Bài thuyết trình khái niệm và Ý ghĩa của chiến lược trình bày chiến lược cạnh tranh của michael porter

II Các chiến lược cạnh tranh - ^ q Cost y Leadershir Chiến lược cạnh a tranh được chia thành Porter' generic 3 yếu tố o*~ 4 strategies 5 om 7 Focus , > wr « Different ative 4 a» 4

UY BAN NHAN DAN THANH PHO HO CHi MINH

TRƯỜNG NGOẠI NGỮ - TIN HOC THÀNH PHÓ HO CHi MINH

Bài thuyết trình: Khái niệm và ý ghĩa của chiến lược

Trình bày chiến lược cạnh tranh của Michael Porter

GIÁO VIÊN: NGUYÊN THỊ ANH

SVTT: Huỳnh Ngọc Hân

Askine Hằng Nguyễn Như Phương

Lê Thị Thanh Ngân Pham Thị Thu Hiền

Nguyễn Lê Ngọc Yến Nhi

Hoàng Đỉnh Ngọc Khánh Linh

Lê Tú Trinh

Khoa: Kinh tế - Tài chính Ngành: Kế toán

Lớp: TK2202

Khoa: 2022 — 2026

| Gidi thiQUs ose ccceccecseescecseesscssscssessesseessessvesecssesssssesessssessesevsesesessetsssssevssnsststensevseeeseeee 1

1 TAC Gia ccc ecee cece sees sees sees aces see eaee sees sees eee sees aed eae da aaa aaa a daa aaa a aaa aaa aaa aa aaa aaa aa aa eae 1 2.Khái niệm chién loc Cah tranh .ccccecececececcesccescceseccesecerecerecereverevenreeeeecereenreres 2

3.Mục tiêu chiến ÏƯỢC: - c- cc 1n 1111 111 1111111111111 11 111111111111 k HE 2

.að nh 5ã 2 I] Cac chién luge liêu LIIlỶŸOŸỒŨ 3 1.Chiến lược chỉ phí thấp nhất: 2G 221121211251 111 2112151111111 15 1151121111 xx ng 3

3 Chiến lược tập trung 12 121221 20121 18151511115 181 E1 1E H1 HH HH HH HH Hệ 9

a Chién luge tap trung két hop toi wu chi phi (Cost Focus Strategy): 11

b Chiến lược trọng tâm dị biệt hoá ( Differentiation focus strategy) 13

| Giới thiệu:

1.Tác giả:

Michael Eugene Porter (sinh năm 1947): là Giáo sư của Đại học

Harvard, Hoa Kỳ: nhà tư tưởng chiến lược và là một trong nhữi

"bộ óc" quản trị có ảnh hưởng nhát thé giới; chuyên gia hang da

về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thé giới; là cha đẻ c

lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia Michael E Porte

có vấn trong lĩnh vực cạnh tranh cho lãnh đạo nhiều nước như

Hoa Ky, Ireland, Nga, Singapore, Anh Ông đã được chính ph

nhiều nước mời tư vấn về chiến lược cạnh tranh quốc gia Nă

2009 và 2010, ông chủ trì thực hiện "Báo cáo năng lực cạnh tra

của Việt Nam năm 2010"

Năm 2005, Michael Porter đứng đầu trong danh sách 50 "bộ óc" quản trị có ảnh hưởng nhát thé giới (cùng với Peter Drucker - "cha đẻ" quan trị kinh doanh hiện dai, va Philip Kotler - "cha đẻ” marketing hiện đại của thê giới)

Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học Harvard Những tác phẩm kinh điển như "Chiến lược cạnh tranh" (competitive strategy), "Loi thé canh tranh" (competitive advantage) va "Loi thé cạnh tranh quốc gia" (competitive advantage of nations) được xem như là sách gối đầu giường của giới quán trị kinh doanh

và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trên khắp thé giới trong suốt gần 30 năm qua 2.Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) là một kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với đồi thủ sau khi đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của họ trong ngành và so sánh với đối thủ của mình Doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo ra vị thế phòng vệ trong một ngành và lợi tức đầu tư (ROI) vượt trội Không những thé, nó còn có thẻ kết hợp các hành động đề chóng lại áp lực cạnh tranh của thị trường, thu hút khách hàng và hỗ trợ củng có

vị thế thị trường của doanh nghiệp

Loại chiến lược này đóng một vai trò rất quan trọng trong bói cảnh ngành công nghiệp rất cạnh tranh và người tiêu dùng được cung cấp các sản phâm gần như là tương tự

3.Mục tiêu chiến lược:

Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh theo Porter "Phải đặt lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu Tăng

Đối thủ mới trưởng là mục tiêu số 2; Việc đặt ra những mục tiêu

en — khong thực tế về kha nang sinh lời hoặc tăng trưởng

Ee có thể ánh hưởng xấu đến chiến lược" — Michael

Porter Qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu cách

kinh doanh, vận hành của nhiều thương hiệu nỗi tiếng trên khắp thê giới, ông cho ra đời mô hình này dich wy thay thế nhằm để đo lường tác động của 5 áp lực tới sự phát

ae trién cia doanh nghiép

Nha

cung cấp

Nguy cơ từ snaphếm/ |

Đồng thời, qua mô hình này, các quản lý, người đứng đầu doanh nghiệp sẽ xác định được điểm mạnh, điệm yêu của từng ngành đê từ đó đưa ra được chiên lược phát triên phủ hợp trong tương lai

Chiến lược và khát vong : "Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trực tiếp trên

củng một quy mô, một lĩnh vực với đối thủ" Đề xây dựng được chiến lược cạnh tranh, các công ty cần thấu hiểu khái niệm chiến lược, nhưng trên thực tế, các nhà lãnh đạo

công ty thường hay nhằm lẫn chiến lược với khát vọng.`' — Michael Porter

4Ý nghĩa:

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đề tìm ra được đối thủ cạnh tranh ngành hiện tại,

chung ta phải tìm hiểu và phân tích thị trường bằng việc trả lời cho câu hỏi: Đối thủ cạnh tranh hiện tại gồm những ai? Số lượng và chất lượng sản phẩm của họ trên thị trường như thé nao déi với chúng ta?

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ân: Cũng tương tự như việc xác định đối thủ cạnh tranh hiện tại, việc tìm ra đối thủ cạnh tranh tiềm ân cũng phải bám sát vào việc giải đáp các câu hỏi: Liệu doanh nghiệp có bị ảnh hưởng mạnh khi có một doanh nghiệp khác bước chân vào thi trường sản phâm ấy? Làm thé nao dé git duoc vi tri trong thị trường?

- Nhà cung cấp: Muôn phân tích được áp lực từ phía nhà cung ứng, bạn chỉ cần trả lời 3 câu hỏi: Có bao nhiêu nhà cung ứng vẻ sản phẩm ay? San phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng có điểm gì đặc biệt thu hút? Chỉ phí vận chuyên từ nhà cung ứng đến nơi tiêu thụ khoảng bao nhiêu?

II Các chiến lược cạnh tranh

- ^

q Cost y Leadershir

Chiến lược cạnh a

tranh được chia thành

Porter' generic

3 yếu tố o*~ 4 strategies 5 om

7 Focus , > wr « Different ative)

4 a» 4 »

> <4 > 4

1.Chiến lược chỉ phí tháp nhát:

-Khái niệm: Chiên lược tạo chi phi thap nhat la chiên lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách Sản xuât ra sản phâm dịch vụ với chỉ phí thâp nhật (là một mức chỉ phí mà có thể định giá thâp hơn các đôi thủ cạnh tranh trong ngành nhăm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thâp và chiêm được thị phân lớn)

* Đặc điểm:

+ Tập trung vào công nghệ va quan ly để giám chỉ phí ( các doanh nghiệp theo đuôi chiến lược chỉ phí thấp luôn có gắng cái tiên liên tục và nhanh chóng tích lũy kinh nghiệm, họ phat trién những kĩ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kĩ năng quản lí nguyên liệu hiệu quả đề giảm bớt chỉ phí sản xuat)

+ Không tập trung vào khác biệt hóa sản phâm (thường không lựa chọn sự khác biệt hóa

về tính năng và chất lượng sản phâm làm nhiệm vụ chính vì để có sự khác biệt hóa này thì cân có chi phí cao)

+ Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phâm mới + Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm ' 'khách hàng trung bình” (họ thường không chú ý đến phân khúc thị trường và thường cung cấp cho khách hàng trung bình vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau là rất tốn kém)

3

* Ưu điểm:

+ Vì có mức chỉ phí thấp nên doanh nghiệp có thê đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn thu được mức lợi nhuận bằng họ

+ Doanh nghiệp có chỉ phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

+ Khả năng cạnh tranh

+ Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh (với việc dẫn đâu về chỉ phí thông thường các doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu, vật dụng với sô lượng tương đôi lớn từ đó tạo ra kha nang có thê đàm phán về giá cả với bên nhà cung cập)

+ Cạnh tranh tót với sản phâm thay thế

+ Tạo rào cản thâm nhập thị trường ( ngăn cản các doanh nghiệp khác tham gia vào thị trường và gây tác động đên giá mà doanh nghiệp đang triên khai)

* Nhược điểm:

+ Lạm phát chỉ phí:( Các công ty sử dụng chiến lược chỉ phí thấp dễ rơi vào tình trạng lạm phát chi phí không lường trước được Điều này tạo ra ảnh hưởng cực kỳ tiêu cực cho xu hướng bù đắp sự khác biệt cho sản phâm thông qua việc dẫn đầu về chỉ phí.)

+ Dễ dàng bị bắt chước (phải có năng lực đặc biệt nêu không chỉ tiết kiệm thì dễ dàng bị

sao chép: ” nôi cơm điện rẻ nhát của nước ta ở khu vực nông thôn

- là Kim Cương, vì ( năng lực cốt lõi cái nồi nấu làm bằng nhôm Ứ»Ă nhưng Kim Cương dát nhôm mỏng hơn so với các hãng khác nên s%® sài ít nhôm, đầu vào rẻ nên giá thành rẻ, các hãng khác cũng đã

` làm thử nhưng không thành công, các sản phẩm của họ đều không

lo cằm được hoặc bị méo)( có thê nói năng lực khác biệt trong quản

a lí sx và nguyên liệu là vấn đề cót lõi để doanh nghiệp tăng hiệu

quả, giảm chỉ phí so với đối thủ cạnh tranh)

+ Có thê không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

(việc doanh nghiệp quá tập trung vào chi phi thấp có thẻ làm

mắt đi giá trị nhất định đối với khách hàng - những người van

hướng tới dị biệt hóa, không nhận thấy xu hướng giảm sút mức

độ nhạy cảm với giá của khách hàng Nếu việc cắt giảm chỉ vu \

phí thái quá dẫn tới việc giám chát lượng sản phẩm sẽ là sai ự TA lâm to lớn của các công ty Vd: Nokia bán điện thoại rẻ nh ——em ME

không được ưa chuộng vì không có tính háp dẫn) so s0 v12, visa

Pit) elo

+ Thay đôi về công nghệ (ngay cả khi những sai làm này

thé tránh được, một chiến lược cung cap san phâm/dịch vụ chỉ phí tháp vẫn mang 5 ai rui ro nhát định khi công nghệ thay đổi, nó có thê làm triệt tiêu các lợi thế về chỉ phí Một sáng kiến thậm chí có thẻ phát hiện ra một cách tiếp cận chuỗi giá trị chi phí thấp hơn)

* Cách thức theo đuổi chiến lược chỉ phí thấp

Lợi thế chỉ phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh mang lại cho công ty sức mạnh cạnh tranh rất lớn Đề đạt được một lợi thế cạnh chỉ phí thấp hơn so với các đối thủ, chỉ phí tích lũy của một công ty trên toàn chuỗi giá trị tông thê của nó phải thấp hơn so với chỉ phí tích lũy của đôi thủ Có hai cách để thực hiện điều này:

Cách 1: Thực hiện các hoạt động tạo giá tri tốt hơn, có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh Cách 2: Điều chinh chuỗi giá trị tông thê của công ty để loại bỏ các hoạt động tạo thêm nhiêu chi phí san xuat

- Quản trị hiệu quá chỉ phí của các hoạt động chuỗi giá trị:

+ Thiết lập các cơ sở có quy mô hiệu quá, tăng tối đa tính kinh tế theo quy mô của doanh nghiệp

+ Tận dụng tối đa kinh nghiệm và các hiệu ứng đường cong kinh nghiệm

+ Kiêm soát chặt chẽ chỉ phí sản xuất, giảm thiêu chỉ phí bán, R&D và dịch vụ

+ Nâng cao hiệu quá chuỗi cung ứng

+ Sử dụng đầu vào chỉ phí thấp hơn ở bất cứ khâu nào có thẻ sẽ không khiến doanh nghiệp phải hy sinh quá lớn về chat luong

+ Tận dụng lợi thê của doanh nghiệp trong đàm phán thương lượng về giá cả và các điều kiện giao dịch với các nhà cung ứng đề đạt được những nhượng bộ từ đối tác thương mại, nhằm giám chỉ phí

+Sử dụng công nghệ sản xuất tiên tiền và thiết kế quy trình để nâng cao hiệu quá tổng thé, đồng thời tiền hành cái tiền đơn giản hóa quy trình sản xuất nhằm cắt giảm chỉ phí + Kiểm soát chi phí đôi với những hoạt động do các doanh nghiệp khác thực hiện, đặc biệt

là các hoạt động gia công, thuê ngoài

+Tạo động lực cho người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích và văn hóa công

ty

- Điều chinh chuỗi giá tri đê giám chỉ phí Ta có thẻ áp dụng một só biện pháp:

+ Sử dụng các phương pháp Marketing/bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng và bỏ qua các hoạt động và chi phí của các nhà phân phôi và đại lý

+ Phối hợp với các nhà cung ứng đề bỏ qua sự cần thiết để thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị nhất định, tăng tốc độ hiệu suất của họ, hoặc tăng hiệu quá tông thể

+ Bồ trí cơ sở sản xuất gân các nhà cung cấp hoặc khách hàng Điều này không chỉ làm giảm chi phí vận chuyên mà còn hạn chê hoặc loại bỏ nhu câu lưu kho hàng hóa

+ Giảm bớt các công việc không quan trong, tạo giá trị gia tăng thấp, đồng thời chỉ cung cập những dịch vụ cơ bản cũng là một sô cách dé công ty có thê cát giảm chỉ phí chuối giá tri cua minh

* Diéu kién theo dudi chién luge chi phi thap

+ Điều kiện cạnh tranh khóc liệt và doanh nghiệp đang đạt được lợi thế tốt nhất để cạnh tranh tân công đôi thủ trên các cơ sở về giá

+ Sản phẩm chuẩn hóa hoặc da phan san phẩm của các đối thủ cạnh tranh về cơ bản là giống nhau và nguồn cung ứng dòi dào Doanh nghiệp khó khăn trong việc dị biệt hóa sản phẩm so với đôi thủ đê thu hút khách hàng

+ Phản lớn khách hàng sử dụng sản phâm với cách thức giống nhau Với yêu cầu người dùng thông thường, một sản phẩm được tiêu chuân hóa có thẻ đáp ứng các nhu cầu của người mua, trong đó trường hợp làm giảm giá bán, mà không phải tính năng hay chất lượng, trở thành yếu tố chủ đạo trong việc làm cho những người mua đề lựa chọn sản phẩm của một người bán hơn là của người khác

+ Người mua chịu chỉ phí thấp trong việc chuyển đổi mua hàng từ người bán này sang người khác Chi phi chuyên đôi thấp mang lại cho người mua sự linh hoạt dé chuyên đôi Việc mua hàng, sang người bán với giá thấp hơn với sản phẩm tốt như nhau hoặc các sản phẩm thay thẻ có giá hấp dẫn

+ Khách hàng có vị thế mặc cả cao, có sức mạnh đáng kê đề mặc cả giá xuống Nhà cung cap chi phi thập vẫn đảm bảo lợi ích về lợi nhuận của mình trong thương lượng với người mua với khối lượng lớn

+ Doanh nghiệp mới gia nhập ngành, Sử dụng chiến lược chỉ phí thấp để thu hút khách hàng Một nhà cung cấp chỉ phí tháp có thẻ sử dụng chiến lược giảm giá riêng của mình để làm cho đôi thủ mới khó khăn hơn trong việc giành khách hàng Hơn nữa, quyền định giá của một nhà cung cấp chỉ phí thấp đóng vai trò như rào cán cho người mới gia nhập vào ngành

2 Chiến lược khác biệt hóa

-Tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm dịch vụ của mình có sự khác biệt so với đôi thủ cạnh tranh, và có ý nghĩa với khách hàng, được khách hàng chấp nhận( chát lượng, kiều dáng, thương hiệu, dịch vụ, nhóm đói tượng, cách thức bán hàng) Giá trị được phản ánh hiệu quả khi được ngưở tiêu dùng na thục là đọc đáo nhất theo nhạ xét của họ Từ đó giúp doanh nghiệp xây dựng nén tang dé được lợi thé cạnh tranh.

VD: về chiến lược khác biệt hóa san pham cia

thương hiệu Vinamilk Đề có thể tạo ra các sản Z^ TRANG TRẠI BỘ sử,

phẩm sữa đặc và sữa tươi phù hợp với Insights

của đối tượng khách hàng là trẻ em, Vinamilk đã%‹

mạnh dạn đầu tư xây dựng quy trình sữa khé

kín đầu tiên đại Việt Nam Với quy trình này,

Vinamilk tự tin rằng thương hiệu của mình sẽ

tạo ra những dòng sản phâm an toàn, nhỉ

dưỡng chất nhát để cung cấp cho khách hàn?

đặc biệt là trẻ em Thông điệp "Trang trại bò sữa organic tiêu chuẩn Châu Âu đầu tiên tại Việt Nam" vẫn được sử dụng triệt đề cho đến ngày nay

* Doanh ngiệp chọn chiến lược này cần dựa vào những năng lực:

- Năng lực maketing mạnh - Danh tiếng công ty về chất lượng và dẫn

- Thiết kế sản pham dau vệ công nghệ

- Có năng lực về khá năng thích ứng, hợp tác chặt chẽ với các kênh phân phôi, các

- Năng lực nghiên cứu mạnh nhà cung ứng

- Có năng khiếu và tài năng sáng tạo

VD: Ngày nay đề nói đến công ty dẫn đầu về công nghệ và sáng tạo nhát thé, ta có thé nghĩ đến Apple Tại sao những khách hàng trung thành lựa chọn apple mặc dù giá của nó cao hơn rất nhiều lần so với đôi thủ chính là bởi họ đã đề xuất giá trị mạnh và tập trung quảng

bá giá trị độc đáo của mình Thay vì quảng

tiện truyền thông như những hãng khác thì

ZZ \ Apple lại lựa chọn PR sản phẩm đơn giản

ba ‹ ` chỉ với buôi ra mắt và “khoe” với giới

` truyền thông và các khách hàng của mình

A \ \ \ sự khác biệt và tính năng vượt trội ma san 1% \ À phẩm của hãng mang lại Khác biệt hóa nhờ

sử dụng hệ điêu hành chính hãng Apple Thay vì sử dụng hệ điều hành Window như các hãng máy tính khác, Apple sử dụng

hệ điều hành Mac cho các dòng máy tính của họ hệ điều hành này được nhiều người sử dụng trở thành “fans” bởi sự tao nhã cùng với đó là tính bảo mật cao, dễ sử dụng và ồn định Điều này cũng được Apple lặp lại ở chiếc điện thoại iPhone, iPad với hệ điều hành iOS Với sản phẩm đột phá trong thiết kế mà vẫn đơn giản sang trọng là thứ mà khách hàng luôn nhớ đến apple

* Đề hỗ trợ và duy trì các hoạt động tạo sự khác biệt hóa doanh nghiệp cần có:

- Sự phôi hợp tốt giữa các bộ phận trong - Có chính sách đãi ngộ: khuyên khích với

công ty: bán hàng và marketing, RD, phát _ những ý tưởng mới, những giải pháp mới

triên sản phâm có hiệu quả

- Tao ra được 1 môi trường tiện nghi, hấp - Mot số kĩ năng tương tác con người can dân thu hút người tài vào làm cho DN thiết trong bán hàng và sản xuất

- Truyền thông gắn kết với khách hàng

VD: Google luôn tự hào và tự xem mình là D

hàng đầu khi nói về văn hóa công ty Nhân viêj

ở google luôn được công nhận và tán thưởng” ®

với những đóng góp dủ là nhỏ nhất đi kèm với |

cơ chế thưởng linh hoạt Văn hóa Google

khuyến khích nhân viên tương tác, giao tiếp với

nhau trong môi trường làm việc dé tăng sự gan

kết, hiểu biết Thiết kế văn phòng với khu vực

giải trí đa dạng, khu café phù hợp dé nhân

viên trao đổi công việc và chia sẻ ý tưởng cùng đồng nghiệp

* Khi DN chọn khác biệt hóa, các hoạt động trong chuỗi giá trị cần phải chú ý cái gì?

- Các hoạt động hế trợ:

+ Phát triển công nghệ: Công nghệ sản + Quan ly chung: phat triển cơ sở dữ liệu xuất và các đặc trưng của sản phẩm có lợi toàn diện theo các đặc trưng của con thê ượt trội để duy trì hình ảnh “ khác người đề hình thành các kiên thức vệ hành biệt” và thực tê “khác biệt” vi của từng nhóm khách hàng và khách

hàng cá nhân từ đó thực hiện điều chinh + Quản trị nguôn nhân lực: phát triên các sản phẩm hay dịch vụ theo yêu cau khách chương trình đào tạo nhân viên bán hàng hàn

có năng lực chuyên môn và định hướng 9

marketing cho các nhân viên trong lĩnh + Mua hàng: DN phải duy trì hoạt động vực dịch vụ kiêm soát chât lượng đâu vào tại nơi sản

xuất của nhà cung ứng; hợp tác với các nhà cung ứng trong các hoạt động phát triên sản phâm mới

- Các hoạ động chứ yếu

+ Hậu cần nội bộ: mua những bộ phận cau thanh san phẩm nổi tiếng và có chất lượng vượt trội; nâng cao chát lượng và tạo hình ảnh đây ân tượng cho thành phẩm cuôi cùng + Sản xuất: Kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tắt cả các bước trong quy trình sản xuất đề cải thiện chât lượng sản phẩm và giảm tỷ lệ sản phâm lôi

+ Hậu cân bên ngoài: phối hợp thực hiện hoạt động Just In Time với người mua hàng, sử dụng năng lực các dịch vụ vận tải riêng hay thuê ngoài đề đảm bảo phân phôi đúng lịch trình

+ Marketing và sale: xây dựng hình ảnh thương hiệu bằng các chương trình marketing và xúc tiên tôn nhiêu chi phí nhưng cung cap các thông tin có hiệu qua

+ Dịch vụ: cho phép các nhân viên cung cáp dich vụ có những thâm quyên tự quyết định ở

1 mức độ nào đó đê tạo uy tín với khách hàng thông qua các dịch vụ sữa chữa

Các lợi thế:

+Trước tiên có thê thay su khác biệt của sản phẩm so với các sản phẩm tương tự của đôi thủ cạnh tranh mang đền lợi thê cạnh tranh hiệu quả và lành mạnh Bảo vệ công ty khỏi các đôi thủ cạnh tranh omức độ cao nhất do đó làm giảm áp lực cạnh tranh

+Người mua sẽ ít nhạy cảm về giá đôi với các sản phẩm khác biệt hóa

+Tạo được lòng trung thành đối với thương hiệu làm rào cản nhập cuộc cao hơn đối tơ Các cag ty đang tìm cách gia nhe ngành Khi đó, việc loại bỏ các đối thủ cạnh tranh mới được tiên hành dễ dàng mà không hao tôn lợi ích Càng giúp doanh nghiệp đứng vững trên thi trường cùng khá năng chiếm vị trí độc quyên

Tuy nhiên có các rủi ro

+ Sự bắt chước làm thu hẹp cảm nhận khác biệt, làm cho khác biệt trở nên vô nghĩa + Các thay đôi công nghệ có thể vô hiệu hóa khác biệt

+ Khác biệt về chi phí giữa các dói thủ cạnh tranh dựa trên chỉ phí thấp và các đơn vị kinh doanh được khác biệt hóa trở nên quá lớn đê duy trì lòng trung thành thương hiệu

* câu hỏi đặt ra là liệu có doanh nghiệp nào có sản phẩm vừa theo đuôi chiến lược chỉ phí thâp, vừa theo đuôi chiên lược khác biệt hóa hay không? => Có

Vì cá hai chiến lược đều tập trung vào nhóm khách hàng đại trà, nên honda vừa áp dụng chi phí thấp vừa áp dụng khác biệt hóa

HonDa là doanh nghiệp tìm cách làm giá thấp hơn so với các đôi thủ cạnh tranh khác nhưng nó cũng có sự khác biệt rât lớn mà những người Việt Nam chúng ta hau hết đều sử dụng

xe máy này vì có hệ thông động cơ rất tôt và bên vd: wave alpha Sản phâm của Honda còn được biết đến đẹp, động cơ khỏe và tiết kiệm nhiên liệu:

xe máy SH

@HONDA

Nhưng chiến lược này thường dễ dàng hơn với doanh nghiệp lớn vì họ vừa tạo ra được tính kinh tế theo quy mô, vừa tạo ra khác biệt Còn những doanh nghiệp nhỏ sẽ có những khó khăn nhất định: vừa không làm cho giá thành tháp được vừa không làm cho sản phẩm khác biệt hơn hắn so với đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp cần lưu ý những vấn đề này

3 Chiến lược tập trung

* Chiến lược tập trung: được sử dụng nhằm tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào l nhóm khách hàng, đáp ứng nhu câu của một phân khúc thi trường cụ thể nào đó thông

qua yếu tô dia lý, đối tượng khách hàng hoặc loại sản phẩm riêng biệt ( hiểu đơn giản sự khác biệt của chiến lược này nằm ở phân khúc thị trường)