(Luận văn thạc sĩ) Đánh Giá Thành Tích Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Chứng Khoán Dầu Khí

Việc thực hiện tốt công tác đánh giá thành tích nhân viên không những giúp nhân viên cảm thấy những nỗ lực đóng góp cho tổ chức được ghi nhận một cách công bằng khách quan còn làm cơ sở

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍ€H NHÂN VIÊN

TẠI €ôNG TY €ố PHẦN €HỨNG HHôÁ ĐẦU HHÍ

TRUONG DAI HOC DUY TAN

NGUYEN TH] THUY HANG

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI

CONG TY CO PHAN CHỨNG KHOÁ DẦU KHÍ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VAN THAC Si QUAN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYÊN ĐẠI PHONG

Da Nẵng - 2015

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bó trong bắt kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Thị Thúy Hằng

CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIEP

1.1 KHAI QUAT VE DANH GIA THANH TICH NHAN VIEN

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh

1.2 NỘI DUNG CỦA VIỆC đánh GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá

1.2.1.1 Mục tiêu nhằm phát triển nhân viên

1.2.1.2 Mục tiêu giúp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn 8 1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

1.2.2.1 Khải niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên Ø 1.2.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh gid

1.2.3.1 Phương pháp đánh giá khách quan -cc-cceccsceece-c ve Đổ

1.2.5 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

1.2.5.1 Tự đánh giá

1.3 CAC NHAN TO ANH HU’ G ĐÉN VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỎ PHÀN CHỨNG KHOÁN DÀU KHÍ 29

2.1 TONG QUAN VE TONG CONG TY CO PHAN CHUNG KHOAN DAU

2.1.1 Thông tin chung về Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu ki

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

2.1.5.3 Tinh hình cơ sở vật cha

2.1.5.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm 2012 - 2013 39

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI CONG TY CO PHAN CHUNG KHOAN DAU KHi

2.2.1 Khảo sát đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cỗ phần Chứng khoán Dầu khí

2.2.1.1 Mục đích của cuộc khảo sát

2.2.1.2 Đối tượng và phạm vi khảo sát

2.2.2 Thực trạng mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

2.2.2.1 Theo dõi kết quả làm việc của nhân viên bằng cách đối chiếu kết quả

Ö43

làm việc với tiêu chuẩn công việc đã đề ra

2.2.2.2 Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho vấn đề trả lương, nâng, hạ

2.2.3.2 Tiêu chuẩn đánh giá theo năm

2.2.3.3 Khảo sát về tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại PSIL 32

2.2.4 Thực trạng của việc xác định phương pháp đánh giá thành tích nhân

53 viên

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN

VIEN TAI CONG TY CO PHAN CHUNG KHOAN DAU KHi

3.1 CAN CU XAY DUNG GIAI PHAP

3.1.1 Xu hướng thay đổi trong quản trị nhân sự hiện nay

3.1.2 Quan điểm chiến lược của Công ty Cô phần Chứng khoán dầu khí

trong thời gian sắp tó

3.1.3 Một số quan điểm mang tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp 5

3.2 CÁC GIẢI PHÁP CỤ THẺ

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

3.2.2 Hoàn thiện việc xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

3.2.2.1 Tiêu chuân đánh giá định lượng .68

3.2.2.2 Tiêu chuân đánh giá định tính

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

3.2.4 Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

3.2.5 Hoàn thiện việc xác định đối tượng đánh giá thành tích nhân viên

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

hiệu Tên bảng Trang bảng

1.1 | Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích 14

1.2 | Biéu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điêm đánh giá 17

2.1 | Các chỉ tiêu tài chính rút gọn từ năm 2011 - 2013 34 2.2 | Tình hình lao động của PSI từ năm 2011 - 2013 37

2.3 | Cơ sở vật chât kỹ thuật của công ty năm 2013 38 2.4 | Két quả hoạt động sản xuât kinh doanh trong năm 2012 - 2013 39

2.5 | Tình hình thu thập dữ liệu khảo sát 42

2.6 | Thông tin về đôi tượng khảo sát 42 2.7 | Tiéu chuan xếp hệ số thành tích tại Công ty 46 2.8 | Hiệu quả của công tác đánh giá thành tích 48

2.9 | Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên 50 2.10 | Tiêu chuân đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân 51

viên cuối năm

2.11 | Tiêu chuân đánh giá thành tích cụ thê, dễ đánh giá 52

2.12 | Tiéu chuan danh giá giúp đo luéng day du nang luc, pham chat,| 58

kết quả lao động của nhân viên

2.13 | Phương pháp đánh giá thành tích đã phù hợp 55 2.14 | Quy trình đánh giá thành tích rõ ràng, hợp lý 58 2.15 | Két quả đánh giá thành tích được phản hôi đên nhân viên 64 2.16 | Kết quả đánh giá thành tích công băng, chính xác 65

3.1 | Tiêu chuân đánh giá mức độ hoàn thành công việc 68

Số

hiệu Tên hình Trang hình

1.1 | Tiên trình đánh giá thành tích nhân viên 23

1.2 | Sơ đồ cơ cấu tô chức của Công ty Chứng khoán Dầu khí 33

2.3 | Tiêu chuẩn đánh giá thành tích rõ ràng, cụ thể 2

2.4 | Tiêu chuẩn đánh giá giúp đo lường đầy đủ năng lực, phẩm | 53

chất, kết quả lao động của nhân viên

2.5 | Phương pháp đánh giá thành tích đã phù hợp 55 2.6 | Tiên trình đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của Công ty $6 3.1 | Hoàn thiện tiên trình đánh giá thành tích nhân viên 73

Môi trường kinh doanh ngày càng năng động, sự cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng khốc liệt Có nhiều yếu tổ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp như nguồn vốn, nguồn lực marketing, nguồn nhân lực, trong đó nguồn nhân lực là

một yếu tố có thê tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững nhất Trước bối cảnh đó công

tác quản trị nguồn nhân lực trở thành một công tác trọng yếu của các doanh nghiệp,

tổ chức Thế nhưng, làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả là một thách

thức lớn đối với các nhà quản lý nhân sự Dé nhân viên cống hiến hết công sức, gắn

bó lâu dài với doanh nghiệp người quản lý luôn tìm mọi cách đẻ thúc đẩy động lực

của họ bằng nhiều biện pháp như tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, cải thiện

chính sách lương, phúc lợi và trong đó có biện pháp đánh giá thành tích nhân viên Việc thực hiện tốt công tác đánh giá thành tích nhân viên không những giúp nhân viên cảm thấy những nỗ lực đóng góp cho tổ chức được ghi nhận một cách công bằng khách quan còn làm cơ sở giúp doanh nghiệp trong quá trình hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Ngoài ra còn là căn cứ cơ bản giúp doanh nghiệp khen thưởng động viên, khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên, giúp nhà quản trị trả lương một cách công bằng Việc thực hiện tốt công tác đánh giá thành tích nhân

viên cũng có tác dụng trong việc tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết sức mình

trong công tác

Để thúc đầy quá trình hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển trong thời gian qua Công ty Cỏ phần Chứng khoán Dầu khí cũng khá chú trọng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, trong Công ty hiện nay công tác này vẫn còn nhiều bất cập như việc đánh giá có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa, mang cảm tính do Công ty chưa xác định mục tiêu đánh giá rõ ràng, chưa xây dựng được

các hệ thống các tiêu chuân đánh giá hiệu quả, biểu mẫu đánh giá còn nhiều nhược

điểm Từ đó dẫn đến ảnh hưởng nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực khác

như khen thưởng, đề bạt, thăng tiến, Chính từ việc không chính xác dẫn đến khen

thưởng, tăng lương không công bằng, đào tạo không đúng người, việc đề bạt không

Vì những lý do trên việc nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên trong Công ty hiện này là vô cùng cần thiết Với mong muốn góp phần hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích nhân viên của Công ty trong thời gian tới tôi lựa chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phân Chứng khoán

Dâu khí” đề thực hiện luận văn cao học

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại

Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu khí

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu khí trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu khí

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: là những nội dung cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên

- Không gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại Công ty Cổ phần Chứng

khoán Dầu khí

- Thời gian: Các số liệu nghiên cứu trong thực trạng từ năm 2011 — 2013 Các

giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ năm 2015 - 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thông kê tổng hợp đẻ tổng hợp số liệu, dữ liệu

- Sử dụng phương pháp chuyên gia và phân tích số học, so sánh, phương pháp

sơ đồ đề đánh giá thực trạng và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề

~ Phương pháp khảo sát điều tra, phân tích thực chứng

5 Bố cục của đề tài

Đề tài được trình bày thành ba chương:

Chuong 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu khí.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT VÈ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Thành tích nghĩa là cả hành vi và kết quả Các hành vi bắt nguồn từ những người

hoạt động và chuyển đổi hoạt động từ trừu tượng thành hành động Không chỉ là

công cụ cho các kết quả, hành vi cũng là các đầu ra theo cách của nó — sản phẩm

của nỗ lực tinh thần và thể chất áp dụng vào các nhiệm vụ - có thể được đánh giá

tách biệt khỏi các kết quả [1]

Đánh giá thành tích nhân viên: Là tiễn trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tô chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ

giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ so sánh với tiêu

chuẩn của tổ chức đề ra [9]

Hệ thống đánh giá thành tích: Hệ thông đánh giá thành tích là bất kỳ hoạt động nào

nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao

gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc [8]

Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên là một hệ thống chính thức các mục tiêu

tính hệ thống Hệ thống đánh giá này đánh giá cái đã đạt được so với cái cần phải

đạt được trên cơ sở phân tích công việc của từng cá nhân

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh nghiệp

Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là một loạt những hành động thuần

tuý nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa học và phù hợp

là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lược đối với doanh

nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân người lao động

Đánh giá thành tích là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá thành tích sẽ chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không

chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành,

nhằm giúp cho nhà quản trị biết được nhân viên có đi đến đúng mục tiêu, theo cách

thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

- Đối với doanh nghiệp: đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự

thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình

trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tô

chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tô chức và

mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc

của nhân viên và chiến lược của tổ chức, cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và các nhân viên xem xét lại các

phẩm chất liên quan đến công việc, qua đó nhân viên biết được các nhận xét, ý kiến đánh giá của lãnh đạo về thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng

kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc, tăng cường

1.1.3 Nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên [9]

1.3.1.1 Nguyên tắc nhất quán

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng, ban Nguyên tắc nhất quán gop phan dam bao tinh kha thi và

tính hiệu lực của hệ thống đánh giá

1.3.1.2 Nguyên tắc hạn chế tư lợi

Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên Để đảm bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và

thủ tục vào đầu năm

Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên Những mục

tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu

công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo có thành kiến đối với nhân

việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công, bằng hơn, sẽ tránh

được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi trong việc đánh giá

1.3.1.4 Nguyên tắc hiệu chỉnh

Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực

1.3.1.5 Nguyên tắc tiêu biểu

Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn

đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm Nguyên tắc này góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên có tính hiệu quả và khả thi hơn

1.3.1.6 Nguyên tắc đạo đức

Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác công bằng còn đảm

bảo định hướng phát triên nhân viên Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề

bạt nhân viên Đánh giá phải nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện

1.2 NOI DUNG CỦA VIỆC đánh GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá

Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên được chia thành 2 nhóm:

1.2.L1 Mục tiêu nhằm phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện thông quan nhiều cách thức

khác nhau, đánh giá thành tích nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ

năng nhiệm vụ mà còn là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và

đạo tạo nhân viên

- Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen

thưởng xác đáng sẽ động viên tỉnh thần làm việc của nhân viên, họ sẽ có gắng nhiều hon dé được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức

mâu thuẫn giữa các nhân viên

- Nâng cao thành tích của nhân viên: Trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn

thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu quả và thành tích cao trong thời gian tới Người lãnh đạo

có thể giúp nhân viên nhận ra những điểm mạnh, yếu, giúp nhân viên tìm ra nguyên nhân của những thất bại trong công việc từ đó xác định họ cần phải làm gi dé khắc

phục những nhược điểm hoặc làm tốt hơn Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo

luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những

phương thức thực hiện để đạt được mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: Các cuộc họp

đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu

và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết

quả hoàn thành công việc trong thời gian qua, người lãnh đạo có thẻ đề xuất những

cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu quả công việc Người lãnh đạo cũng

cần định hướng cho những nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa

thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

- Xác định nhu cẩu đào tạo: Đánh giá thành tích nhân viên cũng nhằm phục

vụ cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đạo tạo

có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến

thức Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thẻ đưa vào

những chương trình đào tạo cao hơn để chuẩn bị cho việc để bạt vào những vị trí

cao sau này Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định

nhu cầu đảo tạo chuyên sâu

1.2.1.2 Mục tiêu giúp quản trị nguôn nhân lực hiệu quả hơn

Bên cạnh mục tiêu phát triển nhân viên, đánh giá thực hiện công việc còn

nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng hoặc thù

lao vượt trội hơn các cá nhân khác, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tô chức Mục tiêu của kết nối đánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, việc kết nói thành tích với khen thưởng thì nói dễ hơn thực hiện

Bởi đánh giá thành tích nhân viên phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực

sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng — phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên Hệ thống thưởng — phạt sẽ mất tác dụng hoặc

sai mục đích người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc

nhằm mục đích chính trị

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích có thê cũng được sử dụng đẻ đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị

nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen các

chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đồi, tác động xảy ra Các chương trình này có thé bao gồm: các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

1.2.2.1 Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số

lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của

nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ

vọng của nhà quản lý đối với người lao động Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua

phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc

trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên

Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp đẻ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ

- Phương pháp chỉ đạo tập trung qua đó từ việc phân tích công việc, nhà quản

trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thê được xem là cơ sở để thiết lập tiêu chuẩn

đánh giá thành tích nhân viên

~ Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào

quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được Thong thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá sẽ là việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chuẩn đã xác lập

1.2.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá

a Xác lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công

viéc

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên được xây dựng nhằm đo lường mức độ

thực hiện công việc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp thì điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là nắm được

công việc của nhân viên Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bảng mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu,

định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý,

mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực

hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích

công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên,

mức độ quan trọng của từng công việc dé quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

b Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công

việc

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được xem là một cơ sở đề tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

1.2.2.3 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

- Cụ thể: Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy những nhiệm vụ mà người lao động cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng, tránh mập mờ

- C6 thé do lường được: Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được diễn đạt

một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn

với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Có thể đạt được: Mục tiêu của tổ chức để ra cần thống nhất để khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình, tránh đặt mục tiêu vượt quá khả năng thực hiện

của nhân viên mà ảnh hưởng đến thành tích của tô chức

- Hợp lý: Tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với

nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chuẩn cũng không nên đồng nhất bởi vì

có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành

tích của họ

- Có hạn định thời gian: Tiêu chuẩn phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài

câu hỏi cái gì và bao nhiêu

1.2.2.4 Các loại tiêu chuẩn đánh giá

Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụng

những tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quan trong

là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp

- Các tố chất, đặc điểm: Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính

cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại

đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít

chu trong vé những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là

không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm

được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực

sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống

và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một

cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

- Các hành vi: Các tô chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc

của một nhân viên Chăng hạn: phong cách lãnh đạo, tỉnh thần hợp tác trong làm

việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một số hành vi mang lại kết

quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chuân hành vi là thích hợp khi tiền trình sử dụng đề hoàn thành công việc là

rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhắn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà

họ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách

đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thê là rất hữu ích cho mục đích phản

hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi vì

chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thê dẫn đến hiệu quả công việc Đối

với một vài công việc, thành tích tốt có thé đạt được qua việc sử dụng hành vi khác

nhau

- Kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là

nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chuẩn kết quả để

đánh giá có thể nuôi dưỡng một trang thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào”

trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình

và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chăng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tô chức Hạn

chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chuẩn này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc

- Năng lực: Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thẻ mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử

hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực

liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch

định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn

Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có

liên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết

để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên

Bang 1.1 Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Không tôn kém khi xây

dung, dé str dung Sir dung

phù hợp với doanh nghiệp

cung cấp dịch vụ và xem

xét sự phù hợp với văn

hoá doanh nghiệp

Nhiêu tiêu chuân không liên quan tới công việc Không hữu ích trong việc

cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Hành vi thực hiện công

việc

Sử dụng thước đo thực

hiện công việc cụ thể

Được pháp luật và người

lao động chấp thuận Hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi

Tôn nhiêu thời gian, tiên

bạc khi phát triên phương,

pháp Tiềm ân về lỗi bình

chọn do không bao hàm

tất cả những hành vi liên quan đến công việc

Kết quả thực hiện công

việc

Giảm bớt xu hướng chủ

quan Được lãnh đạo và

nhân viên chấp nhận Liên kết giữa thực hiện công

việc của nhân viên với

tin phản hồi

viên

Năng lực thực hiện công

việc Giúp chú trọng hơn đến

hiệu quả làm việc, hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của

nhân viên nên hữu ích để

đảo tạo và phát triên nhân

viên

Khó xác định năng lực

thực sự liên quan đến công việc, nhất là những

công việc phức tạp, khó

định nghĩa và định lượng

Do không có loại tiêu chuân nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đông

thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng dé đánh giá thành tích nhân

viên Nên trên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại tiêu chuẩn

duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể

đánh giá thành tích từ nhiều góc độ đẻ có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất Tuy

nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất đề đánh

giá thành tích nhân viên Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhân tốt,

kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt kết quả công

viéc.

1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Hiện nay có rất nhiều phương pháp đẻ đánh giá thành tích nhân viên, việc sử

dụng phương pháp nào đề đánh giá thành tích là tuỳ thuộc vào đối tượng đánh giá là

cấp quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là khen

thưởng, dé bat, dao tạo hay muc tiéu dé phat triển nhân viên Sau đây là một số

phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:

1.2.3.1 Phương pháp đánh giá khách quan

Phương pháp đánh giá khách quan là phương pháp đánh giá thành tích dưới góc độ con số, bao gồm:

- Đánh giá số lượng sản xuất: áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở lặp lại, sản phẩm sản xuất nên được tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản pham

lam ra

~ Doanh số bán trong một giai đoạn: áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên có

thể kiểm soát được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác động

nhiễu của yếu tố bên ngoài

- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các hình thức khiển

trách mà nhân viên nhận được

- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng

công việc trong điều kiện chuẩn hoá Phương pháp này tốn kém và không khách quan khi nhân viên biết mình đánh giá sẽ có gắng hết sức

- Đánh giá đơn vị kinh doanh: Đo lường bằng cách đánh giá trên thành tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị Đánh giá này thường bị nhiễu do yếu tố kinh tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị

1.2.3.2 Phương pháp đánh giá chủ quan

Đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các vật chất Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân

cũng như kết quả Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc

a Phuong phap xép hang

Khi sử dụng xếp hạng người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, dễ hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phi hơn các kỹ thuật đánh giá khác

Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất

Cách thứ hai gọi là xép hạng luân phiên Theo cách này, trước hết người đánh

giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi

đánh giá hết tất cả nhân viên

Tuy nhiên, cách đánh giá này gặp phải khó khăn khi số lượng đánh giá lớn

Hơn nữa, nhân viên được đánh giá dựa vào thành tích toàn diện là các khía cạnh cụ

thể của thành tích Cách xếp hạng không được áp dụng khi so sánh các cá nhân ở

các nhóm khác nhau Phương pháp so sánh cũng đòi hỏi người đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, trong nhiều trường hợp điều này là ngoài khả năng thực hiện Một vẫn đề khác của xếp hạng là không giúp ích cho việc phát triển nhân

viên Nhân viên biết được mức độ thứ hạng của họ với người khác nhưng thông tin

phản hồi không chỉ ra làm thế nảo để cải thiện thành tích

b Phương pháp so sánh cặp

Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên được xác

định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn

nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh

nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn Công thức để tính số cặp là

n(n-1)/2, trong dé n la số nhân viên Cụ thể, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10(10-1)/2 = 45 Trong trường hợp của 20 nhân viên,

số cặp phải đánh giá là 190 So sánh là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh

cặp cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn

e Phương pháp đánh giá theo phân phối trọng số

Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bố thứ hạng và có thể được tích hợp với

bắt kỳ phương pháp đánh giá nào Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bồ theo đường phân phối chuẩn

Hạn chế của phương pháp này là giám sát viên có thể chống lại phân bổ nhân

viên vào mức thành tích cao nhất hoặc tháp nhất Khó khăn có thé gia ting người

đánh giá phải giải thích cho nhân viên tại sao họ rơi vào nhóm thành tích này mà số

khác lại được phân bổ vào nhóm thành tích cao hơn Hơn nữa, khi số lượng nhân

viên cần đánh giá là nhỏ, phương pháp này tỏ ra không hữu hiệu Cuối cùng, trong

một vài trường hợp, nhà quản trị có thể chịu áp lực phải phân biệt thành tích của nhân viên mà điều này có thể không tồn tại ở thực tế

d Thang điểm đánh giá

Đây là phương pháp đánh giá truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc

sử dụng thang điểm liên tục Thang điêm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ

thành tích như xuất

ốt, trung bình, dưới trung bình, kém

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nảo trong thang điểm đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác

biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số,

Bảng 1.2 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

1.1 | Khôi lượng công việc

1.2 | Chât lượng công việc

Các tiêu chí liên quan

e Liệt kê kiểm tra

Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thé

Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ hoặc

xấu của mỗi hành vi Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu

thức lựa chọn, phù hợp với nhân viên

# Kỹ thuật sự kiện điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép

và lưu trữ những thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc

thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có

thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng đẻ đánh giá thành tích

của nhân viên

Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và

thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh

giá cuối cùng Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ

các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô tả ở trên Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi là bao dung và phân biệt một cách chỉ

tiết hơn nữa Dé đảm bảo tính khả thi va thành công của phương pháp này, người

quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong giai đoạn đánh giá và

ghi lại những sự việc quan sát

g Thang điểm đánh giá hành vi

Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chỉ tiết và đầy đủ từng

điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ

thành tích cụ thể Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp Trên cơ sở đó, khi

tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại

diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên

h Thang quan sát hành vỉ

Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển

hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu chuẩn thành tích Yêu cầu đặt ra là

các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém

Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn

¡ Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Đây là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, phương pháp này chỉ ra rằng để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc

đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất các cách thức, phương pháp đề

đạt được mục tiêu Tiêu chuẩn dé đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đề

ra Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các

đặc tính cá nhân

Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên đề họ có thẻ chủ động

hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ lựa chọn toàn quyền lựa chọn phương pháp thực

hiện những ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả

Quản trị bằng mục tiêu là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá

nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá

sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

1 Nhân viên thảo luận bảng mô tả công việc với cấp trên của mình và họ

đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo

về các việc đó

2 Nhân viên đề ra mục tiêu thành tích và trách nhiệm trong thời gian tới

3 Nhân viên gặp cấp trên đề thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch

hành động của cá nhân đó

4 Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiễn độ và đề ra cách để

đo lường tiến độ đó

5 Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ

lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay không

* Uu điểm của quản trị theo mục tiêu

~ Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Nhan vién cé dinh huéng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin

và được động viên tốt hơn trong phát triển cá nhân

- Các quan hệ trực tiếp và gián tiếp trong doanh nghiệp được phát triển,

lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết và phối hợp làm việc tốt

hơn

* Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu

- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo

mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

- Quan trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều mục tiêu đo lường được

do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ mội số trách nhiệm trong công việc

~ Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ dàng hoàn thành

J Phương pháp phân tích định lượng

- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: trước hết lãnh đạo

cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên

môn, nghiệp vụ, tình hình, sức khoẻ Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ

yếu nào, nhân viên cũng có thẻ bị thuyên chuyên hoặc cho nghỉ việc Do đó, để đảm

bảo tính hợp lý thì số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá

- Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiên công việc: mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức kém là

không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng

chấm điểm 9 hoặc 10

~ Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích

Các tiêu chuẩn thành tích có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả công việc, điều này cần được thê hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi tiêu thành tích trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp

Đánh giá tầm quan trong (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc bằng hai phương pháp

* Phương pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối

với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

+ Sắp xếp thứ tự và cho điểm

* So sánh cặp và cho điểm

- Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm

trung bình của yêu cầu, có tính đến trọng số của yêu cầu đó, theo công thức:

Kj: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích ¡

G;; Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu

chuẩn i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân

viên dựa theo nguyên tắc sau:

~ Nếu nhân viên bị đánh giá yếu ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ

bị đánh giá chung là yếu và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyền công tác

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm yếu nào, căn cứ vào số điểm G„„ nhân

viên sẽ được đánh giá như sau:

+> Néu Gin > 8,5: xuất sắc

$ Nếu 7 < Gy < 8,5: khá

* Nếu 5,5 < G,< 7: trung bình

+> Néu Gin < 5,5: yếu

Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá

1.2.4 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999, tiến trình đánh giá thành tích

nhân viên được thẻ hiện ở hình 1.1

Đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh

giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên — nghĩa là thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá Tiếp đến, cấp quản trị xem xét

công việc được nhân viên thực hiện như thế nào thông qua thu thập các kết quả

công việc đã được thực hiện đánh giá thành tích thông qua việc so sánh giữa công

việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra Sau đó, cấp trên phải phản hồi kết

quả đánh giá thông qua thảo luận với nhân viên để thống nhất những gì đạt được,

chưa đạt được, kết hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có Cuối cùng là

hoàn tắt, lưu giữ hồ sơ đánh giá Hồ sơ đánh giá là cơ sở quan trọng cho các kỳ

đánh giá tiếp theo.

MOI TRUONG BEN NGOAI MOI TRUONG BEN TRONG

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Hình 1.1 - Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên [9, tr.231 va 10]

1.2.5 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Trong hầu hết các Công ty, bộ phận hành chính nhân sự chịu trách nhiệm

thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tuỳ vào Công ty

1.2.5.L Tự đánh giá

Trong một số trường hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân

viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh gia

Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu Tự đánh giá thích hợp

nhất khi nó được sử dụng như là công cụ phát triên nhân viên hơn là công cụ để ra

quyết định hành chính Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thông tin trong

bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát viên có thê không biết

Cáp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới

Đây là phương pháp phổ biến nhất Qua kết quả nghiên cứu cho thấy 96% các Công ty tiến hành theo phương pháp này và đây là phương pháp thường sử dụng tại Việt Nam Lý do thứ nhất mà các công ty là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ

mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách

nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quan tri

1.2.5.3 Cấp dưới đánh giá

Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá

xác đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lành đạo, uỷ quyền, giao

tiếp Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu

cầu của cấp dưới và làm tốt công việc quản lý thuộc thành phần của mình Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuẻ xoà và dễ dãi với cấp dưới

1.2.5.4 Đồng nghiệp đánh giá

Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích

của nhân viên do có thẻ nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội giám sát nhân viên nhưng đồng

nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Đối

tượng này không được sử dụng rộng rãi

1.2.5.5 Khách hàng đánh giá

Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi mà có

mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên phục vụ ở xa so với nhân

viên khác hoặc người giám sát Thông tin có thể thu nhập bằng phỏng vấn qua điện

thoại hoặc trực tiếp Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm

lý khách hàng

1.2.5.6 Đánh giá 360 độ

Ngày nay, nhiều công ty thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin đánh

giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp đánh giá 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành vi công

việc, nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh Đánh giá này thường

được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá Phương pháp này đòi hỏi công sức và thời g1an

1.2.6 Thời gian đánh giá thành tích nhân viên

Khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích nhân viên

vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Chính vì thế mà mức độ chính xác sẽ không cao va dé dan đến đánh giá chung chung Vì vậy, để công tác

đánh giá thành tích nhân viên được diễn ra chính xác và công bằng các doanh nghiệp, tổ chức cần đánh giá hằng tháng, quý để đảm bảo mục tiêu của doanh

nghiệp, tổ chức

Định kỳ đánh giá thường được tỏ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hằng quý và hằng tháng tuỳ theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa của phần thưởng cũng không con day đủ giá

trị Đó là chưa kể để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ

“nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

1.3 CÁC NHÂN TO ANH HUONG DEN VIỆC DANH GIA THÀNH TÍCH NHAN VIEN

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bộ luật Lao động năm 1994 có hiệu lực từ ngày 01 tháng 01 năm 1995 có

những quy định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không phạm quyền lợi

(về thu nhập, các chế độ ốm đau, thai sản ), nhân phẩm của người lao động như quy định của Bộ Luật lao động Một số nội quy, quy chế về lao động phải được

đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động thương binh - xã hội địa phương Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích nhân viên

Văn hóa - xã hội ảnh hưởng đến thành tích đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, thưởng phạt cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích của doanh nghiệp

Nhìn chung, doanh nghiệp khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài

mà chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong Công ty, doanh nghiệp Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mệnh, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến

lược của Công ty và văn hoá của Công ty ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn

nhân lực Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích của nhân

viên, bao gồm

- Van hóa doanh nghiệp: đánh giá thành tích nhân viên bị chỉ phối bởi những

đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp như: thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương,

thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng

- Công đoàn và các đoàn thể: là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích Các tổ chức này thường có những áp lực quan trọng đối với nhà quản lý để bảo vệ quyền lợi và lợi ích hợp pháp của nhân viên, làm cho công tác đánh giá thành tích nhân viên ít nhiều cũng bị ảnh hưởng

- Cơ cầu tô chức của doanh nghiệp: Trong một công ty lớn có nhiều tầng nắc,

nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng khó sâu sát Cơ

cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với

cơ cầu đơn giản Điều quan trọng ở đây là việc phân quyền cho cấp quản lý trực tiếp

quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá

thành tích thống nhất trong mọi bộ phận của tổ chức, phù hợp với mục tiêu chung

của tổ chức, đơn vị.

KET LUAN CHUONG 1

Nội dung Chương | gém các lý thuyết liên quan đến chương đánh giá thành

tích nhân viên trong doanh nghiệp như các khái niệm, nguyên tắc, ý nghĩa của đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp, nội dung của đánh giá thành tích nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thành tích nhân viên Qua phần hệ

thống lý luận này ta thấy, muốn có được hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tốt

cần xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên, xác định các tiêu chuẩn đánh

giá cần đảm bảo các tiêu chí như rõ ràng, cụ thể lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và xây dựng được một tiến trình đánh giá khoa học, hợp lý Việc đánh giá thành tích cần được xem xét các yếu tố ảnh hưởng đặc thủ của từng doanh nghiệp

CHUONG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CO PHAN CHUNG KHOAN DAU

KHÍ

2.1 TONG QUAN VE TONG CONG TY CO PHAN CHUNG KHOAN DAU

KHÍ

2.1.1 Thông tin chung về Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu khí

Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu khí

Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu khí

Giấy chứng nhận đăng ký số: 26/UBCK-GPHĐKD do Ủy ban chứng khoán

Mã cô phiéu: PSI (Petrovietnam Securities Incorporated)

Địa chỉ hội sở: Tầng 2, tòa nhà Lý Thường Kiệt, Hà Nội

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu khí, tên giao dịch trong tiếng Anh là Petrovietnam Securities Incorporated và tên viết tắt là PSI là công ty chứng khoán

duy nhất thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam — Tập đoàn kinh tế lớn nhất

Việt Nam Nằm trong Đề án thành lập Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam được

Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu khí được

thành lập và được Ủy ban Chứng khoán nhà nước cấp phép hoạt động vào ngày

19/12/2006 với cổ đông sáng lập lớn nhất là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam

Công ty chính thức đi vào hoạt động vào ngày 7/2/2007 với Hội sở chính tại

Hà Nội và 01 chỉ nhánh tại TP Hồ Chí Minh, số vồn điều lệ là 150 tỷ đồng Từ một

công ty chứng khoán non trẻ bát chấp những khó khăn của thị trường, thăng trầm của nền kinh tế Việt Nam, trong thời gian qua PSI đã không ngừng thay đổi và phát

triển Hiện nay Công ty đã xác lập vị thế vững chắc trên thị trường và tạo ra sự khác

biệt lớn so với các công ty chứng khoán khác

Trải qua quá trình phát triển, PSI hiện có hơn 200 cán bộ làm việc tại hội sở chính tại Hà Nội và các Chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu, Đà

Nẵng và mạng lưới các Phòng Giao Dịch của Công ty ở các tinh/thành phố trên cả

nước Quá trình thành lập và phát triển của Công ty được đánh dấu bằng các điểm

mốc:

- Nam 2006: Chính thức được cấp phép hoạt động

- Năm 2007: Chính thức đi vào hoạt động và thành lập chỉ nhánh tại TP Hồ

Chí Minh

- Nam 2009: Thành lập hai chỉ nhánh mới tại Vũng Tàu và Da Nẵng, công bố

thương hiệu mới PSI, áp dụng hệ thống giao dịch trực tuyến hiện đại của Tong

Yang — Han Quốc

- Nam 2010: Tăng vốn điều lệ của công ty từ 150 tỷ đồng lên 509.25 tỷ đồng Niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội vào tháng 7/2010 Thuộc

nhóm 5 công ty chứng khoán có doanh thu dịch vụ tư vấn lớn nhất thị trường năm

2010, nhóm 10 các công ty chứng khoán có lợi nhuận cao nhất thị trường năm 2010

- Năm 2011: Tăng vốn điều lệ lên 598.413 tỷ đồng thông qua việc chào bán thành công 14.9% cổ phần cho Công ty SMBC Nokko (Nhật Bản)

- Năm 2013: Nhận giải thưởng Công ty tư vấn M&A tiêu biểu giai đoạn 2009

— 2013 do diễn đàn M&A 2013 trao tặng Trở thành thành viên chính thức tham gia

đầu thành trái phiếu chính phủ 2014

Ngành nghề kinh doanh của Công ty theo giấy phép hoạt động kinh doanh