Tiểu luận - quản trị nguồn nhân lực - đề tài - Kỹ năng thương lượng

+ đặt lợi ích của bên mình lên đầu dựa trên tổn phí của đối phươngVí dụ: khi chúng ta mua 1 bộ quần áo thì chúng ta là khách hàng và chủ hàng không biết nhau , toàn bộ vấn đề nằm ở giá

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

môn quản trị nhân lực

đề tài:

Kĩ năng thương lượng

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

môn quản trị nhân lực

đề tài:

Kĩ năng thương lượng

1.NGUYỄN QUANG HUY

10.PHẠM ĐẮC TOÀN 11.NGUYỄN NGỌC HƯNG 12.PHÙNG QUỐC TUẤN

7.TRỊNH THỊ TRANG 8.NGUYỄN PHƯƠNG NGA 9.LÊ THỊ THỦY

10.PHẠM ĐẮC TOÀN 11.NGUYỄN NGỌC HƯNG 12.PHÙNG QUỐC TUẤN

GVHD: Cao Tô Linh

6) Rào cản cho nhà thỏa thuận.

7) Những sai lầm trong tư duy.

8) Tầm quan trọng của mối quan hệ.

9) Thương lượng cho người khác.

10) Các kỹ năng thương lượng.

Thương

lượng là gì?

Thương

Thương

Chương 1: Các hình thức thương lượng

+ là kiểu thương lượng mà các bên

tham gia thi nhau phân bố 1 lượng giá tri nhất định

+ đặt lợi ích của bên mình lên đầu dựa trên tổn phí của đối phươngVí dụ: khi chúng ta mua 1 bộ quần áo thì chúng ta là khách hàng và chủ hàng không biết nhau ,

toàn bộ vấn đề nằm ở giá cả và 2 bên sẽ thương lượng tranh luận để đạt được thỏa thuận về giá cả hợp lý nhất cho minh.Những gì đạt được của bên này sẽ đi kèm với tổn thất của bên kia.

• Thương lượng hợp nhất:

+ là kiểu thương lượng mà các bên

tham gia hợp tác để tạo được lợi ích tối đa bằng cách hợp nhất các quyền lợi thành 1 thỏa thuận.

+ tạo ra giá trị và cũng đòi hỏi giá trị.

Ví dụ: trong kinh doanh chủ đầu tư thay vì liên hệ với nhiều nhà cung cấp thì hãy hợp tác thương lượng với 1 số nhà cung cấp lâu dài sự hợp tác lâu dài sẽ tạo nhiều điều kiện trong việc kiểm tra chất lượng và phát triển sp hơn Khi thương lượng thành công thì lợi ích của chúng ta sẽ có được là

+ Tạo ra càng nhiều giá trị càng tốt cho mình và đối phương

+ Đòi hỏi giá trị cho chính mình

• Thương lượng nhiều giai đoạn và nhiều bên tham gia

+ Thương lượng nhiều giai đoạn: tiến

hành nhiều giai đoạn và mỗi giai đoạn tập trung vào một vấn đề quan trọng + Thương lượng nhiều bên tham gia: có hơn 2 bên tham gia, có thể hình

thành sự liên minh giữa các bên tham gia ( liên minh tự nhiên giữa các đồng minh cùng chung quyền lợi và liên

minh vấn đề riêng)

Vậy thế nào là BATNA?

Khi bạn không có BATNA

BATNA không phải luôn đơn giản Phương pháp tiếp cận tiềm

năng giúp bạn củng cố vị trí

Mức giá chấp nhận

Giá chấp nhận còn được gọi là giá chấp nhận bỏ

đi, là điểm thuận lợi tối thiểu mà tại đó một

người chấp nhận thỏa thuận

Mức giá chấp nhận của mỗi bên xác định giới hạn

của ZOPA ZOPA tự nó tồn tại ở phần giao thoa

giữa các giới hạn cao và thấp,tức là giữa các mức

giá chấp nhận của 2 bên

Tạo giá trị thông qua trao

đổi

Các bên thương lượng có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách trao đổi các giá trị mà họ không cần đến Tạo ra giá trị thông qua trao đổi xuất hiện trong hình thức thương lượng hợp nhất

Chương 3: Chín bước đi đến thành công

Xác định các cơ hội tiềm tàng để tạo ra giá trị

quyền hạn của

cả hai bên trong một cuộc thương lượng

Hiểu biết về con người và văn hóa của đối phương

Chuẩn

bị cho

sự linh động

Chỉ ra điểm công bằng trong

vị trí của một người

Thay đổi cách thức

có lợi cho bạn

1: Xem xét kết quả tốt cho các bên thương lượng

2: Xác định cơ hội tiềm tàng để tạo ra giá trị

3 : Xác định BATNA và giá chấp nhận của bên thương lượng

7: Hãy linh động khi thương lượng

8: Thu thập các chuẩn mực và tiêu chí bên ngoài

lien quan đến sự cân bằng nội dung 5: Xác định quyền hạn của người thương lượng

9: Thay đổi chương trình thương lượng và xoay chuyển tình thế

3 Dùng các bước ưu đãi Tăng tính linh hoạt cho cuộc thương lương

Kiên nhẫn nhượng bộ, tránh thực hiện một cách bất đồng

4 Các chiến thuật cho thương lưng hợp nhất Lắng nghe hiệu quả

Khai thác quyền lợi bổ sung

Trọn gói cho những thỏa thuận thuận lợi hơn

5.Các chiến thuật chung

Dàn xếp Đánh giá liên tục

1.KÉO ĐỐI PHƯƠNG VÀO BÀN THƯƠNG LƯỢNG

2.KHỞI ĐẦU HIỆU QUẢ

Chương 4 : CÁC CHIẾN THUẬT BÊN BÀN

THƯƠNG LƯỢNG

CHƯƠNG 5 : NHỮNG CÂU HỎI

THƯỜNG GẶP VỀ CHIẾN THUẬT

1, Các chiến thuật về giá.

2, Những câu hỏi thường gặp về quy trình

3, Những câu hỏi thường gặp về vấ đề con người.

1, Các chiến thuật về giá.

a, Tôi có nên xác định phạm vi có thể chấp nhận

được của tôi không?

b, Tôi có nên nói cho đối phương biết giá cốt yếu thực sự của tôi không?

c, Giả sử đối phương mở đầu bằng con số bất hợp lí đến mức khó tin, tôi nên phản đối bằng 1 con số vô

lí tương đương, hay bắc bỏ toàn bộ?

2, Những câu hỏi thường gặp về quy

trình.

a, có thể chấp nhận giá chống lại chính mình – để thực hiện 2 bước dịch chuyển liên tục không?

b, Có nên đánh lừa đối phương.

c, Trong 1 cuộc thương lượng phức tạp, nên đạt được thỏa thuận từng vấn đề một hay đợi đến khi kết thúc?

d, Nên giải quyết vấn đề khó khăn hay dễ dàng trước?

e, Điều gì xảy ra khi có 1 sự đổi hướng không mong đợi trong quá trình thương lượng – trước hoặc sau một thỏa thuận?

3, Những câu hỏi thường gặp về vấn đề

c, Tôi nên làm gì khi đối phương nổi nóng?

d, tôi nên làm gì khi không tin những gì đối phương nói.

e, khi nào nên thương lượng qua điện thoại hoặc

email, có nhất thiết phải thương lượng trực tiếp?

f, Nếu đối phương nghi ngờ khả năng, địa vị, quyền hạn của tôi?

 Những người thương lượng cực kỳ cố chấp

 Khoảng trống thông tin và tình thế khó xử của người thương lượng

 Thiếu tin tưởng

Chương 6: Rào cản cho thỏa thuận

 Những người phá đám

 Sự khác biệt về văn hóa và giới tính

 Khó khăn về giao tiếp

 Khả năng đối thoại

Phần 1: Những người thương lượng cực

kỳ cố chấp

Đối với những người này, mọi cuộc thương lượng là

một sự thử nghiệm ý chí và là cuộc chiến tranh

giành giá trị Trừ khi mình sẵn sàng lao vào một

cuộc chơi như vậy – hoặc do không có phương án

khác nên cuộc thương lượng có thể chẳng đem lại

kết quả gì

Phần 2 : Thiếu tin tưởng

Các thỏa thuận trở nên khó khăn khi

thiếu đi sự tin tưởng

Chúng ta cũng có thể khích lệ bầu không khí tin tưởng hơn bằng cách xây dựng mối quan hệ thông qua các kênh giao tiếp giữa các tổ chức liên quan

Phần 3: Khoảng trống thông tin và tình thế

khó xử

Những người thương lượng gặp khó khăn trong việc

giao kết với nhau khi họ có quá ít hoặc không có

thông tin thỏa đáng về các mối quan tâm của đối tác

Giải pháp cho tình thế khó xử này là hãy chia sẻ thông

tin một cách thận trọng, hai chiều và có tính tăng dần

Phần 4: Những trở ngại về cơ cấu

Các bên khác trong cuộc thương lượng không có phận sự ở

đó – và tệ hơn là họ đang cản đường

Các bên khác trong cuộc thương lượng không có phận sự ở

đó – và tệ hơn là họ đang cản đường

Không ai cảm thấy bị áp lực thời gian, và vì thế những cuộc

thương lượng cứ kéo dài lê thê

Không ai cảm thấy bị áp lực thời gian, và vì thế những cuộc

thương lượng cứ kéo dài lê thê

Trong một số trường hợp, con đường tiến đến thỏa thuận bị khóa chặt do những trở ngại về mặt cơ cấu

Một hoặc nhiều bên có nghĩa vụ hợp pháp tại bàn thương lượng

vô tình cản trở quy trình thương lượng tiến đến thỏa thuận.

Không ai cảm thấy bị áp lực thời gian, và vì thế những cuộc thương lượng cứ kéo dài lê thê

Trong những cuộc thương lượng có nhiều bên tham gia, có một số người mong muốn kết quả

là “không đạt được thỏa thuận” Họ chính là những người phá đám hay là những người cản trở cuộc thương lượng

Phần 5: Những người cản trở cuộc thương lượng

Chúng ta có thể tiên liệu trở ngại này bằng cách xác định những người tham gia chính, các quyền lợi tương ứng, và quyền hạn của từng người để ảnh hưởng đến thỏa thuận và sự thực hiện thỉa thuận đó

Phần 6: Những khác biệt về văn hóa và giới tính

 Ngôn ngữ, tư duy,

 Những người thương lượng ở những nền văn hóa khác nhau đôi khi có nhũng giả định khác biệt, và ẩn ý

Điều này có thể tạo rào cản cho thỏa thuận

Phần 7: Khó khăn trong giao tiếp

Website

 Giao tiếp là môi trường thương lượng Mình không thể xúc tiến thương lượng mà không thông qua giao tiếp Giao tiếp kém gây

ra sự bất lực đầy khó khan, không đáng tin cậy và làm cho các thỏa thuận trở nên bất lợi và gây tranh cãi Khi mình nghi ngờ rằng giao tiếp khiến cuộc thương lượng của mình đi sai hướng

Phần 8: Khả năng đối thoại

Đối thoại là một hình thức giao tiếp và là một phương thuốc hữu

hiệu cho hầu hết, nếu không nói là tất cả, các rào cản về con người được xác định trong chương này

Thông qua giao tiếp, các bên trao đổi quan điểm và ý kiến với

mục tiêu chính là đạt được sự nhất trí đầy thiện chí

Thông qua giao tiếp, các bên trao đổi quan điểm và ý kiến với

mục tiêu chính là đạt được sự nhất trí đầy thiện chí

Đối thoại thường là cách tốt nhất để mổ xẻ vấn đề, đưa những mối quan tâm chưa được tiết lộ sang giai đoạn trung tâm, triển

khai các giải pháp, và đạt được thỏa thuận chung

Đối thoại thường là cách tốt nhất để mổ xẻ vấn đề, đưa những mối quan tâm chưa được tiết lộ sang giai đoạn trung tâm, triển

khai các giải pháp, và đạt được thỏa thuận chung

Đối thoại cũng có thể giúp chúng ta đưa ra được chỉ thị

mà không cần phải nói nhiều

Chương 7: Những sai lầm trong tư duy

Nhận thức thiên lệch

Sự leo

thang

Những mong đợi phi lý

Tự tin quá mức Những cảm xúc không

thể kiềm chế

Là những thỏa thuận khi một hoặc nhiều bên có những mong đợi không thể đáp ứng được

Là khi chúng

ta đánh giá quá cao các quan điểm mạnh của bản thân và đánh giá không đúng mức những điểm mạnh của đối phương

Trong cuộc thương lượng, các bên đã để cảm xúc tức thời chi phối như tức giận tột

độ mà không suy nghĩ đến những lựa chọn hay phương án hợp lí

2 Giá trị của m ối quan hệ đối

với thương lượng

- Làm dịu cách cư xử đòi hỏi g

iá trị quyết liệt

- Khi các bên n hận thấy khôn

g có giá trị mối quan hệ nào,

họ sẽ đòi hỏi gi á trị một cách q

uyết liệt

- Khi cả 2 bên t hừa nhận giá t

rị mối quan hệ , vẫn có khả năng xảy ra sự thiếu cân bằng

trong cách từn g bên cảm nhận như thế n ào về giá trị đó

Tính dân chủ c ủa tổ chức Mong muốn củ a công ty trong

việc xây dựng những liê n kết lâu dài vớ

4 Bí quyết quản lý giá tr ị mối quan hệ

Tạo tin tưởng

Giao tiếp

Đừng bao giờ che dấu lỗ i lầm

Yêu cầu phản đối

- Lời khuyên của Ertel: Hãy phân biệt thỏa thuận với mối quan hệ, t ức là tạo một sự tương phản rõ ràng giữa các yếu tố của thỏa thuận và các yếu tố của mối quan hệ

Việc khai thác thỏa thuậ n phải được thực hiện bởi 2 bên, với phươ ng án hiệu quả hơn

3 Hành động đúng

CHƯƠNG 9 : THƯƠNG LƯỢNG CHO

NGƯỜI KHÁC

Nội dung chính Tại sao cần người đại diện trong các cuộc thương lượng Những trỏ ngại về sự bất đối xứng thông tin, mâu thuẫn quyền lợi nội bộ, mâu thuẫn quyền lợi giữa người ủy

nhiệm và người đại diện và cách giải quyết những vấn đề này.

2 Đại diện không độc lập

Người đại diện không độc lập là những nhân viên được giao nhiệm vụ đại diện cho công ty họ hoặc có thể là các viên chức đoàn thể của một tổ chức – người có trách nhiệm đại diện cho quyền lợi các thành viên của họ

II Những trở ngại khi thương lượng qua trung gian

người đại diện

cho người ủy

nhiệm vào một vị

trí khó xử

1.Bất đối xứng thông tin

Khái niệm: bất đối xứng thông tin có nghĩa là một bên có nhiều thông tin hơn đối phương.

3.Mâu thuẫn quyền lợi giữa người ủy nhiệm và người đại diện.

Những người ủy nhiệm phải đối mặt với vấn đề ngăn không cho người đại diện đặtquyền lợi của người đại diện lên trên quyền lợi của chính họ.

Chương 10 : các kĩ năng

thương lượng

2 Xây dựng năng lực tổ chức để thương lượng

3 Đặc điểm của một người thương lượng hiệu quả

1 Cải thiện liên

tục – học hỏi

từ mọi kinh

nghiệm

1 Cải thiện liên tục – học hỏi từ mọi kinh nghiệm

Rào Cản

kết quả thương

lượng không phải lúc nào cũng rõ ràng

từ kinh nghiệm, không thể chắc chắn kiểm soát được các tình huống có thể xảy ra

đôi khi, hậu quả

của thương lượng không thể lường trước được trong thời gian dài

các cá nhân không có đọng

cơ chia sẻ kinh nghiệm

2 Xây dựng năng lực tổ chức để thương lượng

SPECIFI C

Cung cấp nguồn lực huấn luyện và đào tạo

Làm rõ mục tiêu của tổ chức

Nhóm thương lượng phải triên khai phương án BATNA

phát triển cơ chế nắm bắt và rút kinh nghiệm

Liên kết khen thưởng

Xếp mục tiêu thương lượng tương úng với muc tiêu của tổ chức

"CẢM ƠN !!"