Tinh huong marketing 3 pdf

 Vào năm 1985, hãng Coca Cola đã phạm phải một sai lầm marketing nghiêm trọng. Sau 99 năm thành công với sản phẩm Coke, hãng đột ngột đi đến quyết định từ bỏ hoàn toàn công thức cũ của Coke mà thay vào đó là sản phẩm mới với cái tên New Coke có vị ngọt và êm hơn Coke truyền thống. Giai đoạn đầu tiên, nhờ các nỗ lực quảng cáo và quan hệ công chúng, New Coke bán khá chạy. Nhưng sau đó doanh số bán tăng chậm dần, và hãng bắt đầu gặp sự phản ứng của khách hàng. Hãng nhận được rất nhiều thư và hơn 1500 cuộc điện thoại hàng ngày từ các khách hàng phẫn nộ. Một nhóm với cái tên “Nhóm người uống Coke truyền thống” đã được lập ra để tổ chức phản đối việc từ bỏ Coke. Họ giương cao những chiếc áo phông và đe doạ sẽ trừng phạt thích đáng nếu như hãng không quay về với công thức truyền thống. Và, kết quả là chỉ 3 tháng sau đó, hãng đã buộc phải quay về với Coke truyền thống. Hãng cho ra đời sản phẩm với công thức cũ nhưng với cái tên mới: Coke Classic. Sản phẩm này được bày bán cạnh New Coke trên các quầy hàng tại những siêu thị. Hãng cho rằng rất có thể New Coke sẽ là nhãn hiệu dẫn đầu, tuy nhiên thực tế lại khác. Cuối năm 1985, doanh số từ Coke Classic đã cao gấp đôi so với New Coke. Những quyết định duy trì Coke với công thức cũ đã cứu hãng ra khỏi một thảm hoạ. Hãng lại tiếp tục đầu tư vào Coke Classic và xem New Coke làm vai trò bổ sung. Classic Coke trở thành nhãn hiệu chính của hãng và trở thành nhãn hiệu đồ uống bán chạy nhất nước Mỹ thời đó. New Coke bây giờ trở thành nhãn hiệu “tấn công” để đánh vào Pepsi, và các chiến dịch quảng cáo tập trung vào so sánh vị của New Coke và Pepsi. Tuy vậy, New Coke chỉ chiếm được 2% thị phần. Tại sao New Coke lại được tung ra thị trường? Sai lầm là ở đâu? Nhiều cuộc nghiên cứu đã chỉ trích những sai lầm của dự án nghiên cứu marketing mà hãng đã thực hiện. Vào đầu những năm 80, mặc dù Coke vẫn là sản phẩm đồ uống bán chạy hàng đầu nhưng Coke đã bị mất dần thị phần sang tay Pepsi. Trong nhiều năm, Pepsi đã thành công với khẩu hiệu “Thách thức của Pepsi”; và một loạt các chương trình điều tra của các kênh truyền hình đều chỉ ra rằng người tiêu dùng rất ưa thích vị ngọt của Pepsi. Tới năm 1985, mặc dù thị phần của Coke vẫn là cao nhất , nhưng tại các siêu thị thì thị phần của Pepsi lại cao hơn 2% so với Coke (con số 2% nghe có vẻ là không nhiều, nhưng 2% của một thị trường đồ uống lớn như ở Mỹ thì tương đương với giá trị bán lẻ là 960 triệu đôla). Coca Cola nghĩ rằng cần phải làm một việc gì đó để lấy lại thị phần; và giải pháp thực hiện chính là việc thay đổi vị của Coke. Hãng bắt đầu thực hiện một dự án nghiên cứu sản phẩm mới lớn nhất trong lịch sử của mình. Hãng chi tới hơn 4 triệu đôla và mất tới 2 năm để đưa ra công thức mới. Hãng thực hiện tới khoảng 200 nghìn lượt điều tra về hương vị và 30 nghìn lượt điều tra về công thức cuối cùng. Trong cuộc điều tra bịt mắt để chọn sản phẩm, 60% số người được điều tra chọn New Coke và 40% chọn Coke truyền thống; 52% số người được điều tra chọn New Coke và 48% chọn Pepsi. Kết quả nghiên cứu cho thấy New Coke có cơ hội thành công cao, và hãng đã rất tin tưởng khi tung ra thị trường sản phẩm này. Coca Cola là một trong những hãng lớn nhất thế giới, được điều hành quản lý tốt nhất và có lợi thế về nghiên cứu marketing lớn nhất nước Mỹ. Nhiều cuộc nghiên cứu marketing trước đây đã giúp hãng luôn đứng đầu trên thị trường đồ uống cạnh tranh khốc liệt trong nhiều thập kỷ. Nhưng nhớ rằng nghiên cứu marketing không phải là một môn khoa học chuẩn xác. Người tiêu dùng luôn luôn thay đổi, và nhiều khi đo lường những mong muốn sở thích luôn thay đổi này lại là một việc vô nghĩa. Và, nếu như Coca Cola vẫn gặp phải những sai lầm khi nghiên cứu marketing thì bất cứ một doanh nghiệp nào khác cũng có thể phạm phải sai lầm (Dịch từ bản tiếng Anh của Philip Kotler)  1. Cho biết vai trò của nghiên cứu marketing trong việc ra quyết định về marketing 2. Sai lầm trong việc thu thập thông tin của coca là gi? Trong trường hợp của NewCoke, anh/chị hãy cho biết những tác hại của việc nghiên cứu sai và ra quyết định sai? Bài học rút ra từ NewCoke? !"#$%&'()*+, Ceasar Gonzales chơi quần vợt từ khi học trung học và từng là thần tượng của nhiều bạn học. Cho đến nay gần 50 tuổi, nhưng ông vẫn cảm thấy mình còn chơi tốt bằng với kinh nghiệm của hơn 30 năm cầm vợt, với loại vợt cổ điển đã theo ông suốt những năm qua. Và vì thế ông không thể chấp nhận sự thay thế loại vợt này bằng loại vợt mới mặc dù hiện nay đã không còn ai chú ý đến loại vợt cũ. Ông quan sát loại vớt mới quá khổ thô kệch này với vẻ xem thường, thậm chí cho dù nó đang được chơi bởi những tay chuyên nghiệp và nhiều bạn chơi khen ngợi nó. Cho đến 1 hôm, ông tranh giải vào trận bán kết ông gặp 1 đối thủ mà ông cho rằng dưới cơ của ông. Ông tin chắc mình sẽ vào chung kết. Nhưng Ông đã thua. Sự thua này càng thấm thía hơn khi đối thủ ông đang sử dụng loại vợt mới Và Ceasar Gonzales quyết định tìm hiểu về loại vợt này để tìm hiểu nó đem lại lợi thế gì cho người chơi. Ông nghe nói về nhãn hiệu Prince, nhưng ông biết còn nhiều nhãn hiệu và kiểu dáng khác. Ông đọc sách, báo, tạp chí viết về các loại vợt. Ông đến các cửa hàng bán dụng cụ thể thao để xem. Ông trao đổi với các huấn luyện viên và cả những ai có sử dụng loại vợt này. Và Ceasar Gonzales khám phá ra mỗi nhãn hiệu, kiểu dáng vợt có nhiều đặc điểm khác nhau, vì vậy cho riêng mình ông quan tâm chủ yếu kích cỡ, trọng lượng và giá cả. Những yếu tố này thực ra đã gây chú ý cho ông từ khi ông nhìn thấy nó lần đầu tiên. Và sau nhiều lần tiếp tục tìm hiểu, ông nhận thấy còn nhiều yếu tố bằng hoặc quan trọng hơn như sự cân đối, sự mạnh mẽ, dễ cầm và dễ điều khiển. Ceasar Gonzales quyết định thử nhiều loại vợt để tìm ra thứ đáp ứng được những yêu cầu tối thiểu của mình. Từ 5 loại vợt được thử với nhiều yếu tố trên, Ceasar dựa vào 3 tiêu chí để chọn lại 2 nhãn hiệu. Trong quyết định cuối cùng mặc dù rất thích nhãn hiệu A nhưng vì giá nó đến 125$ mà ông chỉ mang theo 100$ nên ông đã đồng ý mua nhãn hiệu B với giá 99$. Khi ông chuẩn bị mua thì 1 người bạn đi ngang qua gặp ông và hỏi ông định mua loại vợt mới phải không? Ông trả lời rằng chỉ xem vì tò mò. Người bạn hỏi tiếp về trận thi đấu tranh giải 3 sắp tới. Ceasar chỉ cười và nói chờ xem. Và Ceasar rời tiệm không mua thứ gì. Cả 1 ngày nghỉ ngơi đủ để Ceasar suy nghĩ về trận tranh giải 3 sắp tới, nghĩ về sự thất bại và những ánh mắt thương hại, chia sẻ ở lần thi đấu vừa rồi. Và ông nghĩ rằng ông có thể cải thiện điểm yếu của mình bằng cây vợt mới nhiều hơn đủ bù đắp những lời mai mỉa. … Và rồi ngày thi đấu đã trôi qua với giải 3 thuộc về Ceasar, mọi người quây quanh chúc mừng ông không để ý lắm việc ông đang cầm cây vợt kiểu mới.  1. Quá trình ra quyết định của ông Ceasar Gonzles thuộc dạng quan tâm nhiều hay ít? Tại sao? 2. Phân tích chi tiết các giai đoạn trong quá trình ra quyết định mua của ông Ceasar Gonzles? -./01023 452 Đây là một mô hình khá “độc”, chỉ riêng có ở Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Một ngân hàng chuyên biệt, dành riêng cho phái đẹp. Khi thị trường ngân hàng có một sự “na ná” về đặc trưng của các loại hình dịch vụ, sản phẩm và cả những chương trình khuyến mại, thì một sự chuyên biệt, độc đáo thường dễ tạo được nhiều ấn tượng và thành công. Mô hình “ngân hàng dành cho phái đẹp” của Sacombank là một điển hình. 066607 Ý tưởng thành lập một chi nhánh ngân hàng dành riêng cho chị em được bà Huỳnh Quế Hà, Phó chủ tịch Thứ nhất Hội đồng quản trị Sacombank, đưa ra. Tính đặc biệt và khả thi của ý tưởng này lập tức được Hội đồng quản trị ủng hộ và sớm đi vào hiện thực. Đúng ngày 8/3/2005, chi nhánh Sacombank 8/3 ra đời. Chi nhánh lấy luôn Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3 làm tên giao dịch; lấy đặc trưng nữ giới trong truyền thống, lịch sử của người Việt làm tên sản phẩm với Tài khoản Âu Cơ, chính sách khách hàng Nguyễn Thị Định, thẻ tín dụng Võ Thị Sáu, chính sách khuyến mại Hai Bà Trưng, Hoa hồng cài áo Sự độc đáo của mô hình này là toàn bộ cán bộ nhân viên và khách hàng là TOÀN NỮ, từ cán bộ quản lý, nhân viên giao dịch cho đến lái xe, bảo vệ Theo bà Hà, đây là “sự cố gắng thể hiện cao nhất hình ảnh đặc trưng và tính cách riêng” của một mô hình ngân hàng chưa từng có trên thị trường Việt Nam. Tính hiệu quả của ý tưởng trên cần có thời gian để kiểm nghiệm trên thực tế, nhưng có thể nhận thấy ngay từ đầu hướng thành công là sự tập trung vào một nhóm đối tượng gần gũi nhất với các ngân hàng: phụ nữ - người nắm tay hòm chia khóa của mỗi gia đình, nhóm đối tượng đang chiếm một nửa thế giới. “Chúng tôi hạ quyết tâm phát triển ý tưởng này trên thực tế, và trong tương lai gần, đó là việc thành lập hẳn một kênh tài chính - tiền tệ chuyên biệt của Sacombank chỉ dành riêng cho khách hàng là phái đẹp”, bà Hà cho biết.  1. Bạn có suy nghĩ gì về việc ngân hàng xác định khách hàng mục tiêu là nữ giới? Những tiêu chí nào mà Sacombank đã áp dụng khi chọn thị trường mục tiêu trên? Sacombank theo đuổi chiến lược Marketing nào để tồn tại trên phân khúc đó? 2. Nhận định của anh/chị về chiến lược marketing của Sacombank khi hướng phân khúc vào nữ giới? 89'#):;)<=#>9)?@;@AB)+C Trong tháng 8/2002, các bà nội trợ rất dỗi mừng vui vì hai loại bột giặt của hai hãng sản xuất lớn là Oma và Tide (của Unilever và P&G) cứ đua nhau hạ giá. Nổ phát súng đầu tiên là Tide, hạ giá loại gói 400g từ 8000 xuống còn 6000 đồng. Omo không kém cạnh, hạ ngay từ 7500 đồng xuống còn 5500 đồng/gói 500g. Tide lại hạ giá từ 6000 đồng/gói 400g xuống còn có 4500 đồng. Như vậy, Tide đã giảm giá khoảng 30% và Omo vào khoảng 26%. Đến giữa tháng 9/2002 thì Omo đã bắt đầu tăng giá nhưng tăng một cách kín đáo hơn: giá vẫn còn 5500 đồng nhưng trọng lượng chỉ còn 400g chứ không phải 500g như trước nữa. Một nguồn tin từ Thanh Hóa cho biết tại thời điểm này hãng sản xuất ra Omo đang có chính sách: “Bày một gói Omo tại cửa hàng thì sẽ được thưởng 1000 đồng”. Nhiều chủ cửa hàng, đại lý thấy lợi nên thi nhau bày sản phẩm này. Một lọat các công ty vừa và nhỏ sản xuất chất tẩy rửa trong nước đang hồi hộp theo dõi cuộc đua này, bởi doanh số bán hàng của họ đang giảm hẳn. Ông Nguyễn Mộng Lân, GĐ công ty Vico (chủ sỡ hữu nhãn hiệu bột giặt Vì Dân), nhận định: “Khách hàng cũng sẽ là người chịu thiệt nếu như chúng tôi phá sản” Nỗi lo của ông GĐ Vico không phải là không có căn cứ nếu như người tiêu dùng nhớ lại cách đó không bao lâu đã có một “cuộc chiến” tương tự xảy ra giữa hai “ông lớn” về nước giải khát tại thị trường VN. Dạo ấy, người tiêu dùng chỉ biết “sung sướng” hưởng lợi trước mắt khi hai nhãn hiệu nước ngọt C và P. đua nhau hạ giá. Đầu tiên P. hạ giá từ 2000 đồng. chai xuống còn 1500 đồng. Hãng C không vừa, tức khắc đưa dung tích chai từ 200 ml lên 300 ml mà vẫn giữ nguyên giá bán. Thế là trong cả chiến dịch hạ giá này, có lúc C xuống giá chỉ còn 400 đồng/chai. Thế nhưng trẻ em VN chưa kịp vui vì được uống nước ngọt quá rẻ thì GĐ mấy doanh nghiệp sản xuất nước ngọt có ga của VN đã méo mặt, bởi chiến dịch chạy đua giảm giá này đã đẩy họ tới bờ vực phá sản. Có người biết chuyện chép miệng: “Họ (hai hãng P. và C) đánh nhau cả trăm năm nay rồi, giờ bày trò “trâu bò húc nhau” này chủ yếu nhắm vào các doanh nghiệp “ruồi muỗi” của Việt Nam thôi”. Quả vậy, sau khi hòan thành “sứ mạng” này, thị trường hầu như chỉ còn sản phẩm của hai hãng P. và C; và đến đến thời điểm này (cuối 2003) dù cho giá đường đã rẽ đi khá nhiều thì giá một chai C đã lên đến 2.800 đồng, tức là gấp 7 lần so với thời kỳ đỉnh điểm của “Cuộc chiến”. Giờ thì đến lượt Omo và Tide, chúng ta hãy thử chờ đợi sau khi “Đánh nhau”, giá hai loại bột giặt này liệu sẽ leo đến mức nào?   1. “Chiến tranh giá” như trên có lợi cho ai và ai bị thiệt hại? Trên phương diện kinh doanh chúng ta có nên thúc đẩy một cuộc chiến về giá không? 2. Phân tích nhận định của GĐ Vico “Khách hàng cũng sẽ là người chịu thiệt nếu như chúng tôi phá sản” trong cuộc đua về giá giữa Omo và Tide? 3. Theo anh, chị cần làm gì để tránh cuộc chiến tranh giá? DBA)EAF$*GH)ICAC" Có những vùng quê chưa có điện hay nước sạch nhưng vẫn có thể thấy sản phẩm của Unilever. Nông thôn đã trở thành thị trường hấp dẫn cho hàng tiêu dùng. Một báo cáo gần đây của Hãng Nghiên cứu thị trường Nielsen cho thấy, người tiêu dùng ở nông thôn chiếm hơn 70% dân số Việt Nam nhưng chỉ đóng góp khoảng 30% doanh số bán lẻ. Tuy nhiên, nghịch lý này đang thay đổi theo hướng tích cực, khi thu nhập của người dân nông thôn tăng dần, cơ sở hạ tầng phát triển. Theo tập đoàn hàng tiêu dùng Unilever, năm 2010 thị trường nông thôn đã đóng góp 50% vào doanh thu của Unilever Việt Nam, đạt khoảng 350 triệu USD. Tháng 4.2011, Quỹ Đầu tư KKR (Mỹ) đã chi 159 triệu USD mua 10% cổ phần Công ty Cổ phần Masan, vì doanh số của công ty này ở nông thôn tăng trưởng khá tốt. Dù vậy, bán được hàng ở nông thôn không hề đơn giản. Khó khăn doanh nghiệp thường gặp khi đưa sản phẩm về quê là giá cả và hệ thống phân phối. Hàng hóa bán ở nông thôn nếu vẫn giữ mức giá như ở đô thị thì khó mà bán chạy. Còn nếu giảm giá, sẽ vấp phải bài toán hiệu quả kinh doanh khi mạng lưới phân phối ở nông thôn còn yếu, chi phí vận chuyển cao. Thêm vào đó, việc thiết lập mạng lưới phân phối ở nông thôn là khá khó khăn vì dân cư phân tán và hạ tầng giao thông chưa tốt. Với kinh nghiệm và tiềm lực tài chính dồi dào, Unilever Việt Nam đã giải quyết được những vấn đề trên. Từ những năm cuối thập niên 1990, Unilever đã quyết tâm chiếm lĩnh thị trường nông thôn Việt Nam, phân khúc hầu như còn bỏ ngỏ vào thời điểm đó. Unilever hiểu rằng người tiêu dùng nông thôn có thói quen mua hàng hóa đủ sử dụng trong vài ngày. Vì vậy, bột giặt, dầu gội đầu, dầu xả tóc của Unilever được đóng bao bì nhỏ, có giá bán từ 500-1.000 đồng. Cách làm này đã giúp Unilever tiêu thụ được lượng lớn hàng tại nông thôn. Theo một báo cáo của Viện Quản lý Kinh tế Trung ương, Bộ Kế hoạch - Đầu tư, dầu xả tóc gói nhỏ của Unilever chiếm 88% thị trường dầu xả ở nông thôn trong năm 2007. Đồng thời, doanh số dầu gội đầu gói nhỏ chiếm 73% thị trường. Những sản phẩm khác của Unilever như xà bông cục (100-125 gr) hay tuýp kem đánh răng nhỏ (100-199 gr) giành được 76% thị trường. Nước xả vải gói nhỏ chiếm 60% thị trường nông thôn. Bài toán phân phối cũng được Unilever giải quyết tốt. Đến năm 2008, họ đã liên kết với 200 nhà phân phối và hơn 400.000 điểm bán lẻ khắp cả nước. Trung bình ở mỗi tỉnh, thành phố có khoảng 34 điểm bán lẻ của Unilever. Để đưa hàng hóa đến những nơi hẻo lánh, Unilever tổ chức lực lượng bán hàng hơn 100.000 người phân bổ khắp cả nước. Họ đưa sản phẩm của Unilever đến người tiêu dùng bằng đủ loại phương tiện, phù hợp với từng địa phương như xe máy, xe đạp, ghe, xuồng. Đội ngũ này là những người dân địa phương. Ở vùng đồng bằng sông Cửu Long, một người bán hàng như vậy có thể tiêu thụ được hàng trăm ngàn gói dầu gội đầu và xà bông cục mỗi tháng, thu nhập hơn 2 triệu đồng. Nhờ đó, doanh số của Unilever thông qua hệ thống đại lý đã tăng 23% trong năm 2004, đạt khoảng 300 triệu USD. Mạng lưới phân phối ở nông thôn của tập đoàn này hiệu quả đến nỗi ở những khu vực chưa có điện hay nước sạch, người ta vẫn có thể nhìn thấy sản phẩm của Unilever. JK2'LM NO) 1. Phân tích chiến lược phân phối của Unilever tại thị trường nông thôn, vẽ sơ đồ kênh phân phối 2. Để thành công khi thâm nhập vào thị trường nông thôn, các doanh nghiệp tại Việt Nam nên chú ý những thông tin gì về người tiêu dùng? Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp đưa hàng đến với khách hàng nói chung và người tiêu dùng nông thôn nói riêng -.P"@Q@R$%;S"GHTIU)V# Trong 3 tháng kết thúc vào ngày 30.6, Groupon đã lỗ 102,7 triệu USD từ mức 36,8 triệu USD của cùng kỳ năm ngoái. Mặc dù doanh thu tăng gấp 10 lần (đạt 878 triệu USD), nhưng nếu tính theo quý, doanh thu quý II tăng chỉ 36% so với quý I, thấp hơn mức tăng trưởng 63% của quý I so với quý trước đó. Với kết quả này, dường như Groupon đang ngày càng sa lầy vào kế hoạch bành trướng quy mô của mình. Groupon là trang web tiên phong trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho người tiêu dùng mua theo nhóm và khuyến mãi. Ý tưởng của Groupon là hứa hẹn với các đối tác, cam kết mang cho họ một số lượng lớn người dùng xác định, nhờ các chương trình khuyến mãi tốt nhất. Groupon là nơi các doanh nghiệp hoạt động trong mọi lĩnh vực tìm đến để quảng bá thông tin về sản phẩm, dịch vụ và đặc biệt là các chương trình khuyến mãi. Tuy nhiên, dường như mọi điều tốt đẹp chỉ mới dừng lại ở đó. Và như thế là không thể chấp nhận được với các nhà đầu tư. Họ cần phải nhìn thấy lợi nhuận tốt từ những ý tưởng tốt. Để thu được lợi nhuận, ban lãnh đạo một công ty phải vạch ra lộ trình sinh lãi, phải hình dung người tiêu dùng sẽ trả tiền dịch vụ của mình theo cách nào. Doanh nghiệp cũng phải xác định cơ cấu chi phí đi đôi với việc xác định phân khúc khách hàng tiềm năng. Từ đó, cắt giảm bớt các chi phí nhằm giữ tổng chi phí ở mức thấp, qua đó tạo bệ phóng cho doanh nghiệp sinh lợi. Đồng thời, để sinh lãi, doanh nghiệp phải có kế hoạch để tồn tại và phát triển ngay cả khi nguồn tài chính đầu tư bắt đầu cạn kiệt. Vấn đề của Groupon nằm ở những điểm cốt yếu đó. Hãng chưa tìm được máy in tiền trong kho tàng tài nguyên vô tận ngày ngày xuất hiện trên trang chủ của mình. Hãng quan niệm rằng cứ phát triển về quy mô một cách kiên trì thì sẽ có lợi nhuận; khi nào quy mô đủ lớn, tiền sẽ tự chảy về. Nhưng ngày càng có ít lý do để kỳ vọng vào điều đó. Quy mô của Hãng hiện không phải là nhỏ nhưng lỗ thì vẫn cứ lỗ. Groupon cũng không phải là mô hình mà càng đông người, giá trị gia tăng của trang web càng tăng, như Facebook hay Amazon. Dù vậy, Groupon vẫn miệt mài bám đuổi triết lý của mình: tăng trưởng quy mô trước, thu lãi sau. Họ càng yên tâm hơn khi nguồn tiền đầu tư trong quỹ vẫn còn khoảng 1 tỉ USD. Việc gì phải vội vã kiếm tiền để mất cơ hội phát triển quy mô cho thật lớn? Với nguồn tiền dồi dào đó, nên chăng Groupon đầu tư ở quy mô địa phương nơi mình đóng đô là Chicago thay vì vươn rộng ra khắp nước Mỹ như hiện nay. Tại Chicago, Hãng có thể đầu tư mạnh và tạo chiều sâu dịch vụ đến mức đủ để thương mại hóa và kiếm lợi nhuận tương xứng. Rồi từ mô hình có thể sinh lãi đó, Hãng có thể nhân rộng ra các địa phương khác. Nhưng bây giờ dường như đã quá trễ. Những nhà đầu tư rót vốn vào Groupon cũng không còn kiên nhẫn nữa. Đã có những tiếng thở dài và ý định chuyển nhượng cổ phần cho ai đó. Nhưng “ai đó” cũng bắt đầu lờ mờ hiểu ra, đằng sau vị quân vương áo mũ chỉnh tề đó là một kho lương đang cạn dần theo ngày tháng. Với tình hình làm ăn như hiện nay, Hãng sẽ nhanh chóng tiêu hết ngân quỹ đầu tư còn lại và sẽ cần thêm nguồn sữa mới để duy trì, dự kiến khoảng 750 triệu USD nữa. Như vậy là vẫn phải đầu tư để phát triển. Còn lợi nhuận? Groupon vẫn đang cầu nguyện. J>WM   1. Triết lý kinh doanh là gì? Theo anh/ chị triết lý kinh doanh “quy mô trước, lợi nhuận sau”của Groupon có những ưu điểm gì? Khi mức lỗ ngày càng gia tăng, còn tăng trưởng doanh thu thì chậm lại thì công ty có nên tiếp tục đi theo triết lý kinh doanh này không? Tại sao? 2. Những ưu điểm và nhược điểm của loại hình kinh doanh theo “Group Buying” tại Việt Nam? 3. Theo anh chị, mục đích của doanh nghiệp khi đưa sản phẩm – dịch vụ của mình vào hệ thống kinh doanh của “group buying” là gì? XA:);#%"Y)AZ'GU":I[) Lần đầu tiên vải của Doanh nghiệp Dệt Phước Thịnh lọt vào danh sách hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2001 do người tiêu dùng bình chọn. Khác với nhiều công ty dệt khác, Phước Thịnh ít xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng, nhưng thương hiệu vải Phước Thịnh vẫn vào được “bộ nhớ” của người tiêu dùng. Công ty đã tiếp thị và quảng bá thương hiệu như thế nào để thành công? Tại nhiều điểm bán lẻ, khách hàng thường đọc thấy lời khuyến cáo “hàng mua rồi miễn trả lại”. Nhưng đối với người mua vải của Phước Thịnh, ngay cả khi đã cắt thành áo, quần, người mua vẫn có thể mang trả lại và còn được thanh toán tiền công may, nếu chất lượng sản phẩm không đạt. Ông Nguyễn Thanh Liêm, Trưởng phòng Tiếp thị của Phước Thịnh, nói: “Ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm quý lắm, nó giá trị hơn nhiều so với tiền công may chúng tôi bồi thường cho họ”. Trong thực tế, số trường hợp khách hàng trả lại sản phẩm sau khi mua không đáng kể, nhưng những thông tin này đã giúp Phước Thịnh nhìn ra những khiếp khuyết để sửa đổi. Ông Liêm cho biết, chất lượng vải đôi khi còn phụ thuộc vào điều kiện khí hậu của mỗi vùng. Nhà sản xuất rất khó nhận biết điều này nếu không có thông tin phản hồi từ người trực tiếp sử dụng sản phẩm. Trong điều kiện ngành dệt ở khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam, việc tìm được một chỗ đứng trên thị trường đối với một doanh nghiệp ít tên tuổi không dễ dàng. Nhưng nhờ quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, hoạt động của dệt Phước Thịnh ngày càng mở rộng. Hai nhà máy dệt công suất 7 triệu mét vải/năm đang chạy suốt ngày đêm nhưng vẫn không đủ vải để bán. Phước Thịnh đang xây thêm nhà máy thứ ba công suất 3 triệu mét/năm ở quận 12, dự kiến sẽ hoạt động từ giữa năm nay. Theo ông Liêm, vải của Phước Thịnh được nhiều người tiêu dùng ghi nhớ thương hiệu và bình chọn vào danh sách Hàng Việt Nam chất lượng cao là kết quả của việc thay đổi phương thức bán hàng. Ông cho biết, trước đây Phước Thịnh chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng của các nhà buôn lớn. Mạng lưới bán sỉ và bán lẽ ở các tỉnh hầu hết do các nhà buôn kiểm soát nên khi hàng đến tay người bán lẻ ở chợ nhiều chủ sạp cũng không biết vải họ đang bán là của Phước Thịnh sản xuất, người tiêu dùng trực tiếp lại càng ít biết. Do đó, dù công ty áp dụng nhiều biện pháp quảng bá thương hiệu, như: bảo hảnh sản phẩm, tài trợ cho các buổi biểu diễn thời trang quảng cáo trên báo… nhưng vẫn ít người tiêu dùng biết đến tên tuổi của công ty Từ năm 1999, Phước Thịnh tổ chức lại mạng lưới phân phối, trực tiếp kiểm soát các tổng đại lý và đại lý để cung cấp hàng trực tiếp cho các điểm bán lẻ. Việc tổ chức lại mạng lưới bán hàng còn tạo điều kiện cho Phước Thịnh phát huy hiệu quả quảng bá thương hiệu thông qua chính sách bảo hành sản phẩm. Hiện nay, người mua vải có thể trả lại hàng tại các điểm bán lẻ khi phát hiện có vấn đề về chất lượng. Ngoài ra, mạng lưới phân phối mới còn giúp Phước Thịnh thu thập tốt và nhanh chóng hơn các thông tin phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm , thị hiếu của thị trường. Ông Liêm cho biết, hiện nay hầu như mọi mẫu thiết kế vải mới của Phước Thịnh đều được cải tiến [...]... Chương trình bảo hành sản phẩm của Dệt Phước Thịnh nhằm vào những mục tiêu gì? Phân tích ưu điểm của chương trình này? 2 Công ty lấy được những loại thông tin gì từ việc cho khách hàng trả lại sản phẩm? 3 Phân tích tác động của việc cải tiến hệ thống phân phối và thu thập thông tin khách hàng của công ty . cứu marketing lớn nhất nước Mỹ. Nhiều cuộc nghiên cứu marketing trước đây đã giúp hãng luôn đứng đầu trên thị trường đồ uống cạnh tranh khốc liệt trong nhiều thập kỷ. Nhưng nhớ rằng nghiên cứu marketing. đồng quản trị ủng hộ và sớm đi vào hiện thực. Đúng ngày 8 /3/ 2005, chi nhánh Sacombank 8 /3 ra đời. Chi nhánh lấy luôn Ngày Quốc tế Phụ nữ 8 /3 làm tên giao dịch; lấy đặc trưng nữ giới trong truyền. riêng -.P"@Q@R$%;S"GHTIU)V# Trong 3 tháng kết thúc vào ngày 30 .6, Groupon đã lỗ 102,7 triệu USD từ mức 36 ,8 triệu USD của cùng kỳ năm ngoái. Mặc dù doanh thu tăng gấp