Báo cáo thu hoạch kết thúc học phần môn quản trị chiến lược

là môn học cung cấp những kiến thức cơ bản về những nguyên lý quản trị chiến lược và sự vận dụng những nguyên lý này vào thực tiễn như: Những khái niệm cơ bản về chiến lược và quản trị c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH

THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH

BÁO CÁO THU HOẠCH KẾT THÚC HỌC PHẦN

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 03 năm 2023

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TS Hoàng Trung Kiên

MỤC LỤC Contents

MỞ ĐẦU 1

I BÀI HỌC ÁP DỤNG VÀO THỰC TẾ TỪ MỖI CHUYÊN ĐỀ 2

1 Chuyên đề 1 Những vấn đề chung về quản trị chiến lược 2

2 Chuyên đề 2 Phân tích môi trường bên ngoài 2

3 Chuyên đề 3 Phân tích môi trường bên trong 2

4 Chuyên đề 4 Sứ mạng và mục tiêu 2

5 Chuyên đề 5 Chiến lược công ty 3

6 Chuyên đề 6 Chiến lược cấp kinh doanh 3

7 Chuyên đề 7 Chiến lược cấp chức năng 4

8 Chuyên đề 8 Thực hiện chiến lược 4

9 Chuyên đề 9 Kiểm tra và đánh giá chiến lược 5

II LÀM THẾ NÀO ĐỂ LÀM TỐT BA VIỆC: HOẠCH ĐỊNH THỰC HIỆN KIỂM - - SOÁT CHIẾN LƯỢC 6

1 Hoạch định chiến lược 6

2 Thực hiện chiến lược 6

3 Kiểm soát chiến lược 6

III VÍ DỤ MINH HỌA SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ: EFE, IFE, CPM, SWOT, SPACE, BCG, QSPM 7

1 Ma trận EFE 7

2 Ma trận IFE 8

3 Ma trận CPM 8

4 Ma trận SWOT 9

5 Ma trận SPACE 14

6 Ma trận BCG 15

7 Ma trận QSPM 16

IV ÁP DỤNG CÁC CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM, ĐA DẠNG HÓA HÀNG NGANG ĐỀ XUẤT Ý TƯỞNG MỚI ĐỂ MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC/DOANH NGHIỆP NƠI HỌC VIÊN ĐANG LÀM VIỆC 18

4.1 Đa dạng hóa đồng tâm 18

4.2 Đa dạng hóa hàng ngang 19

4.3 Đề xuất ý tưởng để mở rộng hoạt động tại Doanh nghiệp mà học viên biết 20

V MỘT SỐ ĐỀ XUẤT SAU KHI THAM GIA KHÓA HỌC 21

VI K ẾT LUẬN 22

MỞ ĐẦU

Qua quá trình học tập, thảo luận trên lớp và dưới sự hướng dẫn của

môn Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là môn học cung cấp những kiến thức cơ bản về những nguyên lý quản trị chiến lược và sự vận dụng những nguyên lý này vào thực tiễn như: Những khái niệm cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược; mô hình quản trị chiến lược; hoạch định chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng; doanh nghiệp thực hiện chiến lược; đánh giá, kiểm soát và điều chỉnh, thay đổi chiến lược của doanh nghiệp dưới những điều kiện môi trường, thị trường và nguồn nhân lực xác định của doanh nghiệp

Sau khi kết thúc học phần em xin được gửi tới thầy Bài thu hoạch kết thúc học phần môn học Quản trị chiến lược Trong thời gian ngắn nghiên cứu

và với sự hiểu biết của em còn hạn chế nên sẽ không tránh khỏi sai sót, mong Thầy giúp đỡ đưa ra những ý kiến nhận xét quý báu để em rút kinh nghiệm trong việc áp dụng cho thực tế sau này

Em xin chân thành cảm ơn Thầy!

Sinh viên thực hiện

Phạm Thị Minh Hải

I BÀI HỌC ÁP DỤNG VÀO THỰC TẾ TỪ MỖI CHUYÊN ĐỀ

1 Chuyên đề 1 Những vấn đề chung về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp tổ chức đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp, gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn, quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) hướng các nguồn lực và hoạt động của doanh nghiệp vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất

Trong một doanh nghiệp, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp

cơ bản: cấp doanh nghiệp cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng., Các công việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện theo quá trình Bắt đầu từ việc xác định sứ mạng và mục tiêu đến việc phân tích môi trường, hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá chúng

2 Chuyên đề Phân tích môi trường bên ngoài 2.

Thông qua việc phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (nguy cơ hay mối đe dọa) có thể tác động đến kết quả của doanh nghiệp Để thực hiện phân tích các yếu tố đến từ môi trường một cách lượng hóa, doanh nghiệp sử dụng công cụ hỗ trợ

là ma trận EFE (External Factor Evaluative) Đây là ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu

tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp

3 Chuyên đề 3 Phân tích môi trường bên trong

Khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong là doanh nghiệp thực

thể kiểm soát và điều chỉnh để phát huy điểm mạnh và cải thiện điểm yếu Doanh nghiệp sử dụng ma trận IFE (Internal Factor Evaluetive) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của doanh nghiệp Khi sử dụng ma trận cạnh tranh, doanh nghiệp nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cũng những ưu thế và nhược điểm của họ

4 Chuyên đề Sứ mạng và mục tiêu 4.

Bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ “công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?” và bao gồm: Khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn

đề sống còn, phát triển khả năng sinh lời, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà nó muốn đạt tới Vì vậy có thể xem tầm nhìn như là một hình ảnh, hình tượng lý tưởng và độc đáo trong tương lai.

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Khi thiết lập mục tiêu, lưu ý cần phải thỏa mãn các yêu cầu SMART

5 Chuyên đề Chiến lược công ty 5.

Doanh nghiệp có 3 lựa chọn định hướng căn bản khi thiết lập chiến lược cấp công ty:

- Tập trung phát triển chuyên sâu vào các hoạt động kinh doanh hiện tại;

- Mở rộng thêm hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh mới

- Thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh

Tương ứng với các định hướng là các nhóm chiến lược cấp công ty như:

- Các chiến lược tăng trưởng tập trung;

- Các chiến lược kết hợp;

- Các chiến lược mở rộng hoạt động;

- Các chiến lược thu hẹp hoạt động

Để hình thành chiến lược chung, doanh nghiệp sử dụng ma trận SWOT, SPACE; để hình thành các chiến lược tăng trưởng tập trung thì sử dụng ma trận ANSOFF; để phân tích tổ hợp kinh doanh thì sử dụng ma trận BCG hoặc

GE Để lựa chọn chiến lược hiệu quả doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận QSPM làm công cụ hỗ trợ

6 Chuyên đề Chiến lược cấp kinh doanh 6.

Khi Doanh nghiệp xác định nhiệm vụ kinh doanh cần phải đưa ra quyết định về: nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng, vùng địa lý và những năng lực phân biệt của doanh nghiệp hay bằng cách nào có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Từ đó xác định phạm vi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn Tùy theo năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược

tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Khi lựa chọn chiến lược đầu tư cần xem xét yếu tố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và giai đoạn phát triển của ngành

Nếu là ngành nhỏ, doanh nghiệp có thể thực hiện cả 3 chiến lược: tập trung, chi phí thấp và khách biệt hóa Nếu là ngành lớn, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược “giữ vững và duy trì” hoặc chiến lược “lợi nhuận” với mục tiêu là ổn định sự cạnh tranh trong ngành nhằm tăng trưởng lợi nhuận

7 Chuyên đề Chiến lược cấp chức năng 7.

Doanh nghiệp áp dụng chiến lược cấp chức năng (gồm: chiến lược Marketing, R&D, vận hành, nhân sự, tài chính) để thực hiện các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và góp phần thực hiện chiến lược cấp công ty

Doanh nghiệp đề ra chiến lược marketing cũng như chính sách marketing hỗn hợp thì cần phải phân tích môi trường marketing và thị trường

để nhận dạng các cơ hội và nguy cơ, đồng thời nhận dạng được phân khúc thị trường Từ đó chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm đáp ứng thị trường mục tiêu Doanh nghiệp có thể sử dụng một trong ba loại chiến lược marketing là chiến lược marketing không phân biệt, chiến lược marketing phân biệt, chiến lược marketing tập trung

Chiến lược R&D thường đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp thiết

kế, chế tạo sản phẩm và đổi mới quy trình sản xuất Những doanh nghiệp lớn, dẫn đầu thị trường thường lựa chọn chiến lược đi đầu về nghiên cứu, thiết kế sản phẩm Còn những doanh nghiệp nhỏ, thường lựa chọn chiến lược theo sau

về nghiên cứu, thiết kế sản phẩm

Trong chiến lược vận hành người ta thường chú trọng đến biện pháp phát huy lợi thế kinh tế và xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt Lợi thế kinh

tế của doanh nghiệp từ chiến lược vận hành thường có được từ lợi thế kinh tế quy mô, hiệu ứng lĩnh hội và đường cong kinh nghiệm

Ngoài các chiến lược trên, doanh nghiệp cũng nên quan tâm đến chiến lược nhân sự và chiến lược tài chính

8 Chuyên đề 8 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn 2 trong tiến trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp, việc thực hiện chiến lược thể hiện qua mục tiêu ngắn hạn, xây dựng các chương trình, kế hoạch, chính sách, phân bổ nguồn lực cho các mục tiêu,

kế hoạch, chương trình, điều chỉnh cơ cấu doanh nghiệp thích hợp với chiến lược và thực hiện các hành động

Tùy theo tình hình mới, doanh nghiệp tái cơ cấu lại để phù hợp với điều kiện của mình Trước khi đưa ra thay đổi, ban lãnh đạo phải dự đoán được những phản đối có thể xảy ra và chuẩn bị trước các phương án ứng phó và xử

lý

Doanh nghiệp cụ thể hóa các mục tiêu dài hạn bằng mục tiêu hàng năm

cụ thể bằng các kết quả và các chỉ số thực hiện, sau đó đảm bảo mọi mục tiêu đều có chiến lược tương ứng và nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược

đó (kế hoạch ngân sách, chính sách để đạt mục tiêu chiến lược, hệ thống các bước, lộ trình triển khai hoặc các phương pháp đề ra)

Doanh nghiệp cần hoạch định và phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận chức năng nhằm hỗ trợ tốt nhất cho mục tiêu chung của doanh nghiệp

9 Chuyên đề Kiểm tra và đánh giá chiến lược 9.

Đây là khâu cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược Thông qua quá trình kiểm tra, đánh giá ở bốn cấp là cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng và chấp cá nhân thì doanh nghiệp tìm ra được sự không phù hợp của chiến lược với môi trường thay đổi cũng như tình hình thực hiện chiến lược từ đó điều chỉnh chiến lược hoặc tìm giải pháp để thích nghi với thay đổi của môi trường Quy trình kiểm tra bao gồm: Xác định nội dung và tiêu chuẩn kiểm tra, đo lường, so sánh kết quả với tiêu chuẩn, xác định các nguyên nhân

sai lệch và đưa ra các biện pháp chấn chỉnh

II LÀM THẾ NÀO ĐỂ LÀM TỐT BA VIỆC: HOẠCH ĐỊNH - THỰC

HIỆN - KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

1 Hoạch định chiến lược

- Doanh nghiệp cần kết hợp các yếu tố từ phân tích môi trường, tức là doanh nghiệp cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp chúng bằng cách tóm tắt và định lượng thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

- Khi hình thành các phương án chiến lược: sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE tùy theo thông tin được thu thập

- Sau khi hình thành các phương án chiến lược: cần đánh giá mức độ hấp dẫn của chúng để sắp xếp tứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực bị hạn chế, và áp dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

- Hoạch định và phân bổ nguồn lực

- Xây dựng cơ cấu doanh nghiệp phù hợp với chiến lược…

3 Ki m soát chiể ến lược

Doanh nghiệp thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp các bộ phân chức năng

Doanh nghiệp xem xét, đo lường, đánh giá quá trình hình thành và thực hiện chiến lược so với các tiêu chuẩn đặt ra để phát hiện những sai lệch và nguyên nhân sai lệch từ đó đưa ra biện pháp điều chỉnh

III VÍ DỤ MINH HỌA SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ: EFE, IFE, CPM, SWOT, SPACE, BCG, QSPM

Doanh nghiệp chọn để lập ma trận là Công ty cổ phần A (sau đây gọi là Doanh nghiệp A)

Doanh nghiệp thành lập năm A 1988

Doanh nghiệp có ngành nghề kinh doanh chính là:A

- Sản xuất kinh doanh trang sức bằng vàng, bạc, đá, quý, phụ kiện thời trang, quà lưu niệm Kinh doanh đồng hồ và mua bán vàng miếng

- Dịch vụ kiểm định kim cương, đá quý, kim loại quý

- Kinh doanh bất động sản

1 Ma tr n EFE ậ

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE-External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp

Ví dụ về ma trận EFE của Doanh nghiệp A

TT Các nhân tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

1 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành 0,20 3 0,60

2 Nhu cầu thị trường trong tương lai 0,15 3 0,45

4 Khó khăn của nền kinh tế trong nước và thế giới 0,09 3 0,27

2 Ma tr n IFEậ

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE-Internal Factor Evaluative)

là ma trận đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp

Ví dụ về ma trận IFE của Doanh nghiệp A

TT Các nhân tố bên trong Mức quan

trọng

Phân loại

Số điểm

quan trọng

1 Hình ảnh công ty và thương hiệu 0,15 4 0,60

3 Ma tr n CPM ậ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM - Competitive Profile Matrix) là ma trận giúp nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cũng những ưu thế và nhược điểm của họ

Doanh

nghiệp A

Phân loại

Số điểm

quan trọng

Phân loại

Số điểm

quan trọng

Phân loại

Số điểm

quan trọng

2 Khả năng cạnh 0,02 1 0,02 2 0,04 3 0,06

4 Ma tr n SWOT ậ

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là một ma trận kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ việc phân tích môi trường bên trong với cơ hội và nguy cơ, thách thức từ việc phân tích môi trường bên ngoài để hình thành các phương án chiến lược theo nguyên tắc phát huy các điểm mạnh, cải thiện các điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né tránh các nguy cơ, thách thức

Ví dụ về ma trận SWOT của Doanh nghiệp A

SWOT

Cơ hội (O)

1 Xu hướng tiêu dùng trang sức càng cao (quan niệm "của

để dành của hồi môn") không thể thiếu đối với phụ nữ Việt Nam

2.Máy móc công nghệ hiện đại tạo ra nhiều mẫu mã và đẩy mạnh cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài

3 Thị trường giao dịch vàng đang phát triển đẩy mạnh hoạt động kinh doanh vàng

4 Khả năng mở rộng, chiếm lĩnh thị trường là rất lớn

5 Thị trường BĐS khôi phục, công ty liên doanh có khả năng đóng góp nhiều lợi nhuận cho Doanh nghiệp A trong tương lai

6 Tiềm năng tăng trưởng ngành kim hoàn tại Việt Nam còn rất lớn

7.Số lượng đối thủ trong ngành còn tương đối ít

8 Hợp tác quốc tế.

9 Dân số ngày càng tăng

10 Nước ta có chế độ chính trị ổn định

Nguy cơ (T)

1 Cạnh tranh gay gắt các DN cùng ngành ở trong nước và nước ngoài

2 Chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như: thiên tai, dịch họa, cháy nổ,… gây ảnh hưởng đến khách hàng truyền thống và những thị trường tiềm năng

3 Luôn biến động giá vàng trong nước và thế giới

4 Kinh tế thế giới luôn bất ổn 5.Nguồn vốn đầu tư dài hạn khá lớn, Doanh nghiệp A sẽ đối mặt với nguy cơ khi đầu tư này không có hiệu quả

6 Xuất hiện thêm nhiều đối thủ khi

VN gia nhập các tổ chức kinh tế thế giới (WTO, TPP )

7 Việc kiểm định vàng tại VN chưa thực sự hiệu quả

8 Ảnh hưởng từ sự thay đổi về chính sách chính trị, pháp luật 9.Nguồn cung cấp nguyên liệu tương đối ít nên khả năng thương lượng với phía cung cấp là không cao

10.Việc nhập khẩu nguyên liệu vàng chịu sự kiểm soát chặt chẽ của nhà nước

Điểm mạnh (S)

1 Công nghệ và kỹ thuật cao trong chế tác trang sức

2 Kinh nghiệm 20 năm trong ngành

3 Thương hiệu mạnh

4 Chiến lược marketing sáng tạo

5 Thị trường xuất khẩu ổn đinh

6 Cửa hàng, đại lý rộng rãi cho công tác phân phối, giới

thiệu sản phẩm

7 Đầu tư vào R&D nhiều

8 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả

9 Ưu đãi của Ngân hàng trong hoạt động tài trợ vốn

10 quan hệ bền vững với các đối tác

1 Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (S3, S6 +

O1, O3, O4, O6, O7)

2 Phát triển thị trường quốc tế (S1, S3, S5, S8, S9,

S10 + O2, O3, O8, O10)

1 Chiến lược khác biệt hóa (S1,

S2, S5, S8 + T1, T6, T7, T9)

2 Chiến lược phát triển sản

phẩm (S2, S3, S4, S6, S7 +T1, T5, T6, T7)

Điểm yếu (W)

1 Khó dự báo, khắc phục (sản phẩm trang sức chịu

nhiều rủi ro)

2 Thị trường vàng miếng chưa cao

3 Nguồn NVL đa phần nhập từ nước ngoài

4 Giá cho sản phẩm cao

5 Tỷ suất lợi nhuận từ kinh doanh gas và hải sản không

cao

6 Hoạt động tài chính chưa mang lại lợi nhuận đáng kể

dù vốn đầu tư chiếm tỷ trọng cao trong tài sản

7 Thị trường trang sức vàng tập trung nhiều ở miền

Nam

8 Sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng còn tập trung

9 Doanh nghiệp A đang tạm thời có sự mất cân đối vì

có một phần tài sản dài hạn của Doanh nghiệp A đang

được tài trợ bằng nguồn vốn ngắn hạn

10 Các chỉ tiêu của khả năng thanh toán ngắn hạn cũng

như khả năng chi trả lãi vay đều có xu hướng giảm

1 Chiến lược hội nhập

theo hàng ngang (W1, W2, W4, W7, W10 + O1, O3, O4, O6, O7, O9)

1 Chiến lược hội nhập theo

hàng ngang (W3, W5, W6, W8, W10 + T2, T3, T4, T5)

Nhận xét: