Nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng tmcp quân Đội – chi nhánh mỹ Đình

Theo Kotler và Armstrong, “Dịch vụ là một hoạt động hoặc lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên khác về cơ bản là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu bất kỳ thứ gì.” Theo Fitzsi

Tính cấp thiết của đề tài

Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đang làm thay đổi môi trường kinh doanh, tạo ra sự đa dạng và mở rộng trong quan hệ thương mại Ngành Ngân hàng nổi lên với nhiều cơ hội phát triển, nhưng cũng đồng thời đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt không chỉ trong nước mà còn trên toàn cầu Điều này mang đến cho các định chế tài chính nội địa cơ hội hợp tác và phát triển, nhưng cũng đặt ra những thách thức mà họ phải vượt qua để vươn lên trong quá trình kinh doanh.

Trong những năm gần đây, các ngân hàng tại Việt Nam đang nỗ lực thiết lập mạng lưới và đổi mới hoạt động để đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường So với các ngân hàng nước ngoài, nơi mà các loại hình sản phẩm dịch vụ phát triển mạnh mẽ và đóng góp đáng kể vào doanh thu, ngân hàng Việt Nam chủ yếu tập trung vào những sản phẩm có rủi ro cao như cho vay và bảo lãnh Do đó, việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng là một yếu tố quan trọng và cần thiết cho sự phát triển bền vững của các ngân hàng thương mại.

Ngân hàng TMCP Quân Đội, đặc biệt là CN Mỹ Đình, đang tích cực nghiên cứu và triển khai các biện pháp hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Mục tiêu là thu hút sự quan tâm của khách hàng và cải thiện trải nghiệm sản phẩm dịch vụ, từ đó phát triển bền vững và củng cố vị thế trên thị trường.

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ của

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội – chi nhánh Mỹ Đình” là đề tài nghiên cứu cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình.

Tổng quan nghiên cứu

Trên toàn cầu và tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng Hầu hết các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng sự cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng trưởng bền vững cho ngành ngân hàng.

Hai ngân hàng phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp để thu hút và giữ chân khách hàng Dưới đây là một số ví dụ minh họa.

Tác giả Mesay Sata Shanka trong bài viết “Chất lượng dịch vụ ngân hàng, sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành trong lĩnh vực ngân hàng Ethiopia” (2012) đã nghiên cứu chất lượng dịch vụ (CLDV) của các ngân hàng tư nhân tại Ethiopia dựa trên mô hình SERVPERF Nghiên cứu nhấn mạnh rằng việc cung cấp dịch vụ ngân hàng chất lượng cao không chỉ nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn gia tăng mức độ cam kết và lòng trung thành của họ.

Nghiên cứu đề tài này ở Ấn Độ có giáo sư Mubarak với “Service Quality in Indian

Bài viết "Ngành Ngân Hàng" được công bố vào năm 2018, sử dụng thước đo chất lượng dịch vụ dựa trên mô hình SERVQUAL sửa đổi với năm khía cạnh Tác giả khẳng định rằng sự hài lòng của khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của mọi ngành, bao gồm cả ngành ngân hàng Ấn Độ Do đó, các ngân hàng cần tối đa hóa sự yêu thích của khách hàng để giữ chân họ.

Nghiên cứu "Relationships between Service Quality, Customer Experience and Customer Satisfaction of E-Banking In Bangladesh" của Hareeza và cộng sự (2019) đã khảo sát sự tác động giữa chất lượng dịch vụ, trải nghiệm người dùng và sự hài lòng của khách hàng đối với ngân hàng điện tử tại Bangladesh Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các ngân hàng cần chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ để tối đa hóa sự hài lòng của người dùng Ngoài ra, nghiên cứu cũng đề xuất các biện pháp khả thi giúp hệ thống ngân hàng hoạt động trơn tru và hiệu quả hơn.

Năm 2020, nhóm tác giả Cyrus Osinde, Jamiah Mayanja và Anthony Tibaingana đã nghiên cứu về "Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng Uganda" Nghiên cứu này nhằm đánh giá mối tương tác giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, chủ yếu thông qua phương pháp định lượng Dữ liệu được thu thập thông qua bảng hỏi và được chọn lọc ngẫu nhiên.

384 khách hàng từ các chi nhánh Bảng hỏi này tập trung vào năm khía cạnh của

Chất lượng dịch vụ (CLDV) bao gồm các yếu tố như tính hiệu quả, tính đảm bảo, tính đáng tin, tính đáp ứng đúng yêu cầu và tính bảo mật Nghiên cứu cho thấy CLDV có ảnh hưởng tích cực và trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng.

Ngoài ra, “Investigating the Effect of Service Quality on Bank Customers’ Satisfaction in Bangladesh” (2020) của nhóm tác giả Md Atikur Rahaman, M Ali,

Zhang Kejing, R Taru, và Z Mamoon đã sử dụng SPSS và thang đo Likert để phân tích, cho thấy rằng các ngân hàng thương mại (NHTM) thường ưu tiên cung cấp sản phẩm và dịch vụ (SPDV) chất lượng cao nhằm làm hài lòng khách hàng Việc cung cấp các loại SPDV ngân hàng chất lượng là một chiến lược hàng đầu trong toàn ngành hiện nay.

Nghiên cứu của Z Peng và Xi Li vào năm 2021 mang tên “Service Quality and Customer Satisfaction: Applying SERVQUAL in Chinese Banking Context” đã chỉ ra mối liên hệ giữa chất lượng dịch vụ (SPDV) và sự hài lòng của khách hàng trong bối cảnh ngân hàng Trung Quốc Bài nghiên cứu sử dụng mô hình SERVQUAL để phân tích và đưa ra các chiến lược nhằm cải thiện và đổi mới chất lượng dịch vụ (CLDV) tại các ngân hàng Kết quả cho thấy tầm quan trọng của việc nâng cao SPDV để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.

Gần đây, năm 2022, “The influence of service quality dimensions on customer satisfaction in the Nigerian Baking industry” thuộc sở hữu của đồng tác giả Gabriel

Tuoyo Kubeyinje và S Omigie đã nghiên cứu tác động của các tiêu chí nhận định chất lượng dịch vụ đến mức độ hài lòng của khách hàng trong ngành ngân hàng Nigeria Nghiên cứu này nhấn mạnh vai trò quan trọng của các yếu tố nhận định trong việc nâng cao trải nghiệm của người tiêu dùng và sự hài lòng tổng thể đối với dịch vụ ngân hàng.

Nghiên cứu với 367 phiếu điều tra hợp lệ cho thấy rằng tính hữu hình và độ tin cậy của chất lượng dịch vụ (CLDV) không có tác động đáng kể đến sự hài lòng của người dùng sản phẩm dịch vụ (SPDV) tại các ngân hàng Nigeria Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, nghiên cứu khuyến nghị các ngân hàng nên chú trọng hơn vào tính đồng cảm, tính đáp ứng và tính đảm bảo trong việc cung cấp SPDV.

Tại Việt Nam, có nhiều nghiên cứu đáng chú ý về chất lượng dịch vụ ngân hàng Một trong số đó là luận án "Chất lượng dịch vụ ngân hàng của các ngân hàng thương mại Việt Nam" của Tiến sĩ Trần Thị Thanh Thúy, phát hành năm 2018, đã nêu rõ hiện trạng và những vấn đề cần cải thiện trong lĩnh vực này.

Bài viết này sẽ phân tích 4 bản về sản phẩm dịch vụ (SPDV) và chất lượng dịch vụ (CLDV) tại các ngân hàng thương mại (NHTM) ở Việt Nam, đồng thời đánh giá tình trạng thực tế hiện tại dựa trên dữ liệu tìm kiếm thu thập được Qua đó, chúng tôi sẽ gợi ý các giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của các NHTM Việt Nam.

Vào năm 2019, Thạc sĩ Phạm Đức Dũng đã đóng góp bài luận “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong Bank”, trong đó tác giả phân tích chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và những thách thức mà ngân hàng Tiên Phong gặp phải, đồng thời đề xuất các giải pháp cải thiện Năm 2020, Thạc sĩ Nguyễn Thị Thùy Dương tiếp tục nghiên cứu với đề tài “Nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam”, tập trung vào việc tổng quan chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng thương mại.

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đang đối mặt với thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ cần cải thiện Để nâng cao chất lượng dịch vụ này, ngân hàng cần định hướng rõ ràng và áp dụng các giải pháp hiệu quả nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Việc cải tiến quy trình phục vụ, đào tạo nhân viên và ứng dụng công nghệ hiện đại sẽ góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Phân tích và đánh giá thực trạng CLDV của ngân hàng MB

Mỹ Đình, qua đó đề xuất những ý tưởng, giải pháp nhằm củng cố, tăng cường CLDV của ngân hàng

Những mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

Thứ nhất, khái quát cơ sở lý thuyết về dịch vụ ngân hàng

Thứ hai, khảo sát, thăm dò ý kiến của người dùng về CLDV tại Ngân hàng TMCP

Quân Đội – chi nhánh Mỹ Đình

Thứ ba, mô tả và làm rõ thực trạng CLDV tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Mỹ Đình

Thứ tư, đề xuất, gợi ý giải pháp hướng tới nâng cao CLDV của Ngân hàng TMCP

Quân Đội – CN Mỹ Đình và đóng góp kiến nghị cần thiết nếu có thể.

Phương pháp nghiên cứu

5.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu CLDV của MB Mỹ Đình theo quy trình dưới đây:

Sơ đồ 5.1 Quy trình nghiên cứu

Nâng cao chất lượng dịch vụ (CLDV) ngân hàng là yếu tố quan trọng để cải thiện trải nghiệm và cảm nhận của người dùng Việc nâng cao CLDV không chỉ giúp duy trì hiệu suất vượt trội mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng khi so sánh với các ngân hàng khác Mục tiêu nghiên cứu của bài viết này là phân tích CLDV tại ngân hàng MB Mỹ Đình, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến CLDV và từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại chi nhánh.

Lựa chọn mô hình là bước quan trọng trong nghiên cứu, sau khi xác định được ý tưởng và lý thuyết về các mô hình đo lường Tác giả cần chọn một mô hình phù hợp với đối tượng nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết để phục vụ cho quá trình phân tích và đánh giá sau này.

Để xây dựng thang đo và phiếu khảo sát, tác giả dựa trên lý thuyết mô hình nghiên cứu nhằm thiết kế phiếu khảo sát với 6 nhân tố Mỗi nhân tố sẽ bao gồm các câu hỏi liên quan chặt chẽ đến nội dung của nó.

Để thu thập số liệu, chúng tôi đã tiến hành khảo sát và điều tra những người dùng dịch vụ tại MB Mỹ Đình, nhằm thu thập nhận xét về chất lượng dịch vụ và các yếu tố liên quan.

Xác định vấn đề nghiên cứu

Lựa chọn mô hình nghiên cứu dựng Xây thang đo, phiếu khảo sát

Tiến hành xử lý và phân tích số liệu Đánh giá

7 nào ảnh hưởng tới CLDV làm cơ sở để phân tích hiện trạng, thành tựu có được và cả một vài bất cập còn tồn tại về CLDV

Tiến hành xử lý và phân tích số liệu thu thập được bằng cách tổng hợp vào Excel, loại bỏ phiếu không hợp lệ và áp dụng các phương pháp như thống kê mô tả, kiểm định sự tin cậy của thang đo, phân tích EFA, kiểm định Pearson và hồi quy trên phần mềm SPSS Qua các phân tích này, đánh giá thực trạng sẽ giúp đưa ra nhận định và đề xuất biện pháp cải thiện cũng như kiến nghị cần thiết.

5.2 Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn tài liệu như giáo trình, bài báo, tạp chí và báo cáo tài chính Những thông tin này bao gồm kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng MB – CN Mỹ Đình trong giai đoạn 2020-2022.

Thông tin sơ cấp được thu thập từ những người tham gia khảo sát và được xử lý bằng phần mềm SPSS Để thu thập số liệu khảo sát hiệu quả, cần xác định đối tượng và kích cỡ mẫu phù hợp Trong nghiên cứu này, tác giả chọn các cá nhân hoặc đại diện tổ chức đã có trải nghiệm về dịch vụ tại MB Mỹ Đình, với tổng kích cỡ mẫu khoảng 180.

Tiếp đến, tác giả tiến hành khảo sát theo quy trình dưới đây:

Bước 1: Gửi link phiếu khảo sát cho từng người, khi họ tới giao dịch tại quầy gửi phiếu cho họ nhờ thực hiện khảo sát

Bước 2: Theo dõi và thu thập kết quả khảo sát gửi về

Bước 3: Kiểm tra kết quả khảo sát và loại bỏ những phiếu không hợp lệ, bao gồm các phiếu không điền đầy đủ thông tin quan trọng, nhằm đảm bảo tính chính xác của kết quả Sau khi kiểm tra, tổng số phiếu hợp lệ được xác định là 157 trên 180 phiếu.

Bước 4: Phân tích, tính toán số liệu bằng phần mềm SPSS

Để phân tích số liệu một cách hiệu quả cho từng mục tiêu, tác giả sử dụng các phương pháp như thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan Pearson và phương pháp hồi quy Chi tiết về từng phương pháp sẽ được trình bày trong các phần tiếp theo của chương sau.

Kết cấu đề tài

Không kể đến phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo… thì kết cấu của khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Giới thiệu chung về chất lượng dịch vụ ngân hàng

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Mỹ Đình

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân Đội

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

Tổng quan về dịch vụ ngân hàng

1.1.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng

Theo Khoản 3 Điều 4 Luật giá năm 2012, dịch vụ được định nghĩa là hàng hóa vô hình, không thể tách rời trong quá trình sản xuất và tiêu dùng Dịch vụ bao gồm các loại hình thuộc hệ thống ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định pháp luật.

Theo Kotler và Armstrong, dịch vụ được định nghĩa là một hoạt động hoặc lợi ích mà một bên cung cấp cho bên khác, mang tính chất vô hình và không tạo ra quyền sở hữu đối với bất kỳ tài sản nào.

Theo Fitzsimmons, dịch vụ là một hoạt động vô hình, không thể lưu trữ, được thực hiện cho khách hàng, trong khi khách hàng cũng đóng vai trò là người tạo ra sản phẩm.

Theo Zeithaml và Bitner, dịch vụ được định nghĩa là những hành vi và quá trình thực hiện công việc nhằm tạo ra giá trị sử dụng, đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

Dịch vụ, giống như sản phẩm hữu hình, được định nghĩa là kết quả đầu ra của một quá trình hay hoạt động nào đó Tuy nhiên, do tính chất vô hình, dịch vụ được hiểu là “kết quả của một quá trình hay hoạt động không thể nhìn thấy, đo lường hay đếm được” Mỗi nhà nghiên cứu có quan điểm khác nhau về dịch vụ, và dịch vụ ngân hàng cũng không ngoại lệ.

Theo Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), dịch vụ ngân hàng là một phần thiết yếu trong dịch vụ tài chính, bao gồm các hoạt động truyền thống như tiền gửi, cho vay, thanh toán và chuyển tiền Ngoài ra, dịch vụ ngân hàng còn bao gồm các hoạt động tài chính khác như mua bán ngoại hối, giao dịch chứng khoán, bảo lãnh chứng khoán, môi giới tiền tệ và quản lý tài sản.

10 cung cấp và chuyển giao thông tin tài chính, tư vấn và các dịch vụ tài chính bổ trợ khác”

David Cox (1997) định nghĩa dịch vụ ngân hàng là các dịch vụ liên quan đến vốn, tiền tệ và thanh toán mà ngân hàng cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh, sinh lời, sinh hoạt và cất trữ tài sản của khách hàng Ngân hàng thu lợi từ chênh lệch lãi suất, tỷ giá hoặc phí dịch vụ.

Trịnh Bá Tửu (2005) chỉ ra rằng hiện tại chưa có một định nghĩa rõ ràng về khái niệm dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam Tuy nhiên, có hai luồng quan điểm khác nhau xung quanh dịch vụ ngân hàng.

Dịch vụ ngân hàng được định nghĩa không chỉ là các hoạt động tài chính như cho vay và huy động tiền gửi, mà chỉ những hoạt động không thuộc các chức năng này mới được xem là dịch vụ ngân hàng.

Quan điểm cho rằng tất cả các hoạt động nghiệp vụ của ngân hàng thương mại đều thuộc về lĩnh vực dịch vụ nhấn mạnh rằng ngân hàng là một doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ, cung cấp dịch vụ cho khách hàng Quan điểm này không chỉ phù hợp với thông lệ quốc tế mà còn được phản ánh trong phân tổ các ngành kinh tế của Tổng cục Thống kê Việt Nam, trong đó ngân hàng được xếp vào lĩnh vực dịch vụ.

Hiện nay, chưa có một định nghĩa thống nhất về dịch vụ ngân hàng Tuy nhiên, tác giả khái quát rằng dịch vụ ngân hàng bao gồm các hoạt động như tín dụng, tiền tệ và thanh toán mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng.

1.1.2 Đặc điểm dịch vụ ngân hàng

Tương tự như các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ ngân hàng cũng có những đặc điểm sau:

Dịch vụ không thể lưu kho sau khi được thực hiện, điều này có nghĩa là không thể bảo quản dịch vụ cho các thời điểm sau Nhu cầu về dịch vụ thường biến động theo thời gian, điều kiện thị trường và nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là trong các giai đoạn như dịch Covid-19.

19 bùng phát, dịch vụ thanh toán online tăng cao trong khi trước đó người tiêu dùng

Hầu hết mọi người vẫn ưa chuộng sử dụng tiền mặt, vì vậy các ngân hàng cần nâng cao cả phương tiện và nguồn nhân lực để đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

Dịch vụ ngân hàng không thể tách rời giữa sản xuất và sử dụng, vì quá trình cung ứng và tiêu dùng diễn ra đồng thời Khác với sản phẩm hữu hình, dịch vụ ngân hàng được thực hiện cùng lúc với sự hợp tác giữa khách hàng và ngân hàng Các dịch vụ này được bán ra trước khi được sản xuất và sử dụng, tuân theo quy trình nhất định như bảo lãnh hay thẩm định Do đó, dịch vụ ngân hàng không có kho lưu trữ hay dự trữ, mà luôn được chuyển trực tiếp tới tay khách hàng.

Tính không ổn định của dịch vụ thể hiện qua sự biến đổi chất lượng trong một khoảng rộng, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như người cung ứng, thời gian và địa điểm.

Chất lượng dịch vụ ngân hàng

1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ

Chất lượng, theo định nghĩa của Hiệp hội chất lượng Hoa Kỳ, là tổng thể các tính năng và đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Lehtinen (1982) nhấn mạnh rằng việc đánh giá chất lượng dịch vụ cần dựa trên hai khía cạnh chính: quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả đạt được từ dịch vụ đó.

“Chất lượng dịch vụ là mức độ mà một dịch vụ đáp ứng nhu cầu hoặc mong đợi của khách hàng” (Theo Lewis và Mitchell, 1990; Dotchin và Oakland, 1994;

Asubonteng và cộng sự, 1996; Wisniewski và Donnelly, 1996)

Theo Gronroos (1984), chất lượng dịch vụ được xác định qua quá trình đánh giá của khách hàng, trong đó họ so sánh dịch vụ thực tế nhận được với những mong đợi của mình.

Theo Parasuraman và các cộng sự (1988), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và trải nghiệm thực tế của họ sau khi sử dụng dịch vụ Ông nhấn mạnh rằng kỳ vọng trong chất lượng dịch vụ phản ánh mong muốn của khách hàng, tức là họ cho rằng nhà cung cấp phải đáp ứng các yêu cầu dịch vụ, không chỉ đơn thuần là khả năng thực hiện.

Chất lượng dịch vụ được định nghĩa là khả năng của dịch vụ, bao gồm độ bền, độ tin cậy, độ chính xác, sự dễ dàng trong vận hành và sửa chữa, cùng với các thuộc tính giá trị khác cần thiết để thực hiện chức năng của nó (Philip Kotler, 2005).

Chất lượng dịch vụ được định nghĩa là mức độ mà dịch vụ cung cấp đáp ứng mong đợi của khách hàng Để đạt được dịch vụ chất lượng, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng họ đáp ứng một cách nhất quán những kỳ vọng của khách hàng.

Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005, chất lượng dịch vụ được định nghĩa là tập hợp các đặc tính của một đối tượng, giúp đối tượng đó đáp ứng các yêu cầu Chất lượng dịch vụ cũng có thể được hiểu là mức độ thỏa mãn của khách hàng, được đo bằng hiệu số giữa chất lượng mong đợi (A) và chất lượng thực tế đạt được (B).

 B Không thỏa mãn

 A=B: Chất lượng hài lòng => Thỏa mãn

 B>A: Chất lượng tuyệt hảo => Rất thỏa mãn

Chất lượng dịch vụ từ góc nhìn của nhà sản xuất được định nghĩa là việc đảm bảo cung cấp dịch vụ đúng theo kịch bản đã được thiết lập, với kỹ năng nghiệp vụ cao của nhân viên cung ứng và đội ngũ quản lý.

Chất lượng dịch vụ được hiểu là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ Nó phản ánh sự tổng thể của dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, mang lại chuỗi lợi ích và đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, tương xứng với chi phí mà họ phải chi trả.

Chất lượng dịch vụ là cảm nhận của khách hàng về khả năng đáp ứng nhu cầu của họ từ các cá nhân hoặc tổ chức cung cấp dịch vụ, dựa trên các tiêu chí đã thỏa thuận trước Nó được xác định qua nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch vụ, và có thể thay đổi theo thời gian và môi trường văn hóa Do đó, chất lượng dịch vụ là một khái niệm tương đối, khó đo lường chính xác.

1.2.2 Đặc điểm chất lượng dịch vụ ngân hàng

Chất lượng dịch vụ ngân hàng được đánh giá dựa trên các tiêu chí và thang đo tương tự như các dịch vụ thông thường Điều này dẫn đến việc chất lượng dịch vụ ngân hàng có những đặc điểm đặc trưng riêng.

Thứ nhất, tính vượt trội

Một dịch vụ chất lượng cần thể hiện sự khác biệt và vượt trội so với các dịch vụ khác, tạo thành lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng Đánh giá chất lượng dịch vụ phụ thuộc nhiều vào cảm nhận, sự hài lòng và mức độ thỏa mãn của khách hàng, điều này cũng ảnh hưởng đến nghiên cứu hoạt động marketing.

Thứ hai, tính đặc trưng

Chất lượng dịch vụ được hình thành từ những yếu tố cốt lõi trong quá trình sản xuất, tạo nên những đặc trưng ưu việt cho dịch vụ cao cấp so với dịch vụ chất lượng thấp Những đặc điểm này giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn dịch vụ phù hợp thông qua sự khác biệt về chất lượng giữa các doanh nghiệp Tuy nhiên, tính đặc trưng của dịch vụ thường chỉ mang tính tương đối, khiến việc xác định một cách đầy đủ và chính xác trở nên khó khăn.

Thứ ba, tính cung ứng

Chất lượng dịch vụ (CLDV) được thể hiện qua cách thức cung cấp dịch vụ, phong cách phục vụ và quy trình triển khai Khách hàng sẽ dựa vào những yếu tố này để đánh giá chất lượng dịch vụ Để nâng cao CLDV, các tổ chức và doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu và phát triển các yếu tố nội tại, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong việc phục vụ khách hàng.

Thứ năm, tính thỏa mãn nhu cầu

Mục tiêu chính của dịch vụ là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, do đó, chất lượng dịch vụ cần phải đáp ứng mong đợi của họ Các tổ chức và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nên dựa vào phản hồi của khách hàng để cải tiến và đổi mới Nếu khách hàng không hài lòng với dịch vụ, họ có thể ngừng sử dụng, vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc lấy nhu cầu của khách hàng làm trung tâm là điều cần thiết Các đơn vị cung cấp dịch vụ phải nỗ lực hết mình để đáp ứng những nhu cầu này.

Thứ sáu, tính tạo ra giá trị

Mô hình nghiên cứu

1.3.1 Lý thuyết về các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ a Mô hình chất lượng kỹ thuật – chức năng của Gronroos (1984)

Trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh, các tổ chức cần chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ (CLDV) và các yếu tố ảnh hưởng đến nó Để khách hàng có những đánh giá tích cực, quản lý CLDV cần tập trung vào cả chất lượng kỳ vọng và chất lượng nhận thức Theo Gronroos (1984), CLDV của một tổ chức được xác định bởi ba thành phần quan trọng.

Chất lượng kỹ thuật là giá trị thực sự mà khách hàng nhận được từ dịch vụ của nhà cung cấp, phản ánh những gì khách hàng tiếp nhận.

Chất lượng chức năng là yếu tố quan trọng, phản ánh cách mà nhà cung cấp phân phối dịch vụ đến tay người tiêu dùng, tức là phương thức mà khách hàng tiếp nhận dịch vụ.

Hình ảnh đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ với nhà cung cấp, được xây dựng chủ yếu dựa trên hai thành phần chính.

Gronroos (1984) chỉ ra rằng kỳ vọng của khách hàng không chỉ bị ảnh hưởng bởi ba thành phần chính mà còn bởi các yếu tố khác như hoạt động marketing truyền thống (quảng cáo, quan hệ công chúng) và môi trường bên ngoài (văn hóa, phong tục tập quán, ý thức, truyền miệng) Đặc biệt, yếu tố truyền miệng có tác động mạnh mẽ hơn đến khách hàng tiềm năng so với các hoạt động marketing truyền thống Do đó, việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ cần dựa trên quan điểm, đánh giá và ý kiến của người tiêu dùng.

Hình 1.1: Mô hình chất lượng kỹ thuật – chức năng của Gronroos (1984)

Nguồn: Gronroos (1984) b Mô hình SERVQUAL của Parasuraman & ctg (1988, 1991)

 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng của Parasuraman & ctg (1985):

Năm 1985, Parasuraman và các cộng sự đã phát triển mô hình chất lượng, phân tích khoảng cách giữa người tiêu dùng và nhà cung cấp qua năm cấp độ khác nhau.

Khoảng cách 1 là sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ Sự thiếu hiểu biết về các đặc trưng chất lượng dịch vụ khiến khách hàng không thể diễn dịch đúng kỳ vọng của mình, từ đó dẫn đến sự chênh lệch này.

Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi các nhà cung cấp dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi kỳ vọng của khách hàng thành các tiêu chí chất lượng cụ thể và đảm bảo rằng dịch vụ được cung cấp đúng như những gì đã hứa Những tiêu chí này đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin tới khách hàng.

Khoảng cách 3 xuất hiện khi dịch vụ do nhân viên cung cấp không đáp ứng đúng tiêu chí đã đề ra Nhân viên giao dịch trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ.

Khoảng cách thứ tư đề cập đến sự khác biệt giữa việc chuyển giao dịch vụ và thông tin mà khách hàng nhận được Mặc dù thông tin này có thể nâng cao kỳ vọng của khách hàng, nhưng nếu họ không nhận được những gì mà nhà cung cấp đã hứa hẹn, chất lượng dịch vụ (CLDV) mà họ cảm nhận sẽ bị giảm sút.

Khoảng cách 5 trong chất lượng dịch vụ được hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ Theo nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1985), khoảng cách này chính là chỉ số chất lượng dịch vụ (CLDV) Tuy nhiên, khoảng cách 5 lại phụ thuộc vào bốn khoảng cách khác Do đó, để rút ngắn khoảng cách 5 và nâng cao chất lượng dịch vụ, các nhà cung cấp cần nỗ lực thu hẹp bốn khoảng cách này.

Theo mô hình khoảng cách này, CLDV là hàm số SQ (Service Quality) của nhận thức và kỳ vọng, có thể được mô hình hóa như sau: 𝐒𝐐 = ∑ 𝐤 𝐣=𝟏 (𝐏 𝐢𝐣 − 𝐄 𝐢𝐣 )

SQ là CLDV tổng thể

K là số lượng thuộc tính

P ij : kết quả thực hiện tác động i đối với thuộc tính j

E ij :chất lượng kỳ vọng đối với thuộc tính j, tác động i

Hình 1.2 Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman & ctg (1985)

 Mô hình SERVQUAL của Parasuraman & ctg (1988, 1991):

Dựa trên mô hình năm khoảng cách CLDV năm 1985, Parasuraman đã phát triển và điều chỉnh để giới thiệu mô hình SERVQUAL, một công cụ đo lường chất lượng dịch vụ mới Mô hình SERVQUAL ban đầu bao gồm 10 thành phần.

(1) Tin cậy (Reliability): nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên

(2) Đáp ứng (Responsiveness): sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Năng lực phục vụ là yếu tố quan trọng thể hiện trình độ chuyên môn của nhân viên trong việc thực hiện dịch vụ Khả năng này được thể hiện rõ ràng qua cách nhân viên tương tác với khách hàng, quá trình thực hiện dịch vụ và khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin cần thiết nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Tiếp cận dịch vụ là yếu tố quan trọng giúp khách hàng dễ dàng sử dụng, bao gồm việc rút ngắn thời gian chờ đợi, lựa chọn địa điểm phục vụ phù hợp và giờ mở cửa linh hoạt.

(5) Lịch sự (Courtesy): tính cách phục vụ niềm nở, tôn trọng và thân thiện với khách hàng

Giao tiếp hiệu quả với khách hàng là việc truyền đạt thông tin bằng ngôn ngữ dễ hiểu, giúp họ nắm rõ dịch vụ và chi phí Đồng thời, lắng nghe và giải quyết các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng cũng là phần quan trọng trong quá trình này.

Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Mỹ Đình 33 1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển a Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Quân Đội

Tên giao dịch đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (gọi tắt là Ngân hàng Quân đội – MB)

Tên giao dịch tiếng nước ngoài: Military Commercial Joint Stock Bank

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0100283873 được cấp bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội vào ngày 30/09/1994, với lần thay đổi thứ 51 diễn ra vào ngày 14/12/2022.

Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập vào ngày 04/11/1994 với vốn ban đầu khoảng 20 tỷ đồng, chỉ có 25 cán bộ nhân viên và một điểm giao dịch duy nhất tại 28A Điện Biên Phủ, Hà Nội.

Trong suốt những năm hoạt động của MB có những cột mốc đáng chú ý như sau:

Giai đoạn 1994 – 2004 là thời kỳ quan trọng trong việc xác định phương châm hoạt động và xây dựng hình ảnh thương hiệu của MB Nhờ vào tầm nhìn dài hạn, MB đã vượt qua khủng hoảng kinh tế châu Á năm 1997, trở thành ngân hàng TMCP duy nhất có lợi nhuận dương Đến năm 2004, sau một thập kỷ hoạt động, MB đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với nguồn vốn huy động tăng hơn 500 lần, tổng tài sản vượt 7 nghìn tỷ đồng và lợi nhuận đạt trên 500 tỷ đồng, đồng thời mở thêm trụ sở mới tại số 3 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội.

Khoảng thời gian từ 2005 đến 2009, MB đã triển khai nhiều giải pháp mới nhằm khai thác mạng lưới và quy mô, đầu tư mạnh vào công nghệ số, đồng thời nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên Ngân hàng cũng tổ chức kinh doanh theo từng phân khúc khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp và quản lý nguồn vốn hiệu quả Những năm này thực sự đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển của MB.

34 nền tảng đã hỗ trợ MB trong việc triển khai các chiến thuật tương lai, góp phần đưa MB trở thành một trong những tổ chức tài chính hàng đầu tại Việt Nam Sau 15 năm phát triển với nhiều thách thức, MB đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường.

MB đã vô cùng vinh hạnh khi được Chủ tịch nước trao tặng Huân chương Lao động hạng Ba vào năm 2009

Năm 2010, MB xác định tầm nhìn cho giai đoạn 2011 – 2016 với mục tiêu trở thành một trong ba ngân hàng TMCP hàng đầu không chịu sự chi phối của nhà nước Dù phải đối mặt với nhiều thách thức do ảnh hưởng của nền kinh tế, khi nhiều ngân hàng ghi nhận lợi nhuận giảm sút nghiêm trọng, thậm chí sáp nhập hoặc tuyên bố phá sản, MB vẫn kiên định với phương châm phát triển bền vững, kết hợp giữa tiến lên và hạn chế rủi ro.

Năm 2013, MB đã xuất sắc hoàn thành mục tiêu nằm trong Top 3 theo kế hoạch đã đề ra, đồng thời dẫn đầu trong các tiêu chí tài chính quan trọng.

Năm 2014, MB đã xuất sắc đạt được Huân chương Lao động Hạng Nhất, ghi nhận những thành công nổi bật của mình Đến năm 2015, MB tiếp tục được vinh danh với danh hiệu Anh Hùng Lao động, khẳng định vị thế và nỗ lực không ngừng trong hoạt động kinh doanh.

Trong giai đoạn 2017–2021, MB đặt mục tiêu trở thành "Ngân hàng thuận tiện nhất" và nằm trong Top 6 ngân hàng hàng đầu về hiệu quả hoạt động tại Việt Nam Với tham vọng dẫn đầu về công nghệ số, MB đã ghi nhận sự vươn lên vượt trội và đạt được các tiêu chí đề ra một cách ấn tượng Đồng thời, ngân hàng cũng tập trung thực hiện các dự án chiến lược về chuyển đổi số một cách đồng bộ và quyết liệt.

Năm 2020, MB đã thành lập trụ sở mới tại số 18 Lê Văn Lương, Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội và được vinh danh với cờ thi đua dẫn đầu ngành Ngân hàng bởi Thủ tướng Chính phủ Đặc biệt, MB đã đạt được nhiều thành tích nổi bật trong năm 2022.

 Theo báo cáo thường niên năm 2022, vốn điều lệ của MB được ghi nhận là 45.340 tỷ đồng

 MB cán mốc lũy kế đạt 20 triệu người dùng hoàn thành mốc mục tiêu chiến lược đến năm 2026 trước thời hạn

 Đạt Top 1 Ngân hàng TMCP về lợi nhuận kinh doanh ngoại tệ, Top 2 về thị phần với 4,25% (tăng khoảng 0,15% so với năm 2021)

 Nâng xếp hạng tín nhiệm từ B+ lên BB- với triển vọng Tích cực góp phần khẳng định hoạt động an toàn, bền vững (theo Fitch Ratings)

Năm 2022, công ty đã đạt được nhiều danh hiệu và giải thưởng nổi bật, bao gồm: Top 2 Thương hiệu mạnh nhất ngành Ngân hàng theo xếp hạng của Brand Finance, Top 3 Doanh nghiệp có vốn hóa lớn được nhà đầu tư yêu thích nhất theo Vietstock, và Top 50 Công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam 2022 theo đánh giá của Forbes.

 Lợi nhuận chưa tính thuế năm 2022 của MB đạt 22.729 tỷ đồng tăng khoảng 37,6% so với năm 2021, đồng thời vượt 8,8% kế hoạch năm

Biểu đồ 2.1: Lợi nhuận trước thuế của Ngân hàng TMCP Quân đội giai đoạn

Nguồn: Báo cáo thường niên 2022 của MB

Sau gần 30 năm phát triển, MB đã từ một ngân hàng với vốn khởi đầu chỉ khoảng hai mươi tỷ đồng, vươn lên trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam Ngân hàng này đang từng bước chuyển mình thành một tập đoàn tài chính lớn mạnh, khẳng định vị thế của mình trong ngành.

Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Mỹ Đình đang không ngừng đẩy mạnh chuyển đổi số trong 36 lĩnh vực, nhằm mang đến cho khách hàng trải nghiệm dịch vụ tốt nhất và sự hài lòng tối đa Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng này phản ánh cam kết mạnh mẽ trong việc cải tiến công nghệ và nâng cao chất lượng phục vụ.

Vào ngày 03/08/2007, chi nhánh MB Mỹ Đình, trước đây là PGD Mỹ Đình, được thành lập với vốn điều lệ khoảng năm mươi tỷ đồng Sau gần một năm hoạt động, nhằm thu hút nhiều khách hàng hơn và phù hợp với xu thế chung, PGD Mỹ Đình đã chính thức chuyển đổi thành chi nhánh vào ngày 15/07/2008.

Trong 5 năm đầu, Chi nhánh Mỹ Đình đã nhanh chóng phất lên mạnh mẽ với chiến lược đánh mạnh vào mảng KHDN lớn, đạt được tham vọng là một trong các chi nhánh xuất sắc của MB Đến những năm 2012-2015, là giai đoạn mà MB Mỹ Đình đã gặp phải rất nhiều thách thức khi xuất hiện nhiều khoản nợ xấu từ việc các khách hàng lớn gặp trục trặc trong kinh doanh, thậm chí một số doanh nghiệp dẫn tới phá sản Chi nhánh đã phải mất nhiều thời gian để thực hiện việc cấu trúc lại toàn bộ hoạt động và đến nay đã cơ bản hoàn thành Chính vì vậy, MB Mỹ Đình vẫn luôn hiểu được và dành nhiều sự quan tâm đến việc đầu tư cho dịch vụ ngân hàng giữ vị trí cực kỳ quan trọng trong định hướng để vươn lên của mình

Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Mỹ Đình

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Phiếu khảo sát chất lượng dịch vụ đã được gửi đến hơn 180 người dùng với độ tuổi, nghề nghiệp và giới tính đa dạng Sau khi kiểm tra và thống kê, tổng cộng 157 phiếu hợp lệ đã được thu thập để tiến hành nghiên cứu, trong đó phiếu hợp lệ là những phiếu từ khách hàng đã sử dụng sản phẩm dịch vụ tại MB và điền đầy đủ thông tin khảo sát.

Biểu đồ 2.6 Kết quả khảo sát theo Giới tính

Nguồn: Dữ liệu phân tích từ SPSS

Kết quả khảo sát cho thấy 54.78% khách hàng là nam giới, trong khi chỉ có 45.22% là nữ giới Điều này cho thấy lượng khách hàng nam tại MB Mỹ Đình chiếm ưu thế hơn so với khách hàng nữ.

Biểu đồ 2.7 Kết quả khảo sát theo Độ tuổi

Trong số 157 khách hàng tham gia khảo sát, độ tuổi từ 35-45 chiếm tỷ lệ cao nhất với 45.86% Tiếp theo, nhóm khách hàng từ 25-35 tuổi chiếm 27.39%, trong khi đó, những người trên 45 tuổi chiếm 14.65% và khách hàng dưới 25 tuổi chỉ chiếm 12.10%.

Biểu đồ 2.8 Kết quả khảo sát theo Lĩnh vực nghề nghiệp

Theo thống kê khảo sát, 36.94% người dùng tham gia hoạt động buôn bán kinh doanh, 33.12% là nhân viên văn phòng và cán bộ công chức, trong khi nông dân và công nhân chiếm 21.02% Phần còn lại bao gồm học sinh, sinh viên và các ngành nghề khác.

Biểu đồ 2.9 Kết quả khảo sát theo Thu nhập

Theo kết quả nghiên cứu, tỷ lệ người tiêu dùng có mức thu nhập từ 10-30 triệu chiếm 36.31%, trong khi mức thu nhập từ 30-50 triệu là 31.85% Điều này có thể do phần lớn 157 khách hàng khảo sát là những người làm trong lĩnh vực buôn bán, kinh doanh, và nhân viên văn phòng, cán bộ công chức, dẫn đến thu nhập ổn định và cao hơn Ngoài ra, tỷ lệ người có thu nhập dưới 10 triệu là 17.20%, trong khi những người có thu nhập trên 50 triệu chiếm 14.65%.

2.2.2 Thực trạng chất lượng dịch vụ của Ngân hàng MB chi nhánh Mỹ Đình

*Đánh giá về tính tin cậy của dịch vụ được cung cấp :

Theo dữ liệu khảo sát, hầu hết người tiêu dùng đều hài lòng với sự tin cậy của MB Mỹ Đình Cụ thể, chỉ số TC1 - "MB Bank luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết với khách hàng" đạt giá trị trung bình cao nhất là 4.27, cho thấy ngân hàng đã thực hiện đúng cam kết Tuy nhiên, chỉ số TC4 - "MB Bank thực hiện dịch vụ chính xác, không để xảy ra sai sót nào" chỉ đạt 4.15, cho thấy dịch vụ vẫn chưa hoàn toàn hoàn hảo.

MB Mỹ Đình đã thực hiện 54 giao dịch một cách chính xác mà không gặp bất kỳ sơ suất nào Tuy nhiên, tiêu chí về sự tin cậy khả năng của ngân hàng có điểm đánh giá thấp nhất do đã từng xảy ra một số trục trặc nhỏ trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ, có thể do yếu tố khách quan hoặc chủ quan, dẫn đến những thiếu sót không mong muốn.

Biểu đồ 2.10 Kết quả thống kê mô tả sự tin cậy của dịch vụ cung cấp

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả và từ phần mềm SPSS

*Đánh giá về sự đáp ứng của dịch vụ cung cấp:

Biểu đồ thống kê dưới đây cho thấy giá trị trung bình của ba tiêu chí đánh giá sự đáp ứng của MB Mỹ Đình tương đối ổn định, dao động từ 4.30 đến 4.36 Hầu hết khách hàng đều hài lòng với dịch vụ của nhân viên chi nhánh, nhận thấy họ phục vụ nhanh chóng, đúng hạn và luôn sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết Yêu cầu của khách hàng cũng được đáp ứng một cách kịp thời.

MB Bank luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết với khách hàng

Khi khách hàng có thắc mắc hoặc khiếu nại, MB Bank luôn nhanh chóng đưa ra phương hướng giải quyết vấn đề

MB Bank thực hiện đúng dịch vụ ngay lần đầu tiên

MB Bank thực hiện dịch vụ chính xác, không để xảy ra sai sót nào

Hoàn toàn không hài lòng Không hài lòng Bình thường

Hài lòng Hoàn toàn hài lòng Giá trị trung bình

Biểu đồ 2.11 Kết quả thống kê mô tả sự đáp ứng của dịch vụ cung cấp

*Đánh giá sự đảm bảo của dịch vụ cung cấp:

Biểu đồ 2.12 Kết quả thống kê mô tả sự đảm bảo của dịch vụ cung cấp

Tiêu chí DB4 nhấn mạnh rằng "Nhân viên MB Mỹ Đình luôn tôn trọng, có thái độ lịch sự và niềm nở với khách hàng", với giá trị trung bình lớn nhất đạt 4.36, cho thấy sự cam kết mạnh mẽ của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc.

Nhân viên MB Bank phục vụ khách hàng nhanh chóng, đúng hạn

Nhân viên MB Bank luôn sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi khách hàng cần

Nhân viên luôn đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Nhân viên MB Bank giao tiếp chuyên nghiệp tạo niềm tin cho khách hàng

Nhân viên MB Bank có đầy đủ kiến thức chuyên môn để giúp giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng

Khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch với

Nhân viên MB Bank luôn tôn trọng, có thái độ lịch sự và niềm nở với khách hàng Hoàn toàn không tài lòng Không hài lòng Bình thường

Tiêu chí “Khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch với ngân hàng” tại MB Mỹ Đình có điểm trung bình 4.26, thấp nhất trong các tiêu chí đánh giá Tuy nhiên, điểm số này không phản ánh mức độ bảo mật thông tin kém, mà chỉ cho thấy sự đánh giá thấp hơn so với các tiêu chí khác Điều này chứng minh rằng khách hàng vẫn cảm thấy đồng ý và hài lòng với sự đảm bảo mà chi nhánh cung cấp.

*Đánh giá sự đồng cảm của dịch vụ cung cấp:

Biểu đồ 2.13 Kết quả thống kê mô tả sự đồng cảm của dịch vụ cung cấp

Kết quả khảo sát cho thấy giá trị trung bình của các biến nằm trong khoảng từ 3.91 đến 4.25, cho thấy khách hàng đồng ý với các quan điểm rằng họ cảm thấy được chăm sóc riêng Nhân viên luôn quan tâm và thấu hiểu nhu cầu riêng của từng người dùng, và chi nhánh luôn nỗ lực tạo ra lợi ích tốt nhất cho khách hàng.

Kết quả cho thấy Sự đồng cảm của MB Mỹ Đình có điểm trung bình thấp hơn so với các nhân tố khác Do đó, chi nhánh cần cải thiện khả năng thấu hiểu mong muốn của người dùng Việc nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng sự hài lòng của người sử dụng.

*Đánh giá phương tiện hữu hình của dịch vụ cung cấp:

MB Bank làm cho khách hàng cảm thấy như được chăm sóc riêng

Nhân viên MB Bank quan tâm đến nhu cầu của từng khách hàng

Nhân viên MB Bank thấu hiểu nhu cầu riêng của từng khách hàng

MB Bank luôn quan tâm tạo ra lợi ích tốt nhất cho khách hàng Hoàn toàn không hài lòng Không hài lòng Bình thường

Biểu đồ 2.14 Kết quả thống kê mô tả phương tiện hữu hình của dịch vụ cung cấp

Giá trị trung bình của các tiêu chí trong nhân tố Phương tiện hữu hình tại MB Mỹ Đình đều đạt từ 4 trở lên trên thang đo Likert 5 điểm, cho thấy phần lớn người dùng khảo sát đều đồng ý và yêu thích các yếu tố này Các tiêu chí bao gồm cơ sở vật chất đầy đủ, địa điểm giao dịch thuận tiện, tài liệu giới thiệu sản phẩm dịch vụ và trang web chuyên nghiệp, cơ sở vật chất dễ nhận diện, cùng với nhân viên có đồng phục gọn gàng và lịch sự.

Kết quả khảo sát cho thấy rằng phương tiện hữu hình đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút người sử dụng, góp phần tạo ấn tượng tích cực về chất lượng dịch vụ.

MB Mỹ Đình cung cấp

Dịch vụ cung cấp của HD3 được đánh giá cao với giá trị trung bình 4.36, cho thấy chính sách lãi suất linh hoạt phù hợp với từng đối tượng và sản phẩm Điều này cho thấy khách hàng có xu hướng đồng tình với sự hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ.

Vị trí của chi nhánh thuận tiện cho việc đi lại và giao dịch của khách hàng

MB Bank có trang thiết bị, máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đầy đủ

MB Bank có đầy đủ các tài liệu giới thiệu về dịch vụ và trang web chuyên nghiệp, dễ sử dụng

Cơ sở vật chất của chi nhánh bắt mắt, dễ nhận diện

Nhân viên MB Bank có đồng phục gọn gàng, lịch sự

58 nhiều nhất với tiêu chí này Giá trị trung bình của HD2 – “Chi nhánh luôn đưa ra nhiều chương trình ưu đãi cho khách hàng” bằng 4.21 là thấp nhất

Biểu đồ 2.15 Kết quả thống kê mô tả sự hấp dẫn của dịch vụ cung cấp

Nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Mỹ Đình

2.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Để tiến hành kiểm định thang đo nghiên cứu về CLDV của Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Mỹ Đình, tác giả đã sử dụng kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha là công cụ đo lường độ tin cậy của thang đo, phản ánh mức độ tương quan giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố.

Kết quả đo lường hệ số Cronbach’s alpha được chia thành các trường hợp như sau:

 (1) Cronbach’s alpha < 0.6 => Thang đo không đủ điều kiện

 (2) 0.6 < Cronbach’s alpha ≤ 0.7 => Thang đo đủ điều kiện

 (3) 0.7 < Cronbach’s alpha ≤ 0.8 => Thang đo là tốt

 (4) 0.8 < Cronbach’s alpha ≤ 1 => Thang đo là rất tốt

Anh/chị hài lòng về chất lượng dịch vụ của MB Bank - Chi nhánh

Anh/chị sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của MB Bank - Chi nhánh Mỹ Đình trong thời gian tới

Anh/chị có sẵn sàng giới thiệu bạn bè, người thân sử dụng dịch vụ của

MB Bank - Chi nhánh Mỹ Đình Hoàn toàn không hài lòng Không hài lòng Bình thường

Bảng 2.3 Kết quả tính toán hệ số Cronbach’s alpha của yếu tố Sự tin cậy về chất lượng dịch của MB Mỹ Đình

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Hệ số Cronbach’s alpha đạt 0.706, cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt và có thể được sử dụng hiệu quả.

Trong cột Tương quan biến tổng, tất cả các biến đều có giá trị cao hơn 0.3, và không có biến nào bị loại bỏ trong cột Alpha, giúp duy trì Cronbach’s Alpha của thang đo ở mức cao hơn 0.706.

Bảng 2.4 Kết quả tính toán hệ số Cronbach’s alpha của yếu tố Sự đáp ứng về chất lượng dịch của MB Mỹ Đình

Qua bảng 3.2 ta thấy rằng: hệ số Cronbach’s alpha bằng 0.738, thỏa mãn điều kiện

Thang đo cho thấy hiệu suất tốt với Alpha lớn hơn 0.738 và không có biến quan sát nào bị loại bỏ Tất cả các biến đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, cho thấy chúng đều có thể được chấp nhận và sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Bảng 2.5 Kết quả tính toán hệ số Cronbach’s alpha của yếu tố Sự đảm bảo về chất lượng dịch của MB Mỹ Đình

Hệ số Cronbach’s alpha cho yếu tố sự đảm bảo đạt 0.737, đáp ứng yêu cầu tối thiểu Tất cả các tiêu chí đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, và không có biến nào có thể bị loại bỏ để cải thiện hệ số Cronbach’s alpha vượt quá 0.737 Do đó, không cần loại bỏ bất kỳ biến nào trong thang đo.

Bảng 2.6 Kết quả tính toán hệ số Cronbach’s alpha của yếu tố Sự đồng cảm về chất lượng dịch của MB Mỹ Đình

Kết quả tính toán cho thấy Cronbach’s alpha đạt 0.739, đáp ứng điều kiện cần thiết Không có biến quan sát nào có thể loại bỏ để tăng giá trị Cronbach’s Alpha của thang đo này vượt quá 0.739.

Giá trị Tương quan biến tổng của 4 biến thuộc nhân tố Sự đồng cảm đều lớn hơn 0.3

=> Tất cả các biến trên đều được giữ lại

Bảng 2.7 Kết quả tính toán hệ số Cronbach’s alpha của yếu tố Phương tiện hữu hình về chất lượng dịch vụ của MB Mỹ Đình

Cronbach’s alpha của các biến đạt 0.768, đáp ứng yêu cầu tối thiểu Ở cột Alpha, không có biến nào cần loại bỏ để cải thiện độ tin cậy của thang đo.

Giá trị Tương quan biến tổng của tất cả các biến thuộc nhân tố Phương tiện hữu hình đều > 0.3

=> Không loại bỏ tiêu chí nào

Bảng 2.8 Kết quả tính toán hệ số Cronbach’s alpha của yếu tố Sự hấp dẫn về chất lượng dịch của MB Mỹ Đình

Từ kết quả trên, có thể kết luận rằng không có tiêu chí nào bị loại bỏ vì:

 Tổng Cronbach’s alpha của các biến bằng 0.700, thỏa mãn điều kiện (2) => Thang đo đủ điều kiện

 Không thấy xuất hiện việc loại bỏ biến nào ở cột Alpha có thể làm cho Alpha của thang đo > 0.700

 Giá trị Tương quan biến tổng của các biến trên đều > 0.3

Bảng 2.9 Kết quả tính toán hệ số Cronbach’s alpha của yếu tố Đánh giá chung về chất lượng dịch của MB Mỹ Đình

Tương tự như các tiêu chí đánh giá khác, tất cả các biến quan sát trong "Đánh giá chung" đều được công nhận và sẽ được sử dụng cho các phân tích tiếp theo.

Sau khi kiểm định thang đo, tất cả 7 nhân tố đánh giá đều được chấp nhận và không có biến nào bị loại bỏ, cho phép thực hiện phân tích tiếp theo.

2.3.2 Nhận diện nhân tố ảnh hưởng

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo và xác định không có biến nào bị loại bỏ trong tổng số 26 biến, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA để nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ (CLDV) của MB Mỹ Đình Trong quá trình phân tích EFA, một biến được coi là phù hợp khi đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cần thiết.

 Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) có: 0.5 ≤ KMO ≤ 1

 Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): Sig < 0.05

Trong phân tích EFA đầu tiên, tổng phương sai trích đạt 80.278%, vượt mức 50%, cho thấy mô hình phù hợp Kết quả KMO là 0.813, cao hơn 0.5 và nhỏ hơn 1, cùng với Sig = 0.000, nhỏ hơn 0.05 Bảy yếu tố được trích ra có trị số Eigenvalue ≥ 1, khẳng định tính hợp lệ của phân tích.

Tác giả đã quyết định chọn mức hệ số tải là 0.5 để xác định các biến quan sát chất lượng, thay vì áp dụng hệ số tải tương ứng theo cỡ mẫu như phương pháp của Hair và cộng sự.

Năm 2010, một phân tích đã được thực hiện và chi tiết có trong phụ lục 3 Trong quá trình này, bảng ma trận xoay đã phát hiện một biến xấu là DC4 với hệ số tải thấp hơn 0.5, và kết quả phân tích được trình bày tại phụ lục 4.

Trong lần phân tích EFA thứ hai, sau khi loại bỏ biến DC4, chỉ số KMO đạt 0.805, vượt mức 0.5, và giá trị Sig là 0.000, nhỏ hơn 0.05 Tổng phương sai trích đạt 81.567%, cao hơn 50%, cho thấy mô hình phù hợp Qua việc xem xét ma trận xoay, phát hiện có một biến không đạt yêu cầu là DB1 với hệ số tải dưới 0.5 (chi tiết kết quả phân tích được trình bày tại Phụ lục 4).

Kết quả sau khi tiến hành phân tích lần ba được biểu diễn qua bảng dưới đây:

Bảng 2.10 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 3

Hệ số KMO và kiểm định Bartlett

Kiểm định Bartlett Giá trị Chi bình phương xấp xỉ 4392.868

Ma trận xoay nhân tố

Hệ số Eigenvalues khởi tạo Chỉ số sau khi trích Chỉ số sau khi xoay

% tích lũy Tổng % của phương sai

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 7 iterations

Đánh giá chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Mỹ Đình

Một là, SPDV cung cấp cho khách hàng đa dạng, hiện đại

Trong những năm gần đây, MB Mỹ Đình đã mở rộng và làm phong phú thêm danh mục sản phẩm và dịch vụ (SPDV) của mình Ngoài các SPDV truyền thống, chi nhánh còn thực hiện các chiến lược từ Hội sở, giới thiệu nhiều SPDV mới nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dùng Một số dịch vụ nổi bật bao gồm rút tiền không cần thẻ, giải ngân online tại nhà, mở tài khoản online và trả lương cho cán bộ nhân viên qua ứng dụng Biz.

Sản phẩm và dịch vụ tiện lợi giúp người dùng hoàn thành nhu cầu mà không cần đến trực tiếp, đồng thời giảm bớt quy trình xử lý hồ sơ cho nhân viên chi nhánh.

Hệ thống chi nhánh và các phòng giao dịch của chúng tôi được phân bố rộng rãi, giúp đáp ứng hiệu quả nhu cầu giao dịch của khách hàng.

Chi nhánh Mỹ Đình với 3 PGD trải rộng từ nội thành đến ngoại thành, giúp mở rộng tập khách hàng và mang đến trải nghiệm sản phẩm dịch vụ của MB cho người dân ở các khu vực xa trung tâm Bên cạnh đó, các chiến dịch thâm nhập địa bàn cũng thu hút được nhiều đối tượng quan tâm, góp phần nâng cao sự hiện diện của chi nhánh.

MB Mỹ Đình vừa ra mắt smartbank Tam Hiệp nhằm mở rộng thị trường tại ngoại thành Hà Nội Địa điểm này được chọn vì có đông dân cư và các cụm công nghiệp lân cận, tạo cơ hội tăng trưởng cho cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trong tương lai.

Ba là, mức phí dịch vụ, chính sách lãi suất của MB Mỹ Đình hợp lý để hấp dẫn khách hàng trên địa bàn

MB Mỹ Đình triển khai nhiều chương trình miễn phí hấp dẫn cho khách hàng, bao gồm miễn phí quản lý và duy trì tài khoản mà không yêu cầu số dư tối thiểu, miễn phí chuyển tiền liên ngân hàng qua app MBBank, Biz và Internet Banking Khách hàng cũng được miễn phí rút tiền không cần thẻ tại ATM của MB, phí thường niên, phí mở tài khoản số đẹp (theo từng đối tượng) và phí thông báo biến động số dư trên app Đặc biệt, phí chuyển tiền quốc tế online trên Biz dành cho khách hàng doanh nghiệp cũng được miễn, tạo điều kiện thuận lợi cho người sử dụng.

Lãi suất tại MB Mỹ Đình được khách hàng đánh giá cao nhờ vào sự đa dạng của các gói gửi tiết kiệm với nhiều kỳ hạn khác nhau Điều này mang đến cho người dùng nhiều lựa chọn linh hoạt cùng với mức lãi suất phù hợp với nhu cầu cá nhân của từng người.

Ngân hàng MB, đặc biệt là chi nhánh Mỹ Đình, được xem là một trong những lựa chọn lý tưởng trên thị trường tài chính, cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.

Theo kết quả thống kê mô tả, sự hấp dẫn của sản phẩm dịch vụ tại MB được chứng minh qua chính sách lãi suất linh hoạt, phù hợp với từng đối tượng và sản phẩm Tiêu chí này nhận được sự đánh giá cao nhất từ người dùng tham gia khảo sát, cho thấy mức độ hài lòng vượt trội.

Bốn là, cơ sở vật chất bắt mắt, dễ nhận diện, trang thiết bị công nghệ hiện đại

MB Mỹ Đình đã đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở vật chất và hệ thống phòng giao dịch, tạo ra không gian giao dịch chuyên nghiệp và lịch sự cho khách hàng Để trở thành ngân hàng số hàng đầu, chi nhánh này đã chi tiêu cho các ứng dụng và phần mềm công nghệ hiện đại nhằm phục vụ khách hàng một cách hiệu quả Kết quả khảo sát cho thấy 157 người tham gia đã đánh giá cao cơ sở vật chất và thể hiện sự thích thú với dịch vụ của chi nhánh.

MB có trang thiết bị máy móc đầy đủ, hiện đại

Quy trình thủ tục hiện nay vẫn còn rườm rà và phức tạp, gây khó khăn và mất thời gian cho khách hàng Trong quá trình giao dịch, khách hàng phải điền và ký nhiều thông tin, cung cấp nhiều loại hồ sơ, giấy tờ cho từng sản phẩm dịch vụ Chẳng hạn, khi vay vốn, nếu thế chấp nhà hoặc đất, MB Mỹ Đình yêu cầu phải có công chứng Tại những địa phương không có phòng công chứng, khách hàng phải đến xã/phường, và đối với đất của cá nhân hay doanh nghiệp, cần liên hệ với phòng tài nguyên môi trường để hoàn tất thủ tục.

Sở Tài nguyên môi trường, và tất nhiên quy trình chứng thực này cũng có nhiều rắc rối

Khi xảy ra sự cố bất ngờ, quá trình giải quyết vấn đề cho khách hàng tại MB Mỹ Đình thường kéo dài do cần phải có sự xem xét và phê duyệt từ nhiều cấp bậc, từ chuyên viên quản lý khách hàng đến trưởng phòng, phó giám đốc và giám đốc chi nhánh, thậm chí cả Hội sở Quy trình thủ tục phức tạp này đã dẫn đến sự phàn nàn từ phía khách hàng về thời gian chờ đợi lâu để hoàn tất giao dịch, gây ra sự không hài lòng và phiền toái.

77 đáng có cho khách hàng, họ luôn muốn được tạo điều kiện tốt nhất về vấn đề xử lý hồ sơ, thủ tục

CBNV tại chi nhánh đôi khi thực hiện giao dịch không chính xác và chưa linh hoạt, dẫn đến việc không tuân thủ quy trình quy định Ví dụ, khi khách hàng yêu cầu rút lãi sổ tiết kiệm, nhân viên lại tất toán sổ và sai mục đích ghi trên phiếu, khiến khách hàng phải mất thời gian và cảm thấy không hài lòng Sự cố này không chỉ làm mất uy tín của chi nhánh mà còn khiến khách hàng nghi ngờ về năng lực của CBNV, từ đó gây khó khăn trong việc giải đáp thắc mắc và có thể dẫn đến việc khách hàng không muốn tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ của MB Mỹ Đình.

Tại các PGD thuộc chi nhánh, không gian chờ đợi cho khách hàng khá hạn chế, dẫn đến tình trạng thiếu ghế ngồi và một số khách phải đứng chờ khi đông đúc Bố trí không hợp lý của khu vực giao dịch gây ra sự lộn xộn cho người tiêu dùng khi đến tư vấn Hơn nữa, chi nhánh chưa tận dụng hiệu quả các tiện ích như ATM và internet banking, khiến áp lực giao dịch tại quầy vẫn chưa được giảm bớt.

Khả năng khai thác nhu cầu của người dân tại MB Mỹ Đình chưa hiệu quả do thiếu một chiến lược cụ thể trong các lần triển khai Hầu hết chỉ tập trung vào việc mời khách mở tài khoản, mã QR, vay và gửi tiết kiệm, trong khi các nhu cầu sản phẩm dịch vụ khác chưa được tìm hiểu kỹ lưỡng Năng lực quản trị của một số cán bộ cấp cao chưa thể hiện đúng vai trò, chưa đưa ra hướng đi tổng quát mà chỉ chú trọng vào một vài công việc cụ thể Bộ phận quản lý kinh doanh chưa đề ra định hướng phù hợp để phát triển các chiến lược độc đáo, dẫn đến sự thiếu đồng đều và thống nhất trong tổng thể.

Thứ năm, chương trình marketing giới thiệu SPDV, chương trình ưu đãi của MB

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH

Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội trong thời gian tới

Thượng tướng Lê Hữu Đức, Chủ tịch HĐQT MB, đã chia sẻ về chiến lược tương lai của ngân hàng MB với phương châm “Tăng tốc số” Điều này thể hiện cam kết của MB trong việc đẩy mạnh chuyển đổi số để nâng cao hiệu quả hoạt động và phục vụ khách hàng tốt hơn.

Hấp dẫn khách hàng - Hiệp lực Tập đoàn - An toàn bền vững” cùng tầm nhìn MB

"MB Group đang hướng tới việc trở thành doanh nghiệp số hàng đầu, với mục tiêu nằm trong Top 3 thị trường về hiệu quả và tiến tới Top đầu châu Á trong 5 năm tới Để hiện thực hóa tầm nhìn này, MB đã hợp tác với McKinsey, đơn vị tư vấn chiến lược, đồng thời cam kết giữ vững tôn chỉ 'Thượng tôn pháp luật'."

Cụ thể, MB sẽ triển khai các hoạt động để hiện thực hóa chiến lược đó trong giai đoạn mới như sau:

Thực hiện các mô hình kinh doanh độc đáo nhằm phục vụ các phân khúc khách hàng chính như Bán lẻ (KHCN), KHDN, và CIB, đồng thời tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động của Khối Treasury.

Thực thi mô hình kinh doanh số cần liên kết và hợp tác với các đối tác lớn, uy tín, đồng thời phát huy văn hóa Agile trong quá trình triển khai sản phẩm và vận hành Nhà máy số.

MB sẽ đầu tư khoảng 250 triệu USD vào công nghệ và hợp nhất dữ liệu, đồng thời duy trì các biện pháp hiện tại Trong thời gian tới, ngân hàng dự kiến chi thêm 50-60 triệu USD mỗi năm cho hệ thống công nghệ, coi đây là khoản đầu tư cần thiết và có giá trị.

Vào thứ tư, chúng tôi sẽ tiếp tục cải tiến và hoàn thiện mạng lưới theo hướng thông minh và năng động hơn, nhằm nâng cao trải nghiệm cũng như sự thỏa mãn của khách hàng Mục tiêu này cũng góp phần tăng năng suất lao động của cán bộ nhân viên, nhờ vào sự hỗ trợ vượt trội từ công nghệ hiện đại.

Thứ năm, tích hợp và tăng cường hiệu quả kinh doanh, đẩy mạnh tối đa nguồn lực

MB, định hướng tạo ra nhiều sản phẩm góp phần xây dựng nên các giá trị siêu việt của MB dành cho người dùng

Vào thứ Sáu, MB tiếp tục thực hiện và tích hợp các giá trị mới vào các biện pháp chiến lược giai đoạn 2017-2021, bao gồm mô hình hoạt động, quản trị và điều hành tập đoàn theo các tiêu chuẩn quốc tế tiên tiến và vận hành thông minh.

Vào thứ bảy, MB tiếp tục nỗ lực đào tạo và thu hút nhân tài, nhằm góp phần vào sự thành công của ngân hàng Nhân tài được xem là nguồn lực quan trọng và quý giá, giúp MB thực hiện tầm nhìn chiến lược trong giai đoạn mới.

Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Mỹ Đình

Tuân thủ chiến lược giai đoạn 2022-2026 là một phần quan trọng trong việc thực hiện chiến lược tổng thể của MB, nhằm hướng tới mục tiêu trở thành doanh nghiệp số và tập đoàn tài chính hàng đầu.

“Top 3 thị trường về hiệu quả, hướng đến Top đầu châu Á” cùng với phương châm

“Tăng tốc số - Hấp dẫn khách hàng - Hiệp lực tập đoàn - An toàn bền vững”, CN

Mỹ Đình tiếp tục tuân thủ chỉ đạo của Hội sở nhằm phát triển và xây dựng thương hiệu, đồng thời nỗ lực cạnh tranh với các chi nhánh và ngân hàng khác.

Theo đó, MB Mỹ Đình sẽ thực thi các chương trình hoạt động cụ thể về nâng cao CLDV trong giai đoạn mới:

Cải thiện chất lượng dịch vụ (CLDV) của các sản phẩm dịch vụ hiện có, đồng thời sáng tạo và ra mắt các sản phẩm dịch vụ mới hiện đại và tiện ích hơn, nhằm phục vụ tốt hơn cho các phân khúc người tiêu dùng như khách hàng cá nhân (KHCN), khách hàng doanh nghiệp (KHDN) và khách hàng tổ chức (CIB).

Tăng cường hợp tác giữa các phòng giao dịch tại chi nhánh Mỹ Đình và các điểm giao dịch khác trong chuỗi MB sẽ giúp tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác Hơn nữa, việc cải tiến và đổi mới hệ thống mạng lưới theo hướng tiện ích và năng động hơn sẽ góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Ba là, chúng tôi sẽ tiếp tục đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên trong toàn chi nhánh Mục tiêu là xây dựng nguồn nhân lực chuyên nghiệp và có trình độ cao, vì đây là tài sản quý giá giúp MB thực hiện xuất sắc chiến lược trong thời gian tới.

Tái cơ cấu quy trình tổ chức và quản lý nhằm nâng cao sự hài lòng của người dùng là một trong những mục tiêu quan trọng Cải thiện hệ thống tài chính để đáp ứng các chỉ tiêu theo định hướng chỉ đạo của Hội sở MB và quy định của NHNN cũng là một phần thiết yếu trong chiến lược này.

Để đáp ứng nhu cầu và gia tăng sự yêu thích của khách hàng đối với dịch vụ, MB Mỹ Đình cần tiếp tục thực hiện các nghiên cứu và đo lường cảm nhận của khách hàng thông qua các chương trình hậu mãi và chăm sóc định kỳ Việc thăm hỏi sau bán hàng sẽ giúp thu thập đánh giá và ý kiến đóng góp một cách khách quan, từ đó cải tiến dịch vụ và gắn kết mối quan hệ thân thiết với người dùng, giúp họ cảm thấy luôn nhận được sự ưu ái từ MB Mỹ Đình.

Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Ngân hàng TMCP Quân Đội – chi nhánh Mỹ Đình

3.2.1 Đơn giản hóa thủ tục để thực hiện nhanh chóng dịch vụ

Thực tế cho thấy, thủ tục mở tài khoản online tại MB Mỹ Đình vẫn còn rườm rà do quy định cứng nhắc và chưa được sửa đổi Mặc dù khách hàng có thể mở tài khoản qua ứng dụng MBBank, họ vẫn phải hoàn tất hồ sơ định danh trước khi sử dụng Thêm vào đó, các thủ tục hành chính theo quy định của nhà nước cũng tạo ra nhiều khó khăn Một vấn đề nghiêm trọng là có khách hàng đã vay vốn để mua sắm máy móc nhưng lại sử dụng tiền cho mục đích khác, dẫn đến nợ xấu Do đó, MB Mỹ Đình đã siết chặt quy trình và kiểm duyệt giao dịch để bảo vệ lợi ích của cả hai bên.

Mục tiêu chính của việc đơn giản hóa thủ tục là đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ tín dụng.

Mục tiêu là tăng cường khoảng 30-50% số lượng người dùng sử dụng sản phẩm và dịch vụ tại chi nhánh, đồng thời mở rộng địa bàn hoạt động sang các khu vực lân cận.

Dựa trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số giải pháp mà MB Mỹ Đình có thể áp dụng để đạt được mục tiêu mong muốn.

Để nâng cao hiệu quả giao dịch, cần đơn giản hóa thủ tục cho người dùng bằng cách quy định rõ ràng các bước cần thực hiện, từ đó giảm thời gian chờ Đồng thời, cần xác định rõ trách nhiệm của từng nhân viên liên quan đến từng công việc cụ thể và công khai thông tin này trong toàn chi nhánh, nhằm tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm và tiết kiệm thời gian.

Hiện tại, quy trình cấp và tái cấp hạn mức tín dụng bao gồm 4 bước chính: nhân viên kiểm tra tính chính xác của giấy tờ và hồ sơ; khách hàng gửi đề nghị tái cấp qua ứng dụng Biz MBBank; thẩm định tài sản bảo đảm, khả năng tài chính và nguồn trả nợ của khách hàng, đồng thời xác minh không có nợ xấu tại các ngân hàng khác; cuối cùng, MB Mỹ Đình có thể xem xét các trường hợp ngoại lệ cho khách hàng đủ điều kiện tốt nhằm rút ngắn thời gian thẩm định tại chi nhánh.

Nhân viên cần được đào tạo không chỉ về nghiệp vụ mà còn phải làm việc chuyên nghiệp, linh hoạt và nhanh nhạy để kịp thời ứng phó với các tình huống bất ngờ Điều này giúp tránh tình trạng khách hàng phải chờ đợi lâu do thủ tục phức tạp và thiếu sự chuẩn bị.

Vào thứ ba, để tối ưu hóa quy trình xử lý giấy tờ liên quan đến công chứng, chi nhánh ngân hàng có thể hợp tác với văn phòng công chứng Điều này cho phép nhân viên công chứng đến trực tiếp ngân hàng, giúp giảm thiểu thời gian di chuyển cho khách hàng.

Vào thứ tư, nhân viên điều phối sẽ hỏi thăm mục đích của khách hàng trong khi chờ đợi, giúp họ đến đúng khu vực chờ Điều này cho phép nhân viên hỗ trợ khách hàng chuẩn bị đầy đủ giấy tờ cần thiết, từ đó rút ngắn thời gian giao dịch và giảm thiểu thời gian chờ đợi cũng như áp lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh.

MB Mỹ Đình cần tăng cường chuyển đổi người dùng sang các sản phẩm dịch vụ công nghệ tiện ích qua internet, ứng dụng di động, và ATM Các dịch vụ trực tuyến như giải ngân online, cấp và tái cấp hạn mức tín dụng, và bảo lãnh cũng cần được đẩy mạnh để đơn giản hóa thủ tục, cải thiện môi trường kinh doanh tại chi nhánh, đồng thời tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc đi lại.

3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Điều mà có thể tạo sự chú ý với người dùng để sau khi giao dịch họ vẫn muốn quay lại và tiếp tục gắn kết dài lâu với ngân hàng không hẳn dựa vào các chương trình quà tặng, sự hấp dẫn về lãi suất hay mức phí mà chính là thái độ, trình độ của CBNV Trên thực tế, phần lớn khách hàng “quay lưng” với một ngân hàng là vì họ đã có trải nghiệm xấu với khi trải nghiệm SPDV tại đó, hơn hết là từ các nhân viên trực tiếp làm việc cùng với họ Vậy nên, từ thực tế đó, một việc làm vô cùng cần thiết đặt ra đối với MB Mỹ Đình là luôn chú trọng đào tạo, hoàn thiện nguồn nhân lực, nâng cao trình độ nghiệp vụ của CBNV trong chi nhánh vì họ chính là gương mặt đại diện phía ngân hàng trò chuyện, tìm hiểu khách hàng Thái độ của CBNV càng thân thiện, nhiệt tình; trình độ, khả năng, kiến thức của CBNV càng cao, thì hình tượng của ngân hàng trong lòng khách hàng càng tốt, họ sẽ càng yên tâm khi sử dụng SPDV Để xác định được những hướng đi có khả năng thực hiện được nhất, tại phần phân tích thực trạng của chương 2 đã chỉ ra những hạn chế là: nhân viên còn có sai sót, nhầm lẫn Điều này có thể là họ do còn phân tâm trong công việc, kỹ năng chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của người dùng hoặc kiến thức về SPDV và khả năng linh hoạt giải quyết vấn đề còn nhiều bất cập

Theo thống kê trong chương 2, khách hàng đánh giá cao sự tận tình và thái độ phục vụ của nhân viên MB Mỹ Đình Tuy nhiên, ngân hàng không nên lơ là mà cần nâng cao chất lượng dịch vụ hơn nữa để gia tăng uy tín, tạo ấn tượng tốt cho chi nhánh và mở rộng lượng khách hàng trung thành Để đạt được mục tiêu này, MB Mỹ Đình sẽ thực hiện các giải pháp cụ thể.

Để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, chi nhánh nên cử cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo từ Hội sở và tổ chức các buổi học hàng tháng nhằm rèn luyện kỹ năng tư vấn, nghiệp vụ và sản phẩm mới Việc này giúp nhân viên nhanh chóng ghi nhớ và hiểu rõ thông tin cần thiết để tư vấn khách hàng hiệu quả Sau mỗi buổi học, cần thực hiện bài kiểm tra để đánh giá mức độ nắm bắt kiến thức của từng nhân viên, từ đó có biện pháp khắc phục cho những trường hợp chưa đạt yêu cầu.

Phân công đúng người đúng việc và đảm bảo khối lượng công việc công bằng cho từng bộ phận sẽ giúp CBNV phát huy tối đa ưu điểm và thế mạnh của mình Để tạo động lực và giữ chân nhân tài lâu dài tại chi nhánh MB Mỹ Đình, bên cạnh các đãi ngộ từ Hội sở, cần tổ chức thi đua hàng tháng với các khoản thưởng riêng.

Để hoàn thành tốt vị trí công việc được giao, mỗi cán bộ nhân viên cần chủ động học tập và rèn luyện các kỹ năng cần thiết, không chỉ đáp ứng yêu cầu từ chi nhánh mà còn phát triển bản thân.

Một số kiến nghị

3.3.1 Kiến nghị với Ngân hàng nhà nước

NHNN cần sửa đổi kịp thời những khía cạnh gây cản trở trong quy định cũ để hỗ trợ các NHTM thực hiện quy định nhà nước về hoạt động ngân hàng một cách thuận lợi Cần làm rõ và sửa đổi các điều khoản trong luật ngân hàng, yêu cầu các tổ chức liên quan tuân thủ Đưa ra quy định lãi suất phù hợp theo từng thời kỳ sẽ tạo cơ hội cho NHTM phát triển Đồng thời, NHNN cũng nên tận dụng cơ hội trong quan hệ quốc tế để giúp NHTM thu hút đầu tư, học hỏi thành tựu khoa học từ các quốc gia khác, trao đổi kinh nghiệm và tiến hành số hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

NHNN cần hoàn thiện và đổi mới hệ thống thanh toán, đồng thời huấn luyện và chỉ dẫn các NHTM trong việc tổ chức thực hiện thanh toán Việc cải tiến hệ thống quản lý thông qua công nghệ thông tin tiên tiến sẽ giúp cập nhật nhanh chóng và chính xác các biến động tài chính theo từng giờ, từng ngày, cũng như theo dõi các vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến tài chính của các quốc gia khác.

3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Quân Đội

Ngân hàng TMCP Quân đội cần tái cấu trúc mạng lưới hệ thống để mở rộng hoạt động tại các tỉnh, thành phố lân cận, phù hợp với năng lực và điều kiện hiện có.

Rà soát tình hình triển khai các phương án tái cơ cấu đã được phê duyệt nhằm khắc phục những bất cập trong hoạt động kinh doanh.

Chú trọng củng cố toàn diện tài chính, quản trị và xử lý nợ xấu, MB sẽ tăng cường biện pháp quản lý để đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ hơn so với các ngân hàng khác.

Để nâng cao hiệu quả quản lý, cần thúc đẩy công tác kiểm tra và giám sát chặt chẽ, đồng thời tăng cường kỷ cương và quy chế trong điều hành Việc hoàn thiện và sửa đổi hệ thống văn bản cũng như các quy định quản trị nội bộ tại ngân hàng MB là rất cần thiết.

Đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ số là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của chúng tôi, nhằm đảm bảo rằng tất cả các chi nhánh đều có cơ hội để sáng tạo và ứng dụng công nghệ một cách rộng rãi trong thời gian tới.

Trong chương ba, tác giả trình bày định hướng phát triển của MB và chi nhánh Mỹ Đình trong tương lai, xuất phát từ những điểm yếu còn tồn tại đã được nêu ra ở chương trước.

Để cải thiện chất lượng dịch vụ của ngân hàng MB Mỹ Đình, cần nhận định một số nguyên nhân và đề xuất các biện pháp hiệu quả Bên cạnh đó, tác giả cũng muốn đưa ra một số kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước và ngân hàng MB nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

Nâng cao chất lượng dịch vụ (CLDV) là yếu tố quan trọng mà các ngân hàng, đặc biệt là Ngân hàng TMCP Quân đội – CN Mỹ Đình, cần chú trọng để gia tăng sự thịnh vượng và tạo lợi thế cạnh tranh Khóa luận với đề tài "Nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Mỹ Đình" đã hoàn thành các tiêu chí cần thiết để đạt được mục tiêu này.

Thứ nhất, trình bày cơ sở lý thuyết về CLDV và CLDV ngân hàng cùng với những tiêu chí đánh giá

Dựa trên mô hình SERVQUAL, nghiên cứu đánh giá chất lượng dịch vụ (CLDV) của ngân hàng MB Mỹ Đình, cho thấy CLDV này bị ảnh hưởng bởi 5 yếu tố chính: sự tin cậy, sự đảm bảo, sự đáp ứng, phương tiện hữu hình và sự hấp dẫn của dịch vụ.

Thông qua việc phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ (CLDV) tại ngân hàng MB Mỹ Đình, bài viết sẽ xem xét những thành tích đã đạt được cũng như những bất cập đang cản trở sự phát triển.

Dựa trên những thiếu sót hiện tại và định hướng phát triển sắp tới của MB Mỹ Đình, bài viết gợi ý một số biện pháp khắc phục nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ Đồng thời, cũng đưa ra kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước và MB để đảm bảo quá trình cải tiến tại chi nhánh Mỹ Đình diễn ra hiệu quả hơn.

Bài khóa luận này của tôi có thể còn một số lỗi và thiếu sót, vì vậy tôi rất mong nhận được mọi ý kiến đánh giá và góp ý để cải thiện nghiên cứu của mình Xin chân thành cảm ơn!

Tiêu đề	Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Của Ngân Hàng TMCP Quân Đội – Chi Nhánh Mỹ Đình
Tác giả	Nguyễn Thị Bích Hằng
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thị Việt Hà
Trường học	Học viện Ngân hàng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản	2023
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	123
Dung lượng	4,39 MB