được trang bị đầy đủ, chất lượng tốt, không gian làm việc an toàn, đảm bảo vệ sinh, không độc hại, thời gian làm việc đảm bảo sức khỏe, môi trường làm việc tích cực, năng động, tràn trề năng lượng

- Lãnh đạo: Lãnh đạo phù hợp sẽ tạo được động lực cho nhân viên và ngược lại Thông thường, lãnh đạo phải định hướng, đặt mục tiêu và giao việc, đánh giá kết quả công việc một cách công bằng, minh bạch, có các hành động động viên, khuyến khích, khen thưởng kịp thời đến nhân viên

1.5 Bài học về tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.6.1 Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số doanh nghiệp

- Tập đoàn Apple đã tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng một số giải pháp như: (1) Khuyến khích nhân viên sáng tạo trong công việc nhưng vẫn đảm bảo hoàn thành mục tiêu đúng hạn; (2) Chính sách lương thưởng và phúc lợi tương xứng với nỗ lực bỏ ra của nhân viên, nhiều nhân viên sẵn sàng làm việc 60 – 70 tiếng/tuần vì tiền lương; (3) Cho phép nhân viên tự chủ, đặc biệt là đối với các nhân viên có năng lực giỏi

sẽ ít nhận chỉ đạo và giám sát từ cấp quản lý; (4) Tạo cơ hội để nhân viên phát huy năng

lực và đạt được thành tích; (5) Nhân viên đảm nhiệm những công việc của phòng ban khác để tăng sự đa nhiệm, giúp nhân viên không bị nhàm chán trong công việc

- Tập đoàn Google đã tạo động lực làm việc cho nhân viên như sau: (1) Tập đoàn

đã thiết kế văn phòng sáng tạo, bữa ăn ngon, phòng tập thể dục, phòng giải trí để nhân viên giảm áp lực sau giờ làm việc căng thẳng; (2) Tăng khả năng tương tác giữa nhân viên để gia tăng khả năng học hỏi chéo; (3) Khuyến khích và khen thưởng nếu nhân viên chỉ ra các lỗi sai tại Công ty; (4) Minh bạch về thông tin; (5) Trao thưởng, tuyên dương cá nhân xuất sắc theo Quý; (6) Nhân viên được tự do trong lựa chọn công việc, phương án và cách tiếp cận vấn đề; (7) Chính sách lương thưởng và phúc lợi luôn được

hỗ trợ kịp thời và cạnh tranh so với các tập đoàn khác

- Zalo đã giữ chân và tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách trao cho những người trẻ cơ hội và thử thách, đưa ra đãi ngộ xứng đáng với cống hiến khiến cho nhân viên say mê công việc

Qua nội dung nêu trên, có thể thấy các doanh nghiệp đều tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua các yếu tố như đãi ngộ như lương thưởng và phúc lợi, tính chất công việc (sự tự chủ, trao quyền, khuyến khích sáng tạo, đa nhiệm trong công việc), đào tạo và phát triển nghề nghiệp (đào tạo kỹ năng chuyên môn, đề bạt thăng tiến), điều kiện làm việc (hỗ trợ nhân viên giải trí, tạo môi trường làm việc tích cực, không gian làm việc hợp vệ sinh, an toàn lao động), công nhận thành tích của nhân viên (khen thưởng, tuyên dương cá nhân xuất sắc)

1.6.2 Bài học kinh nghiệm đối với Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

Hiện tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức chưa có bài học kinh nghiệm cụ thể về tạo động lực làm việc cho nhân viên Do đó, tham khảo các bài học kinh nghiệm

từ các doanh nghiệp, tập đoàn về cách thức tạo động lực làm việc cho nhân viên kết hợp cùng các lý thuyết động viên, các nghiên cứu có liên quan trước đây về giải pháp tạo động lực, Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức cần tiến hành khảo sát ý kiến nhân viên

và đánh giá thực trạng các yếu tố như (1) Lương thưởng và phúc lợi, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Lãnh đạo, (5) Điều kiện làm việc và (6) Tính chất công việc để đưa ra các mặt mạnh, mặt yếu còn tồn tại và nguyên nhân nhằm đề xuất hướng giải pháp cải thiện và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong thời gian tới

1.6 Thiết kế khảo sát ý kiến nhân viên về việc tạo động lực tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

1.6.1 Lược khảo các nghiên cứu liên quan

Tại Việt Nam, đã có các nghiên cứu về Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp với các quy mô, ngành nghề, vị trí địa lý khác nhau Tác giả nhận thấy nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) về “Thang

đo động viên nhân viên” đã khảo sát 445 cán bộ nhân viên làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM và kết quả chỉ ra chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý gồm có lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến là nguồn động viên lớn nhất đối với nhân viên Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra chính sách, chế độ đãi ngộ là công cụ tạo động lực mạnh mẽ và đề xuất giải pháp nâng cao chính sách, chế độ đãi ngộ trong tương lai để tạo động lực trong công việc cho nhân viên

Nghiên cứu của Hoàng Thị Thanh Thúy (2022) về tạo động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Group) Để

có cơ sở đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động, tác giả đã khảo sát 205 người lao động và dữ liệu khảo sát được kết hợp cùng dữ liệu thứ cấp để đánh giá thực trạng thông qua 4 yếu tố gồm thu nhập, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, hỗ trợ cấp trên và ghi nhận thành tích Tuy nhiên, để các giải pháp có thể phát huy hết tác dụng, rất cần sự đồng thuận từ các cấp lãnh đạo cũng như sự ủng hộ của những nhân viên trong toàn công ty

Nghiên cứu của Nguyễn Văn Truyền (2021) với mục tiêu nghiên cứu nhằm tìm

ra giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành Qua nghiên cứu, tìm hiểu thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Công

ty Cổ phần Sonadezi Long Thành, nhìn chung các chính sách và hoạt động đã thực hiện phần nào giúp nhân viên đảm bảo cuộc sống, yên tâm công tác và gắn bó với Công ty Tuy nhiên, còn tồn tại một số hạn chế, tồn tại Để đưa ra giải pháp tạo động lực cho nhân viên , tác giả đã đánh giá thực trạng các yếu tố gồm: Sự công nhận, khen thưởng

và yếu tố thăng tiến, phát triển nghề nghiệp

Qua các nghiên cứu nêu trên, tác giả nhận thấy hầu như các nghiên cứu cần thiết phải dùng một số yếu tố để đánh giá hoạt động tạo động lực của nhân viên tại Công ty

Cổ phần Sonadezi Châu Đức gồm: 1) Lương và tiền thưởng; (2) Đào tạo và thăng tiến;

(3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Lãnh đạo; (5) Tính chất công việc; (6) Điều kiện làm việc

1.7.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu

Qua tham khảo các nghiên cứu có liên quan, tác giả nhận thấy để có cơ sở đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên cần phải thu thập dữ liệu khảo sát và thực hiện đánh giá thực trạng nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân điểm yếu tồn tại Trong các nghiên cứu trên, hầu như đều đánh giá thực trạng qua các yếu tố như sau: (1) Lương và tiền thưởng; (2) Đào tạo và thăng tiến; (3) Mối quan

hệ với đồng nghiệp; (4) Lãnh đạo; (5) Tính chất công việc; (6) Điều kiện làm việc Nhìn chung, các yếu tố này đều thỏa mãn với các lý thuyết về động viên nhân viên như lý thuyết nhu cầu Maslow, thuyết công bằng Adams, thuyết kỳ vọng Vroom, thuyết ERG, thuyết hai nhân tố của Herzberg

Do đó, tác giả đã giữ 6 yếu tố này làm tiêu chí đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên và thảo luận nhóm cùng Ban lãnh đạo, đại diện nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức để thu thập ý kiến, góp ý nhằm điều chỉnh lại Qua thảo luận nhóm, Ban lãnh đạo và các đại diện nhân viên đều thống nhất rằng 6 yếu tố nêu trên hoàn toàn phù hợp là tiêu chí để đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của tác giả Trong đó:

- Yếu tố “Tính chất công việc”: thể hiện tính chất công việc như sự thú vị, sự tự chủ, sự ghi nhận và phù hợp với năng lực, kỹ năng của nhân viên

- Yếu tố “Tiền lương và phúc lợi”: thể hiện các khoản thu nhập mà nhân viên nhận được từ Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức khi họ cống hiến sức lao động cho công ty

- Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”: nhân viên được đào tạo các kỹ năng để phát triển sự nghiệp tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức và được tạo cơ hội thăng tiến trong tương lai

- Yếu tố “Điều kiện làm việc”: Tình trạng nơi làm việc của nhân viên như môi trường làm việc vệ sinh, an toàn, không độc hại, nơi nghỉ ngơi, giờ giấc đảm bảo sức khỏe

- Yếu tố “Mối quan hệ vói đồng nghiệp”: Thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên với nhau trong công việc như hỗ trợ, phối hợp, tôn trọng, …v.v

Tiền lương và phúc lợi

Đào tạo và thăng tiến

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Lãnh đạo

Tính chất công việc

Điều kiện làm việc

Động lực làm việc của nhân viên

- Yếu tố “Lãnh đạo”: Thể hiện mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên như sự gắn bó, tương tác trong công việc

1.7.3 Xây dựng thang đo

Về thang đo, tác giả kế thừa chủ yếu từ các nghiên cứu trước đây có liên quan, các thang đo đều phù hợp với các lý thuyết động lực Qua thảo luận nhóm cùng ban lãnh đạo và nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức, tác giả đã thu thập, tổng hợp và thống nhất ý kiến về việc điều chỉnh lại các thang đo sao cho phù hợp với bối cảnh thực tế tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức và đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại đây Các thang đo sau khi điều chỉnh được khảo sát thử một số nhân viên và lấy ý kiến điều chỉnh lần cuối trước khi thực hiện khảo sát tổng thể nhằm đảm bảo các câu hỏi khảo sát phải dễ hiểu, ngữ nghĩa rõ ràng, nhân viên không gặp khó khăn trong quá trình khảo sát Kết quả các thang đo chính thức được trình bày trong bảng 1.2 như sau:

Bảng 1.2 Thang đo và các biến quan sát

Mã

TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC

CV1 “Anh/Chị cảm thấy thú vị với công việc hiện tại”

Nguyễn Văn Truyền (2021); Hoàng Thị Thanh Thúy (2022)

CV2 “Anh/Chị được ghi nhận thành quả trong công việc”

CV3 “Anh/Chị có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm

trong công việc”

CV4 “Anh/Chị được chủ động trong công việc”

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

DK1 “Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức có trang bị

đầy đủ dụng cụ lao động cho nhân viên” Nguyễn Văn Truyền

(2021); Hoàng Thị Thanh Thúy (2022) DK2 “Điều kiện làm việc tại Công ty Cổ phần Sonadezi

Châu Đức đảm bảo an toàn, vệ sinh, không độc hại”

Mã

DK3 “Tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức, giờ giấc

làm việc bảo đảm sức khỏe nhân viên”

DK4 “Anh/Chị cảm thấy hài lòng với điều kiện làm việc

tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức”

PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP VÀ THĂNG TIẾN

DT1

“Anh/Chị được đào tạo và phát triển nghề nghiệp tại

Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức”

Nguyễn Văn Truyền

(2021)

DT2 “Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức tạo cho bạn

nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp”

DT3 “Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức có chính sách

thăng tiến công bằng, hợp lý cho nhân viên”

DT4 “Nhân viên biết điều kiện cần để phát triển và thăng

tiến tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức”

TIỀN LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI

TL1 “Mức thu nhập hiện tại của Anh/Chị tương xứng với

năng lực và sự đóng góp trong công việc”

Nguyễn Văn Truyền

(2021)

TL2 “Thu nhập tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

giúp Anh/Chị đảm bảo được cuộc sống”

TL3

“Các chính sách lương thưởng, phúc lợi tại Công ty

Cổ phần Sonadezi Châu Đức thể hiện sự quan tâm đến

nhân viên”

TL4

“Tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức, tiền lương

thưởng, phúc lợi công bằng và hợp lý”

TL5

“Bạn hài lòng với chính sách lương thưởng và phúc

lợi tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức”

MỐI QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP

Mã

QH1 “Anh/Chị được tôn trọng và tin cậy tại Công ty Cổ

phần Sonadezi Châu Đức”

Nguyễn Văn Truyền

(2021)

QH2 “Anh/Chị thường xuyên nhận được sự giúp đỡ và tư

vấn từ mọi người tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu

Đức”

QH3 “Tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức, mọi người

tại nơi làm việc luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình

nhau”

QH4 “Mọi người tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

luôn cởi mở, thân thiện”

QH5 “Mọi người tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

luôn có được sự phối hợp tốt trong công việc”

LÃNH ĐẠO

LD1 “Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên trong giải quyết các vấn

đề khó”

Hoàng Thị Thanh Thúy (2022) LD2

“Lãnh đạo tế nhị và khéo léo trong công tác phê bình,

xử lý kỷ luật”

LD3 “Lãnh đạo có sự gắn bó với nhân viên”

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

1.7.4 Thảo luận nhóm

Tác giả thực hiện thảo luận nhóm để khám phá các ý tưởng, ý kiến nhằm bổ sung, điều chỉnh các biến quan sát và thang đo trong mô hình nghiên cứu ứng dụng sao cho phù hợp với đặc thù doanh nghiệp Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

Phương pháp thu thập dữ liệu: Thảo luận nhóm theo dàn bài đã chuẩn bị

Đối tượng tham gia: Gồm 2 nhóm Trong đó, nhóm 1 là ban lãnh đạo công ty gồm 1 Giám đốc, 1 Phó giám đốc và 3 quản lý bộ phận Nhóm 2 là 7 nhân viên tham gia phỏng vấn đại diện cho các bộ phận

Nội dung thảo luận: Các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức Các thang đo và các câu hỏi khảo sát được tác giả thực thảo luận nhóm trước khi chốt ý kiến và kết quả chính thức

Quy trình thảo luận nhóm: Tác giả thực hiện thảo luận nhóm với hai nhóm độc lập nhau Theo tác giả, Ban Lãnh đạo là người có kinh nghiệm trong quản trị, điều hành Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức nên kinh nghiệm cũng như chuyên môn là rất cao

và có thể đóng góp rất nhiều vào tính thực tiễn của đề tài Song song với đó, nhóm nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức là những người đang được khảo sát và sẽ trực tiếp thực hiện khảo sát về nhu cầu của bản thân nên việc thảo luận với họ cũng giúp tác giả thu được ý kiến để điều chỉnh bảng câu hỏi khách quan hơn,

dễ hiểu hơn Tác giả tiến hành thảo luận độc lập với hai nhóm để đảm bảo ý kiến của các cá nhân không bị phụ thuộc lẫn nhau, tránh trường hợp nhân viên không muốn đưa

ra ý kiến trái chiều hoặc phản biện lại ý kiến của cấp lãnh đạo Sự độc lập trong thảo luận giữa 2 nhóm mang lại tính khách quan, giúp Ban Lãnh đạo và nhân viên đều tự tin công khai bày tỏ ý kiến, quan điểm của bản thân Tác giả tiếp thu ý kiến của từng người, ghi nhận lại các ý kiến, thảo luận và thống nhất các ý kiến và điều chỉnh lại câu hỏi khảo sát Phương pháp này giúp thu thập được nhiều ý kiến đóng góp hay nhưng không làm thay đổi ý nghĩa câu hỏi Các ý kiến sau cùng được thống nhất nên thang đo phù hợp với bối cảnh đề tài Sau khi điều chỉnh lại thang đo và câu hỏi khảo sát, tất cả mọi người đều cho rằng các câu hỏi khảo sát là dễ hiểu và phù hợp với nhu cầu thực tế cũng như phù hợp với bối cảnh công ty, các nhân viên có thể tự thực hiện khảo sát mà không cần phải giải thích từng câu hỏi

1.7.5 Xây dựng bảng câu hỏi

Sau khi đã xây dựng thang đo, thảo luận nhóm và điều chỉnh phù hợp với bối

cảnh nghiên cứu Tác giả xây dựng bảng câu hỏi qua 8 bước như sau:

- Bước 1: Xác định đối tượng cần khảo sát là nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

- Bước 2: Xác định phương pháp khảo sát là khảo sát trực tuyến thông qua ứng dụng Google biểu mẫu

- Bước 3: Dựa các thang đo đã xây dựng chính thức, xây dựng bảng câu hỏi theo đúng mục tiêu

- Bước 4: Các câu hỏi khảo sát được thiết kế theo thang đo Likert 5 cấp độ gồm:

- Bước 6: Thiết kế cấu trúc bảng câu hỏi gồm 3 phần

+ Mở đầu: Giới thiệu đề tài, tên tác giả và ý nghĩa của việc thực hiện đề tài Lời cám ơn đối với người tham gia khảo sát

+ Câu hỏi khảo sát chính: thu thập ý kiến đánh giá về các thang đo từ nhân viên Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

+ Câu hỏi về nhân khẩu học: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên

- Bước 7: Xây dựng bố cục bảng câu hỏi đã thiết kế trong bước 6 lên Google biểu mẫu và tạo đường dẫn khảo sát

- Bước 8: Gửi đường dẫn khảo sát đến một số nhân viên công ty để khảo sát thử nghiệm và điều chỉnh lại câu hỏi khảo sát lần cuối cùng trước khi thực hiện khảo sát hàng loạt nhân viên tại công ty

1.7.6 Thiết kế mẫu khảo sát

- Mục tiêu khảo sát: Giúp tác giả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức để có dữ liệu cho phân tích thực trạng, tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại trong hoạt động tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức Dựa trên các kết quả phân tích thực trạng, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức trong thời gian tới Kết quả trả lời khảo sát từ nhân viên phải chính xác, thể hiện đúng ý kiến của nhân viên, đảm bảo tính thực

tế, khách quan để mang lại kết quả phân tích thực trạng có giá trị

- Nội dung khảo sát: Khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên như tiền lương, thưởng và phúc lợi, phát triển sự nghiệp và thăng tiến, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, tính chất công việc

- Thang đo khảo sát: Qua tham khảo các nghiên cứu có liên quan, tác giả đã kế thừa lại các thang đo và thực hiện thảo luận nhóm cùng ban lãnh đạo và nhân viên Công

ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức nhằm điều chỉnh lại các thang đo sao cho phù hợp với bối cảnh thực tế tại công ty Các câu hỏi khảo sát được thể hiện trong Bảng 1.2

- Đối tượng khảo sát: Các nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức

- Quy mô mẫu tối thiểu: Áp dụng công thức của Slovin (1984) với sai số là e = 0,05 thì cỡ mẫu tối thiểu n = N/(1+N*e2) = 243/(1+243*0,052) = 153 quan sát Do Công

ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức có 243 người lao động nên tác giả quyết định khảo sát tối đa số lượng nhân viên nhưng đảm bảo cỡ mẫu tối thiểu không nhỏ hơn 153 quan sát

1.7.7 Quy trình thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Tác giả trực tiếp liên hệ các bộ phận/phòng chức năng tại Công

ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức để thu thập, tổng hợp số liệu thứ cấp qua các năm, cụ thể từ năm 2020 đến năm 2023, cập nhật thêm số liệu 6 tháng đầu năm 2024 Dữ liệu

về tiền lương và phúc lợi được tác giả thu thập số liệu từ phòng kế toán, số liệu về điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, tính chất công việc, lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp được tác giả thu thập từ phòng hành chính quản trị, phòng quản lý nhân sự

Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu khảo sát trên Google biểu mẫu được trích xuất ra định dạng Excel Các dữ liệu không phù hợp như phản hồi trống, không đúng đối tượng được loại bỏ Đầu tiên, tác giả sẽ tiếp cận những nhân viên tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức qua nhiều cách như gặp mặt trực tiếp, hoặc liên hệ thông qua các hội nhóm công sở trực tuyến tại cơ quan để đề nghị họ hoàn thiện phiếu khảo sát trực tuyến thông qua đường dẫn đến Google biểu mẫu Trong quá trình khảo sát, những thắc mắc trong ngữ nghĩa câu hỏi được tác giả giải đáp kĩ lưỡng cho người thực hiện khảo sát nhằm đảm bảo tính chính xác và thiết thực nhất có thể Tổng số phiếu thu về là 187 phiếu (trên tổng 243 người lao động) và các phiếu kết quả thu về đều hợp lệ

1.7.8 Quy trình xử lý dữ liệu

Thống kê mô tả: Thống kê mô tả các biến nhân khẩu học trong mẫu khảo sát

nhằm đánh giá đặc điểm mẫu khảo sát trước khi thực hiện đánh giá thực trạng

Đánh giá trung bình thang đo: Các thang đo được tính điểm trung bình và độ

lệch chuẩn để làm cơ sở đánh giá thực trạng các yếu tố có ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm nhận biết điểm mạnh, điểm yếu còn tại để làm cơ sở đề xuất giải pháp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong Chương 1, tác giả đã trình bày về các khái niệm tạo động lực làm việc trong tổ chức, các lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan về tạo động lực làm việc nhằm làm khung lý thuyết cho đề tài Qua lược khảo các nghiên cứu có liên quan, tác giả đã kế thừa các thang đo và thực hiện thảo luận nhóm cùng ban lãnh đạo và nhân viên Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức nhằm điều chỉnh lại ngữ nghĩa, thành phần cho phù hợp với bối cảnh thực tế, đảm bảo nhân viên khảo sát thuận lợi Cuối cùng, tác giả trình bày quy trình xây dựng bảng câu hỏi, thu thập và xử lý dữ liệu