LỜI CAM ĐOAN Tôi, Hoàng Tuấn Huy, tác giả của đề án tốt nghiệp thạc sĩ về đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần phát triển Giải pháp và Côn
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước
- Nghiên cứu của Nguyễn Giác Trí (2023) với đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức: trường hợp tại Trường Đại học Đồng Tháp” Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức ở Trường Đại học Đồng Tháp Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất là yếu tố lương, thưởng và phúc lợi; tiếp theo, yếu tố đào tạo và thăng tiến, kế tiếp lần lượt là yếu tố công việc, yếu tố lãnh đạo và yếu tố đồng nghiệp Kết quả nghiên cứu này có thể sử dụng làm cơ sở để Nhà trường xây dựng các chính sách liên quan đến thi đua, khen thưởng, bổ nhiệm…
- Nghiên cứu của Nguyễn Tiến Dũng, Nguyễn Trung Trí và Nguyễn Thị Lụa (2021) với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty Cổ phần Kết cấu Kim loại và Lắp máy dầu khí - Thành phố Vũng Tàu” Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng với 187 mẫu khảo sát toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Kết cấu kim loại và Lắp máy dầu khí Số liệu khảo sát được phân tích qua các bước: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính Kết quả xác định được sáu nhân tố có tác động thuận chiều đến động lực làm việc, theo mức độ tác động giảm dần như sau: Lãnh đạo; Môi trường làm việc; Bản chất công việc; Đồng nghiệp; Đào tạo và thăng tiến; Lương, thưởng và phúc lợi Từ kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đã đưa ra một số hàm ý quản trị để giúp cho Ban lãnh đạo Công ty có các chính sách, giải pháp hữu ích nhằm tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng, góp phần tăng năng suất lao động, mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh
- Nghiên cứu của Cao Thị Thanh và Trần Quang Hưng (2018) với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm huấn luyện
5 và thi đấu thể dục thể thao tỉnh Thanh Hóa” Dựa trên nền tảng lý thuyết về động lực làm việc và kết quả nghiên cứu về động lực làm việc cho thấy có 4 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Trung tâm huấn luyện và thi đấu thể dục thể thao tỉnh Thanh Hóa, được sắp xếp theo thứ tự tác động giảm dần, bao gồm: Công việc, Sự phù hợp mục tiêu, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo Những kết quả nghiên cứu là cơ sở đề xuất hàm ý quản trị nâng cao đến động lực làm việc tại công ty
- Nghiên cứu của Trương Đức Thao (2020) với đề tài “Nghiên cứu về một số nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng” Nghiên cứu này tiến hành tổng hợp và phân tích các công trình nghiên cứu về nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động ở trong và ngoài nước, cụ thể là nhân viên bán hàng, nhằm chỉ ra bản chất động lực làm việc và một số nhân tố vật chất và phi vật chất tác động tới động lực làm việc của người lao động Từ đó, giúp cho bản thân mỗi người lao động tự ý thức và thúc đẩy họ làm việc hăng say, nỗ lực hết mình cống hiến cho tổ chức Bên cạnh đó, cũng giúp các tổ chức có thêm cơ sở lý luận trong việc tiến hành các biện pháp khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với tổ chức Kết quả nghiên cứu chỉ ra 6 nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập; (2) Đặc điểm công việc; (3) Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp; (4) Sự hỗ trợ của cấp trên; (5) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; (6) Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức
1.1.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
- Nghiên cứu của Roy Setiawan và cộng sự (2021) với đề tài “Tác động của động lực đến năng suất của nhân viên trong lĩnh vực bán lẻ: Tác động trung gian của phúc lợi lương thưởng” Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên việc thu thập mẫu của 100 người trong lĩnh vực bán lẻ Kết quả của nghiên cứu cho thấy tác động của động lực làm việc đến nhân viên trong lĩnh vực bán lẻ bao gồm 7 yếu tố chính sau đây : (1) Đánh giá nhân viên; (2) Mục tiêu của công ty; (3) Cơ hội thăng tiến; (4) Thu nhập; (5) Mối quan hệ trong tổ chức; (6) Phong cách lãnh đạo; (7) Điều kiện làm việc Nghiên cứu nhấn mạnh đến yếu tố thu nhập có ảnh hưởng to lớn đến động lực làm việc của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu còn có một điểm mới đáng
6 chú ý khi quan tâm đến yếu tố “Đánh giá nhân viên” tác động đến động lực làm việc
- Nghiên cứu của Samira Al Jasmi (2012) với đề tài: “Nghiên cứu về Động lực làm việc của nhân viên và ảnh hưởng của nó đến hiệu suất và năng suất kinh doanh của họ” Thông qua khảo sát 35 người ngẫu nhiên trong 7 lĩnh vực khác nhau Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 động lực to lớn ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên, bao gồm (1) Thu nhập; (2) Phương thức khen ngợi/phạt; (3) Cơ hội thăng tiến; (4) Sự công nhận; (5) Vai trò trong công ty Trong đó, yếu tố về
“Phương thức khen ngợi/phạt” trong một tổ chức là một yếu tố mới trong tác động đến động lực làm việc của nhân viên
Nguyễn Tiến Dũng, Nguyễn Trung Trí và Nguyễn Thị Lụa
Cao Thị Thanh và Trần Quang Hưng
Roy Setiawan và cộng sự
Lương thưởng và phúc lợi x x x x x Đào tạo và thăng tiến x x x x x x
Sự phù hợp mục tiêu giữa cá nhân và tổ chức x x
Vai trò cá nhân trong công việc x Đánh giá nhân viên x
Mối quan hệ trong tổ chức x
Phương thức khen ngợi/phạt x
Bảng 1.1 Tổng hợp các đề tài nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tổng hợp nghiên cứu)
Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên thường tập trung vào các lĩnh vực công nghiệp khác như sản xuất, dịch vụ, và tài chính, trong khi chưa có nhiều đề tài nghiên cứu về động lực làm việc tại các công ty công nghệ thông tin Điều này là đặc biệt quan trọng đối với một công ty như Công ty Cổ phần Phát triển Giải pháp và Công nghệ thông tin Việt Nam, nơi mà môi trường làm việc đặc thù và sự cạnh tranh cao cần được nghiên cứu một cách cụ thể
Một điểm chưa được nghiên cứu đến là ảnh hưởng của thế hệ Gen Z đối với động lực làm việc của nhân viên trong một công ty công nghệ Với sự phổ biến ngày càng tăng của thế hệ này trong lực lượng lao động, hiểu biết về cách mà họ tiếp cận công việc, mong đợi từ môi trường làm việc, và cách họ tương tác với công việc trở nên cần thiết hơn bao giờ hết Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy, nhân lực gen Z đánh giá cao sự linh hoạt trong công việc và mong muốn một môi trường làm việc hỗ trợ, được học hỏi và phát triển liên tục, nơi họ có thể cân bằng cuộc sống và công việc
Sự công nhận thành tích là yếu tố cần có trong mỗi doanh nghiệp để có thể giữ chân được thế hệ gen Z Do đó, một nghiên cứu chi tiết về động lực làm việc của nhân viên Gen Z trong một công ty công nghệ có thể mang lại những hiểu biết mới về cách tối ưu hóa môi trường làm việc để thu hút và giữ chân nhân tài trẻ trong ngành công nghiệp này.
Cơ sở lý luận
1.2.1 Khái niệm động lực làm việc Động lực làm việc là yếu tố kích thích, giúp cho nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, đây chính là nguồn gốc thúc đẩy năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con người của tổ chức Do đó, học thuyết về động lực làm việc cho nhân viên là học thuyết được nhiều nhà nghiên cứu đề cập với nhiều góc nhìn khác nhau Thực tế có nhiều khái niệm về động lực làm việc khác nhau, được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế xã hội, nhưng nội hàm của chúng đều hướng tới sự khao khát và tự nguyện làm việc của người lao động
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Lý luận và tình huống thực tiễn của
Lưu Thị Minh Ngọc và Tạ Huy Hùng (2022, trang 240), động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc để tạo ra năng suất, hiệu quả cao Đó là tất cả những lý do khiến con người làm việc một cách hăng say, khơi dậy tinh thần và nỗ lực làm việc của người lao động nhằm đạt mục tiêu đặt ra
Theo Campel và Pritchard (1976) thì động lực làm việc bao gồm mối quan hệ đa dạng phụ thuộc và không phụ thuộc vào nhau, giải thích phương hướng, kỹ năng, sự hiểu biết về những nhiệm vụ và cả hoạt động mà các cá nhân phải thực hiện trong môi trường làm việc Động lực làm việc cũng đề cập đến trạng thái tâm lý cơ bản đưa đến cách ứng xử, hành vi của các cá nhân Nói chung động lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khao khát mà nó diễn ra bên trong mỗi cá nhân khiến cho họ biểu hiện ra thành hành vi
Tóm lại, động lực làm việc đề cập đến những yếu tố và tác động tinh thần, cảm xúc hoặc vật chất mà nhân viên trải qua, tác động đến mong muốn và năng lực của họ để thực hiện công việc một cách tích cực và hiệu quả Động lực làm việc không chỉ là động lực cá nhân mà còn bao gồm những yếu tố do tổ chức, môi trường làm việc, và các mối quan hệ tương tác trong nơi làm việc
1.2.2 Tạo động lực làm việc
Theo Nguyễn Quốc Hùng (2017), tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp Điều này bao gồm việc hiểu rõ nhu cầu, mong muốn, và mục tiêu cá nhân của nhân viên để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự đóng góp
Tạo động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc phát triển tổ chức, đây là là công cụ để nhà quản lý có thể phát huy, khai thác được khả năng tiềm ẩn của người lao động
Như vậy có thể hiểu tạo động lực làm việc là là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao cống hiến, sự tự
10 nguyện của người lao động, buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra
1.2.3 Vai trò của tạo động lực làm việc
1.2.3.1 Đối với cá nhân người lao động
Tâm lý của con người thoải mái, vui vẻ, tự do sáng tạo, nâng cao năng suất lao động là một trong những vai trò quan trọng của tạo động lực làm việc Đây là yếu tố giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động trong công việc cả về mặt vật chất lẫn tinh thần
Khi người lao động có động lực làm việc thì công việc của người lao động có thể dễ dàng đạt được mục tiêu, họ sẽ nỗ lực hoàn thành mục tiêu của cá nhân nói riêng và tổ chức nói chung, không ngừng sáng tạo để công việc không chỉ là nghĩa vụ mà đó còn là niềm đam mê trong công việc Ngược lại, khi tổ chức không tạo điều kiện về động lực làm việc thì sự nhiệt huyết, tinh thần trong công việc trong tâm lý của người lao động sẽ biến mất, và họ có xu hướng không còn gắn bó với công việc và cống hiến cho tổ chức Đây cũng là công cụ hữu hiệu để người lao động phát triển được bản thân, không ngừng cải thiện mình để học hỏi, đúc kết kiến thức, kinh nghiệm, trải nghiệm để hoàn thành tốt công việc
Tạo động lực làm việc giúp cho tổ chức tạo sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức bởi vì họ cảm thấy được thỏa mãn được nhu cầu, hài lòng với công việc hiện tại, xây dựng được tinh thần đoàn kết trong công việc, từ đó tạo sự trung thành trong nhân viên đối với tổ chức Bên cạnh đó, khi nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, điều đó giúp cho doanh nghiệp có thể tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới Một nghiên cứu của Julie Kantor (2016) và Jack Altman (2017) chỉ ra rằng những người lao động không có động lực, không hai lòng trong công việc sẽ có khả năng rời bỏ tổ chức Khi đó, công ty sẽ mất khoảng sáu đến chín tháng lương để trang trải chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên thay thế Đây thật sự là một tổn thất mất mát lớn đối với doanh nghiệp
Hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao khi tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ phấn chấn, hăng say trong công việc
Tạo động lực giúp người lao động làm việc hăng say, tăng năng suất lao động Khi tất cả người lao động trong một xã hội có động lực làm việc, năng suất lao động sẽ tăng theo cấp số nhân, từ đó sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt hơn, ở quy mô lớn, nền kinh tế và đời sống xã hội phát triển hơn.
Các học thuyết về động lực và thúc đẩy động lực làm việc
1.3.1 Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow
Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow hay Tháp nhu cầu Maslow được nhà tâm lý học người Mỹ, Abraham Harold Maslow (1908 - 1970) công bố năm 1943 Học thuyết do ông xây dựng không chỉ áp dụng trong đời thường mà còn là một trong những mô hình được sử dụng phổ biến khi nghiên cứu về động lực của cá nhân Maslow cho rằng con người có những mong muốn và thỏa mãn nhất định, đại diện cho những hành vi, tâm lý phổ biến của con người Nhu cầu của con người sẽ bắt đầu từ đơn giản đến phức tạp, bao gồm: Sinh lý, An toàn, Quan hệ xã hội, Được tôn trọng, Tự khẳng định Sự thỏa mãn của con người đi theo thứ tự như trên và các nhu cầu đã được thỏa mãn không còn tạo ra động lực cho người lao động Maslow đã phân loại và chia nhu cầu của con người thành 5 cấp độ tương ứng với 5 tầng của kim tự tháp:
Hình 1.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu Maslow
- Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs): Ở vị trí thấp nhất trong tháp nhu cầu, nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và thiết yếu của con người, chẳng hạn như thức ăn, nước uống, quần áo, trú ngụ và các nhu cầu khác của cơ thể Đây là những nhu cầu sinh tồn cơ bản của con người, nếu không được đáp ứng đủ sẽ ảnh hưởng để sự tồn tại và phát triển của con người Yếu tố này được thể hiện thông qua lương cơ bản và đồ dùng cá nhân tổ chức cung cấp cho bạn khi làm việc
- Nhu cầu đảm bảo an toàn (Safety, Security Needs): là nhu cầu về an ninh, đảm bảo an toàn, tránh rủi ro, nguy hiểm có thể xảy ra hoặc nhu cầu tự bảo vệ Khi con người đáp ứng được nhu cầu thấp nhất về sinh lý, thì nhu cầu an toàn sẽ xuất hiện, đó là khi con người cần đảm bảo an toàn về mặt thể chất (nơi ở an toàn, bảo vệ khỏi nguy cơ về thức ăn, nước uống, y tế và môi trường); an toàn về tinh thần (không bị đe dọa bởi xung đột hoặc tình trạng tinh thần không ổn định, ) và an toàn về xã hội (bảo vệ khỏi những nguy hiểm về xã hội như bạo lực, bất công)
Trong một tổ chức, để thỏa mãn nhu cầu này, họ mong muốn được kí hợp đồng lao động, chính sách về bảo hiểm xã hội, điều kiện về nơi làm việc,
- Nhu cầu xã hội (Love/Belonging Needs): Là nhu cầu được yêu mến, quan tâm, chăm sóc hay có thể đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp, mối quan hệ trong gia đình, công ty Ở cấp bậc này, con người cần được đáp ứng nhu cầu về tinh thần Trong một tổ chức, khi đã được đáp ứng nhu cầu cơ bản ở cấp bậc 1 và 2, cá nhân đó chắc chắn sẽ có nhu cầu về mở rộng mối quan hệ giao tiếp với đồng nghiệp, cấp trên, được tham gia thảo luận làm việc nhóm, từ đó cá nhân sẽ cảm thấy hạnh phúc và làm việc với hiệu suất tốt hơn
- Nhu cầu được tôn trọng (Esteem): Là nhu cầu có địa vị, được kính trọng, thể hiện mong muốn được sự tôn trọng từ người những người xung quanh Nó được biểu hiện rõ trong mong muốn về danh tiếng, sự khen thưởng, thăng tiến, quyền lực, mức độ thành công Trong một tập thể, khi cá nhân được người khác tôn trọng, công nhận năng lực của mình sẽ có động lực và phát triển bằng mọi cách để thăng tiến hơn trong công việc, cuộc sống
- Nhu cầu thể hiện bản thân (Self-Actualization): Đây là cấp độ cao nhất trong nhu cầu của Maslow, biểu thị cho sự trưởng thành, phát triển cá nhân đạt đến đỉnh cao trong tiềm năng của bản thân, biến năng lực của mình thành hiện thực Nhu cầu bậc 5, nó còn là sự chấp nhận rủi ro trong tổ chức, nhu cầu đạt được thành tích, sáng tạo nhu cầu của bản thân Trong một tổ chức, để thỏa mãn nhu cầu này của cá nhân, người lãnh đạo cần tạo cho người lao động sáng tạo trong công việc, khai thác được tiềm năng trong mỗi cá nhân và từ đó, họ sẽ làm công việc để thỏa mãn đam mê cũng như tìm kiếm được những giá trị thực của bản thân
1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Học thuyết hai nhân tố hay còn gọi là học thuyết thúc đẩy động lực do nhà tâm lý học Frederick Herzberg (1923-2000) phát hiện ra nhiều kết luận quý báu liên quan đến động lực cho nhân viên là kết quả của sự tác động nhiều nhân tố Ông thấy được rằng sự đối lập giữa các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và các yếu tố tạo nên sự
14 không thỏa mãn Ông đã chia thành hai yếu tố thỏa mãn và không thỏa mãn thành 2 nhóm:
Nhóm 1 là các yếu tố về môi trường tổ chức hay còn gọi là nhân tố duy trì - đây là tác nhân cho sự bất mãn của nhân viên trong một tổ chức, bao gồm:
- Chính sách và đãi ngộ, quản trị của công ty;
- Sự giám sát công việc từ cấp trên không thích hợp;
- Lương bổng, các khoản thù lao và phụ cấp;
- Các mối quan hệ trong tổ chức liên quan đến đồng nghiệp cấp trên không đạt được sự hài lòng;
- Điều kiện làm việc không đáp ứng nhu cầu của nhân viên Đối với các nhân tố duy trì, nếu những yếu tố này mang tính tiêu cực sẽ tạo ra sự bất mãn, ngược lại, ngay cả khi giải quyết được vấn đề trên theo hướng tích cực thì tình trạng không bất mãn sẽ được sinh ra, chứ chưa chắc đó là tình trạng thỏa mãn trong công việc
Nhóm 2 là các nhân tố động viên (thúc đẩy) - đây là các yếu tố then chốt tạo sự thỏa mãn hài lòng trong công việc của nhân viên:
- Sự công nhận của tổ chức, lãnh đạo, đồng nghiệp;
- Sự thăng tiến trong nghề nghiệp Đối với nhân tố động viên có tác dụng thúc đẩy người lao động, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó, người lao động sẽ làm việc tích cực hăng say hơn Nhưng thiếu các yếu trên, thì người lao động vẫn làm việc bình thường, và chưa chắc tạo ra sự bất mãn trong công việc
Hình 1.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg
(Nguồn: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết tỉnh Tiền Giang – Đại học Tôn Đức Thắng)
Học thuyết này đã và đang giúp nhà quản trị áp dụng rộng rãi, xác định các yếu tố giúp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, loại bỏ những yếu tố gây ra sự không hài lòng trong nhân viên Nhà quản trị cần kết hợp khéo léo giữa hai yếu tố duy trì và yếu tố động lực để người lao động có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình, để họ không rơi vào trạng thái bất mãn
1.3.3 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết của B.F.Skinner dựa vào công trình nghiên cứu của ông về việc thông qua tác động tăng cường, chúng ta có thể thay đổi hành vi con người Theo quan điểm của ông, những hành vi được thưởng mang tính tích cực của con người trong một tổ chức có hành vi lặp đi lặp lại, còn đối với những hành vi không được thưởng mang tính tiêu cực sẽ có xu hướng không lặp lại Đồng thời, khoảng cách hành vi giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết này cũng cho rằng phạt giống như một con dao hai lưỡi, một mặt có tác dụng hạn chế hành vi không theo mong muốn của người quản lý, nhưng mặt khác, nó đem lại những hậu quả tiêu cực, đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Động lực làm việc sẽ có được khi nhà quản lý quan tâm đến việc khen thưởng, quan tâm đến thành tích tốt của cá nhân trong tổ chức Mức độ quan trọng của khen thưởng trong một tổ chức luôn luôn cao hơn so với mức độ quan trọng của hình thức phạt đối với nhân viên
Ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: a Khen Thưởng Nhân Viên: Ưu Điểm: Khen ngợi và thưởng cho hành vi tích cực tạo động lực cho nhân viên tiếp tục làm việc hiệu quả và đóng góp tích cực
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc về người lao động
1.4.1.1 Nhu cầu của người lao động
Trong quản trị nhân sự, việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của người lao động là chìa khóa để tạo ra động lực làm việc Các nhu cầu này không chỉ bao gồm yếu tố vật chất mà còn liên quan đến tinh thần, cảm xúc và sự phát triển cá nhân Do đó, nhu cầu của người lao động ảnh hưởng đến động lực làm việc thông qua:
- Nhu cầu về thu nhập và an toàn: Đáp ứng nhu cầu cơ bản về thu nhập và an toàn tạo ra một nền tảng vững chắc cho động lực làm việc Một mức lương đủ để sống và môi trường làm việc an toàn giúp giảm lo âu và tạo điều kiện tốt nhất cho sự tập trung vào công việc
- Nhu cầu về xã hội và thuộc về: Mối quan hệ tích cực tại nơi làm việc và cảm giác thuộc về một cộng đồng hỗ trợ có thể tăng cường động lực làm việc Sự gắn kết và cảm giác được chấp nhận khích lệ sự hợp tác và nâng cao năng suất
- Nhu cầu về sự công nhận và đánh giá: Sự công nhận và đánh giá tích cực từ cấp trên và đồng nghiệp có thể nâng cao sự tự trọng và tạo động lực mạnh mẽ để cải thiện và duy trì hiệu suất làm việc Điều này tạo ra một vòng luẩn quẩn tích cực, nơi thành công dẫn đến sự công nhận, thúc đẩy nỗ lực và sự cam kết hơn nữa
- Nhu cầu về tự thực hiện: Cơ hội phát triển cá nhân và chuyên môn, cùng với việc đảm nhận công việc có ý nghĩa và thách thức, giúp thỏa mãn nhu cầu tự thực hiện Khi người lao động cảm thấy họ đang phát triển và đóng góp vào mục tiêu lớn hơn, động lực làm việc tăng lên đáng kể
- Nhu cầu về sự tự chủ và quyền lực: Cung cấp quyền tự quyết trong công việc và cơ hội để thực hiện quyết định có thể tăng cường cảm giác tự chủ và trách nhiệm cá nhân Khi người lao động cảm thấy họ có quyền kiểm soát công việc của mình, họ thường xuyên cảm thấy thêm động lực và cam kết
1.4.1.2 Khả năng, năng lực của người lao động:
Khả năng và năng lực không chỉ bao gồm kỹ năng chuyên môn mà còn cả kỹ năng mềm, như khả năng giải quyết vấn đề, giao tiếp và làm việc nhóm
- Tương thích giữa khả năng và công việc: Khi khả năng của người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc, họ có xu hướng cảm thấy tự tin và hài lòng hơn trong công việc, dẫn đến động lực làm việc cao hơn và ít cảm giác thất vọng
- Phát triển năng lực: Cơ hội để phát triển năng lực, thông qua đào tạo và học hỏi, không chỉ giúp cải thiện hiệu suất công việc mà còn tăng cường động lực làm việc bằng cách thỏa mãn nhu cầu về sự tự thực hiện
- Thách thức phù hợp: Việc giao công việc vừa sức, không quá khó hoặc quá dễ, giúp người lao động cảm thấy thách thức và hứng thú, từ đó kích thích động lực làm việc và sự sáng tạo
- Tự nhận thức về năng lực: Sự tự nhận thức về khả năng và giới hạn của bản thân giúp người lao động đặt mục tiêu phù hợp, đối mặt với thách thức một cách hiệu quả và tìm kiếm sự hỗ trợ khi cần thiết, dẫn đến sự cải thiện trong động lực và hiệu suất làm việc
- Sự phù hợp giữa kỹ năng và mục tiêu công việc: Việc công nhận và sử dụng đúng cách khả năng và năng lực của người lao động trong việc đạt được mục tiêu công việc không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất mà còn tăng cường sự hài lòng công việc và động lực làm việc
- Feedback và hỗ trợ: Sự phản hồi tích cực và hỗ trợ từ quản lý và đồng nghiệp trong việc phát triển năng lực có thể tăng cường động lực làm việc bằng cách tạo ra môi trường học hỏi tích cực và thúc đẩy sự tự tin
1.4.2 Nhóm yếu tố nội bộ tổ chức
1.4.2.1 Quan điểm, định hướng của lãnh đạo tổ chức
Lãnh đạo không chỉ hướng dẫn đội ngũ của mình qua các quyết định và hành động hàng ngày mà còn thông qua tầm nhìn, giá trị, và thái độ của họ
- Tầm nhìn rõ ràng: Lãnh đạo với một tầm nhìn rõ ràng và khả năng truyền đạt tầm nhìn đó cho nhân viên giúp tạo ra một mục tiêu chung, làm tăng cảm giác mục đích và động lực làm việc
Đề xuất mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Từ cơ sở phân tích ở trên, ta có thể thấy rằng, động lực làm việc chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau., Tác giả đề xuất thừa hưởng các nhân tố từ các nghiên cứu trước đó gồm: Lương thưởng và phúc lợi, Công nhận thành tích, Mối quan hệ trong tổ chức, Đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo Bởi vì đây là 5 nhân tố căn bản mà hầu như các mô hình nghiên cứu trước đều sử dụng, các công việc thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đều có thể áp dụng được
Tuy nhiên, trong điều kiện đặc thù của ngành công nghệ thông tin, mô hình không thể phản ánh toàn bộ mà có sự điều chỉnh, bổ sung một số biến quan sát cho phù hợp với điều kiện thực tế Nghiên cứu này kế thừa các nghiên cứu trước đó như: Lương thưởng phúc lợi (2023); Công nhận thành tích (Samira Al Jamas, 2012); Mối quan hệ trong tổ chức (Roy Setiawan và cộng sự, 2021); Đào tạo và thăng tiến (2023); Lãnh đạo (Nguyễn Giác Trí, 2023)
Căn cứ và kết quả nghiên cứu định tính, các thành viên nhóm phỏng vấn đã bổ sung thêm yếu tố Sự cân bằng cuộc sống và công việc Đây là yếu tố cần thiết và nên có trong việc tạo động lực nhân viên trong ngành nghề lĩnh vực đặc thù như công nghệ thông tin
Qua cơ sở lý thuyết đã nêu và kết quả nghiên cứu định tính, rút ra mô hình nghiên cứu được đề xuất bao gồm 6 biến độc lập: (1) Lương, thưởng và phúc lợi; (2) Sự cân bằng cuộc sống và công việc; (3) Công nhận thành tích; (4) Mối quan hệ trong tổ chức; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo và biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên
Lương, thưởng và phúc lợi Động lực làm việc của nhân viên Đào tạo và thăng tiến
Sự cân bằng cuộc sống và công việc
Mối quan hệ trong tổ chức
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Mô hình nghiên cứu đề xuất này so với các nghiên cứu trước đó đã đề cập ở phía trên, mang lại điểm mới bằng việc bổ sung yếu tố "Sự cân bằng cuộc sống và công việc" vào danh sách các biến độc lập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Mặc dù các yếu tố khác như lương thưởng, công nhận thành tích và mối quan hệ trong tổ chức đã được nghiên cứu rộng rãi và đề cập trong các nghiên cứu ở bên trên, việc thêm vào yếu tố về sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc là một phần quan trọng và mới mẻ Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc đã trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự hài lòng và động lực của nhân viên trong môi trường làm việc ngày nay
Bằng cách bổ sung yếu tố này vào mô hình nghiên cứu, chúng ta có cơ hội hiểu rõ hơn về tác động của sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc đối với động lực làm việc của nhân viên Điều này sẽ giúp chúng ta có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất các biện pháp cải thiện và quản lý hiệu quả hơn
Các giả thuyết của mô hình:
● Giả thuyết H1: Lương, thưởng và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc
Trong nghiên cứu về động lực làm việc, thuyết hai yếu tố của Herzberg đã được coi là một trong những cơ sở lý luận quan trọng Theo Herzberg, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được chia thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì là những yếu tố cơ bản liên quan đến mức sống, như tiền lương và các chính sách phúc lợi của công ty, trong khi nhân tố thúc đẩy bao gồm các yếu tố như cơ hội thăng tiến và sự công nhận về thành tích
Dựa trên thuyết hai yếu tố, giả thuyết H1 được xây dựng với giả định rằng các yếu tố liên quan đến lương, thưởng và phúc lợi sẽ có tác động đến mức độ động lực Lãnh đạo
27 làm việc của nhân viên Mức lương và các phúc lợi khác được coi là những yếu tố cơ bản cung cấp cho nhân viên một mức sống ổn định, và sự cải thiện trong các yếu tố này có thể tạo điều kiện thuận lợi để tăng cường động lực và hiệu suất làm việc của họ
Giả thuyết H2: Sự cân bằng cuộc sống và công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc
Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc đóng vai trò quan trọng trong việc định hình động lực làm việc của cá nhân, đặc biệt là trong môi trường làm việc cạnh tranh và áp lực như hiện nay Một môi trường làm việc quá áp lực có thể dẫn đến căng thẳng và mệt mỏi cho nhân viên, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất và động lực của họ Ngược lại, sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc có thể giúp cải thiện tinh thần làm việc của nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho họ thể hiện tối đa khả năng và năng lực của mình
Do đó, giả thuyết H2 giả định rằng sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc sẽ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Việc tìm hiểu và đánh giá sự cân bằng này sẽ giúp hiểu rõ hơn về yếu tố nào cần được cải thiện để tăng cường động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên
Giả thuyết H3: Sự công nhận thành tích ảnh hưởng đến động lực làm việc
Sự công nhận thành tích trong quá trình làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra động lực làm việc của nhân viên Khi công việc của họ được công nhận và đánh giá cao, họ cảm thấy tự tin hơn về khả năng của mình và có động lực hơn để tiếp tục nỗ lực và phát triển Nghiên cứu của Samira Al Jamas đã chỉ ra rằng sự công nhận thành tích là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Do đó, giả thuyết H3 giả định rằng sự công nhận thành tích sẽ có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Việc hiểu rõ và áp dụng các biện pháp công nhận thành tích có thể giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khích lệ sự đóng góp và phát triển của nhân viên
Giả thuyết H4: Mối quan hệ trong tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc
Theo thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow, mối quan hệ trong tổ chức tương ứng với nhu cầu xã hội - bậc nhu cầu thứ ba trong thang bậc 5 nhu cầu của Maslow Mối quan hệ trong tổ chức không chỉ tạo ra sự hài lòng và thú vị trong công việc mà còn là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra động lực và thành công cá nhân cũng như tổ chức
Giả thuyết H4 giả định rằng mối quan hệ trong tổ chức sẽ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty VTD Quan hệ tích cực và hỗ trợ giữa các thành viên trong tổ chức có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự hợp tác và cống hiến từ các nhân viên Điều này có thể dẫn đến việc cải thiện hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức
Giả thuyết H5: Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thực hiện nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Mục tiêu của phần nghiên cứu định tính này là thu thập thông tin sâu sắc và chi tiết về quan điểm, trải nghiệm và cảm nhận của nhân viên về động lực làm việc trong môi trường công nghệ phần mềm Qua đó, nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện và đa chiều về cách mà các yếu tố như mức độ tham gia vào quyết định, hỗ trợ từ quản lý và cơ hội phát triển cá nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý luận Mô hình nghiên cứu dự kiến
Mô hình và thang đo chính thức
Kết luận và hàm ý quản trị
Nghiên cứu đã sử dụng kỹ thuật phỏng vấn định tính để thu thập dữ liệu từ các nhân viên trong môi trường công nghệ phần mềm Phỏng vấn sẽ được tiến hành một cách cẩn thận và có kế hoạch, cho phép nhân viên có cơ hội chia sẻ ý kiến và trải nghiệm của họ về động lực làm việc Trong buổi phỏng vấn, các yếu tố ảnh hưởng liên quan đến động lực làm việc của nhân viên được đưa ra, bao gồm: (1) Lương, thưởng và phúc lợi; (2) Sự cân bằng cuộc sống và công việc; (3) Công nhận thành tích; (4) Mối quan hệ trong tổ chức; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo
Mẫu nghiên cứu sẽ bao gồm 16 cấp quản lý tại Công ty Cổ phần Phát triển và Công nghệ thông tin Việt Nam gồm các Ban Giám đốc công ty; Trưởng và phó phòng của các phòng: Marketing, IT, Hành chính – Nhân sự, Tài chính – Kế toán; Trưởng nhóm bộ phận các bộ phận: Creative; Performance, ASO, Dev Cuộc thảo luận được tiến hành với từng quản lý với thời lượng 30 phút cho mỗi cuộc phỏng vấn với 05 bước tiến hành như sau: Giới thiệu mục đích, ý nghĩa của cuộc phỏng vấn; Giới thiệu các yếu tố trong mô hình nghiên cứu và giải thích cụ thể của từng yếu tố; Sử dụng câu hỏi mở và đề nghị quản lý cho ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trên cơ sở thực tiễn động lực làm việc của nhân viên tại công ty và đánh giá của họ về mức độ phù hợp mô hình và thang đo nghiên cứu cùng những bổ sung cần thiết; Tổng hợp các ý kiến Sự đa dạng trong mẫu nghiên cứu sẽ giúp đảm bảo tính khách quan và độ phong phú trong dữ liệu thu thập
Kết quả của buổi phỏng vấn được tổng hợp, chọn lọc và ghi nhận những ý kiến có nhiều quan điểm chung Sau khi tổng hợp, kết quả cho thấy rằng các yếu tố trong mô hình là có phù hợp với đối tượng khảo sát của công ty, và không điều chỉnh thêm; các thang đo gốc ban đầu được bổ sung thêm và cần điều chỉnh cách diễn đạt sao cho dễ hiểu và phù hợp với thực tế của công ty
2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
2.2.2.1 Xây dựng bảng câu hỏi
Nghiên cứu định lượng sẽ xây dựng bảng câu hỏi với 2 phần chính bao gồm:
- Phần 1: Thông tin cơ bản: Giới tính, độ tuổi
- Phần 2: Các nội dung liên quan đến 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
- Đối tượng lấy mẫu là nhân viên tại công ty Cổ phần Phát triển Giải pháp và Công nghệ thông tin Việt Nam
- Trong nghiên cứu này, số lượng mẫu nghiên cứu được phát ra là 122 người Tuy nhiên số lượng đạt chuẩn là tất cả nhân viên đang làm việc tại công ty với
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty VTD được sử dụng trong nghiên cứu chính thức gồm: (1) Lương, thưởng và phúc lợi; (2) Sự cân bằng cuộc sống và công việc; (3) Công nhận thành tích; (4) Mối quan hệ trong tổ chức; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo Thang đo để đo lường các biến trên được kế thừa từ thang đo gốc của các nghiên cứu khác và được điều chỉnh thông qua phỏng vấn Để đo lường các khái niệm nghiên cứu đề án tốt nghiệp này xây dựng thang đo Likert để đánh giá thang đo với 5 mức độ:
Dựa trên cơ sở lý thuyết, và tham khảo các kết quả các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, các câu hỏi và tên biến để nghiên cứu định tính được đặt theo nội dung sau:
STT Nội dung Tên biến
Lương, thưởng và phúc lợi
1 Lương cơ bản của tôi rất hấp dẫn LTP1 Maslow (1943),
2 Các chính sách thưởng hiệu suất của công ty rất công bằng và hợp lý
3 Các chính sách phúc lợi nhân viên của công ty rất đa dạng và phong phú
4 Mức độ hài lòng với các chính sách nghỉ phép và thời gian nghỉ của công ty
5 Tôi cảm thấy hài lòng với cơ hội phát triển cá nhân và đào tạo mà công ty cung cấp
Sự cân bằng cuộc sống và công việc
6 Tôi cảm thấy có đủ thời gian để thư giãn và tận hưởng cuộc sống ngoài công việc CB1 Maslow (1943)
Kết quả bổ sung từ nghiên cứu định tính
Tôi cảm thấy có sự linh hoạt trong việc sắp xếp thời gian làm việc và thời gian cho gia đình và bản thân
8 Công việc của tôi không ảnh hưởng đến sức khỏe và cảm xúc của tôi bên ngoài giờ làm việc CB3
Tôi cảm thấy có sự hỗ trợ từ công ty trong việc duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân
10 Tôi cảm thấy hài lòng với mức độ cân bằng giữa công việc và cuộc sống của mình hiện tại CB5
11 Tôi cảm thấy được công nhận và đánh giá cao về thành tích làm việc của mình CN1 Samira Al Jamas
12 Công ty thường công bố và ghi nhận công lao của tôi một cách công khai và rõ ràng CN2
Các chính sách thưởng hiệu suất của công ty được thực hiện một cách công bằng và minh bạch
Tôi cảm thấy nhận được sự công nhận từ đồng nghiệp và cấp trên về những thành tích đạt được
Công ty thường tổ chức các hoạt động, sự kiện hoặc lễ kỷ niệm để công nhận và vinh danh những thành tựu của nhân viên
Mối quan hệ trong tổ chức
16 Tôi cảm thấy mối quan hệ với đồng nghiệp trong tổ chức là hòa thuận và hợp tác MQH1 Roy Setiawan và cộng sự (2021)
Môi trường làm việc thường tạo điều kiện thuận lợi cho sự giao tiếp và hợp tác giữa các bộ phận và nhóm làm việc
Tôi cảm thấy có mối quan hệ tốt với người quản lý trực tiếp và cảm thấy được lắng nghe và hỗ trợ khi cần thiết
19 Tôi cảm thấy tự do thể hiện ý kiến và ý tưởng của mình mà không sợ bị phê phán hay trách MQH4
Tổ chức thường xuyên tổ chức các hoạt động, sự kiện hoặc khóa đào tạo nhằm tăng cường mối quan hệ và tạo ra một cộng đồng làm việc tích cực
MQH5 Đào tạo và thăng tiến
21 Tôi cảm thấy hài lòng với cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp mà công ty cung cấp DTTT1 Nguyễn Giác Trí
Công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo và hội thảo để nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên
23 Tôi cảm thấy có cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp trong tổ chức hiện tại DTTT3
Công ty thường có các chính sách và quy trình rõ ràng về việc thăng tiến và phát triển sự nghiệp cho nhân viên
Tôi cảm thấy được công nhận và đánh giá cao những nỗ lực của mình trong việc học hỏi và phát triển kỹ năng
26 Tôi cảm thấy tin tưởng và được hỗ trợ bởi người lãnh đạo trực tiếp của mình LD1 Nguyễn Giác Trí
27 Người lãnh đạo thường xuyên thể hiện sự minh LD2
37 bạch, trung thực và đạo đức trong công việc
Tôi cảm thấy được động viên và cung cấp hướng dẫn từ người lãnh đạo để phát triển trong công việc và sự nghiệp
Người lãnh đạo thường thúc đẩy và khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo và nỗ lực trong công việc
Tôi cảm thấy hài lòng với phong cách quản lý và lãnh đạo của người lãnh đạo trực tiếp của mình
LD5 Động lực làm việc chung
31 Tôi cảm thấy có động lực và nhiệt huyết trong công việc hàng ngày DL1 Nguyễn Giác Trí
32 Tôi cảm thấy hứng thú và háo hức với những thách thức và dự án mới trong công việc DL2
33 Tôi cảm thấy có mục tiêu rõ ràng và ý nghĩa trong công việc của mình DL3
34 Tôi cảm thấy được đánh giá và công nhận công lao của mình đúng mức trong công việc DL4
35 Tôi cảm thấy hài lòng và tự hào với công việc mà mình đang làm DL5
Bảng 2.1 Câu hỏi nghiên cứu và tên biến định lượng
2.2.2.4 Phương pháp phân tích dữ liệu
Nghiên cứu định lượng thu thập dữ liệu thông qua bảng khảo sát câu hỏi Dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được sàng lọc Đối với dữ liệu đạt tiêu chuẩn sẽ được phân tích trên phần mềm SPSS, còn lại, những dữ liệu không đạt tiêu chuẩn sẽ bị loại bỏ Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Tiếp đó, dựa trên dữ liệu thu thập được sẽ đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Để đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho một thang đo thì phải có tối thiểu là 3 biến đo lường Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1] Về mặt lý thuyết, Cronbach’s Alpha càng cao thì càng tốt tức là thang đo có độ tin cậy cao Tuy nhiên điều này thực sự không phải như vậy Cronbach’s Alpha quá lớn (>0,95) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có sự khác biệt gì nhiều, nghĩa là chúng cùng đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu Hiện tượng này gọi là hiện tượng trùng lặp trong đo lường Các biến đo lường dùng để đo lường cùng một khái niệm nghiên cứu nên chúng phải có mối tương quan chặt chẽ với nhau Vì vậy khi kiểm tra từng biến đo lường chúng ta sử dụng hệ số tương quan biến tổng Hệ số này lấy tương quan của biến đo lường xem xét với các biến còn lại trong thang đo Một biến thiền đo lường có hệ số tương quan tổng r ≥ 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu Tuy nhiên nếu r =1 thì hai biến đo lường chỉ là một và chúng ta chỉ cần dùng một trong hai biến là đủ Vì vậy, một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0,7-0,8] Nếu Cronbach’s Alpha ≥ 0,6 thì thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy
Kiểm định thang đo bằng EFA
Kế tiếp, kiểm định thang đo bằng phương pháp EFA (Phân tích nhân tố khám phá) là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt dữ Phương pháp trích hệ số sử dụng là “Principal components” với phép xoay
“Variamax” và điểm dừng khi trích các yếu tố “Eigenvalue” =1 Bằng phương pháp này cho phép rút gọn nhiều biến số có tương quan lẫn nhau thành một đại lượng
39 được thể hiện dưới dạng mối tương quan theo đường thẳng gọi là nhân tố Phân tích nhân tố khám phá quan tâm đến các tham số sau:
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): Là một chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện để dữ liệu thích nhận tố thích hợp Nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu Kiểm định Bartlett’s xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa (Sig< 0,05) thì các biến quan sát có tương quan trong tổng thể
Hệ số tải Nhân tố (Factor loading): Là hệ số tương quan giữa các biến và các nhân tố Hệ số này càng lớn thì cho biết các biến và các nhân tố cảng có quan hệ chặt chẽ với nhau Hệ số tải nhân tố lớn 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, lớn 0,4 được xem là quan trọng và lớn 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tế Đồng thời, trong thực tiễn nghiên cứu hệ số tải nhân tố ≥ 0,5 là chấp nhận Tuy nhiên nếu hệ số tải nhân tố nhỏ nhưng giá trị nội dung của nó đóng vai trò quan trọng trong thang đo thì khi đó hệ số tải nhân tố bằng 0,4 thì không nên loại bỏ Trong nghiên cứu này, chỉ chọn những biến quan sát có hệ số tải nhân tố ≥ 0,5
Phần Tổng phương sai trích: Tổng này được thể hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường Tổng phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên, tức là phần chung phải lớn hơn hoặc bằng phần riêng và sai số Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập Hệ số Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố): Chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích Nếu nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tổng tắt thông tin tốt hơn một biến gốc, vì sau khi chuẩn hóa mỗi biến gốc có phương sai là 1
Kiểm định sự phù hợp mô hình
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Giới thiệu về Công ty CP Phát triển Giải pháp và Công nghệ thông tin Việt Nam
3.1.1 Tổng quan về công ty
- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Phát triển Giải pháp và Công nghệ thông tin Việt Nam
- Tên tiếng anh: Vietnam Information Technology & Solution Development Company
- Tên viết tắt: VTD.,JSC
- Hội sở chính: 199 Hồ Tùng Mậu, Cầu Diễn, Nam Từ Liêm, Hà Nội
- Giấy chứng nhận ĐKKD số 0106769959 do Sở kế hoạch Đầu tư Tp Hà
- Website: http://vtdvn.net/ Email: Info@vtdvn.net
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Phát triển Giải pháp và Công nghệ thông tin Việt Nam (VTD) được thành lập 2015, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phát triển các ứng dụng di động
Trong khoảng gần 10 năm hoạt động, VTD đã và đang từng bước hoàn thiện nền móng cho mục tiêu trở thành bệ phóng khởi nghiệp giúp Việt Nam có những sản phẩm mobile app ảnh hưởng lớn trên thế giới
Sứ mệnh: “Nâng tầm lĩnh vực mobile app Việt Nam trên toàn cầu”
Doanh nghiệp đã có những chặng đường bước đi lịch sử phát triển với nhiều kinh nghiệm quý giá VTD mong muốn được đóng góp và sẻ chia nhiều hơn nữa cho cộng đồng mobile app Việt Nam để có thể khẳng định thương hiệu Việt Nam trong lĩnh vực này trên toàn cầu
Tầm nhìn: “Trở thành bệ phóng khởi nghiệp giúp Việt Nam phát triển được những sản phẩm mobile có sức ảnh hưởng to lớn trên thế giới.”
Với tinh thần luôn cởi mở, chia sẻ cùng với khả năng tài chính vững chắc và trải nghiệm nhiều năm trong ngành, VTD sẵn sàng trở thành một vườn ươm khởi nghiệp trong lĩnh vực mobile app
Doanh nghiệp là nơi nghiên cứu, đào tạo ra những nhân sự tiên tiến trong lĩnh vực và là nơi chia sẻ nhiều kinh nghiệm, trải nghiệm thực tế đáng quý cho cộng đồng Công ty có thể đầu tư vào các dự án tiềm năng mới, VTD hứa hẹn sẽ là một môi trường vững chắc giúp các cá nhân, các sản phẩm có thể bứt phá trên thị trường toàn cầu
Giá trị cốt lõi: Để bắt đầu hành trình xây dựng một hệ sinh thái ứng dụng cho người dùng, VTD tìm đến những giá trị cốt lõi bền vững bao gồm: ã Uy tớn: VTD coi trọng chữ tớn như bảo vệ lý tưởng của doanh nghiệp Doanh nghiệp đặc biệt tuân thủ điều khoản của đối tác, pháp luật và luôn có trách nhiệm, giữ chữ tín trong các mối quan hệ nội bộ ã Vỡ người dựng: Sản phẩm được phỏt triển, cải tiến liờn tục và sự chăm súc người dùng nhiệt tình, chu đáo là những tôn chỉ hàng đầu ã Tinh gọn: Cụng ty luụn tỡm ra phương phỏp tiết kiệm nguồn lực toàn diện để phát triển sản phẩm Chiến lược cho sản phẩm cũng được vạch ra rõ ràng, tập trung các yếu tố cốt lõi cho từng giai đoạn để tránh gây lãng phí Các phiên bản nâng cấp sản phẩm đều được đo đạc cẩn thận để phân tích hành vi, phản hồi từ người dùng một cách chi tiết Nhờ vậy mà các sản phẩm luôn được cải tiến và phát triển ổn định ã Linh động: Đõy là đặc trưng trong phong cỏch làm việc tại VTD Doanh nghiệp luôn hướng tới cách giải quyết vấn đề sao cho thật đơn giản, nhanh chóng
Với mô hình làm việc tự quản độc đáo, doanh nghiệp đã phá vỡ những rào cản trong cách làm việc truyền thống và tạo ra sự đột phá về quy trình làm việc ã Cụng nghệ tối ưu: Doanh nghiệp liờn tục nghiờn cứu, đào sõu cụng nghệ để tỡm ra các giải pháp tối ưu giúp tạo ra sản phẩm có đủ mạnh về mọi yếu tố để tạo ra sức cạnh tranh với các sản phẩm hàng đầu trên thế giới
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty
Biểu đồ 3.1 Cơ cấu chức năng các phòng ban của Công ty Cổ phần Phát triển giải pháp và Công nghệ thông tin Việt Nam
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự - Công ty VTD
Ban Giám đốc: Là bộ phận lãnh đạo cao nhất của công ty, chịu trách nhiệm định hướng chiến lược và phát triển chung cho toàn công ty Bao gồm các chức danh như Giám đốc điều hành (CEO),Giám đốc vận hành (COO)
Phòng Marketing: Chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược marketing, quảng bá thương hiệu và sản phẩm của công ty
Bộ phận Creative: Chịu trách nhiệm sản xuất hình ảnh, video quay quảng cáo, giới thiệu sản phẩm
Bộ phận Performance: Chức năng chính là phát triển nội dung chạy quảng cáo, trực tiếp thực hiện các hoạt động truyền thông mang về doanh thu cho doanh nghiệp
Bộ phận ASO: Đảm nhiệm về nội dung mô tả sản phẩm được hiển thị trên cửa hàng CH Play hay App Store (Bao gồm cả nội dung chữ và hình ảnh)
Phòng IT: Chịu trách nhiệm quản lý hệ thống thông tin và cơ sở hạ tầng mạng của công ty
Bộ phận Dev: Phát triển và bảo trì phần mềm cho công ty
Bộ phận Tester: Kiểm tra chất lượng phần mềm trước khi đưa vào sử dụng
Phòng Hành chính - Nhân sự: Chịu trách nhiệm quản lý nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho công ty
Bộ phận Tuyển dụng: Tìm kiếm và tuyển dụng nhân viên cho công ty
Bộ phận Hành chính: Quản lý các hoạt động hành chính văn phòng như văn phòng phẩm, in ấn, v.v
Phòng Tài chính - Kế toán: Chịu trách nhiệm quản lý tài chính, kế toán cho công ty
Bộ phận Kế toán: Ghi chép, xử lý các nghiệp vụ kế toán cho công ty
Bộ phận Tài chính: Quản lý dòng tiền, đầu tư, huy động vốn cho công ty
Các vị trí trong công ty đều phối hợp, liên kết chặt chẽ với nhau nhằm tối ưu hóa hiệu suất công việc đồng thời hoàn thiện sản phẩm trước khi đến tay khách hàng
3.1.4 Thực trạng của một số nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty
Lương, thưởng và phúc lợi
Tại Công ty VTD, mức lương, thưởng và phúc lợi là yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Một khảo sát nội bộ gần đây cho thấy 60% nhân viên cảm thấy chưa hài lòng với mức lương hiện tại, trong khi 70% cho rằng các chính sách thưởng không rõ ràng và thiếu công bằng Ví dụ, phòng Kỹ thuật thường nhận được các khoản thưởng cao hơn so với phòng Kinh doanh, mặc dù hiệu suất làm việc của hai phòng không chênh lệch nhiều Để cải thiện, công ty cần xem xét lại chính sách lương thưởng, đảm bảo tính minh bạch và công bằng hơn, có thể bắt đầu bằng việc công bố các tiêu chí đánh giá và phân bổ thưởng rõ ràng
Sự cân bằng cuộc sống và công việc
Nhân viên tại Công ty VTD thường xuyên phải làm việc ngoài giờ và vào cuối tuần do áp lực công việc cao Theo thống kê, 65% nhân viên đã làm việc ngoài giờ ít nhất 3 lần trong tuần, và 40% đã làm việc vào cuối tuần ít nhất 2 lần trong tháng Điều này dẫn đến tình trạng kiệt sức và giảm động lực làm việc Mặc dù công ty đã có những chính sách hỗ trợ như ngày nghỉ phép linh hoạt và làm việc từ xa, nhưng việc thực thi chưa hiệu quả Ví dụ, chính sách làm việc từ xa chưa được áp dụng rộng rãi và nhân viên thường gặp khó khăn khi xin nghỉ phép linh hoạt Công ty cần phải thúc đẩy văn hóa làm việc cân bằng, đảm bảo nhân viên có thời gian nghỉ ngơi và tái tạo năng lượng, chẳng hạn như thiết lập ngày không làm việc ngoài giờ cố định hàng tuần và tạo điều kiện cho nhân viên làm việc từ xa nhiều hơn
Việc công nhận thành tích là một yếu tố quan trọng nhưng lại chưa được chú trọng đúng mức tại Công ty VTD Theo khảo sát, 55% nhân viên cảm thấy rằng những nỗ lực và đóng góp của họ không được ghi nhận kịp thời và xứng đáng Ví dụ, trong dự án phát triển phần mềm mới, nhóm dự án đã làm việc cật lực để hoàn thành đúng hạn nhưng không nhận được bất kỳ sự khen thưởng hay công nhận nào từ ban lãnh đạo Công ty cần phải cải thiện hệ thống công nhận thành tích, đảm bảo các đóng góp của nhân viên được ghi nhận và khen thưởng một cách công bằng và
47 minh bạch, có thể thông qua các buổi lễ vinh danh hàng quý hoặc các chương trình khen thưởng đặc biệt
Mối quan hệ trong tổ chức
Mối quan hệ giữa các thành viên trong Công ty VTD cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc Hiện tại, có nhiều phản ánh về tình trạng thiếu gắn kết và sự phối hợp chưa tốt giữa các bộ phận Ví dụ, trong một dự án triển khai phần mềm, phòng Kỹ thuật và phòng Hỗ trợ khách hàng đã gặp khó khăn trong việc phối hợp, dẫn đến việc triển khai bị chậm trễ và gây không hài lòng cho khách hàng Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc căng thẳng Công ty cần tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm và tạo điều kiện cho các bộ phận giao lưu, học hỏi lẫn nhau, chẳng hạn như các buổi team-building hoặc các cuộc họp liên phòng ban định kỳ Đào tạo và thăng tiến
Mô tả mẫu
Tổng số lượng nhân viên trong công ty tham gia khảo sát là 122 nhân viên Sau khi kiểm tra và loại bỏ những phiếu khảo sát là 100 phiếu Từ đó, bảng thống kê được tổng hợp như sau:
Bảng 3.2 Thống kê mô tả
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
Các kiểm định thống kê
3.3.1 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Trong đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha, các biến có hệ số tương quan tổng
> 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha < 0.6 sẽ bị loại Kết quả kiểm định Cronbach’s
Alpha của các biến độc lập và biến phụ thuộc được thể hiện trong bảng 3.1 và bảng 3.2
Bảng 3.3 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho biến độc lập và biến phụ thuộc
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến này
LD5 15.5400 13.261 816 838 Đào tạo thăng tiến, Cronbach’s Alpha =0.859
Mối quan hệ trong tổ chức, Cronbach’s Alpha =0.878
Công nhận thành tích, Cronbach’s Alpha =0.881
Lương thưởng phúc lợi, Cronbach’s Alpha =0.828
Sự cân bằng trong công việc, Cronbach’s Alpha =0.879
CB5 13.2400 16.608 723 850 Động lực làm việc, Cronbach’s Alpha =0.819
DL5 16.9000 8.313 710 751 Đối với thang đo Lãnh đạo, sau khi chạy kiểm định Cronbach's Alpha, kết quả cho thấy độ tin cậy của Thang đo Lãnh đạo là 0.886, vượt qua ngưỡng 0.6, điều này cho thấy mức độ tin cậy cao Đồng thời, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát LD1, LD2, LD3, LD4, LD5 đều lớn hơn 0.3, chỉ ra mối quan hệ đáng kể giữa chúng Không có biến quan sát nào cần phải loại bỏ để tăng độ tin cậy của thang đo lên trên 0.886 Do đó, các biến này có thể được sử dụng để tiếp tục phân tích EFA Đối với thang đo Đào tạo và thăng tiến, sau khi chạy kiểm định Cronbach's
Alpha, kết quả cho thấy độ tin cậy của Thang đo Đào tạo và thăng tiến là 0.859, vượt qua ngưỡng 0.6, điều này cho thấy mức độ tin cậy cao Đồng thời, các hệ số
54 tương quan biến tổng của các biến quan DTTT1, DTTT2, DTTT3, DTTT4, DTTT5 đều lớn hơn 0.3, chỉ ra mối quan hệ đáng kể giữa chúng Không có biến quan sát nào cần phải loại bỏ để tăng độ tin cậy của thang đo lên trên 0.859 Do đó, các biến này có thể được sử dụng để tiếp tục phân tích EFA Đối với thang đo Mối quan hệ, sau khi chạy kiểm định Cronbach's Alpha, kết quả cho thấy độ tin cậy của Thang đo Mối quan hệ là 0.878, vượt qua ngưỡng 0.6, điều này cho thấy mức độ tin cậy cao Đồng thời, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan MQH1, MQH2, MQH3, MQH4, MQH5 đều lớn hơn 0.3, chỉ ra mối quan hệ đáng kể giữa chúng Không có biến quan sát nào cần phải loại bỏ để tăng độ tin cậy của thang đo lên trên 0.878 Do đó, các biến này có thể được sử dụng để tiếp tục phân tích EFA Đối với thang đo Công nhận thành tích, sau khi chạy kiểm định Cronbach's
Alpha, kết quả cho thấy độ tin cậy của Thang đo Công nhận thành tích là 0.881, vượt qua ngưỡng 0.6, điều này cho thấy mức độ tin cậy cao Đồng thời, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan CN1, CN2, CN3, CN4, CN5 đều lớn hơn 0.3, chỉ ra mối quan hệ đáng kể giữa chúng Không có biến quan sát nào cần phải loại bỏ để tăng độ tin cậy của thang đo lên trên 0.881 Do đó, các biến này có thể được sử dụng để tiếp tục phân tích EFA Đối với thang đo Lương thưởng và phúc lợi, sau khi chạy kiểm định
Cronbach's Alpha, kết quả cho thấy độ tin cậy của Thang đo Lương thưởng và phúc lợi là 0.828, vượt qua ngưỡng 0.6, điều này cho thấy mức độ tin cậy cao Đồng thời, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan LTP1, LTP2, LTP3, LTP4, LTP5 đều lớn hơn 0.3, chỉ ra mối quan hệ đáng kể giữa chúng Không có biến quan sát nào cần phải loại bỏ để tăng độ tin cậy của thang đo lên trên 0.828 Do đó, các biến này có thể được sử dụng để tiếp tục phân tích EFA Đối với thang đo Sự cân bằng trong công việc, sau khi chạy kiểm định
Cronbach's Alpha, kết quả cho thấy độ tin cậy của Thang đo Sự cân bằng trong công việc là 0.879 vượt qua ngưỡng 0.6, điều này cho thấy mức độ tin cậy cao Đồng thời, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan CB1, CB2, CB3, CB4,
CB5 đều lớn hơn 0.3, chỉ ra mối quan hệ đáng kể giữa chúng Không có biến quan sát nào cần phải loại bỏ để tăng độ tin cậy của thang đo lên trên 0.879 Do đó, các biến này có thể được sử dụng để tiếp tục phân tích EFA Đối với thang đo Động lực làm việc, sau khi chạy kiểm định Cronbach's Alpha, kết quả cho thấy độ tin cậy của Thang đo Động lực làm việc là 0.819, vượt qua ngưỡng 0.6, điều này cho thấy mức độ tin cậy cao Đồng thời, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan DL1, DL2, DL3, DL4, DL5 đều lớn hơn 0.3, chỉ ra mối quan hệ đáng kể giữa chúng Không có biến quan sát nào cần phải loại bỏ để tăng độ tin cậy của thang đo lên trên 0.819 Do đó, các biến này có thể được sử dụng để tiếp tục phân tích EFA
3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
3.3.2.1 Phân tích EFA cho biến độc lập
Sau khi thực hiện kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha cho ra kết quả thang đo phù hợp, ta tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA Kết quả phân tích được thể hiện ở các bảng dưới đây:
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .740
Bảng 3.4 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của biến độc lập
Theo bảng trên, ta thấy hệ số KMO = 0.740 > 0.5 với mức ý nghĩ Sig = 0.000 < 0.05, điều này chứng minh kết luận rằng các biến quan sát đưa vào phân tích dữ liệu có mối tương quan với nhau và phân tích EFA là hoàn toàn có ý nghĩa
Kết quả phân tích cũng cho thấy có tổng cộng 6 nhân tố thỏa mãn điều kiện được rút ra từ phân tích EFA với mức giá trị Eigenvalues là tại nhân tố số 6 là 2.184 > 1 và phương sai được giải thích là 67.975 (>50%)
Initial Eigenvalues Extraction Sums of
Rotation Sums of Squared Loadings
Extraction Method: Principal Component Analysis
Bảng 3.5 Bảng phân tích kết quả giải thích tổng phương sai từ phân tích EFA
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 6 iterations
Bảng 3.6 Kết quả ma trận xoay của phân tích EFA
Kết quả ma trận xoay của phân tích EFA cho thấy rằng 6 yếu tố rút ra có các biến quan sát có hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 đều đạt yêu cầu
3.3.2.2 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .792
Bảng 3.7 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của biến phụ thuộc
Theo bảng trên, ta thấy hệ số KMO = 0.792 > 0.5 với mức ý nghĩ Sig = 0.000 < 0.05, điều này chứng minh kết luận rằng các biến quan sát đưa vào phân tích dữ liệu có mối tương quan với nhau và phân tích EFA là hoàn toàn có ý nghĩa
Kết quả phân tích cũng cho thấy có tổng cộng 1 nhân tố thỏa mãn điều kiện được rút ra từ phân tích EFA với mức giá trị Eigenvalues là 2.908 > 1 và phương sai được giải thích là 58.161 (>50%)
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared
Extraction Method: Principal Component Analysis
Bảng 3.8 Bảng phân tích kết quả giải thích tổng phương sai từ phân tích EFA
> Kết quả phân tích EFA cho thấy thang đo đạt yêu cầu, không có sử thay đổi các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đã đề xuất Do đó, mô hình nghiên cứu được giữ nguyên
3.3.3 Phân tích tương quan Pearson
Trước khi phân tích hồi quy tuyến tính, ta sẽ phân tích mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc và giữa các biến độc lập với nhau thông qua ma trận tương quan với kiểm định hệ số tương quan Pearson Correlation
DL LD DTTT MQH CN LTP CB
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)
Bảng 3.9 Bảng phân tích ma trận tương quan Pearson
Phân tích hồi quy
Để kiểm định mô hình, phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính được thực hiện bằng phương pháp Enter Kết quả hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị của R 2 là 0.764 và R 2 hiệu chỉnh là 0.749 Điều này có nghĩa là 74,9% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi biến độc lập, còn lại 25,1% là giải thích bởi biến độc lập khác ngoài mô hình hoặc là do sai số ngẫu nhiên
Bảng 3.10 Bảng tóm tắt mô hình hồi quy
Kết quả kiểm định trị số F với giá trị Sig.= 0.000 < 0.05 từ bảng phân tích phương sai ANOVA cho thấy mô hình đưa ra phù hợp với dữ liệu thực tế
Tổng các bình phương (Sum of Squares)
Bậc tự do df Độ lệch bình phương (Mean Square)
Tổng (Total) 31.240 99 a Dependent Variable: DL b Predictors: (Constant), CB, LTP, LD, DTTT, CN, MQH
Kết quả kiểm định hồi quy bội cho thấy các biến LD, DTTT, MQH, CN, LTP,
CB đều có giá trị Sig < 0.05 Như vậy các giả thuyết được chấp thuận
Do đó có 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần phát triển giải pháp và công nghệ thông tin Việt Nam bao gồm (1) Lương, thưởng và phúc lợi; (2) Sự cân bằng cuộc sống và công việc; (3) Công nhận thành tích; (4) Mối quan hệ trong tổ chức; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo Chi tiết kết quả hồi quy tại bảng:
Hệ số chưa chuẩn hóa (Unstandardize d Coefficients)
Hệ số chuẩn hóa (Standard ized Coefficie nts) t Sig Thống kê đa cộng tuyến (Collinearity Statistics)
Bảng 3.12 Kết quả hồi quy
Tìm hiểu về các vi phạm trong các giả định của hồi quy tuyến tính
3.5.1 Giả định phần dư có phân phối chuẩn
Biểu đồ 3.2 Tần số của phần dư chuẩn hóa
Qua biểu đồ, ta thấy phân phối của phần dư xấp xỉ chuẩn Mean với trung bình gần = 0 và độ lệch chuẩn Std = 0.969 gần bằng 1 Như vậy giả định phần dư có phân phối chuẩn không bị vi phạm
3.5.2 Hiện tượng đa cộng tuyến
Tại bước phân tích tương quan Pearson, tại ma trận tương quan ở bảng 3.9, ta xác định được các cặp biến độc lập đều có hệ số tương quan Pearson đều có giá trị < 0.5 nên có thể tạm kết luận không xảy ra hiện đa cộng tuyến Để đưa ra kết luận chính xác, trong bước phân tích hồi quy ở bảng 3.12, ta có thể thấy giá trị VIF dao động trong khoảng từ 1.083 đến 1.217 Tất cả các hệ số đều có giá trị VIF < 10 theo quy tắc nên không có hiện tượng đa cộng tuyến
Phương trình hồi quy và mô hình kết quả nghiên cứu
Phương trình hồi quy chuẩn hóa có dạng như sau:
DL = 0.163 LD + 0.260 DTTT + 0.263 MQH + 0.335 CN + 0.186 LTP + 0.297
Kết quả của việc phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy có 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty Cổ phần Phát triển Giải pháp và Công nghệ thông tin Việt Nam bao gồm (1) Lương, thưởng và phúc lợi; (2) Sự cân bằng cuộc sống và công việc; (3) Công nhận thành tích; (4) Mối quan hệ trong tổ chức; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo nên các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6 được chấp nhận Tầm quan trọng của các yếu tố được sắp xếp căn cứ theo hệ số Beta Nếu giá trị của hệ số Beta càng lớn thì yếu tố đó ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên VTD Do đó, ta có thể thấy yếu tố công nhận thành tích tác động lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên (do có hệ số Beta lớn nhất)
Tên giả thuyết Hệ số Beta chuẩn hóa Hệ số Sig Kết quả
Giả thuyết H1: Lương thưởng và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc
Giả thuyết H2: Sự cân bằng cuộc sống và công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc
Giả thuyết H3: Sự công nhận thành tích ảnh hưởng đến động lực làm việc
Giả thuyết H4: Mối quan hệ trong tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc
Giả thuyết H5: Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc
0.26 0.000 0.05 cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc của các nhân viên nam và nữ đang làm việc tại công ty
3.7.2 Kiểm định về độ tuổi
Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi ta sử dụng phương pháp One-way ANOVA
Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic df1 df2 Sig
Bảng 3.16 Kết quả thống kê Levene về độ tuổi
Kết quả của bảng thống kê Levene về độ tuổi cho thấy mức ý nghĩa Sig = 0.787
> 0.05 có thể nói phương sai của sự đánh giá về động lực làm việc của 3 nhóm tuổi không khác nhau
Robust Tests of Equality of Means
Sig kiểm định Welch bằng 0,621 > 0,05 không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc của nhân viên có nhóm tuổi khác nhau.
Thảo luận về các vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu đã phân tích và xác định sự ảnh hưởng của 6 nhóm yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Phát triển Giải pháp và Công nghệ Thông tin Việt Nam Trong số các yếu tố này, yếu tố công nhận thành tích được xác định là yếu tố tác động mạnh nhất đối với động lực làm việc của nhân viên Phát hiện này phản ánh thực tế tại công ty, với một tỷ lệ lớn nhân viên trẻ - họ không áp lực về mặt tài chính như các thế hệ trước mà họ đến với công ty là để học hỏi, là để công nhận về khả năng làm việc và đóng góp cho công ty
So sánh kết quả nghiên cứu với các đề tài trước đó, kết quả nghiên cứu của đề tài phù hợp với các nghiên cứu trên như yếu tố lương thưởng phúc lợi có ảnh hưởng tính cực đến động lực làm việc, kết quả nghiên cứu này phù hợp với nghiên cứu của Nguyễn Giác Trí (2023); yếu tố đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều với
69 động lực làm việc, kết quả nghiên cứu này phù hợp với nghiên cứu của Trương Đức Thao,… Như vậy có thể kết luận rằng, không có mô hình chung nào cho tất cả nghiên cứu, mà cần phải nghiên cứu lại khi vận dụng thực tiễn trong mỗi tổ chức
Qua các phân tích kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA, tương quan Pearson, phân tích hồi quy tuyến tính, và các kiểm định về các đặc điểm cá nhân, ta có thể thấy, 6 yếu tố chính ảnh hửng đến động lực làm việc tại công ty (1) Lương, thưởng và phúc lợi; (2) Sự cân bằng cuộc sống và công việc; (3) Công nhận thành tích; (4) Mối quan hệ trong tổ chức; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo
Kết quả kiểm định sự khác biệt cho thấy không có sự khác biệt về tác động của đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi trong động lực làm việc
THẢO LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
Thảo luận
Dựa trên những cơ sở lý thuyết và tham khảo các nghiên cứu trước đó, trong đề án tốt nghiệp này, em đã xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu xác định được 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty VTD
Qua khảo sát, phân tích, kiểm định tương quan, phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết cho thấy sự phù hợp của mô hình nghiên cứu và cho kết quả mô hình hồi quy chuẩn hóa: DL = 0.163 LD + 0.260 DTTT + 0.263 MQH + 0.335 CN + 0.186 LTP + 0.297 CB
Kết quả nghiên cứu xác định 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty VTD bao gồm: (1) Lương, thưởng và phúc lợi; (2) Sự cân bằng cuộc sống và công việc; (3) Công nhận thành tích; (4) Mối quan hệ trong tổ chức; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Lãnh đạo
Dựa vào hệ số beta chuẩn hóa, yếu tố Công nhận thành tích ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên với hệ số beta chuẩn hóa = 0.335 Và các yếu tố khác tác động giảm dần là: Sự cân bằng cuộc sống và công việc (hệ số beta chuẩn hóa = 0.297); Mối quan hệ trong tổ chức (hệ số beta chuẩn hóa = 0.263); Đào tạo và thăng tiến (hệ số beta chuẩn hóa = 0.260); Lương thưởng và phúc lợi (hệ số beta chuẩn hóa = 0.186); Lãnh đạo (hệ số beta chuẩn hóa = 0.163) Đối chiếu và so sánh với kinh nghiệm thực tế được rút ra tại chương 1, chúng ta có thể thấy công nhận thành tích là yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến động lực làm việc Điều này cho thấy du ở bất kì quy mô và bối cảnh nào, công ty VTD cần triển khai và đưa ra các giải pháp phù hợp trong việc đánh giá tôn vinh đóng góp của nhân viên – đây là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc Sự cân bằng cuộc sống và công việc trong nghiên cứu của đề án cũng như kinh nghiệm thực tế trong ngành công nghệ thông tin đều có những điểm tương đồng trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Công ty VTD cần áp dụng các chính sách linh hoạt và hỗ trợ nhân viên để cải thiện động lực làm việc Bên cạnh hai yếu tố trên đề cập trong kinh nghiệm thực tế, công ty VTD cần có những
71 biện pháp để cải thiện được động lực làm việc thông qua các yếu tố ảnh hưởng khác trong bài nghiên cứu như mối quan hệ trong tổ chức, đào tạo và thăng tiến, lương thưởng và phúc lợi, lãnh đạo, từ đó tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty và tạo môi trường làm việc cởi mở, sáng tạo Ngoài ra, trong kết quả nghiên cứu khi thực hiện kiểm định tìm kiếm sự khác biệt về động lực làm việc trong giới tính và độ tuổi Kết quả kiểm định cho thấy không có sự khác biệt về động lực làm việc về giới tính và độ tuổi.
Hàm ý quản trị
Căn cứ vào giá trị trung bình của các yếu tố (phụ lục 4) và thực tiễn tại doanh nghiệp, một số hàm ý quản trị được đề xuất:
Mối quan hệ tích cực giữa yếu tố công nhận thành tích và động lực làm việc đã được xác định thông qua hệ số beta là 0.335 Các biến quan sát có giá trị trung bình dao động từ 3.39 đến 3.58, cho thấy nhân viên không đồng ý nhiều với sự đánh giá công nhận thành tích trong tổ chức Dựa trên kết quả này, nghiên cứu xin đề xuất một số hành động cụ thể để tối ưu hóa và cải thiện yếu tố này trong tổ chức Đầu tiên, tăng cường việc công nhận công lao và thành tích của nhân viên thông qua các hình thức như khen ngợi công khai, thưởng phạt công bằng và hợp lý, có các phần thưởng có giá trị đặc thù như chứng nhận kĩ thuật, phần mềm bản quyền
IT miễn phí hoặc khóa đào tạo nâng cao với cách tiếp cận các phần mềm và công nghệ mới Thứ hai, việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực với sự hỗ trợ từ các công cụ và nền tảng công nghệ hiện đại nơi mà sự nỗ lực và thành tựu của mỗi cá nhân được đánh giá và tôn trọng, sẽ tạo động lực cao hơn cho nhân viên Ví dụ, công ty có thể triển khai hệ thống quản lý dự án như Jira hoặc Trello, nơi mà các nhiệm vụ và thành tựu của mỗi cá nhân được ghi nhận và hiển thị công khai Thứ ba, việc tổ chức các buổi gặp gỡ định kỳ để thảo luận và nhận xét về thành tích là cần thiết để tạo sự đồng thuận và sự nhất quán trong việc công nhận công lao Cuối
72 cùng, việc thiết lập các tiêu chí rõ ràng và minh bạch dựa trên các chỉ số cụ thể của dự án phần mềm như chất lượng mã nguồn, tốc độ hoàn thành của các user story,… để đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu và định hướng của công việc của họ, từ đó tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ và bền vững
4.2.2 Cân bằng công việc và cuộc sống
Mối quan hệ tích cực giữa yếu tố Sự cân bằng cuộc sống và công việc và động lực làm việc đã được xác định thông qua hệ số beta là 0.297 Các biến quan sát có giá trị trung bình dao động từ 3.16 đến 3.36, cho thấy nhân viên đánh giá tương đối thấp đối mức độ sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc trong tổ chức, đặc biệt với biến quan sát “Tôi cảm thấy có đủ thời gian để thư giãn và tận hưởng cuộc sống ngoài công việc” có chỉ số giá trị trung bình thấp nhất 3.16 Dựa trên kết quả này, nghiên cứu đề xuất một số hành động cụ thể để tối ưu hóa và cải thiện yếu tố này trong tổ chức Đầu tiên, việc thúc đẩy sự linh hoạt trong lịch trình làm việc và các chính sách làm việc linh hoạt như làm việc từ xa hoặc chia sẻ công việc, giúp nhân viên dễ dàng quản lý thời gian và cân bằng giữa cuộc sống và công việc Ví dụ, công ty có thể cho phép nhân viên làm việc từ xa hoàn toàn hoặc linh hoạt thời gian làm việc Các công cụ làm việc từ xa như Zoom, Slack có thể được sử dụng để duy trì hiệu quả làm việc và giao tiếp nhóm Thứ hai, việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ và đồng cảm, nơi mà nhân viên được khuyến khích chia sẻ và thảo luận về cách thức đạt được sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc, cũng sẽ tăng cường động lực làm việc Thứ ba, việc cung cấp các chương trình hỗ trợ tinh thần và các gói chăm sóc sức khỏe định kì do đặc thù nghề nghiệp đòi hỏi phải ngồi lâu trước máy tính dễ dẫn đến các vấn đề sức khỏe như đau lưng,cổ, mắt.Cuối cùng, việc đánh giá và điều chỉnh các chính sách và quy trình làm việc nhằm tối ưu hóa sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc là quan trọng để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và đáng giá cho tất cả nhân viên
4.2.3 Mối quan hệ trong tổ chức
Mối quan hệ tích cực giữa yếu tố mối quan hệ và động lực làm việc đã được xác định thông qua hệ số beta là 0.263 Các biến quan sát có giá trị trung bình dao động từ 3.65 đến 3.82, cho thấy mối quan hệ trong tổ chức cần được quan tâm để nâng cao động lực làm việc của nhân viên Dựa trên kết quả này, nghiên cứu đề xuất một số hành động cụ thể để tối ưu hóa và cải thiện mối quan hệ trong tổ chức Đầu tiên, xây dựng một chương trình giao tiếp hiệu quả, tạo cơ hội cho sự hỗ trợ và hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức thông qua các công cụ giao tiếp như Slack, Microsoft Team để nhân viên trao đổi công việc và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Thứ hai, việc thu thập phản hồi và đánh giá định kỳ về mối quan hệ từ phía nhân viên sẽ giúp tổ chức hiểu rõ hơn về điểm mạnh và điểm yếu của môi trường làm việc hiện tại Cuối cùng, khuyến khích sự tham gia và tương tác thông qua các hoạt động giao lưu và trao đổi ý kiến thông qua các hoạt động team-building hoặc các buổi hội thảo về kĩ năng nghề nghiệp ngành công nghệ thông tin nhằm chia sẻ những kiến thức, kinh nghiệp và trải nghiệm , từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và đáng giá cho tất cả nhân viên, thúc đẩy sự cam kết và hiệu suất làm việc 4.2.4 Đào tạo và thăng tiến
Mối liên hệ tích cực giữa yếu tố đào tạo và thăng tiến với động lực làm việc được xác định qua hệ số beta là 0.26 Giá trị trung bình của thang đo cho yếu tố này dao động từ 3.41 đến 3.62, cho thấy nhân viên đánh giá mức độ đào tạo và cơ hội thăng tiến trong tổ chức chưa cao Dựa trên kết quả nghiên cứu về tác động tích cực của yếu tố đào tạo và thăng tiến đối với động lực làm việc của nhân viên, một số hành động cụ thể được đề xuất để tối ưu hóa và cải thiện yếu tố này trong tổ chức Đầu tiên, giải pháp được đưa ra là đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển chuyên sâu, đặc biệt là các chương trình ứng dụng công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo, bảo mật thông tin cũng như các chứng chỉ chuyên môn như Microsoft Azure, hoặc chứng chỉ PMP trong quản lý dự án nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên trong các lĩnh vực liên quan đến công việc của họ và cơ hội thăng tiến trong tổ chức Thứ hai, việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực
74 và khuyến khích sự sáng tạo từ phía quản lý thông qua các cuộc thi nội bộ nhằm giải quyết các vấn đề liên quan đến kĩ thuật công nghệ của khách hàng, điều đó giúp tạo ra cơ hội thăng tiến công bằng và minh bạch cho tất cả các thành viên trong tổ chức Thứ ba, khuyến khích tinh thần học tập tự chủ do nhu cầu công việc cần cập nhật kiến thức liên tục nhằm phát triển công nghệ mới, tối ưu trong công việcCuối cùng, khuyến khích sự tham gia và tương tác giữa nhân viên và quản lý thông qua các hoạt động giao lưu, buổi họp và trao đổi ý kiến sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và đáng giá cho tất cả nhân viên trong tổ chức Những hành động này không chỉ cải thiện hiệu suất và động lực làm việc mà còn thúc đẩy sự phát triển và bền vững của tổ chức trong dài hạn
4.2.5 Lương thưởng và phúc lợi
Mối quan hệ tích cực giữa yếu tố lương thưởng và phúc lợi và động lực làm việc đã được xác định thông qua hệ số beta là 0.186 Các biến quan sát có giá trị trung bình dao động từ 4.17 đến 4.24, cho thấy nhân viên đánh giá tương đối tốt mức độ lương thưởng và phúc lợi trong tổ chức và tác động tích cực của chúng đối với động lực làm việc của họ Dựa trên kết quả này, một số hành động cụ thể để tối ưu hóa và cải thiện yếu tố này trong tổ chức được đề xuất như sau:
Là một công nghệ phần mềm, nhân viên là những người có trình độ cao, đề cao sự minh bạch và rõ ràng, do đó cầntăng cường hệ thống lương thưởng bằng cách cung cấp các gói đãi ngộ hấp dẫn và cạnh tranh có thể bao gồm cả các phần thưởng không tiền mặt như cổ phiếu phần thưởng hoặc quyền chọn cổ phiếu nhằm tăng tính cạnh tranh trên thị trường lao độngphản ánh đúng giá trị và đóng góp của từng nhân viên đối với tổ chức Thứ hai, việc đảm bảo công bằng và minh bạch trong việc quản lý phúc lợi như bảo hiểm theo quy định pháp luật, tài trợ học bổng khóa học về chuyên môn sẽ tạo ra sự tin tưởng và sự hài lòng từ phía nhân viên, từ đó tăng cường động lực làm việc Thứ ba, việc cung cấp các chương trình phát triển và nâng cao kỹ năng được tài trợ bởi tổ chức sẽ làm tăng thêm giá trị của lương thưởng và phúc lợi, khuyến khích nhân viên tiếp tục nỗ lực và đóng góp Thứ tư, cung cấp các chế độ đãi ngộ linh hoạt và tự chủ phù hợp với nhu cầu người lao động như làm
75 việc tại văn phòng hoặc làm việc tại nhà, khuyến khích nhân viên tự chủ trong giao phó công việc cho nhân viên Cuối cùng, việc thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch thông qua việc áp dụng công cụ đánh giá hiệu suất như OKRs (Objectives and Key Results) nhằm đánh giá và phản hồi hiệu suất một cách chi tiết khách quan, từ đó giúp nhân viên hiểu rõ hơn về quan hệ giữa hiệu suất làm việc và phúc lợi, từ đó tạo ra động lực làm việc cao hơn
Mối liên hệ tích cực giữa yếu tố lãnh đạo và động lực làm việc, với hệ số beta là 0.163 Giá trị trung bình của thang đo cho yếu tố lãnh đạo dao động từ 3.78 đến 3.92, cho thấy nhân viên đánh giá mức độ lãnh đạo trong tổ chức ở mức trung bình Dựa trên kết quả nghiên cứu về tác động tích cực của yếu tố lãnh đạo đối với động lực làm việc của nhân viên, một số hành động cụ thể được đề xuất để tối ưu hóa và cải thiện lãnh đạo trong tổ chức Đầu tiên, chúng ta cần đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển lãnh đạo đa chiều, nhằm nâng cao kỹ năng và nhận thức về vai trò của lãnh đạo Ví dụ, công ty có thể tổ chức các khóa đào tạo về lãnh đạo kĩ thuật, quản lý dự án phần mềm hoặc các chương trình về quản trị công nghệ hoặc hỗ trợ tham gia hội thảo, hội nghị chuyên ngành từ các chuyên gia và lãnh đạo trong ngành công nghệ Thứ hai, việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo từ phía lãnh đạo sẽ giúp tăng cường cam kết của nhân viên, khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng thông qua các phiên họp sáng tạo, sử dụng côn cụ như brainstorming hoặc design thinking để giải quyết các vấn đề công nghệ Thứ ba, việc thu thập phản hồi và đánh giá định kỳ về lãnh đạo từ phía nhân viên là cần thiết để hiểu rõ hơn về điểm mạnh và điểm yếu của lãnh đạo hiện tại Cuối cùng, khuyến khích sự tham gia và tương tác giữa nhân viên và lãnh đạo thông qua các hoạt động giao lưu và trao đổi ý kiến sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và đáng giá cho tất cả nhân viên trong tổ chức Những hành động này sẽ không chỉ cải thiện hiệu suất và động lực làm việc mà còn thúc đẩy sự phát triển và bền vững của tổ chức trong dài hạn
Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Phần hạn chế của nghiên cứu này là sự hạn chế trong việc tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ nhiều góc độ khác nhau Mặc dù đã cố gắng tập trung vào các yếu tố quan trọng nhất và đánh giá chúng một cách chi tiết, nhưng vẫn còn nhiều yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc mà nghiên cứu chưa thể bao phủ hoàn toàn Ngoài ra, do hạn chế về thời gian và phạm vi nghiên cứu, một số yếu tố có thể đã bị bỏ qua hoặc không được xem xét đầy đủ Để cải thiện và mở rộng nghiên cứu trong tương lai, một hướng nghiên cứu tiếp theo có thể là mở rộng phạm vi nghiên cứu để bao gồm các yếu tố mới và đa dạng hơn, như yếu tố văn hóa tổ chức, yếu tố công nghệ, hoặc yếu tố ảnh hưởng từ môi trường ngoại lực Ngoài ra, việc nghiên cứu sâu hơn về tác động của từng yếu tố đến các nhóm nhân viên cụ thể có thể mang lại cái nhìn sâu sắc hơn về cách thức các yếu tố này tác động đến động lực làm việc của từng đối tượng nhân viên Đồng thời, việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu đa dạng như nghiên cứu trường hợp, phỏng vấn sâu, hoặc phân tích dữ liệu lớn có thể giúp làm rõ hơn về mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực làm việc của nhân viên Việc kết hợp các phương pháp nghiên cứu này sẽ tạo ra cái nhìn toàn diện hơn về động lực làm việc và giúp định hình các chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả hơn trong các tổ chức
Chương 4 thảo luận về những hàm ý quản trị dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VTD Đồng thời, chương này cũng xác định những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo cho đề tài
Kết luận từ đề tài "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Phát triển Giải pháp và Công nghệ thông tin Việt Nam" đã xác định 06 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: Lương, thưởng và phúc lợi;
Sự cân bằng cuộc sống và công việc; Công nhận thành tích; Mối quan hệ trong tổ chức; Đào tạo và thăng tiến; Lãnh đạo Trong đó, "Công nhận thành tích" là yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu không tìm thấy sự khác biệt đáng kể về động lực làm việc của nhân viên theo đặc tính cá nhân như giới tính, độ tuổi Để cải thiện động lực làm việc, công ty cần tập trung vào việc nâng cao các yếu tố này: đảm bảo công bằng và minh bạch trong chính sách lương thưởng, cải thiện chế độ phúc lợi, thúc đẩy sự công nhận thành tích, xây dựng mối quan hệ tốt trong tổ chức, cung cấp các cơ hội đào tạo và thăng tiến rõ ràng, và nâng cao kỹ năng lãnh đạo Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty
Cổ phần Phát triển Giải pháp và Công nghệ thông tin Việt Nam” đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty VTD Bằng cách nghiên cứu và phân tích các yếu tố này, đã làm sáng tỏ mối quan hệ giữa các yếu tố này và động lực làm việc, từ đó đóng góp vào việc phát triển lý thuyết và hiểu biết trong lĩnh vực quản lý nhân sự
Về mặt thực tiễn, nghiên cứu không chỉ giúp hiểu rõ hơn về cách mà các yếu tố như lương, thưởng, môi trường làm việc và quản lý nhân sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty VTD, mà còn đề xuất các giải pháp cụ thể để tăng cường động lực và hiệu suất làm việc Điều này có thể giúp công ty VTD cải thiện quản lý nhân sự, tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và năng động
TÀI LI thực tiễn, Tài liệu tham khảo tiếng Việt
1 Cao Thị Thanh và Trần Quang Hưng, 2018 “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm huấn luyện và thi đấu thể dục thể thao tỉnh Thanh Hóa” Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Trường Đại học Công nghiệp
2 Đình Phúc – Khánh Linh (biên soạn), 2007 Quản lý nhân sự: NXB Tài chính
3 George T.Milkovich, John W.Boudreau (Vũ Trọng Hùng dịch), 2005 Quản trị nguồn nhân lực: NXB Thống kê
4 Nguyễn Hữu Thân, 2001 Quản trị nhân sự Hà Nội: NXB Thống kê
5 Nguyễn Giác Trí, 2023.“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức: trường hợp tại Trường Đại học Đồng Tháp” Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Đồng Tháp
6 Nguyễn Tiến Dũng, Nguyễn Trung Trí và Nguyễn Thị Lụa, 2021 “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty Cổ phần Kết cầu Kim loại và Lắp máy dầu khí - Thành phố Vũng Tàu” Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô
7 Trương Đức Thao, 2020 “Nghiên cứu về một số nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng” Trường Đại học Thăng Long
8 Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (đồng chủ biên), 2005 Giáo trình Quản trị nhân lực: NXB Thống kê.
