Giới thiệu và vẽ sơ đồ tập hợp các kênh (mạng) phân phối của chủ thể phân phối là “Đội trưởng kênh” mà nhóm biết rõ nhất. Phân tích vị trí, vai trò các thành viên hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp đó. Chỉ ra các khoảng trống trong chiến lược phát t

Giới thiệu và vẽ sơ đồ tập hợp các kênh (mạng) phân phối của chủ thể phân phối là “Đội trưởng kênh” mà nhóm biết rõ nhất. Phân tích vị trí, vai trò các thành viên hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp đó. Chỉ ra các khoảng trống trong chiến lược phát triển kênh hiện nay của doanh nghiệp. Vận hành chiến lược kênh phân phối trong bối cảnh thị trường có sự cạnh tranh gay gắt của nhiều đối thủ cả trong nước với ngoài nước, yêu cầu doanh nghiệp phải có những giải pháp gì? Hiện nay trên thị trường, việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, yêu cầu các doanh nghiệp cần tập trung vào các yếu tố dài hạn để tạo nên sự bền vững cho lợi thế cạnh tranh chứ không chỉ tập chung vào các yếu tố cạnh tranh ngắn hạn như: sản phẩm, quảng cáo, khuyến mãi,….bởi lẽ những yếu tố này rất dễ dàng để các đối thủ khác làm theo. Một trong những yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần tập trung phát triển để duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn đó chính là mạng lưới kênh phối, chiến lược vận hành kênh một yếu tố bao gồm nhiều mối quan hệ đòi hỏi nhiều thời gian, trí tuệ và sức lực để phát triển, không hề dễ dàng để làm theo. Trong bài thảo luận lần này nhóm 7 chúng em xin được trình bày khái quát về kênh phân phối của Công ty TNHH Thực phẩm Orion Vina. Chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu về sơ đồ, thực trạng, ưu nhược điểm, sự thành công của kênh phân phối này đồng thời tìm hiểu về cách vận hành chiến lược của công ty trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt của nhiều đối thủ trong và ngoài nước qua đó đề xuất một số giải pháp để khắc phục những hạn chế, nâng cao hơn nữa hiệu quả của mạng lưới phân phối. PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT I. 1. Tổng quan về kênh phân phối trong chuỗi cung ứng Khái niệm • Phân phối bao gồm các hoạt động chuyển dịch sản phẩm trực tiếp hoặc qua các vị trí chuyển tải từ các điểm cung ứng tới các điểm nhu cầu trong mạng lưới CCU • Hàng hóa được đưa từ điểm cung cấp (điểm sản xuất, nhà kho, DC, NCC vật liệu thô, điểm bán lẻ, điểm giao hàng,…) tới điểm chuyển tải ( nhà kho, DC, FC, hub logistics, nhà ga, bến cảng,…) rồi đưa tới điểm nhu cầu (NTD cuối cùng, điểm bán lẻ, điểm giao hàng, điểm sản xuất, nhà kho, DC,…) • Kênh phân phối là đầu ra của CUU. Được hiểu là 1 tập hợp các DN và cá nhân sở hữu 1 HH cụ thể trong quá trình chuyển đổi từ điểm xuất phát (cung ứng) tới các điểm tiêu thụ (nhu cầu) • Quản trị kênh phân phối: là quản trị các chức năng (dòng) kênh hay hợp tác chặt chẽ và toàn diện nhằm tích hợp các hoạt động logistics của các đối tác trong kênh để xây dựng sự hợp tác mạnh mẽ giữa các thành viên kênh thông qua quản lí các dòng kênh hiệu quả • Chiến lược KPP: Là cách sắp xếp kênh hiệu quả qua các quyết định lựa chọn trung gian và cấu trúc kênh để chuyển sản phẩm đến thị trường 1 cách cạnh tranh và hiệu quả nhất 2. Vị trí kênh phân phối trong chuỗi cung ứng

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chiến lược Kênh phân phối trong Chuỗi cung ứng

1 Phân tích, thiết kế chiến lược

 Trực tiếp (Công ty sở hữu kênh)

 Sử dụng toàn bộ kênh Các công ty nào muốn giảm chi phí và giá cả bằng cách nén chuỗi giá trị, đồng thời sở hữu trải nghiệm và phát triển quan hệ của KH

 Đặc điểm o Loại bỏ trung gian thương đắt tiền khỏi chuỗi giá trị o Duy trì quyền sở hữu để quản lý MQH KH → thúc đẩy lòng trung thành

 Gián tiếp o Cải thiện kinh nghiệm, giảm chi phí và giá cả Gia tăng sự linh hoạt tổng thể

 Chiến lược hợp tác với bên thứ 3 để phân phối giá trị tới KH Nhiều ngành

CN là sản phẩm được phân phối gián tiếp thông qua nhiều kênh, bao gồm nhà phân phối, siêu thị, cửa hàng tiện lợi, máy bán hàng tự động và nhà hàng.

Mô hình kinh doanh này tập trung vào năng lực cốt lõi, mở rộng tiếp cận khách hàng thông qua mạng lưới đối tác kênh Họ nhường lợi nhuận cho đối tác kênh, giúp giảm chi phí và vốn đầu tư trực tiếp Bằng cách hợp tác với đối tác, họ thúc đẩy doanh số, tạo ra giá trị và tính kinh tế tốt hơn.

 Các công ty có được sự phân phối rộng rãi của các kênh gián tiếp, đồng thời sở hữu trải nghiệm của KH và mở rộng lợi nhuận thông qua các kênh trực tiếp của họ

 Đặc điểm o Mở rộng phân phối o Tăng kinh nghiệm và QHKH o Gia tăng lợi nhuận o Định giá phức tạp do xung đột kênh

 Chiến lược PP đại trà

 Bán sp cho mọi trung gian có thể

 Mở rộng thị trường nhanh chóng

 Khả năng tiếp cận SP nhiều nhất

 Chiến lược PP chọn lọc

 Lựa chọn theo khả năng bán, loại bỏ NPP kém hiệu quả

 Khó kiểm soát các kênh trung gian kênh

 Tuyển chọn được các trung gian kênh hiệu quả

 Chi phí đầu tư giảm

 Chiến lược PP độc quyền

 Bán cho 1 số ít các NPP để duy trì hình ảnh tốt về SP

 Khó mở rộng thị trường

 Trình độ bán hàng cao

 Quản lí kênh dễ dàng

2 Các phương án chiến lược

2.1 Kênh phân phối bán lẻ

* Khái niệm: Là kênh của DN bán lẻ, để thực hiện các công việc phân phối nhằm đưa sp từ nhà bán lẻ đến người tiêu dùng cuối cùng

* Dịch vụ cung ứng bởi nhà bán lẻ

 Phân phối HH đến NTD

 Tổ chức mặt hàng theo yêu cầu tiêu dùng cuối cùng

 Phát hiện nhu cầu và truyền thông tin

 Chia sẻ rủi ro với nhà bán buôn

* Sức mạnh phân phối bán lẻ

 Tạo áp lực thay đổi giá đối với các thành viên thượng nguồn

 Có vụ thế đàm phán với các nhà cung cấp

 có khả năng yêu cầu các NCC giảm giá và hỗ trợ bán hàng

 Đề xuất các chương trình xúc tiến phối hợp

* Chiến lược phân phối bán lẻ đơn kênh

Chiến lược này cho phép doanh nghiệp sở hữu toàn bộ kênh phân phối trong một lĩnh vực cụ thể Mục tiêu là giảm chi phí và giá cả bằng cách tối ưu hóa chuỗi giá trị, đồng thời tạo ra trải nghiệm liền mạch và phát triển mối quan hệ với khách hàng thông qua một kênh duy nhất.

 Duy trì quyền sở hữu

 Cải thiện mô hình quản lí, tăng tính linh hoạt tổng thể

 Giảm chi phí, giá cả

* Chiến lược bán lẻ đa kênh

Phân phối trực tiếp là chiến lược doanh nghiệp sở hữu toàn bộ kênh phân phối, sử dụng nhiều hình thức khác nhau để tiếp cận khách hàng Nhiều doanh nghiệp hiện nay đẩy mạnh phân phối trực tiếp thông qua các kênh như chợ, siêu thị, trung tâm thương mại, bán hàng tự động,

 Mở rộng tiếp cận KH

 Tăng chi phí, vốn đầu tư

 Tăng diện tích, tính kinh tế, phối hợp đối tác

* Chiến lược đa kênh TMĐT

 Các công ty có được sự phân phối rộng rãi của kênh thông qua internet, đồng thời sở hữu trải nghiệm của KH và mở rộng lợi nhuận thông qua các kênh trực tiếp của họ

 tăng kinh nghiệm và quan hệ KH

 Định giá phức tạp do xung đột kênh

2.2 Chiến lược kênh phân phối bán buôn

 KPP bán buôn là KPP của các tổ chức bán buôn nhằm PPHH tới KH bán buôn

 PP bán buôn đề cập đến bán SP chủ yếu cho các DN: NSX, NPP, NBL,…

Bản chất của kinh doanh bán buôn là các doanh nghiệp không bán nhiều sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng Thay vào đó, họ tập trung bán sản phẩm chủ yếu cho các doanh nghiệp khác, nhà bán lẻ, thương nhân, nhà thầu, người dùng công nghiệp, người dùng tổ chức và người dùng thương mại.

* Các chiến lược bán buôn

 Thực hiện công việc một cách chính xác (không có lỗi)

 Thực hiện công việc hiệu quả (dịch vụ tối đa)

 Thực hiện công việc hiệu suất (chi phí thấp)

 Chiến lược giá trị gia tăng

 Lợi thế phạm vi (nhãn hiệu, sản phẩm,…)

 Lợi thế quy mô (số lượng sp)

 Chiến lược bán buôn quốc tế

Trong bối cảnh chiến lược xâm nhập thị trường mới, mức độ tin cậy về thể chế thấp gây trở ngại cho hoạt động thương mại, khiến các nhà bán buôn ưu tiên hợp tác với người thân, bạn bè và những mối quan hệ thân cận.

Áp lực hợp nhất thường xuất phát từ các nhà phân phối bán buôn lớn, các nhà sản xuất lớn, các nhà bán lẻ đa ngành và các nhóm mua hàng lớn.

 Chiến lược liên minh và sáp nhập trong bán buôn: Cắt giảm được chi phí đáng kể, cải thiện dịch vụ, mở ra các cơ hội kinh doanh mới, loại bỏ hàng tồn kho hoặc hoạt động dịch vụ dư thừa

2.3 Chiến lược kênh nhượng quyền

* Kênh đại lý nhượng quyền độc quyền

 Chọn đối tượng đại phương mua nhượng quyền độc quyền

 Doanh nghiệp nhượng quyền tự mở các cửa hàng đại lí hoặc bán lại cho bất kì ai cs nhu cầu

=> Đại lý phải cam kết với chủ thương hiệu về số lượng cửa hàng được mở/ doanh thu

* Kênh nhượng quyền khu vực

 Người mua nhượng quyền được độc quyền trong một phạm vi và thời gian nhất định

 Doanh nghiệp nhượng quyền không được bán lại franchise

=> phải cam kết với chủ thương hiệu về số lượng cửa hàng được mở/ doanh thu

* Kênh nhượng quyền riêng lẻ

 Chủ thương hiệu tự thực hiện nhượng quyền cho tưng đơn vị

 Kiểm tra sâu sát đến từng đơn vị nhượng quyền

=> Đòi hỏi quy mô, nguồn lực lớn

* Các dạng chiến lược kênh nhượng quyền

 Thương hiệu: Doanh nghiệp sở hữu và nhượng quyền thương hiệu toàn cầu

 Thị trường quốc gia do doanh nghiệp sở hữu hoặc liên doanh

 Thị trường quốc gia nhượng quyền độc quyền

 Cửa hàng/ chi nhánh từ sở hữu

 Cửa hàng/ chi nhánh nhượng quyền thứ cấp

 Cửa hàng/ chi nhánh do đối tác cấp 1 sở hữu

 Cửa hàng/ Chi nhánh do đối tác cấp 1 nhượng quyền sở hữu Ngoài ra còn một số chiến lược kênh phân phối mới

 Chiến lược kênh toàn cầu

 Chiến lược phát triển dịch vụ trong kênh

3 Vận hành chiến lược kênh phân phối

3.1 Vận hành chính sách KPP

* Chính sách bao phủ thị trường

Là việc quyết định có bao nhiêu cửa hàng ở mỗi khu vực địa lý và mỗi cửa hàng cách nhau bao xa

→ nhằm phục vụ nhu cầu của KH hiện tại và tiềm năng 1 cách tốt nhất

 Hạn chế cạnh tranh nội bộ, bảo vệ các thành viên kênh ⇒ cải thiện hiệu quả hoạt động so với các thương hiệu khác

 Đối với KPP, chính sách bao phủ thị trường làm giảm cạnh tranh nội bộ và tăng cạnh tranh giữa các thương hiệu, bởi vì NSX muốn các thành viên của kênh cạnh tranh với các thành viên kênh khác hơn là chính họ

 Độc quyền về bán hàng tại khu vực địa lý ⇒ NTD giảm khả năng tiếp cận SP

* Chính sách bao phủ KH

Chính sách bảo hiểm khách hàng đảm bảo rằng các nhà cung cấp dịch vụ và sản phẩm trung gian trong kênh phân phối có đủ năng lực để cung cấp dịch vụ và sản phẩm cụ thể cho khách hàng.

⇒ CS mang lại niềm tin rằng các SP của NCC chỉ được xử lý bởi các TRUNG GIAN có thẩm quyền

 NSX yêu cầu các trung gian thương mại ủy quyền chỉ được bán HH và DV cho NTD cuối cùng

⇒ Hạn chế các trung gian trái phép

⇒ Hạn chế cạnh tranh nội bộ

⇒ Phân khúc giá, DV, KH

* Chính sách quản lý giá

Chính sách ấn định giá sản phẩm dựa hoàn toàn vào quyết định của nhà cung cấp, không dựa trên tính toán chi phí của các thành viên trong kênh phân phối hay phản ứng của thị trường.

 Chính sách ấn định giá

 Chính sách chiết khấu thưởng, thanh toán

 Chính sách giá bán buôn, bán lẻ

 Chính sách giá dịch vụ vận chuyển

* Chính sách dòng sản phẩm

 Đảm bảo lợi ích, giá trị cho HH

 Dự báo dễ dàng, hiệu quả kênh

 Giá ổn định, HH nhận được thường xuyên hơn

 Đối tác giảm chi phí hành chính

 Nhận được thêm khuyến mãi, hỗ trợ, tránh lãng phí tồn kho

 Chuyển nhu cầu thị trường đã được thiết lập cho các SP bán kèm

 Sử dụng các SP bán kèm để đo mức độ sử dụng các SP ràng buộc

 Sử dụng SP bán kèm lợi nhuận thấp để bán cho các SP ràng buộc lợi nhuận cao

 Tiết kiệm chi phí thông qua bán hàng kèm

 Đảm bảo thành công của các SP bán kèm bằng cách bắt buộc các NCC

 Cưỡng bức toàn kênh: Yêu cầu người mua mua toàn bộ SP của DN mà không được mua SP khác

 Ấn định SP: NSX chỉ muốn bán 1 số SP cho các trung gian kênh

 Sở hữu nhờ sát nhập

 Tích hợp dọc bằng cách mở rộng nội bộ

3.2 Duy trì quan hệ kênh phân phối

* Xây dựng cam kết và niềm tin trong kênh

 Kỳ vọng về tính liên tục tăng o Lòng tin o Giao tiếp 2 chiều o Giao dịch thành công o MQH lâu dài, ổn định o Sức mạnh cân bằng o Kết hợp các lợi ích

 Cân bằng: Cam kết đối xứng o Kết hợp các lợi ích o Niềm tin o Cam kết

 Ở một mức độ nào đó, niềm tin có thể được tạo ra bằng cách thực hiện các khoản đầu tư và thông qua giao tiếp

 Cam kết khi đạt mức kỳ vọng hợp lý về kinh tế giữa các thành viên kênh

 Không cam kết nếu không có triển vọng về kinh tế, cũng sẽ không chờ đợi vô thời hạn đẻ những cam kết đó thành hiện thức

=> Một MQH lành mạnh đòi hỏi sự cam kết Cam kết không thể xảy ra nếu không có niềm tin

* Các bước duy trì quan hệ kênh

Nhận thức ⇒ Thăm dò ⇒ Mở rộng ⇒ Cam kết ⇒ Từ chối và giải thể

Thực trạng Kênh phân phối của Công ty TNHH thực phẩm ORION VINA

Tổng quan về công ty TNHH thực phẩm ORION VINA

1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tập đoàn ORION là doanh nghiệp duy nhất của Hàn Quốc lọt vào top 15 công ty bánh kẹo hàng đầu thế giới trong sáu năm liên tiếp, khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành đồ ăn nhẹ của quốc gia này.

100 công ty bánh kẹo hàng đầu thế giới do tạp chí ngành công nghiệp bánh kẹo toàn cầu Candy Industry bình chọn năm 2018 công ty tiếp tục giữ vững phong độ với vị trí thứ 14 trên bảng xếp hạng Việc tung ra các sản phẩm hít bao gồm các loại snack như Turtle Chip, Toonies và O’Star một cách đều đặn là bí kíp đưa tên tuổi chúng tôi vào danh sách này Ngoài Hàn Quốc, Orion còn đặt cơ sở sản xuất sản phẩm tại Trung Quốc, Việt Nam Và Nga, và hiện đang xuất khẩu sản phẩm sang hơn 60 quốc gia khác nhau trên thế giới Năm 2017 tại Việt Nam, công ty đã bán được hơn 500 triệu chiếc bánh Chocopie, một món bánh nhẹ nổi tiếng của Orion Tại Nga, Chocopie được coi là “snack quốc gia” Ngoài ra, các sản phẩm khác của Orion cũng được nhiều người tiêu dùng trên khắp thế giới đón nhận.

Công ty TNHH Thực phẩm ORION VINA được thành lập vào tháng 7/2005, là doanh nghiệp thực phẩm 100% vốn đầu tư Hàn Quốc thứ hai tại Bình Dương và là nhà máy sản xuất bánh ngọt đầu tiên tại Việt Nam Đây cũng là chi nhánh thứ 5 của Tập đoàn Orion, nổi tiếng với nhãn hiệu bánh Choco Pie Nhà máy này là nhà máy lớn thứ 3 của Orion tại châu Á, sau Trung Quốc và Nga Hiện nay, Orion có hai nhà máy sản xuất bánh kẹo tại Việt Nam.

 Nhà máy tại KCN Yên Phong – Yên Phong – Bắc Ninh

 Nhà máy tại KCN Mỹ Phước II - Bến Cát - Bình Dương.

 Hiện trên thị trường bánh kẹo Việt Nam, sản phẩm của Orion chiếm 40% thị phần bánh ngọt và giữ vị trí số một trong số những doanh nghiệp bánh kẹo nước ngoài đầu tư tại Việt Nam Ông Tam Chul Gon, Chủ tịch tập đoàn Orion cho biết chiến lược của tập đoàn là phát triển nhà máy sản xuất ở Việt Nam trở thành nhà máy chính sản xuất bánh của ORION trên toàn cầu.

2 Sứ mệnh tầm nhìn và giá trị cốt lõi

 Sứ mệnh: Orion luôn đặc biệt ghi nhớ rằng ngành công nghiệp thực phẩm là ngành công nghiệp lương tâm Bởi bánh kẹo là thứ đi vào trong cơ thể con người và khi phát triển bất kỳ sản phẩm nào, Orion luôn nhắc nhớ rằng đó là những thứ mà chính con em chúng ta sẽ ăn Sứ mệnh của Orion là sản xuất những thực phẩm đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm với chất lượng tốt nhất cho người tiêu dùng.

 Tầm nhìn: Trở thành nhà sản xuất bánh kẹo số 1 Việt Nam: Orion đặt mục tiêu trở thành nhà sản xuất bánh kẹo Số 1 Việt Nam Hơn nữa, công ty đang cố gắng chuyển mình theo hướng doanh nghiệp phát triển bền vững thông qua việc minh bạch trong sản xuất và báo cáo kinh doanh, tích cực tham gia vào các hoạt động bảo vệ môi trường bằng cách giảm màu in trên bao bì, hạn chế chi phí quảng cáo và thay vào đó, ra sức nghiên cứu cải tiến sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng, đồng thời thực hiện các hoạt động trách nhiệm xã hội.

Orion Việt Nam đặt chất lượng lên hàng đầu, không vì lợi nhuận mà đánh đổi Triết lý kinh doanh "Only Orion" thể hiện tinh thần này, cam kết mang đến những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

“sự khác biệt" trong kinh doanh, bởi khác biệt chính là năng lực cạnh tranh chính của Orion.

3 Lĩnh vực kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu

 Lĩnh vực kinh doanh: bánh kẹo, các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, thực phẩm thay thế, đồ ăn chay hay các loại đồ uống chức năng.

 Hiện nay, ORION chủ yếu cung cấp 7 dòng bánh kẹo với hơn 76 sản phẩm, bao gồm: a Bánh ChocoPie: bao gồm 12 loại nhân và vỏ bánh có mùi vị khác nhau, đượcORION tung ra thị trường theo mùa, theo những sự kiện có sức ảnh hưởng lớn b Bánh quy

 Bánh quy Goute: Gouté’: Bánh Gouté Orion có hai dòng sản phẩm chính đó là Gouté Hạt dinh dưỡng & Gouté Mè giòn tan.

 Bánh Tok: Được lấy cảm hứng từ tiếng bánh giòn tan vang lên trong miệng khi ăn bánh, Tok là chiếc bánh được làm từ khoai tây sau đó dùng phương pháp nướng để tạo độ giòn tan Đặc biệt hơn thế, Bánh Tok còn được thiết kế dưới dạng thanh cầm tiện dụng Hiện nay trên thị trường Tok đang có 3 hương vị chính nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng đó là vị Phô Mai, vị Rong Biển, vị Bò.

 Bánh quy Socola Miz: có nhiều hình dạng khác nhau như vuông, tròn, trái tim được làm từ bột cacao. c Bánh bông lan Orion

 Bánh Snack O’star khoai tây

 Bánh Snack O'Star vị Tự Nhiên

 Bánh Snack O'Star vị Kim Chi

 Bánh Snack O'Star vị Tảo Biển

 Bánh Snack O'Star vị Trứng Muối

 Bánh Snack Tonnies vị cay nồng

 Bánh Snack Tonnies vị gà BBQ

 Bánh Snack Tonnies vị phô mai

 Bánh Snack Tonnies vị socola

 Bánh Snack Marine Boy, Jungle Boy

 Snack Chopchop e Bánh gạo An

 Bánh Gạo Nướng An Vị Tự Nhiên

 Bánh Gạo Nướng An Vị Cá Nhật

 Bánh Gạo Nướng An Vị Tảo Biển f Kẹo Orion

 Kẹo ngậm họng vị quất mật ong

 Hạt Sóc Phố g Nước khoáng núi lửa Jeju

Kênh phân phối của Công ty TNHH thực phẩm ORION VINA

1 Sơ đồ kênh phân phối

Sơ đồ kênh phân phối

2 Vai trò của các thành viên trong kênh phân phối

2.1 Kênh phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất => Xuất khẩu thông qua các đại lý xuất khẩu (Kênh 1)

Orion sở hữu nhà máy sản xuất trực tiếp tại Bình Dương và Bắc Ninh, đảm bảo chất lượng sản phẩm từ khâu thể hiện đến đóng gói và bảo quản Sản phẩm được lưu trữ tại kho trước khi phân phối ra thị trường.

 Đại lý xuất khẩu: Là những doanh nghiệp, cá nhân không sở hữu hàng hóa làm nhiệm vụ xuất khẩu các sản phẩm cho nhà sản xuất và thu lợi nhuận bằng hoa hồng.

2.2.Kênh phân phối gián tiếp a Nhà sản xuất => Cửa hàng giới thiệu sản phẩm, nhà bán lẻ, siêu thị => Người tiêu dùng cuối cùng (Kênh 2)

 Nhà bán lẻ: là những cá nhân kinh doanh bán lẻ sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng là cá nhân hay hộ gia đình Nhà bán lẻ hoạt động chủ yếu theo mô hình các cửa hàng tạp hóa bách hóa, siêu thị, cửa hàng tiện lợi, Với hệ thống kênh phân phối của mình ORION đã đưa sản phẩm thâm nhập sâu vào thị trường Việt Nam phân bố rộng khắp 63 tỉnh thành Việt Nam.

 Siêu thị: là địa điểm tập trung một số lượng lớn sản phẩm nhằm bày bán tới khách hàng Các sản phẩm của Orion Vina thường được xuất hiện với số lượng lớn ở siêu thị Big C, Aeon Mall, Lan Chi Mart,

 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: đóng vai trò là trung gian, cung cấp những thông tin của sản phẩm, đưa sản phẩm tiếp cận gần hơn đến người tiêu dùng b Nhà sản xuất => Nhà bán buôn => Nhà bán lẻ => Người tiêu dùng cuối cùng (Kênh 3)

 Nhà bán sỉ: là những doanh nghiệp, cả nhẫn mua lại sản phẩm của ORION sau đó phân phối cho các doanh nghiệp, đại lí, nhà bán lẻ theo hai cả hai hình thức bản sỉ và bán lẻ nhưng chủ yếu chủ trọng bản sỉ. c Nhà sản xuất => Các sàn TMĐT, các trang mạng xã hội => Người tiêu dùng cuối cùng (Kênh 4)

Orion Vina hiện diện trên các sàn thương mại điện tử phổ biến như Shopee, Lazada, cung cấp đa dạng sản phẩm với thông tin đầy đủ, rõ ràng Đội ngũ nhân viên phản hồi nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.

3.Các thành viên bổ trợ trong kênh

Hàng hóa của công ty đều được đóng trong các thùng lớn, cộng với hàng hóa được chở với số lượng lớn đến đại lý cấp 1 và các siêu thị lớn nên xe vận chuyển của công ty phải có trọng khối lớn Vào những thời điểm mùa vụ hàng hóa phải vận chuyển nhiều, công ty vẫn phải thuê thêm xe bên ngoài vận chuyển Do đó nhiều khi không chủ động trong việc giao hàng cho đại lý hoặc siêu thị được.

Nhân viên lái xe của công ty vừa là người vận chuyển, vừa là người xác nhận kết quả đơn hàng tại điểm giao hàng Điều này có thể dẫn đến những sai sót do thiếu kinh nghiệm và kiến thức nghiệp vụ trong việc giao hàng của lái xe.

Hàng hóa của chi nhánh công ty được vận chuyển từ kho bán hàng đến các kho của nhà phân phối Chi nhánh công ty Bắc Ninh có quãng đường vận chuyển cụ thể.

Hàng hóa của chi nhánh công ty được phân phối đến Hà Nội, Bắc Ninh-Hải Phòng và Bắc Ninh-Việt Trì Nhà phân phối nhận hàng tại kho của họ và chịu trách nhiệm vận chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

Hệ thống kho của chi nhánh công ty TNHH Orion Vina được chia thành 3 loại:

 Kho nguyên vật liệu: cung ứng nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất

 Kho thành phẩm: lưu trữ những loại hàng hóa sản xuất xong, chuẩn bị giao cho khách hàng và hàng hóa dùng để dự trữ

 Kho phế phẩm: lưu trữ những loại hàng hóa bị lỗi, không đúng yêu cầu kỹ thuật.

Với tính chất nguyên vật liệu chủ yếu là bột mì và đường nên khâu bảo quản luôn được chú trọng Hàng hóa trong kho được sắp xếp đúng theo quy cách để giảm tối đa những rủi ro đối với sản phẩm và những tác động làm biến đổi nguyên vật liệu.

Ngoài ra, các kho hàng của Orion Vina đều được bố trí trong khu vực nhà máy với thiết kế và quản lý chuyên nghiệp, có tính linh hoạt và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng:

 Tính chuyên nghiệp: Hệ thống kho hàng của Orion Vina được thiết kế bởi đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý kho hàng, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao.

Hệ thống kho hàng của Orion Vina được thiết kế linh hoạt, đáp ứng nhu cầu lưu trữ đa dạng sản phẩm, từ bánh kẹo, snack đến nước khoáng, mang đến sự tiện lợi cho doanh nghiệp trong những năm gần đây.

CÁC KHOẢNG TRỐNG TRONG CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN NAY CỦA CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM ORION VINA

1.Tổng quan về chiến lược kênh phân phối của Orion Vina

Gồm 2 dạng là kênh truyền thống và kênh hiện đại:

 Kênh phân phối truyền thống:

Bán hàng qua các tiệm tạp hóa và đại lý là phương pháp truyền thống phổ biến, cho phép giao tiếp trực tiếp giữa người bán và người mua Mô hình này có mặt ở khắp mọi nơi, từ nông thôn đến thành thị, tạo điều kiện tiếp cận khách hàng thuận tiện.

 Kênh phân phối hiện đại:

Thông qua bên trung gian là các siêu thị, cửa hàng tiện lợi đây là loại hình mới phát triển những năm gần đây và nhận được nhiều sự quan tâm của khách hàng hoạt động theo phương pháp hiện đại người mua tự phục vụ và tự chọn sản phẩm theo nhu cầu bản thân những loại hình này chỉ tập trung nơi đô thị, thành phố lớn nên không tiếp cận được người tiêu dùng ở các tỉnh nhỏ lẻ.

2.Xác định khoảng trống trong chiến lược kênh phân phối a Khoảng trống về dịch vụ:

Giá bán của ORION Chocopie hiện nay trên thị trường khá cao do đây là sản phẩm cao cấp Mặc dù công ty đã có chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển nhằm thống nhất giá bán, nhưng việc quản lý chưa chặt chẽ khiến chính sách này chưa được thực hiện đồng bộ trên thị trường.

 Chính sách phân phối còn nhiều bất cập: chưa được đảm bảo thực hiện đồng bộ trên thị trường.

 Số lượng các đại lý phân phối của ORION VINA là tương đối ít so với các đối thủ trong ngành.

 Hệ thống phân phối không đều, kênh phân phối ở các vùng sâu vùng xa còn thưa thớt, đặc biệt là ở các vùng núi và Tây Nguyên nên ORION vẫn đang cố gắng mở rộng hệ thống phân phối ở những vùng này.

 Công tác quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối chưa đạt hiệu quả cao trên toàn bộ kênh, mà chỉ ở cấp độ kênh chủ yếu là tập trung gian trực tiếp làm ăn với công ty.

Các hoạt động khuyến khích thành viên kênh còn hạn chế, thiếu các biện pháp xử lý hiệu quả đối với đại lý vi phạm hợp đồng, dẫn đến tình trạng thiếu động lực và sự thiếu minh bạch trong hoạt động Ngoài ra, còn tồn tại khoảng trống về chi phí, cần được nghiên cứu và điều chỉnh phù hợp.

 Chi phí nhập khẩu nguyên liệu cao do sự biến động tỷ giá và thuế nhập khẩu: Orion Vina nhập khẩu nhiều nguyên liệu trực tiếp từ nước ngoài như socola, bơ, sữa, để đáp ứng được một cách hoàn hảo nhất nhu cầu của người tiêu dùng Việc biến động tỷ giá cũng như thuế nhập khẩu đã làm biến đổi giá cả của các nguyên liệu đầu vào, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp.

 Chi phí truyền thông quảng bá cao do phải cạnh tranh gay gắt với rất nhiều đối thủ trong ngành: Orion phải đẩy mạnh việc bao phủ và thâm nhập thị trường, cạnh tranh với các doanh nghiệp bánh kẹo Việt hàng đầu như Bibica hay Hải Hà Để tồn tại và tiến sâu hơn trong lĩnh vực kinh doanh, bắt buộc Orion phải đầu tư vào truyền thông, quảng cáo một cách mạnh mẽ để thu hút được sự chú ý từ khách hàng.

3.Đánh giá hiệu quả chiến lược kênh phân phối

Chính sách bao phủ thị trường

 Duy trì và thiết lập được mối quan hệ thân thiết được cùng có lợi với các thành viên trong kênh

 Nhờ có kênh phân phối, rất nhiều các đại lý, cửa hàng bán lẻ, trên khắp cả nước đều bày bán các loại sản phẩm Chocopie tạo được sự thu hút khách hàng mạnh mẽ, nhiều người biết đến sản phẩm hơn.

Chính sách quản lý giá :

Chính sách giá chiết khấu hấp dẫn cùng các chương trình khuyến mãi đã giúp Orion thu hút khách hàng, vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Điều này cũng góp phần tạo nên sự hiệu quả trong hoạt động phân phối của Orion.

 Khi có nhiều đối thủ cạnh tranh công ty Orion đã đưa ra được các chiến lược giá cạnh tranh phù hợp Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc định giá của công ty.

Giải pháp vận hành chiến lược kênh phân phối Công ty TNHH thực phẩm

Bối cảnh thị trường

Trong những năm qua, ngành bánh kẹo Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá ổn định với mức tăng trưởng bình quân 8-10/năm Tổng sản lượng bánh kẹo của Việt Nam trong năm 2024 dự kiến đạt hơn 400.000 tấn và doanh thu ước đạt hơn 80 tỷ đồng Tuy nhiên, ngành bánh kẹo này vẫn có dấu hiệu chậm lại do ảnh hưởng của dịch Covid-19.Vài năm trở lại đây, tốc độ tăng trưởng của ngành này đạt khoảng 8-10%, thay vì 15-20% trong giai đoạn 2016-2021 Tuy nhiên, trong con mắt các nhà đầu tư ngoại thì thị trường 99 triệu dân của Việt Nam vẫn đầy hấp dẫn, bởi so với tốc độ tăng trưởng trung bình ngành bánh kẹo trên thế giới khoảng 1,5% và riêng Đông Nam Á là 3% thì mức tăng trưởng của bánh kẹo Việt Nam vẫn cao.

Orion Food Vina - chủ thương hiệu ChocoPie cũng đã góp phần làm tăng doanh thu cho ngành bánh kẹo Việt Nam Báo cáo của tập đoàn Orion cho biết, Orion Food Vina (OFV)

- công ty con tại Việt Nam của tập đoàn này, ước tính năm 2022 ghi nhận hơn 400 triệu USD (khoảng 9200 tỷ đồng) doanh thu Trong đó, tỷ suất lợi nhuận hoạt động của công ty đạt gần 25% Kết quả ngành giúp chủ thương hiệu ChocoPie dẫn đầu thị phần ngành bánh, vượt Kinh Đô.

Theo thống kê của Nielsen, tính đến tháng 12/2022, Orion là nhà sản xuất bánh kẹo lớn nhất Việt Nam với ChocoPie chiếm 66% thị phần Được thành lập vào năm 2005, Orion Food Vina đã đạt doanh thu vượt 10 triệu USD lần đầu tiên vào năm 2011.

Và 10 năm sau đó, doanh số công ty đã tăng hơn 3 lần, đạt hơn 340 triệu USD Trong danh sách 1.000 công ty đóng thuế lớn nhất 2021, Orion Food Vina ở vị trí thứ 139 - thuộc nhóm doanh nghiệp Hàn Quốc có kết quả kinh doanh ấn tượng tại thị trường Việt Nam bên cạnh các doanh nghiệp trong các lĩnh vực như điện tử, thực phẩm, dệt may

Orion đang dẫn đầu thị trường bánh kẹo nội địa với doanh thu vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh như Bibica (1.102 tỷ đồng) và Hải Hà (1.002 tỷ đồng) trong năm 2021 Mặc dù các doanh nghiệp này ghi nhận lợi nhuận tăng trong năm 2022, phần lớn đến từ khoản lãi khác, hoạt động kinh doanh chính của họ thậm chí còn có thời điểm thua lỗ.

Theo đánh giá của các chuyên gia, sự bứt phá của Orion Food Vina, một doanh nghiệp ngoại, được cho là nhờ lợi thế về vốn và công nghệ Ngược lại, các doanh nghiệp Việt thường gặp khó khăn về sản xuất, kinh nghiệm và sản phẩm Mặc dù dễ dàng xây dựng hệ thống phân phối, doanh nghiệp nội lại thiếu nguồn lực do vốn nhỏ.

Hiện nay, trên sân nhà, ngoài KIDO có lượng kênh phân phối lên đến 450.000 điểm bán, các nhóm còn lại như Bibica, Hải Hà, mỗi doanh nghiệp chỉ có hơn 130.000 điểm phân phối phủ khắp các tỉnh thành, trong đó, đa phần là kênh truyền thống nhỏ lẻ.

Mặc dù đang đứng đầu là vậy, nhưng Orion vẫn đã và đang phải cạnh tranh khốc liệt khi có rất nhiều tên tuổi tham gia như Hữu Nghị, Bảo Ngọc, Hải Hà, bên cạnh đó là các đối thủ lớn như Lotte, Mondelez Kinh Đô và mới đây là KIDO’s Bakery,

Dù vậy, thị trường này vẫn rất hấp dẫn Euromonitor, một tập đoàn nghiên cứu thị trường có trụ sở chính tại Anh, dự đoán ngành này sẽ tăng trưởng khoảng 7% mỗi năm trong giai đoạn 2020-2025.

2025 và đạt mức 66.000 tỷ đồng vào năm 2025 Tỷ lệ tiêu thụ bánh kẹo trên mỗi người ở Việt Nam mới chỉ khoảng 2kg mỗi năm, thấp hơn mức bình quân 3 kg trên thế giới Do đó, đây là cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành có thể khai thác.

Tuy nhiên, ngành bánh kẹo mang tính mùa vụ, sản lượng tiêu thụ thường tăng mạnh vào Tết Trung thu và Tết Nguyên đán Các doanh nghiệp phải luôn đa dạng hóa sản phẩm để có thêm phân khúc khách hàng mới Với Orion, công ty này cho biết đã nhanh chóng chuyển đổi từ một nhà sản xuất bánh kẹo thành công ty thực phẩm và tại Việt Nam, công ty đang phân phối thêm các sản phẩm nước khoáng, đồ ăn bước đầu lấn sân thêm ở lĩnh vực thực phẩm.

Orion Food Vina dự kiến đầu tư 1.400 tỷ đồng trong năm nay để nâng cấp dây chuyền sản xuất, mở rộng thị trường, thực hiện các dự án về vùng nguyên liệu và xây dựng thêm một nhà máy mới.

Còn với Bibica cho biết tiếp tục tái cấu trúc, tăng cường marketing và lấn sân mảng kẹo dẻo Công ty này đặt mục tiêu tăng trưởng bình quân 10-15% trong giai đoạn 2022-2025…

Giải pháp vận hành chiến lược Kênh phân phối Công ty TNHH thực phẩm

1 Chính sách kênh phân phối Để tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ có sản phẩm, địa điểm phân phối tương tự, việc khuyến khích các thành viên kênh phân phối bằng các chính sách đãi ngộ là việc cần thiết và quan trọng Nếu quyền lợi của các nhà phân phối được đảm bảo đầy đủ, họ sẽ có ý thức trách nhiệm, trung thành và là cầu nối tiêu thụ sản phẩm hiệu quả cho công ty Công ty nên xây dựng các chương trình khuyến khích cho từng đối tượng thành viên kênh khác nhau Cụ thể:

 Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng hàng nhập Việc công ty áp dụng một mức chiết khấu như nhau cho tất cả các siêu thị sẽ không phân biệt số lượng và sẽ không khuyến khích các siêu thị đặt lô hàng có quy mô lớn hơn Công ty nên đưa ra các khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán ra.

 Cam kết không giảm mức chiết khấu khi vào mùa cao điểm, thời điểm mà các nhà phân phối khác thường ép giá siêu thị, đại lý.

 Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các siêu thị lấy hàng ở xa.

Để khuyến khích các nhà phân phối trung gian thanh toán tiền hàng nhanh hơn, doanh nghiệp có thể tăng mức chiết khấu cho các siêu thị, đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong vòng 1 tháng.

Công ty cung cấp các khóa đào tạo ngắn hạn cho các siêu thị về cách tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành viên phân phối, giúp họ hiểu rõ trách nhiệm và quyền lợi khi hợp tác với công ty.

2 Chính sách phát triển quan hệ kênh phân phối

Xây dựng các kênh truyền thông, tăng sự tương tác giữa công ty với các đại lý và nhà bán lẻ nhằm trao đổi chia sẻ thông tin khách hàng, tình hình biến động của thị trường, tình hình vận chuyển hàng hóa, thanh toán Như vậy, các nhà phân phối sẽ cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp, đồng thời cũng cảm thấy yên tâm hơn khi hợp tác.

Cần khuyến khích, tăng lợi nhuận, chiết khấu, khuyến mãi cho các trung gian bán hàng và siêu thị để tạo niềm tin và xây dựng tinh thần hợp tác bền vững Mở rộng thêm các quyền lợi khác như: tiệc chiêu đãi, du lịch, các hình thích thi đua khen thưởng cho nhà phân phối xuất sắc để tạo mối quan hệ khăng khít và lâu dài với những nhà phân phối này.

Orion Food Vina cần tập trung vào việc xây dựng và phát triển các chiến lược marketing độc đáo, hiệu quả Những chiến lược này phải mang lại lợi ích thiết thực cho nhà phân phối, giúp họ tăng doanh thu, từ đó củng cố lòng tin và sự trung thành của họ với công ty.

Orion Food Vina hiểu rằng xây dựng và duy trì uy tín với các nhà phân phối hiện tại là điều tối quan trọng Lời khen ngợi từ những đối tác đã hợp tác là minh chứng tốt nhất cho sự tin tưởng và là động lực để thu hút thêm các nhà phân phối mới, từ đó mở rộng kênh phân phối một cách hiệu quả.

Minh bạch, tôn trong và thực hiện nghiêm chỉnh các điều khoản trong hợp đồng: Đây không chỉ là cách giúp đẩy mạnh sự rõ ràng trong việc phân phối hàng hóa, doanh thu giữa hai bên mà còn góp phần tạo sự tin tưởng cho nhà phân phối thấy được sự đứng đắn, chuyên nghiệp của công ty.

Orion Food Vina nên thường xuyên trao đổi thông tin đa chiều với các nhà phân phối thông qua các hội nghị và giao lưu, giúp cả hai bên hiểu rõ hơn về nhau và thúc đẩy mối quan hệ hợp tác hiệu quả.

3 Chính sách quản lý Logistics trong kênh phân phối

Nguồn nhân lực: Yếu tố con người là yếu tố chủ đạo trong bất kỳ một hoạt động nào.Công ty muốn phát triển mạnh hơn nữa thì cần có thêm các chính sách điều chỉnh nguồn nhân lực sao cho hợp lý Ngoài việc thu hút và giữ chân các nhân tài, công ty nên quan tâm đến chính sách đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên của mình để họ gắn bó với công ty hơn Ví dụ như thưởng từng quý, từng năm hoặc quà các dịp lễ đặc biệt như sinh nhật,quốc tế phụ nữ 8/3, Hoặc cần có sự khen thưởng công bằng giữa các nhân viên như trong việc công ty chỉ trợ cấp cho công nhân kho mà cấp giám sát, quản lý kho lại không được hưởng trợ cấp này Chính yếu tố này khiến cho đội ngũ quản lý chưa có tinh thần trách nhiệm cao trong việc giám sát hoạt động kho hàng Đồng thời chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên và quản lý phục vụ hoạt động Logistics, nguồn nhân lực phục vụ cho các hoạt động Logistics được đào tạo bài bản bởi đây là khâu quan trọng.

Thiếu hụt hàng hóa thường là do sai sót trong quy trình Để khắc phục, doanh nghiệp cần thiết lập chế tài xử lý nghiêm minh đối với những sai phạm trong các khâu sản xuất, đồng thời tăng cường giám sát và yêu cầu nhân viên tuân thủ nghiêm ngặt quy trình nghiệp vụ.

Nhà thầu logistics: Trong ngành Logistics vẫn tồn tại vấn đề công nhân bốc xếp quăng quật hàng hóa , thẩm chí dẫm chân lên làm hàng hóa bị hỏng, rò rỉ, móp méo bao bì , bẩn bao bì … để đòi tiền bồi dưỡng, điều làm thiệt hại kinh tế doanh nghiệp Chính vì lẽ đó việc tuyển chọn nhà thầu có năng lực, uy tín là rất quan trọng, điều này phải ghi rõ trong nội dung hợp đồng để bên đối tác đưa vào quy chế , có hình thức kỷ luật đối với công nhân nào vi phạm Thực tế có nhiều công ty không đưa vấn đề này vào hợp đồng.

Hoàn thiện công tác quản trị kho: Hoàn thiện hoạt động quản trị kho ở bất kỳ công ty nào cũng vô cùng quan trọng, nó quyết định rất lớn đến sự hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Công ty cần đầu tư thêm một số trang thiết bị trong kho thường, như thiết bị quạt thông gió để đảm bảo nhiệt độ trong kho không quá cao và luôn thông thoáng tránh ẩm ướt, hỏng, mốc, ảnh hưởng chất lượng sữa Cần có thêm các đợt kiểm tra định kỳ để đánh giá.

4 Chính sách kiểm soát mâu thuẫn trong kênh phân phối

Doanh nghiệp cần quản lý chặt chẽ và tạo mối quan hệ tốt với các nhà phân phối, tránh xung đột với chương trình trưng bày sản phẩm tại các điểm bán Công ty luôn mong muốn sự hiện diện sản phẩm tại các điểm bán một cách tốt nhất nhưng không đạt được yêu cầu của khách hàng và khách hàng không hiểu rõ tiêu chuẩn trưng bày do việc truyền đạt từ phía công ty chưa đạt hiệu quả cao Hiệu quả sử dụng sức mạnh như thế nào phụ thuộc mức độ ảnh hưởng của hợp tác và xung đột trong kênh và có thể ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của các thành viên kênh Công tác phát hiện các xung đột được công ty thu nhận tốt nhưng công tác giải quyết còn chưa được đánh giá cao Công ty cần phải có những biện pháp hiệu quả hơn nữa mới tăng được sự tín nhiệm của các thành viên.

5 Quản lý sức mạnh kênh phân phối