Tạo Động lực làm việc tại ngân hàng thương mại tnhh mtv dầu khí toàn cầu chi nhánh Đông Đô

Nhận thức được vấn đề này, trong những năm qua, Ngân hàng Thương mại TNHH Một thành viên Dầu Khí Toàn Cầu đã và đang dành nhiều nguồn lực nhằm đưa ra các giải pháp thúc đẩy công tác phát

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Vấn để tạo động lực làm việc cho NLĐ nhiều năm qua đã có rất nhiều nhà khoa học trong nước và ngoài nước nghiên cứu Đã có rất nhiều học thuyết liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc đã được đưa vào ứng dụng nghiên cứu Một số các công trình nghiên cứu ở nước ngoài có thể kể đến như:

Nghiên cứu của Re'em (2010), nghiên cứu hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tư Ngoài ra, nghiên cứu còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công

Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011), nhóm tác giả tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực làm việc Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nếu thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người lao động thì động lực làm việc và sự hài lòng cũng thay đổi tương ứng

Syed Umar Farooq và cộng sự (2010) Tại Pakistan, các tác giả đã thực hiện một nghiên cứu nhằm đánh giá mối quan hệ giữa phần thưởng và động lực của nhân viên ở các Ngân hàng thương mại tại đất nước này Nghiên cứu này tập trung vào bốn loại phần thưởng dựa trên hệ số tương quan của Pearson Kết quả ghi nhận được cho thấy sự ghi nhận thành tích tác động đáng kể tới động lực làm việc của nhân viên

Jibowo AA (1997), Jibowo sử dụng phương pháp của Herzberg để tiến hành nghiên cứu về tác động của yếu tố động viên và duy trì lên hiệu suất công việc của một nhóm gồm 75 công nhân đang làm nông nghiệp tại Nigeria và nó đã khẳng định thêm sự chính xác về sự ảnh hưởng của các yếu tố động viên lên hiệu suất công việc Daniel H Pink (2010), đã nêu ra được những luận điểm mới về việc tạo động lực làm việc cho người lao động ở thời kỳ mới, tác giả cuốn sách cũng cung cấp một số thông tin về các tổ chức, doanh nghiệp vẫn áp dụng các mô hình tạo động lực cũ mà chưa nghiên cứu, đánh giá đúng vai trò tạo động lực cho người lao động theo tình hình thực tế hiện nay Tác giả đã nêu lên và khuyến khích sử dụng những động lực như :Tăng cường các biện pháp kích thích nội lực bên trong mỗi người, từ đó phát huy tinh thần chủ động, tính cầu thị, sự nhiệt tình trong công việc của mỗi người Borzaga, C và Tortia E (2006) đã khai thác tập dữ liệu duy nhất được tạo vào năm 1999 trên một mẫu gồm 228 tổ chức công, phi lợi nhuận và vì lợi nhuận hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ xã hội và trên 2.066 công nhân Nghiên cứu kiểm tra xem sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức có bị ảnh hưởng bởi người lao động hay không Đối với sự hài lòng, thái độ nội tại và quan hệ đối với công việc có ảnh hưởng lớn nhất, trong khi những người lao động được thúc đẩy bởi lợi ích kinh tế ít được thỏa mãn hơn Đối với lòng trung thành đối với tổ chức, sự hài lòng đối với các khía cạnh kinh tế và liên quan đến quy trình của công việc dường như có tác động lớn nhất Hành vi của các tổ chức phi lợi nhuận chiếm phần lớn nhất của mẫu, phù hợp với các kết quả này Sức mạnh cụ thể của việc kết hợp khuyến khích họ được thể hiện bằng sự tham gia của người lao động và các khía cạnh khác liên quan đến quy trình của công việc Ngược lại, người lao động trong các cơ quan nhà nước là những người kém hài lòng nhất, mặc dù các ưu đãi tiền tệ cao hơn

Xiao Song Lin và Zhen Xiong Chen (2018) đã nghiên cứu và phân tích động lực của nhân viên với sự mất an toàn trong công việc, đặc biệt là các nhân viên làm các công việc có tính chất đào thải lớn Kết luận trên gợi mở cho các nhà nghiên cứu cách thức tạo động lực cho nhóm lao động này Cụ thể tổ chức cần xây dựng một hệ thống thù lao có tính ổn định nhằm tạo điều kiện cho người lao động có cuộc sống ổn định và bền vững

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Hiện nay, trước xu thế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu nhiều sức ép cạnh tranh từ sự hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp nước ngoài tràn vào cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước Vì vậy những vấn đề liên quan đến chính sách đối với người lao động nói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động ngày càng được quan tâm, thể hiện qua các bài nghiên cứu, sách báo, luận văn như:

Nguyễn Thị Thu Hương và cộng sự (2021), đã nghiên cứu và mô tả thực trạng nguồn nhân lực và xác định một số yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại Trung tâm y tế huyện Lâm Thao, Phú Thọ Kết quả nghiên cứu chỉ ra có sáu yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên y tế : lương, người lãnh đạo, biện pháp khen thưởng phi vật chất, môi trường làm việc, bản chất công việc và trao đổi thông tin nội bộ

Trương Châu Bảo Thoa và cộng sự (2021), đã nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng Thương mai Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) tại TP Cần Thơ Thông qua kết quả khảo sát 250 nhân viên làm việc tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP Cần Thơ, cho thấy có 7 nhân tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên BIDV tại TP Cần Thơ, theo mức độ tác động từ mạnh nhất đến yếu nhất : Mối quan hệ với đồng nghiệp; Đào tạo, phát triển và thăng tiến sự nghiệp; Thu nhập và phúc lợi; Phong cách lãnh đạo; Khen thưởng và công nhận thành tích; Bản chất công việc; Điều kiện làm việc Trong đó, nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp có sự ảnh hưởng nhiều nhất, còn nhân tố Điều kiện làm việc có sự ảnh hưởng yếu nhất Riêng nhân tố Thương hiệu doanh nghiệp không ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên BIDV tại TP Cần Thơ

Lưu Thị Minh Ngọc và cộng sự (2022), đã chỉ ra rằng tạo động lực có vai trò quan trọng đối với cá nhân người lao động, tổ chức và xã hội Với cá nhân người lao động, tạo động lực lao động giúp họ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, từ đó tạo tâm lý vui vẻ, chủ động, phát huy được khả năng sáng tạo dẫn tới cải thiện hiệu quả và chất lượng công việc Với tổ chức, tạo động lực lao động giúp nâng cao hiệu quả công việc, tăng sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức, xây dựng môi trường làm việc cởi mở, thu hút và giữ chân người lao động, tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh so với các tổ chức khác Còn với xã hội, tạo động lực giúp người lao động làm việc nhiệt huyết, tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng, giúp đẩy mạnh đời sống kinh tế và xã hội

Trương Đức.Thao (2020), đã nghiên cứu và làm rõ bản chất của động lực làm việc và những yếu tố vật chất và phi vật chất tác động đến động lực làm việc của người lao động Từ đó giúp người lao động nhận thức được và giúp họ có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt huyết, nỗ lực cống hiến hết mình cho tổ chức nhiều hơn Kết quả nghiên cứu chỉ ra sáu yếu tố sau có tác động đến động lực làm việc của người lao động, bao gồm : Mức lương, yêu cầu công việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến, sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp trên, sự hỗ trợ của đồng nghiệp và sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân người lao động với mục tiêu chung của tổ chức

Phan Minh Đức (2018), khi nghiên cứu về động lực làm việc tại các tập đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam, tác giả đã trình bày những lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc và khẳng định vai trò quan trọng của chính sách tài chính đối với công tác tạo động lực lao động Qua đó, tác giả đã đề xuất được một số giải pháp cho công tác tạo động lực lao động đối với cán bộ nhân viên công tác tại các tập đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam Những nhóm giải pháp này được tác giả xây dựng cụ thể và có tính ứng dụng cao trong thực tế Song, do tác giả quá tập trung vào các biện pháp tài chính nên chưa nêu bật được tác dụng của các biện pháp phi tài chính Trong khi đó, nguồn tại chính hiện nay tại các tập đoàn kinh tế Nhà nước đang bị chi phối và quản lý bởi Nhà nước, do đó việc thay đổi chính sách tài chính không hề đơn giản Ngoài ra, nội đề tài đã xây dựng một số chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc thông qua chính sách tài chính Tác giả đã sử dụng mô hình Maslow để đánh giá động lực làm việc của người lao động tại các tập đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam, qua đó cho thấy nhu mức lương, thưởng ảnh hưởng lớn nhất đến nhu cầu sinh lý của người lao động

Lê Thu Trang (2021), đã nghiên cứu về thực trạng tạo động lực lao động tại Khối Quản trị Nguồn nhân lực, Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Tác giả đã chỉ ra những mặt còn hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc tại Khối Quản trị

Nguồn nhân lực, Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Cụ thể như : mức lương khởi điểm còn thấp so với thị trường, việc phân nhóm các phòng ban để làm cơ sở phân ngạch lương là chưa phù hợp, công tác đánh giá thực hiện công việc còn nhiều hạn chế, công tác xác định nhu cầu người lao động chưa được xem trọng Những hạn chế đó đã ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của CBNV Qua đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp khắc phục tương đối hiệu quả như sau : Xác định chính xác nhu cầu và mức độ ưu tiên làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, hoàn thiện hệ thống trả lương cho nhân viên, nâng cao tác dụng khuyến khích của hoạt động khen thưởng, cải tiến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hướng chủ đông, phù hợp yêu cầu công việc

Nguyễn Thị Bích Lan (2021), luận án quan niệm tạo động lực làm việc cho giảng viên trường chính trị là quá trình sử dụng tổng hợp các cách thức, biện pháp của các cơ quan có thẩm quyền, của các nhà lãnh đạo nhằm khơi dậy niềm khát khao, sự hoạt động tích cực và niềm tin của giảng viên để họ nỗ lực phấn đấu, giảng dạy Nghiên cứu của luận án đã chỉ ra những tồn tại, hạn chế của các biện pháp, chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên và chỉ ra những nguyên nhân khách quan, chủ quan của những tồn tại, hạn chế đó Thông qua đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên : Bổ sung, hoàn thiện hệ thống văn bản pháp quy liên quan đến giảng viên trường chính trị; nâng cao nhận thức và đảm bảo điều kiện thực hiện đối với cơ quan quản lý trường về vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên bằng các biện pháp duy trì từ tiền lương, điều kiện làm việc, văn hóa nhà trường

Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm động lực làm việc, tạo động lực làm việc

1.2.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất tăng cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều này phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên

Khái niệm “Động lực làm việc” (hay động lực lao động) được sử dụng khá nhiều trong lĩnh vực kinh tế xã hội Theo Cummings và Staw (1997), động lực là quá trình thể hiện cường độ định hướng và mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2010) cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2013), “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Như vậy, động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc để tạo ra năng suất, hiệu quả cao Đó là những lý do khiến con người làm việc một cách hăng say, khơi dậy tinh thần và nỗ lực làm việc của người lao động nhằm đạt mục tiêu đặt ra Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc nhưng không có động lực làm việc chung cho tất cả người lao động Mỗi người lao động ở những vị trí công việc khác nhau, thực hiện những nhiệm vụ khác nhau sẽ có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn

Một số đặc điểm của động lực làm việc:

- Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức Vì vậy, con người không phải lúc nào cũng biết rõ điều gì tạo động lực cho mình thực hiện công việc

- Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động, vì thế nó có ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể xấu hoặc tốt

- Động lực làm việc sẽ thay đổi theo các yếu tố khách quan trong công việc Ở thời điểm này, động lực giúp người lao động làm việc hiệu quả cao nhưng ở thời điểm khác động lực ấy lại không còn tác dụng với người lao động đó

- Động lực làm việc có tính tự nguyện theo sự chủ động của người lao động Nhìn chung, động lực làm việc giúp tăng năng suất lao động, cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức Nhưng không phải cứ có động lực là năng suất lao động tăng lên vì năng suất lao động còn phụ thuộc nhiều yếu tố khác như khả năng, trình độ của người lao động, các phương tiện, công cụ, nguồn lực hỗ trợ thực hiện công việc Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không có động lực nhưng lúc đó họ không có tâm huyết, nhiệt huyết, đam mê hay gắn bó với công việc, với tổ chức, do đó họ sẽ không cống hiến hết mình cho công việc, tận tâm với tổ chức

- Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy định hướng và hành động, điều này có nghĩa là khi một người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó Nếu tác nhân tạo động lực đủ mạnh thì sẽ không dễ chỉ đạo và giám sát hành động này từ bên ngoài

- Đối với người quản lý, tạo động lực là phải làm cho mục tiêu mong muốn của cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức

1.2.1.2 Tạo động lực làm việc

Theo Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc (2016), tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm mục đích làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực làm việc là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm ẩn để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc Vấn đề quan trọng của tạo động lực là nhà quản lý phải xây dựng được các mục tiêu cụ thể, phù hợp giữa mục tiêu của người lao động với mục tiêu của tổ chức, đồng thời nhà quản lý phải biết được mong muốn của người lao động là gì để đưa ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu của người lao động

Tạo động lực làm việc có vai trò quan trọng giúp người lao động nỗ lực làm việc; chủ động, sáng tạo trong công việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Do vậy, tổ chức muốn đạt được mục tiêu của mình, cần phải tạo động lực cho người lao động để họ làm việc đạt kết quả cao nhất Tạo động lực lao động đòi hỏi sự kết hợp giữa các yếu tố chủ quan thuộc về người lao động và các yếu tố khách quan thuộc công việc và môi trường làm việc Động lực làm việc của mỗi cá nhân là khác nhau nên cách thức tạo động lực với từng cá nhân không giống nhau Chẳng hạn với nhân viên này, tại thời điểm này lương thưởng là yếu tố quan trọng nhất tạo nên động lực cho người đó làm việc chủ động, hăng say Nhưng với nhà quản trị, động lực làm việc có thể lại là sự đánh giá, ghi nhận của lãnh đạo cấp trên, sự thể hiện quyền lực, địa vị của bản thân… Người lao động ở những vị trí khác nhau sẽ có những mong muốn, nhu cầu khác nhau đòi hỏi các biện pháp tạo động lực cũng phải phù hợp mong muốn, nhu cầu đó Vì vậy, các nhà quản trị cần xác định đúng nhu cầu của nhân viên để có những biện pháp tạo động lực phù hợp

1.2.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc Đối với cá nhân người lao động, tạo động lực giúp người lao động được thỏa mãn trong công việc, từ đó có tâm lý thoải mái, vui vẻ, chủ động, sáng tạo dẫn tới năng suất lao động được cải thiện, hiệu quả công việc tăng cao, tạo ra nhiều giá trị vật chất và tinh thần cho bản thân Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ nhiệt tình, đam mê với công việc, có tâm lý muốn gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho tổ chức Đối với tổ chức, tạo động lực không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo sự gắn bó giữa nhân viên và tổ chức, xây dựng không khí làm việc thân thiện, cởi mở; thu hút và giữ chân nhân viên, tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Tạo động lực giúp nhân viên hăng say, phấn chấn với công việc, có nhiều sáng kiến cải tiến giúp tăng năng suất, chất lượng, là cơ sở để tổ chức nâng cao doanh số, tạo ra thêm lợi nhuận Tạo động lực cũng giúp nhân viên yên tâm làm việc và tổ chức tiết kiệm được các chi phí do thay đổi nhân sự, giảm thời gian và chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới Nghiên cứu của Julie Kantor (2016) và Jack Altman (2017) chỉ ra rằng những người lao động không có động lực, không hài lòng trong công việc sẽ có khả năng rời bỏ tổ chức Khi đó, công ty sẽ mất khoảng sáu đến chín tháng lương để trang trải chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên thay thế Không những thế, các chi phí khác của việc mất nhân viên thậm chí còn lớn hơn, như: mất vốn tri thức, giảm tinh thần làm việc, gia tăng căng thẳng và tin đồn trong công việc, giảm chất lượng phục vụ khách hàng, chậm khả năng phát triển sản phẩm của tổ chức Đối với xã hội, tạo động lực giúp người lao động hăng say làm việc, tổ chức tạo ra nhiều sản phẩm có chất lượng tốt hơn, nền kinh tế và đời sống xã hội sẽ phát triển hơn

Như vậy, có thể nói tạo động lực là hoạt động có vai trò quyết định trong việc tổ chức, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức Đó là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, cải thiện tâm lý trong lao động Ngày nay, trong xu thế phát triển có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực thì tạo động lực là hoạt động không thể thiếu trong bất kỳ tổ chức nào Nhà quản trị cần chủ động tìm hiểu, nghiên cứu cách thức để tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả

1.2.2 Các học thuyết về động lực và thúc đẩy động lực làm việc

* Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow

Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay còn được gọi là Tháp nhu cầu Maslow (Maslow’s Hierachy of Needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 – 1970) người New York công bố năm 1942 trong bài viết “A Theory of Human Motivation” Học thuyết này là một trong những mô hình được sử dụng nhiều nhất khi nghiên cứu về động lực của cá nhân

Abraham Maslow tin rằng để hiểu được động lực làm việc cần phải hiểu động lực của con người nói chung Động lực nảy sinh từ nhu cầu, tức là con người có động cơ để thỏa mãn những nhu cầu chưa được đáp ứng Các nhu cầu đã được thỏa mãn không còn tạo ra động lực Maslow đã phân loại nhu cầu tự nhiên của con người thành

5 bậc khác nhau và được xếp thứ tự như sau:

Hình 1.1 – Hệ thống thứ bậc nhu cầu Maslow

Bậc 1 – Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs): Ở vị trí thấp nhất trong tháp nhu cầu, nhu cầu sinh lý là các nhu cầu sinh tồn cơ bản của con người, chẳng hạn thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác Đây là những nhu cầu cơ bản nhất, quan trọng nhất để con người tồn tại được, nếu nhu cầu này chưa được thỏa mãn thì sẽ không xuất hiện các nhu cầu khác

Bậc 2 – Nhu cầu an toàn (Safety, Security needs): là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Sau khi các nhu cầu sinh lý được thỏa mãn thì nhu cầu an toàn xuất hiện, đó là khi con người cần sự bảo vệ, an toàn trước những đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh thần Đó là sự mong muốn một cuộc sống ổn định, một môi trường hòa bình

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Về nội dung, quy trình nghiên cứu của tác giả được thể hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Thu thập thông tin từ phía Ngân hàng và một số thông tin thứ cấp khác có liên quan đến Ngân hàng nói chung và vấn đề nhân sự nói riêng Phân tích và nghiên cứu những thông tin này nhằm xác định vấn đề cần nghiên cứu và xây dựng cơ sở, giúp

Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Bước 2: Xây dựng khung lý thuyết và lựa chọn phương pháp nghiên cứu

Bước 3: Thiết kế bảng hỏi và tiến hành khảo sát

Bước 4: Phân tích kết quả

Bước 5: Đề xuất chính sách tạo động lực ích cho quá trình xác định mục tiêu nghiên cứu Tiếp theo, tổng hợp và nghiên cứu các lý thuyết của học giả nước ngoài trong và ngoài nước về vấn đề lựa chọn nghiên cứu, chọn lọc để xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài Sau một thời gian nghiên cứu và phân tích các thông tin về GPBank Đông Đô, tác giả xác định vấn đề nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại GPBank Đông Đô còn nhiều bất cập nên lựa chọn nghiên cứu về đề tài này Nghiên cứu sơ bộ lần 1 là công đoạn đầu tiên của quá trình nghiên cứu

Bước 2: Xây dựng khung lý thuyết và lựa chọn phương pháp nghiên cứu

Tác giả đã tiến hành xây dựng khung lý thuyết cho luận văn của mình dựa trên các nghiên cứu học thuyết của các tác giả đi trước

Luận văn được tác giả lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

+ Nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành tổng hợp dữ liệu từ các nguồn tài liệu nội bộ của GPBank Đông Đô như: Quy chế quản lý cán bộ , quy chế nội quy lao động, bộ chỉ tiêu chấm điểm, đánh giá cán bộ, bản mô tả các vị trí công việc, quy định về tiền lương, các công văn chi thưởng, các báo cáo nhân sự định kỳ, các báo cáo kết quả kinh doanh

+ Nghiên cứu định lượng: Tác giả tiến hành điều tra bằng bảng hỏi đối với toàn bộ CBNV đang làm việc tại GPBank Đông Đô

Bước 3: Thiết kế bảng hỏi và tiến hành khảo sát

- Tác giả đã tiến hành xin ý kiến một số chuyên gia, các lãnh đạo phòng ban khác nhau của GPBank Đông Đô Từ những ý kiến đó, tác giả đã tiến hành thiết kế và hoàn thiện bảng hỏi nghiên cứu

- Tiến hành khảo sát: Bảng hỏi sẽ được in ra dưới dạng văn bản và được gửi tới Phòng Tổ chức hành chính GPBank Đông Đô để chuyển tới tay từng cán bộ nhân viên chi nhánh Đối với những cán bộ nhân viên đi công tác, hoặc không nhận được trực tiếp văn bản bảng hỏi, tác giả sẽ gửi bảng hỏi qua email của họ để phỏng vấn Sau khi cán bộ trả lời bảng hỏi, tác giả sẽ thông qua Phòng Tổ chức Hành chính GPBank Đông Đô để thu lại bảng hỏi Tất cả bảng hỏi sẽ được tập trung và tác giả tiến hành phân tích thông tin dựa trên phương pháp thống kê bảng biểu để làm rõ mức độ quan trọng của từng nhu cầu của cán bộ nhân viên đối với các biện pháp, chế độ, chính sách tạo động lực làm việc tại GPBank Đông Đô

Bước 4: Phân tích các kết quả

- Sau khi các CBNV của GPBank Đông Đô trả lời xong Bảng hỏi, tác giả thu lại và tổng hợp thông tin đã khảo sát về thực trạng tạo động lực tại đây

- Dựa trên kết quả khảo sát, tác giả tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho CBNV của GPBank Đông Đô

Bước 5: Đề xuất chính sách tạo động lực Đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực lao động cho CBNV của GPBank Đông Đô.

Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua các kênh, cụ thể như sau:

* Nghiên cứu tài liệu của ngân hàng như: Quy chế quản lý cán bộ, quy chế nội quy lao động, bộ chỉ tiêu chấm điểm, đánh giá cán bộ, bản mô tả các vị trí công việc, quy định về tiền lương, các công văn chi thưởng, các báo cáo nhân sự định kỳ, các báo cáo kết quả kinh doanh

* Nghiên cứu tài liệu bên ngoài như: Các công trình nghiên cứu luận văn, luận án về lĩnh vực tạo động lực cho người lao động làm việc của tác giả đi trước đã công bố; các tài liệu từ sách, các bài viết đăng trên báo và các trang tạp chí lớn; nguồn tài liệu trên mạng internet; Các dữ liệu từ Tổng cục thống kế về tình hình phát triển kinh tế đất nước

Từ những dữ liệu thứ cấp đó, tác giả kế thừa các kết quả nghiên cứu có chọn lọc đặc biệt, cần thiết là phương pháp nghiên cứu, những thông tin bổ ích cho luận văn và khung phân tích

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

2.2.2.1 Phương pháp khảo sát điều tra bảng câu hỏi

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi là một phương pháp phỏng vấn viết, được thực hiện cùng một lúc với nhiều người theo một bảng hỏi in sẵn Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo một quy ước nào đó Người phỏng vấn có thể thuyết phục đối tượng trả lời

GPBank Đông Đô hiện có 110 cán bộ nhân viên đang công tác, trong đó 93% cán bộ có trình độ đại học và 7% cán bộ có trình độ trên đại học Trong đó, phần lớn người lao động có thâm niên công tác lâu năm trong ngành ngân hàng, điều đó đóng góp quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của chi nhánh Đông Đô trong giai đoạn hiện nay a) Quy trình điều tra bằng bảng hỏi

Quy trình điều tra bằng bảng câu hỏi:

Hình 2.2 Quy trình cơ bản thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp

Bước 1: Xây dựng bảng hỏi khảo sát

Khi xây dựng bảng hỏi khảo sát, cần đảm bảo các câu hỏi đưa ra đều phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và giúp giải đáp được câu hỏi nghiên cứu đặt ra và thu được dữ liệu phù hợp về tạo động lực lao động của Ngân hàng Các câu hỏi trong bảng hỏi cần đơn giản, dễ hiểu, tránh trường hợp đưa ra những câu hỏi thừa hoặc thiếu dữ liệu

Bước 2: Phỏng vấn thử và tham khảo ý kiến chuyên gia

Khi xây dựng bảng câu hỏi, sẽ dễ gặp các trường hợp câu hỏi tối nghĩa, nhiều nghĩa, khó hiểu hoặc dễ gây hiểu nhầm , để tránh những lỗi trên, tác giả tiến hành khảo sát và tham vấn như sau:

- Phỏng vấn thử một số đối tượng mục tiêu trước, sau đó xin ý kiến các đối tượng này về mức độ phù hợp của nội dung phỏng vấn, qua đó tổng hợp, sàng lọc những nội dung chưa phù hợp để loại bỏ

- Tham khảo ý kiến các chuyên gia có kinh nghiệm trong quá trình xây dựng bảng hỏi, số lượng câu hỏi, nội dung, trình tự sắp xếp câu hỏi nhằm hoàn thiện bảng hỏi và thu được kết quả tốt nhất cho việc nghiên cứu đề tài

Bước 3: Điều chỉnh và hoàn thiện bảng hỏi

Sau khi thực hiện phỏng vấn thử và tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả sẽ sàng lọc các nội dung chưa phù hợp với mục đích nghiên cứu trong bảng hỏi và tiến hành điều chỉnh bảng hỏi, cụ thể như sau:

- Loại bỏ những câu hỏi chưa phù hợp

- Đối với những câu hỏi khó hiểu, chưa rõ ràng: viết lại câu hỏi cho dễ hiểu, sử dụng câu từ chính xác với mục đích của người hỏi

- Bổ sung những câu hỏi còn thiếu cho đủ nội dung

- Sắp xếp thứ tự câu hỏi cho phù hợp, đi theo từng nhóm nội dung, hết nhóm nội dung này chuyển nhóm nội dung khác để không gây rối dữ liệu cho người được phỏng vấn

Sau đó, rà soát lại lần cuối, chỉnh sửa hoàn thiện về nội dung và hình thức bảng hỏi để đưa ra bảng hỏi hoàn thiện

Bước 4: Thực hiện điều tra

Khi hoàn thiện bảng câu hỏi, tác giả tiến hành khảo sát

Tác giả gửi bảng hỏi cho Phòng TCHC – GPBank Đông Đô và thông qua P TCHC gửi đến từng cán bộ nhân viên trong chi nhánh và đề nghị họ trả lời Hình thức này sẽ giúp tiếp cận được 100% cán bộ nhân viên, giúp tiết kiệm thời gian so với việc gặp trực tiếp từng cán bộ để chuyển bảng hỏi Tuy nhiên, kết quả nhận được sẽ không cao do không phải 100% cán bộ đều trả lời hoặc trả lời với những thông tin không đáng tin cậy do tính chất công việc của cán bộ rất bận rộn, không có nhiều thời gian cho việc khảo sát hoặc cán bộ chưa hiểu rõ nội dung câu hỏi Sau khi thu về kết quả khảo sát, tác giả sẽ thống kê số lượng đáp án của từng câu hỏi, phân tích chi tiết những đáp án đó và đưa ra kết luận về thực trạng tạo động lực làm việc hiện tại tại GPBank Đông Đô: cán bộ có động lực làm việc hay không, yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của họ, giải pháp tạo động lực phù hợp là gì? Kết quả khảo sát này sẽ được sử dụng trong Chương 3 về phân tích, đánh giá về thực trạng tạo động lực làm việc hiện tại tại GPBank Đông Đô b) Kết cấu bảng hỏi

- Thiết kế bảng câu hỏi: Trong bảng hỏi, các câu hỏi được sắp xếp theo thứ tự logic, nội dung câu hỏi phải gắn liền với tình hình tạo động lực lao động tại GPBank Đông Đô và phải khai thác được đầy đủ các thông tin về các khía cạnh của vấn đề nghiên cứu, nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, những mặt còn hạn chế và đưa ra các giải pháp khắc phục Bảng câu hỏi khảo sát gồm

44 câu hỏi, chia làm 2 phần:

Phần A: gồm 04 câu hỏi, để khai thác thông tin cá nhân người khảo sát: độ tuổi, giới tính, trình độ đào tạo và thâm niên công tác tại các tổ chức tín dụng Đây là thang đo danh xưng để phân loại cán bộ và đánh giá sự khác nhau giữa các nhóm khảo sát về tạo động lực làm việc tại ngân hàng

Phần B: gồm 02 câu hỏi lớn, trong đó câu hỏi 1 nhằm xác định nhu cầu và mức độ hài lòng đối với công việc của người lao động, câu hỏi 2 nhằm xác định thái độ của người lao động đối với công việc, các chính sách tài chính, các chính sách phi tài chính nhằm làm rõ hơn thực trạng tạo động lực làm việc hiện tại của Ngân hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Câu hỏi 1 bao gồm 10 câu hỏi về nhu cầu và sự đánh giá mức độ những nhu cầu đó của người lao động trong công việc

Câu hỏi 2 bao gồm các mảng nội dung sau:

Mức độ hài lòng với công việc, gồm 01 câu hỏi

Chế độ lương và phụ cấp, gồm 06 câu hỏi

Chế độ thưởng, gồm 07 câu hỏi

Chế độ phúc lợi, gồm 06 câu hỏi

Phân công, bố trí công việc, gồm 04 câu hỏi Đào tạo và phát triển, gồm 07 câu hỏi

Môi trường và điều kiện làm việc, gồm 08 câu hỏi Đánh giá, xếp loại nhân viên, gồm 05 câu hỏi c) Quy mô mẫu

Phương pháp phân tích dữ liệu

* Phương pháp so sánh tổng hợp

Là phương pháp tổng hợp và so sánh các số liệu kinh doanh, số lượng lao động, mức lương, thưởng nhằm đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc đối với người lao động tại GPBank Đông Đô

* Phương pháp thống kê bảng biểu

Là phương pháp thu thập các thông tin định lượng từ các tài liệu thống kê hoặc kết quả điều tra, khảo sát Người nghiên cứu không thể sử dụng số liệu điều tra nguyên bản vào tài liệu nghiên cứu, mà cần sắp xếp theo thứ tự logic để thể hiện sự liên quan của các số liệu Để làm được điều này, nên thể hiện số liệu dưới dạng bảng số liệu, biểu đồ, đồ thị Qua đó, sẽ dễ dàng nhận thấy sự liên quan giữa các số liệu, các biến động về lợi nhuận kinh doanh, số lượng lao động, mức lương thưởng ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động tại GPBank Đông Đô

Phân tích thống kê được sử dụng để thống kê các dữ liệu đã thu thập được thông qua Bảng hỏi để phân tích và đưa ra các kết luận dựa trên khung lý thuyết Các bước thực hiện của phân tích thống kê gồm:

- Sắp xếp các dữ liệu thô đã thu thập được từ quá trình khảo sát điều tra để đưa vào bảng tính Dữ liệu thô chưa đủ điều kiện để phân tích, do đó cần sắp xếp theo thứ tự các bước thống kê như lập bảng, lập dãy

- Lựa chọn phương pháp phân tích dữ liệu: Trong quá trình phân tích cần kết hợp những phương pháp phân tích định tính và phân tích định lượng để làm sáng tỏ những vấn đề thực tiễn, những vấn đề về giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại GPBank Đông Đô Để lựa chọn được phương pháp phân tích hợp lý, các nhà nghiên cứu cần phải trả lời các câu hỏi: Những kết quả có ý nghĩa gì về mặt thống kê? Liệu các kết quả có xuất hiện một cách ngẫu nhiên do việc chỉ sử dụng một mẫu duy nhất không?

- So sánh dữ liệu: Được sử dụng để hỗ trợ cho việc đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên GPBank Đông Đô so với những nội dung và tiêu chí đã đề ra, đồng thời so sánh với những Ngân hàng khác cùng ngành về chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên mà họ đã và đang áp dụng cho tổ chức tín dụng của mình

Căn cứ những kết quả khảo sát điều tra thu được, tác giả tiến hành so sánh các dữ liệu với nhau nhằm tìm ra điểm tương đồng giữa các dữ liệu để có thể đưa ra kết luận chính xác và khách quan nhất trong luận văn

Căn cứ cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc đã nêu ở chương 1, chương 2 trình bày phương pháp nghiên cứu và quy trình nghiên cứu sử dụng xuyên suốt luận văn Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là thu thập dữ liệu và phân tích xử lý số liệu Từ đó tác giả tiến hành nghiên cứu để nhận định được thực trạng công tác tạo động lực lao động tại GPBank Đông Đô và đưa ra các giải pháp cải thiện, khắc phục những tồn tại, hạn chế tại chương 3 và chương 4.

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TM TNHH MTV DẦU KHÍ TOÀN CẦU – CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ

Tổng quan về GPBank Đông Đô

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 7/7/2015, Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân Hàng Thương Mại Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Dầu Khí Toàn Cầu Địa chỉ liên hệ

Hội sở: Số 109 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Điện thoại: 04 37 345 345

Mạng lưới kinh doanh của GPBank không ngừng được mở rộng với 01 Hội sở chính và gần 80 chi nhánh/phòng giao dịch/quỹ tiết kiệm trên toàn quốc cùng đội ngũ hơn 1.400 cán bộ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp Trong thời gian tới, GPBank sẽ tiếp tục phát triển mạng lưới nhằm đưa các dịch vụ tài chính - ngân hàng chất lượng cao đến gần hơn với khách hàng

GPBank cung cấp đầy đủ các loại hình dịch vụ tài chính - ngân hàng tầm cỡ quốc tế như: tiết kiệm - tiền gửi, tín dụng bảo lãnh, thanh toán quốc tế, dịch vụ tài chính - du học, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking và nhiều dịch vụ ngân hàng khác dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến nhằm tối đa hóa lợi ích của khách hàng Đội ngũ cán bộ nhân viên

GPBank hết sức chú trọng thu hút và xây dựng nguồn nhân lực mới, trong đó chú trọng tập hợp đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo chính quy từ các trường đại học và nguồn lao động giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng Hiện nay, trên 97% cán bộ nhân viên của GPBank đã có trình độ đại học, trên đại học và thành thạo nghiệp vụ chuyên môn Ƣu thế công nghệ

Hiện đại hoá hệ thống Công nghệ thông tin là một trong những ưu tiên hàng đầu của GPBank nhằm tăng sức cạnh tranh và hơn thế là mang lại cho khách hàng những dịch vụ và tiện ích ngân hàng hàng đầu GPBank là một trong những ngân hàng đầu tiên ứng dụng thành công phần mềm Hệ thống Ngân hàng lõi T24 (Core Banking) của hãng Temenos của Thụy Sỹ, với khả năng xử lý trên 10.000 giao dịch/giây, giúp cho ngân hàng tối ưu hóa được các quy trình hoạt động trong khi vẫn duy trì được sự linh hoạt trước các thay đổi trong kinh doanh

Ngân hàng TM TNHH MTV Dầu Khí Toàn Cầu – Chi nhánh Đông Đô (GPBank Đông Đô) được thành lập năm 2009, Giấy đăng ký kinh doanh số 2700113651-011 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành Phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 20/05/2009, thay đổi đăng ký lần thứ 7 ngày 06/07/2021

Là Đơn vị trực thuộc Ngân hàng TM TNHH MTV Dầu Khí Toàn Cầu, Chi nhánh Đông Đô là một trong 5 chi nhánh lớn trên địa bàn Hà Nội

3.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trong ngành tài chính hiện tại, GPBank Đông Đô luôn không nhừng đổi mới, phát triển, cải thiện chất lượng các sản phẩm dịch vụ Qua nhiều năm hoạt động, GPBank Đông Đô đã đạt được những kết quả kinh doanh nhất định, kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh từ năm 2020 – 2022 như sau:

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của GPBank Đông Đô

TT Các chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

1 Dư nợ cho vay Triệu đồng 445.325 489.858 553.539

2 Huy động vốn Triệu đồng 3.116.889 3.459.747 3.805.722

3 Tổng số lao động Người 100 106 110

4 Thu nhập bình quân Triệu đồng 10.150 10.215 10.318

Qua bảng trên ta thấy: Số dư huy động và dư nợ cho vay của GPBank Đông Đô tăng trưởng dần đều khoảng 10-12% mỗi chỉ tiêu qua từng năm Điều đó cho thấy các sản phẩm và chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng tương đối tốt, thu hút và mở rộng được nhiều khách hàng tiềm năng GPBank luôn đề cao và xem trọng vấn đề cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ Đường dây nóng của GPBank luôn mở 24h/24h, sẵn sàng tiếp nhận những ý kiến phản hồi và đóng góp của khách hàng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

Với lợi thế Ngân hàng 100% vốn Nhà nước, GPBank luôn chiếm được nhiều ưu thế trong công tác huy động vốn, mức lãi suất huy động của GPBank với kỳ hạn 06 tháng luôn nằm trong top những Ngân hàng có lãi suất huy động cao nhất GPBank Đông Đô nằm trên khu vực đông dân cư, do đó thu hút nhiều khách hàng tiền gửi cá nhân Công tác chăm sóc khách hàng của GPBank Đông Đô luôn được chú trọng, những dịp lễ, Tết, sinh nhật khách hàng GPBank Đông Đô đều cử đại diện đến chúc mừng và tặng quà khách hàng, luôn tận tâm tư vấn những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và khả năng của khách hàng, giúp khách hàng kịp thời dừng những giao dịch lạ, có dấu hiệu khả nghi Đặc biệt, GPBank Đông Đô không chào bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ tại quầy giao dịch, giúp khách hàng thoải mái giao dịch, không bị ảnh hưởng bởi những lời mời chào sử dụng các dịch vụ khác Đối với công tác tín dụng, GPBank Đông Đô cũng thắt chặt trong công tác thẩm định hồ sơ khách hàng trước khi giải ngân, giúp giảm thiểu tối đa tỷ lệ nợ xấu phát sinh Do đó, đa số khách hàng vay vốn tại GPBank Đông Đô đều có xếp hạng tín dụng tại nhóm 1,2 Ngoài ra, GPBank Đông Đô đang tích cực phát triển đối tượng vay vốn là các khách hàng doanh nghiệp Hiện nay, đa số khách hàng vay vốn tại GPBank Đông Đô là các khách hàng cá nhân Phát triển được khách hàng doanh nghiệp sẽ giúp Chi nhánh tăng trưởng được số dư nợ Các sản phẩm tiền vay của GPBank Đông Đô tuy chưa được đa dạng và phong phú, song chính sách vay vốn của GPBank có nhiều ưu điểm vượt trội: không tính phí thẩm định khách hàng, phí trả nợ trước hạn thấp, thời gian duyệt hồ sơ và giải ngân nhanh chóng, hỗ trợ khách hàng tối đa trong công tác hoàn thiện hồ sơ giải ngân, không mời chào khách hàng mua bảo hiểm nhân thọ Những điều đó giúp số dư nợ của GPBank Đông Đô tăng trưởng dần đều qua từng năm, giúp Đơn vị mở rộng và phát triển quy mô hoạt động trong hệ thống

3.1.3 Đặc điểm về nhân lực

GPBank Đông Đô được thành lập từ năm 2009 với 80 lao động, trong đó 92% lao động có trình độ đại học Đến năm 2022, GPBank Đông Đô có 110 lao động đang công tác, trong đó có: 102 cán bộ có trình độ đào tạo cử nhân, 08 cán bộ có trình độ đào tạo thạc sỹ 100% cán bộ nghiệp vụ đều thành thạo các kỹ năng tin học văn phòng Với hơn 14 năm đi vào hoạt động, GPBank Đông Đô luôn coi trọng yếu tố con người, xem con người là tài sản lớn nhất Vì vậy chi nhánh luôn tập trung phát triển nguồn nhân lực, đây là yếu tố then chốt, quan trọng góp phần thúc đẩy, mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh của GPBank Đông Đô Đến nay, trụ sở GPBank Đông Đô đang đặt tại số 102 Trần Đại Nghĩa, quận Hai

Bà Trưng, Thành phố Hà Nội Chi nhánh hiện có 9 phòng giao dịch trực thuộc, nằm rải rác tại các quận Thanh Xuân và Hai Bà Trưng trên địa bàn thành phố Hà Nội Tính đến thời điểm hiện tại, GPBank Đông Đô là một trong những chi nhánh có quy mô hoạt động lớn nhất trong hệ thống GPBank

Hiện nay, GPBank Đông Đô có 110 cán bộ nhân viên, cơ cấu tổ chức như sơ đồ dưới đây:

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức GPBank Đông Đô

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Cơ cấu tổ chức nhân sự của GPBank Đông Đô như sau:

- Ban Giám đốc: gồm 03 nhân sự, 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc hỗ trợ và giúp việc cho Giám đốc Trong đó, Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm điều hành, quản lý chung các hoạt động kinh doanh của Đơn vị, 01 Phó Giám đốc được phân công chịu trách nhiệm công tác huy động vốn và quản lý kho tiền; 01 Phó Giám đốc được phân công chịu trách nhiệm công tác cho vay và xử lý nợ

- Phòng hỗ trợ tín dụng: tiếp nhận và quản lý hồ sơ vay vốn, kiểm tra tính chính xác và mức độ đầy đủ của hồ sơ: hồ sơ pháp lý, hồ sơ tài sản đảm bảo, hồ sơ tài chính nhằm tránh rủi ro trong công tác phê duyệt vay vốn Thực hiện đăng ký giao dịch đảm bảo và giải ngân cho khách hàng, thực hiện báo cáo định kỳ gửi Ngân hàng Nhà nước và các báo cáo gấp từ Ban Lãnh đạo Ngân hàng, tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây dựng/sửa đổi các quy trình tín dụng

+ Công tác tín dụng: Tham mưu, giúp việc Ban Giám đốc chi nhánh trong việc xây dựng, triển khai và hoàn thiện các chính sách tín dụng, công cụ để thực hiện công tác tín dụng tại Đơn vị; Quản lý, khai thác bán các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp, tổ chức và cá nhân phù hợp với chế độ, quy định hiện hành của GPBank Triển khai tìm kiếm, khai thác, phát triển nguồn khách hàng mới, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

+ Công tác xử lý nợ: Thực hiện công tác xử lý và thu hồi các khoản nợ xấu, nợ khó đòi tại Phòng Kinh doanh Đề xuất, tham mưu cho Ban Giám đốc các biện pháp thực hiện việc xử lý nợ xấu phù hợp với quy định của Pháp luật và của GPBank trong từng thời kỳ, góp phần vào việc hoàn thành chỉ tiêu xử lý nợ của Chi nhánh

Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông Đô50 1 Xác định và phân loại nhu cầu người lao động tại GPBank Đông Đô

3.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu người lao động tại GPBank Đông Đô

Khi người lao động tham gia làm việc tại một tổ chức, họ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của bản thân Tùy từng đối tượng, giới tính hay độ tuổi sẽ có những nhu cầu khác nhau ở từng giai đoạn khác nhau Nếu họ được thỏa mãn nhu cầu, họ sẽ cống hiến và gắn bó lâu dài với tổ chức, hoặc ngược lại, nếu không được thỏa mãn nhu cầu, họ sẽ tìm đến những tổ chức khác đáp ứng được nhu cầu của họ

Do đó, cần nghiên cứu, tìm hiểu và xác định rõ nhu cầu của người lao động và đưa ra những giải pháp nhằm đáp ứng và thỏa mãn những nhu cầu đó

Vận dụng các học thuyết về nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg để xác định nhu cầu của người lao động Maslow đưa ra 5 bậc thang nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định bản thân Trong mỗi bậc thang này bao gồm những nhu cầu cụ thể tùy thuộc vào từng cá nhân và từng thời điểm khác nhau Còn trong học thuyết của mình, F.Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu người lao động (sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến), nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức (các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ đồng nghiệp, các điều kiện làm việc) Việc xác định nhu cầu của người lao động dựa trên giả định là người lao động làm việc để thỏa mãn các yếu tố trên

Tại GPBank Đông Đô, xác định nhu cầu người lao động là nội dung quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Để xác định được nhu cầu của người lao động, cần làm rõ những yếu tố sau: những mong muốn của người lao động và đánh giá mức độ quan trọng của những mong muốn đó Công tác này được triển khai định kỳ, 02 quý/lần tại GPBank Đông Đô Hiện nay, GPBank Đông Đô đang dựa trên ý kiến đóng góp, phản hồi của người lao động để xác định nhu cầu lao động Trong các buổi họp tổng kết 06 tháng đầu năm và 06 tháng cuối năm, ngoài những nội dung về báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, các Phòng Ban nghiệp vụ sẽ trao đổi thêm về những tâm tư nguyện vọng của người lao động Trường hợp phát sinh những ý kiến chưa hài lòng của người lao động về các cơ chế, chính sách, công việc sẽ được đưa ra tại cuộc họp để trao đổi và đưa ra giải pháp khắc phục Cuối năm tài chính, Đơn vị sẽ tổ chức những buổi tọa đàm với sự tham gia của toàn thể cán bộ nhân viên, tại đây người lao động được thoải mái trao đổi, phản ánh hoặc đóng góp các ý kiến cá nhân về động lực làm việc hiện tại, qua đó lãnh đạo Đơn vị sẽ lắng nghe để có những thay đổi về chính sách quản trị nhân sự hiệu quả

Thực tế cho thấy phương pháp trên vẫn chưa dựa trên những điều tra, khảo sát cụ thể về các nhu cầu cá nhân, các nhu cầu chủ yếu được lắng nghe thông qua các cuộc họp, hội thảo, tọa đàm mang tính chất đơn lẻ, không đồng bộ Chính vì, thế các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông Đô được áp dụng chung cho tất cả các đối tượng lao động mà chưa có các chính sách cụ thể cho từng nhóm đối tượng với những nhu cầu khác nhau như: độ tuổi, thu nhập, giới tính, chức danh công việc, phòng ban công tác Chi nhánh chưa có sự sắp xếp phù hợp đối với thứ tự ưu tiên áp dụng biện pháp nào trước, biện pháp nào sau, với mỗi nhóm đối tượng thì áp dụng biện pháp nào Điều này làm ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác tạo động lực lao động tại GPBank Đông Đô

Qua khảo sát về mức độ nhu cầu người lao động tại GPBank Đông Đô, tác giả thu được kết quả như sau :

Bảng 3.2 Kết quả khảo sát nhu cầu người lao động tại GPBank Đông Đô

Mức độ quan trọng của nhu cầu

Hoàn toàn không quan trọng

Mức thu nhập cao và tương xứng với năng lực của bản thân

Công việc có tính ổn định cao 0 0 10 54 25 4.17

Môi trường và điều kiện làm việc tốt 0 6 17 44 22 3.92

Mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo tốt 2 7 21 40 19 3.73 Được tự chủ trong công việc 9 22 48 5 5 2.62 Được ghi nhận thành tích khi thực hiện tốt công việc 2 8 20 34 25 3.79

Có cơ hội học tập và nâng cao trình độ 4 18 41 18 8 3.04

Có cơ hội thăng tiến trong công việc 1 16 22 33 17 3.54

Công việc thú vị và có nhiều có hội phát triển chuyên môn 4 13 26 30 16 3.42

Công việc phù hợp năng lực, sở trường của bản thân 4 11 24 35 15 3.47

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát cho thấy người lao động đánh giá cao nhất là mức độ ổn định trong công việc với mức đánh giá cao nhất 4.17 điểm, nhu cầu này thuộc về nhóm lao động nữ có độ tuổi từ 30 – 40 tuổi, có thâm niên công tác trên 05 năm Đối tượng lao động nữ luôn đề cao sự ổn định trong công việc, hạn chế sự thay đổi môi trường làm việc Bởi ở độ tuổi này, họ ít có cơ hội tiếp cận những công việc mới, hơn nữa khi công việc ổn định, họ có thể tập trung chăm lo cho gia đình, con cái

Tiếp đến là tiêu chí Mức thu nhập cao và tương xứng với năng lực của bản thân và Môi trường và điều kiện làm việc tốt đều đạt mức điểm tương đối cao là 3.98 và 3.92 điểm Đối tượng lựa chọn nhu cầu này chủ yếu tập trung ở nhóm lao động trẻ, dưới 30 tuổi Đây là lực lượng lao động trẻ, đang độ tuổi vừa lập gia đình, cần có thu nhập cao để đảm bảo cuộc sống hàng ngày và cần một môi trường làm việc tốt để có thể phát huy hết khả năng, năng lực bản thân nhằm đạt kết quả cao trong công việc, từ đó mang mức thù lao mà họ mong muốn

Qua khảo sát của tác giả tại GPBank Đông Đô, theo Maslow, những nhu cầu bậc thấp (nhu cầu an toàn, nhu cầu sinh lý) được đánh giá cao nhất, các nhu cầu bậc cao lại được đánh giá thấp hơn Trong 7 nhu cầu còn lại, có tới 6 nhu cầu có mức đánh giá trung bình trên 3 điểm, điều đó thể hiện các nhu cầu này đều được người lao động quan tâm, chú trọng Đặc biệt là các nhu cầu được ghi nhận thành tích khi thực hiện tốt công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo tốt, có cơ hội thăng tiến trong công việc có mức độ đánh giá khá cao, không chênh lệch nhiều so với 03 yếu tố được đánh giá cao nhất Những nhu cầu được đánh giá bởi nhóm lao động cả nam và nữ giới, có thâm niên công tác từ 3-5 năm Đây là nhóm đối tượng đang trong giai đoạn phát triển sự nghiệp và tìm kiếm hội thăng tiến, do đó họ đánh giá rất cao các nhu cầu về đào tạo, thăng tiến, bản chất công việc, sự tự chủ, sự ghi nhận thành tích

Số liệu khảo sát trên nhu cầu của người lao động tại GPBank Đông Đô khá đa dạng với nhiều nhóm đối tượng khác nhau, do đó chi nhánh cần có các biện pháp phù hợp để thỏa mãn đồng bộ các nhu cầu trên của người lao động, đặc biệt chú ý tới các nhu cầu mà người lao động đánh giá quan trọng nhất

3.2.2 Tạo động lực bằng công cụ tài chính

GPBank Đông Đô thực hiện các chính sách và quy trình trả lương cho người lao động theo quy định của Nhà nước và của GPBank trên nguyên tắc chi trả theo hiệu quả công việc của cán bộ Ngân hàng áp dụng những nguyên tắc cụ thể, minh bạch, rõ ràng trong việc chi trả lương nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên phát huy năng lực của mình Tiền lương của người lao động được tính như sau: Đối với lao động ký Hợp đồng thử việc:

- Mức lương: Là mức lương khoán, hoặc 85% mức lương tạm ứng được xếp của người lao động

- N th : Số ngày làm việc trong tháng theo quy định

- N th : Số ngày công được hưởng lương trong tháng của cán bộ Đối với lao động ký Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên:

Tiền lương hàng tháng của cán bộ: L = L 1 + L 2

- L: tiền lương hàng tháng của cán bộ

- L 2: Tiền lương theo mức độ hoàn thành công việc

- Mức lương cơ bản: là mức lương làm cơ sở đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp, được HĐTV quy định trong từng thời kỳ

- N th : Số ngày làm việc trong tháng theo quy định

- N th : Số ngày công được hưởng lương trong tháng của cán bộ

Tiền lương theo mức độ hoàn thành công việc

- HCV: Mức lương làm cơ sở tính tiền lương theo mức độ hoàn thành công việc của cán bộ theo quy định của GPBank được tính bằng chênh lệch giữa mức lương hiện hưởng hoặc mức lương tạm ứng được xếp theo ngạch, bậc lương của cán bộ tại Dải lương chức danh GPBank và mức lương cơ bản;

- N th : Số ngày làm việc trong tháng theo quy định

- N th2 : Số ngày làm việc thực tế hưởng lương trong tháng của cán bộ

- K iht : Hệ số đánh giá, xếp loại theo quý của cán bộ

* Lương bổ sung: Định kỳ 06 tháng/lần, GPBank thực hiện chi lương bổ sung cho CBNV từ quỹ lương của Ngân hàng Mức chi và đối tượng chi được xác định như sau:

Mức chi = 50% x mức lương hàng tháng của cán bộ Đối tượng chi: Đối với người lao động ký HĐLĐ không xác định thời hạn, HĐLĐ xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên: chi 100% định mức Đối với người lao động ký Hợp đồng thử việc: 300.000 đồng/người Đối tượng không thực hiện chi: người lao động đã nộp đơn xin thôi việc/có Quyết định thôi việc tại GPBank

Hình thức chi lương này giúp người lao động có thêm một khoản tài chính không nhở và khuyến khích người lao động làm việc và gắn bó lâu dài với GPBank

Các khoản phụ cấp hiện nay GPBank đang chi cho cán bộ nhân viên bao gồm:

Thực trạng đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông Đô

Đối với các nhà quản trị, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động là điều rất quan trọng, bởi khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ tạo ra hiệu quả lao động cao, có tinh thần trách nhiệm, phát huy được tinh thần sáng tạo, sự đam mê và hứng khởi Để thực hiện được điều này thì đầu tiên doanh nghiệp phải đáp ứng hay thỏa mãn được những nhu cầu, mong muốn của người lao động Do đó, khi mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động càng cao thì tinh thần làm việc của họ càng lớn và ngược lại Vì vậy, trên thực tế, nhiều công ty đã tiến hành các cuộc họp và các cuộc khảo sát để tìm hiểu nhu cầu và đánh giá của người lao động về các chế độ, chính sách của công ty Để từ đó nắm bắt xem được người lao động đã hài lòng với công tác tạo động lực hay chưa, nếu chưa thì nguyên nhân do đâu để đưa ra phương án khắc phục phù hợp

* Mức độ hài lòng của người lao động Để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động thì cần phải đánh giá mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động đối với công việc GPBank Đông Đô rất chú trọng đến sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách của ngân hàng, khơi dậy niềm tự hào của người lao động đối với tổ chức Để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc, tác giả đã khảo sát và thu được kết quả như sau :

Bảng 3.11 Kết quả mức độ hài lòng đối với công việc của người lao động

Bình thường Hài lòng Rất hài lòng

Hài lòng với vị trí công việc hiện tại

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Bảng 3.12 cho thấy có 33,71% người lao động cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại, 43,84% đánh giá không rõ ràng và có 22,47% người lao động chưa hài lòng với công việc Điều đó cho thấy tỷ lệ % người lao động hài lòng với công việc tại GPBank Đông Đô chưa cao, nhiều người lao động chưa thực sự muốn gắn bó với ngân hàng và công tác tạo động lực làm việc chưa thực sự đi đúng hướng, chưa đạt hiệu quả cao Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên như tác giả đã phân tích trong phần thực trạng các biện pháp tạo động lực tại GPBank Đông Đô như : mức lương, thưởng chưa cao, chưa đa dạng; các chương trình đào tạo chưa đa dạng, nội dung đào tạo còn cơ bản; công tác đánh giá xếp loại còn một số hạn chế; công tác phân công bố trí công việc còn nhiều bất cập,

Căn cứ kết quả trên, để tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông Đô, chi nhánh cần tiến hành rà soát những điểm còn hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc để nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với công việc

* Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Động lực lao động có tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của GPBank Đông Đô Từ bảng 3.1 cho thấy, kết quả kinh doanh của chi nhánh tăng trưởng và phát triển đều qua các năm, khoảng 10% - 12% mỗi năm đối với hoạt động huy động vốn và cho vay, các chỉ tiêu kinh doanh phụ (thẻ, chuyển tiền trong nước, đơn vị chấp nhận thẻ, doanh số thanh toán qua pos ) cũng tăng trưởng đáng kể, hầu hết đạt vượt chỉ tiêu được giao Năng suất lao động của người lao động cũng cải thiện, thể hiện rõ nét nhất qua việc rất ít cán bộ phải làm việc ngoài giờ, đa số cán bộ sắp xếp và hoàn thiện công việc trong giờ làm việc Thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng lên, tuy mức tăng không đáng kể những đó cũng là một dấu hiệu tích cực về kết quả kinh doanh của GPBank Đông Đô, chất lượng và hiệu quả công việc tăng lên giúp đẩy mạnh doanh số của chi nhánh và tăng mức thu nhập cho người lao động

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của GPBank Đông Đô

TT Các chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

1 Dư nợ cho vay Triệu đồng 445.325 489.858 553.539

2 Huy động vốn Triệu đồng 3.116.889 3.459.747 3.805.722

3 Tổng số lao động Người 100 106 110

4 Thu nhập bình quân Triệu đồng 10.150 10.215 10.318

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – GPBank Đông Đô)

Với những thành tựu đã đạt được đó, không thể không kể đến các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông Đô đã đem lại cho người lao động tâm lý vui vẻ, yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó lâu dài hơn với ngân hàng

* Sự gắn bó của người lao động

Bảng 3.12 Tổng hợp biến động nhân sự của GPBank Đông Đô

TT Các chỉ tiêu Đơn vị tính

1 Tổng số lao động thời điểm đầu năm Người 95 100 106

2 Số lao động được tuyển dụng mới Người 6 6 4

Số lao động điều chuyển từ chi nhánh khác trong hệ thống GPBank đến GPBank Đông Đô

Số lao động điều chuyển từ GPBank Đông Đô đến các chi nhánh khác trong hệ thống

5 Số lao động chấm dứt HĐLĐ với GPBank Người 3 1 0

6 Số lao động hưởng chế độ hưu trí Người 2 1 0

7 Tổng số lao động thời điểm cuối năm Người 100 106 110

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – GPBank Đông Đô)

Qua số liệu tại bảng 3.14 cho thấy, số lượng người lao động tại GPBank Đông Đô có biến động tăng giảm qua các năm Cụ thể, từ năm 2020 đến năm 2022 chi nhánh tăng 24 lao động do tuyển dụng mới và điều chuyển từ chi nhánh khác trong hệ thống GPBank đến GPBank Đông Đô, giảm 09 lao động do chấm dứt HĐLĐ, điều chuyển từ GPBank Đông Đô đến các chi nhánh khác trong hệ thống GPBank và do người lao động hưởng chế độ hưu trí

Số liệu trên cho thấy chi nhánh có biến động nhân sự qua từng năm, chủ yếu là biến động tăng, còn giảm không đáng kể Trong nhóm giảm lao động có 02 cán bộ xin điều chuyển chi nhánh khác với lý do về gần nhà để tiện đi lại, chỉ có 04 cán bộ chấm dứt HĐLĐ với GPBank, và đặc biệt có 03 lao động hưởng chế độ hưu trí Điều đó cho thấy người lao động làm việc tại GPBank Đông Đô có sự gắn bó đối với ngân hàng, có những lao động cống hiến và gắn bó đến khi hưởng chế độ hưu trí Còn số lượng giảm do chấm dứt HĐLĐ là không đáng kể Trong nhóm tăng lao động, có 08 cán bộ điều chuyển từ chi nhánh khác trong hệ thống GPBank về GPBank Đông Đô Khi lãnh đạo đơn vị phỏng vấn họ lý do muốn chuyển đến GPBank Đông Đô làm việc, tất cả 08 cán bộ đều cho rằng họ bị thu hút bởi môi trường làm việc tại chi nhánh Tại

GPBank Đông Đô, lãnh đạo đơn vị luôn hỗ trợ, tạo điều kiện tối đã cho người lao động trong quá trình làm việc, do đó họ cảm thấy hứng thú, say mê, yên tâm công tác và cống hiến

Trải qua giai đoạn khó khăn thời kỳ Covid-19 và sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành ngân hàng, GPBank Đông Đô vẫn duy trì được đội ngũ lao động ổn định để đảm bảo hoạt động kinh doanh Điều đó cho thấy các chính sách quản trị nhân lực tại đơn vị đang được thực hiện, triển khai tương đối hiệu quả, tạo ra động lực làm việc cho người lao động, giúp họ muốn gắn bó và cống hiến lâu dài cho ngân hàng

* Tính tích cực, chủ động sáng tạo của người lao động

Tại GPBank Đông Đô, khoảng 50% số lượng lao động có sự tự giác, chủ động trong công việc mà không cần lãnh đạo cấp trên giám sát, đôn đốc, nhắc nhở 50% số người lao động còn lại vẫn làm việc trong tình trạng bị động, chưa thực sự chú tâm và công việc, chưa có sự chăm chỉ, nhiệt huyết Điều đó khiến công việc bị tồn đọng, không hoàn thành đúng tiến độ, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh chung của đơn vị Trong quá trình làm việc, một số cán bộ đã có những sáng kiến, ý tưởng mới và được lãnh đạo đơn vị ghi nhận, khen thưởng Một số CBNV có sự sáng tạo trong phương pháp làm việc theo hướng khoa học, logic khiến hiệu quả công việc được tăng lên Tuy nhiên, số CBNV đó chỉ chiếm chỉ trọng nhỏ trong tổng số CBNV tại đơn vị, điều đó cho thấy yếu tố tích cực, chủ động sáng tạo của người lao động tại GPBank đang còn nhiều hạn chế Nhiều cán bộ còn đang xử lý công việc theo lối mòn, chưa có sự tư duy sáng tạo, sắp xếp công việc phù hợp, gây lãng phí thời gian và chất lượng công việc không cao Khi phát sinh khó khăn, vướng mắc trong công việc, người lao động chưa chủ động tìm kiếm phương án tháo gỡ mà ỷ lại vào sự hỗ trợ, giúp đỡ của lãnh đạo cấp trên Trường hợp không tìm ra phương án xử lý, họ mặc nhiên chấp nhận kết quả mà không cảm thấy bản thân cần có trách nhiệm hơn trong việc

Do đó, ban lãnh đạo đơn vị cần nghiên cứu, xem xét đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm ở trên, đồng thời phải xây dựng những chính sách tạo động lực cho người lao động một cách chính xác và phù hợp hơn để thỏa mãn nhu cầu của người lao động, giúp họ kích thích, phát triển được sự năng động, đam mê, sáng tạo của bản thân, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.

Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông Đô

3.4.1 Yếu tố thuộc về người lao động

* Nhu cầu của người lao động

CBNV tại GPBank Đông Đô khá đa dạng về tính cách, trình độ đào tạo, do đó nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân cũng khác nhau Đến năm 2022, GPBank Đông Đô có 110 lao động đang công tác, trong đó có: 102 cán bộ có trình độ đào tạo cử nhân, 08 cán bộ có trình độ đào tạo thạc sỹ Với trình độ đào tạo như vậy, thang bậc giá trị cá nhân của họ là khác nhau Trong 102 cán bộ, đa số cán bộ có độ tuổi từ

25 đến dưới 50, và họ chủ yếu quan tâm đến sự thăng tiến Một số ít còn lại có độ tuổi từ 50 trở lên bày tỏ sự quan tâm đến chế độ hưu trí Hiện tại, cán bộ làm việc tại GPBank Đông Đô có nhiều người đến từ các tỉnh thành khác nhau, một số ở trên địa bàn Hà Nội Hoàn cảnh kinh tế và gia đình của từng cán bộ cũng khác nhau, đa số cán bộ của GPBank Đông Đô có tuổi đời còn trẻ, kinh tế chưa vững, do đó họ quan tâm nhiều đến mức thu nhập và thưởng.

Qua kết quả khảo sát tại của tác giả tại phần 3.2.5, thì nhu cầu của người lao động được xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp như sau: sự ổn định trong công việc, thu nhập, môi trường và điều kiện làm việc, được ghi nhận thành tích trong công việc, cơ hội thăng tiến, công việc phù hợp năng lực, sự thú vị trong công việc, cơ hội đào tạo và cuối cùng là sự chủ động trong công việc Với đặc điểm nhân sự và nhu cầu của người lao động tại GPBank Đông Đô, việc tạo động lực cho từng đối tượng để tạo sự gắn kết là rất quan trọng Cần có các biện pháp để các cá nhân người lao động có thể dung hòa với nhau trong một môi trường, tránh hiện tượng xung đột từ cách tạo động lực làm việc của từng cá nhân, ảnh hưởng đến lợi ích chung và sự đoàn kết của tập thể

Qua đó, có thể thấy việc xác định được mức độ quan trọng của từng loại nhu cầu của người lao động và hiểu rõ đặc điểm của từng đối tượng nghiên cứu có ý nghĩa lớn trong việc tạo động lực làm việc Đặc biệt đối với nhu cầu về mức độ thu thập của người lao động, ngân hàng cần nghiên cứu và sớm đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu này của người lao động, thúc đẩy động lực và hiệu quả làm việc

* Khả năng, năng lực của người lao động

Cán bộ làm việc tại GPBank Đông Đô đều là những lao động có trình độ đại học trở lên và hầu hết được đào tạo đúng chuyên ngành trong lĩnh vực kinh tế, tài chính ngân hàng Nhiều cán bộ đã có kinh nghiệm lâu năm trong ngành ngân hàng, đã làm việc tại GPBank hoặc được tuyển dụng từ các tổ chức tín dụng khác, do đó họ luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Tại chi nhánh chỉ có một số ít cán bộ có trình độ đào tạo không thuộc lĩnh vực ngân hàng, tuy nhiên những cán bộ đó đã được ngân hàng đào tạo bài bản và có khả năng tiếp thu và xử lý công việc khá tốt Những cán bộ có năng lực và trình độ chuyên môn không đáp ứng yêu cầu công việc, không hoàn thành nhiệm vụ được giao sẽ được chi nhánh luân chuyển sang bộ phận khác hoặc chấm dứt hợp đồng lao động

Sự phân công, sắp xếp cán bộ vào từng vị trí công việc tại chi nhánh đều được Ban Lãnh đạo xem xét cân nhắc, do đó đa số cán bộ đều được sắp xếp vị trí công việc phù hợp, phát huy được khả năng và lợi thế bản thân Chi nhánh luôn cố gắng hoàn thiện công tác này để đảm bảo đơn vị không có nguồn lao động dư thừa, các vị trí công việc đều được sắp xếp, bố trí đủ số lượng và chất lượng người lao động, tạo tâm lý thoải mái và động lực làm việc với cán bộ nhân viên, thúc đẩy họ nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, góp phần đẩy mạnh kết quả hoạt động kinh doanh chung của ngân hàng

3.4.2 Nhóm yếu tố nội bộ tổ chức

* Quan điểm, định hướng lãnh đạo

Trong quá trình hoạt động của GPBank Đông Đô, định hướng và quan điểm của Ban Lãnh đạo chi nhánh là luôn nỗ lực và cố gắng để ngày càng phát triển và mở rộng quy mô hoạt động của chi nhánh, đồng thời luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh do Trụ sở chính giao Để đạt được mục tiêu này, Ban Lãnh đạo chi nhánh luôn có những chiến lược, đường hướng chính sách thích hợp trong từng giai đoạn Ngoài việc đưa ra các chiến lược về phát triển kinh doanh, Ban Giám đốc chi nhánh cũng luôn tập trung phát triển chiến lược phát triển nguồn nhân lực, trong đó có các chế độ, chính sách (tài chính và phi tài chính) nhằm tạo động lực lao động cho nhân viên Các chính sách này được nghiên cứu, xây dựng dựa trên các nhu cầu thực tế của người lao động

Các chính sách này cũng được Ban Lãnh đạo chi nhánh đặc biệt quan tâm và chú trọng, bởi nó trực tiếp tác động đến động lực làm việc của người lao động cũng như kết quả kinh doanh chung của ngân hàng Do đó, theo quan điểm của giám đốc chi nhánh GPBank Đông Đô, các công cụ tạo động lực lao động tại đơn vị cần liên tục được cập nhật, hoàn thiện liên tục nhằm đáp ứng nhu cầu công việc của người lao động

* Chính sách quản trị nhân lực, chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc của ngân hàng

Hệ thống các chế độ, chính sách đối với người lao động được xây dựng tương đối đầy đủ: quy trình tuyển dụng, đào tạo, quy trình chi lương, quy trình đánh giá xếp loại cán bộ, quy hoạch, bổ nhiệm, điều động Tuy vẫn còn những mặt hạn chế: mức lương thưởng chưa thực sự hấp dẫn, quy trình tuyển dụng còn chưa linh hoạt, chưa có chính sách về lộ trình thăng tiến cho cán bộ nhân viên Hiện tại, các vị trí quản lý tại GPBank Đông Đô đều đầy đủ và có tính ổn định lâu dài, do đó chưa có nhiều cơ hội thăng tiến cho những nhân viên khác Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng những chính sách này góp phần lớn trong việc tạo động lực lao động cho cán bộ tại GPBank Đông Đô

GPBank xây dựng hệ thống lương thưởng chi tiết và rõ ràng, được phổ biến cụ thể đến từng cán bộ nhân viên Tuy nhiên, nhìn chung mức lương thưởng tại GPBank Đông Đô chưa cao, chưa có sự cạnh tranh so với các tổ chức tín dụng khác Các hình thức chi thưởng còn cơ bản, chưa đa dạng, chỉ tập trung vào cuối năm tài chính chứ chưa xây dựng quy chế thưởng theo tháng/quý, thưởng tập thể/cá nhân có thành tích xuất sắc, thưởng thâm niên

Chế độ phúc lợi tại GPBank khá đa dạng, tập trung quan tâm chăm sóc đời sống cán bộ nhân viên, do đó được người lao động đánh giá khá cao Những chương trình du lịch, hoạt động hội thao, giải đấu bóng đá, giải đấu tài năng, các chương trình giao lưu học hỏi giữa các đơn vị kinh doanh được GPBank tập trung tổ chức định kỳ hoặc đột xuất hàng năm và được người lao động tham gia hưởng ứng đông đảo GPBank và Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở luôn quan tâm, hỗ trợ đời sống cán bộ nhân viên trong mọi mặt: hiếu hỉ, ốm đau, sinh nhật , đặc biệt những trường hợp cán bộ có hoàn cảnh khó khăn được kêu gọi hỗ trợ một cách tinh tế nhưng vẫn chu đáo, khiến người lao động cảm kích và tạo động lực làm việc, gắn bó và cống hiến lâu dài cho GPBank

Qua khảo sát điều tra của tác giả, môi trường và điều kiện làm việc tại GPBank Đông Đô được đánh giá là khá lý tưởng do đáp ứng được các yêu cầu về cơ sở vật chất và không gian làm việc Tuy nhiên, vẫn còn một số cán bộ chưa hài lòng về sự tương tác với đồng nghiệp trong quá trình làm việc, mối quan hệ với lãnh đạo, sự tự do trao đổi đề xuất ý kiến cá nhân, chưa có nhiều hoạt động, chương trình giao lưu giữa các đơn vị để người lao động có cơ hội học hỏi, tăng thêm các mối quan hệ cá nhân

Trong thời kỳ chuyển đổi số, người lao động phải đáp ứng nhiều điều kiện, yêu cầu cao hơn để đáp ứng nhu cầu công việc như chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức về công nghệ, kỹ thuật, dữ liệu Công nghệ nhân tạo AI dần thay thế các cán bộ giao dịch viên ngồi quầy truyền thống, dẫn tới sự lo ngại về sự ổn định nghề nghiệp đối với nhiều cán bộ tại GPBank Tuy nhiên, hiện tại GPBank vẫn đang chủ trương triển khai hình thức giao dịch truyền thống Bên cạnh đó, hệ thống công nghệ thông tin tại GPBank còn đang lỗi thời, cần nhiều nguồn lực về chi phí, con người và thời gian để cải thiện, nâng cấp hệ thống Do đó, GPBank đang tập trung dành mọi nguồn lực nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin đáp ứng nhu cầu công việc trước, công tác chuyển đổi số thay thế cán bộ ngồi quầy bằng công nghệ AI cần được Ban Lãnh đạo nghiên cứu và xem xét kỹ lưỡng trong thời gian dài để có thể tiến hành triển khai Do đó, động lực làm việc của người lao động tại GPBank chưa bị tác động nhiều trước cuộc cách mạng 4.0

3.4.3 Nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức

* Các quy định, chính sách của Nhà nước về lao động

Hiện nay Nhà nước đã ban hành rất nhiều các quy định, chính sách về lao động, là cơ sở pháp lý để đảm bảo quyền và nghĩa vụ của tổ chức và của người lao động như: giờ làm việc, nghỉ ngơi, các chính sách lương, bảo hiểm xã hội… thông qua các bộ luật như luật Lao động, luật Bảo hiểm xã hội, luật an toàn, vệ sinh lao động…Đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng còn có một số bộ luật liên quan như: luật Doanh nghiệp, luật các Tổ chức dụng,…và các thông tư, nghị định khác của Chính phủ Những chế độ, chính sách về nhân sự của GPBank được xây dựng và thực hiện dựa trên cơ sở các quy định, chính sách của Nhà nước giúp người lao động yên tâm về các quyền lợi và nghĩa vụ của cá nhân mình, yên tâm công tác và cống hiến cho GPBank

Theo nhận định của các chuyên gia kinh tế, giai đoạn 2020 – 2025 nhu cầu nhân lực cấp cao trong ngành tài chính ngân hàng dự kiến tăng 20% mỗi năm Ngành tài chính ngân hàng luôn nằm trong top những ngành có nhu cầu nhân lực lớn do tính đa dạng trong hoạt động kinh doanh như : huy động vốn, cho vay, bảo hiểm, chứng khoán, trái phiếu, các hoạt động dịch vụ thanh toán Do đó nhu cầu về tuyển dụng nhân sự luôn cao, nhưng để tìm được ứng viên đáp ứng yêu cầu của tổ chức là bài toán không đơn giản Các vị trí nhân sự cần chuyên môn cao luôn khó tuyển dụng, do đó chính sách nhân sự của tổ chức cần liên tục cập nhật và điều chỉnh để tìm kiếm và giữ chân người tài, và các chính sách tạo động lực làm việc cũng là một phần của chính sách nhân lực, cần được chú trọng và quan tâm

Đánh giá chung

3.5.1 Những thành tựu đạt được

Trải qua thời điểm khó khăn do dịch Covid-19, ngành kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng bị ảnh hưởng nặng nề nhưng GPBank Đông Đô vẫn duy trì được đội ngũ cán bộ nhân viên với số lượng và chất lượng đảm bảo Bên cạnh đó, chi nhánh cũng duy trì và phát triển được các biện pháp, chính sách nhằm tạo động lực lao động nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng GPBank đã xây dựng được một hệ thống các biện pháp, chính sách tạo động lực làm việc tương đối hoàn thiện về các mặt tài chính và phi tài chính Các chính sách được xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế của người lao động, đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà nước và Pháp luật Các biện pháp này giúp cán bộ nhân viên tăng thêm động lực làm việc, góp phần vào sự tăng trưởng và phát triển ngân hàng, thể hiện qua dư huy động và dư nợ cho vay tăng bình quân 10% mỗi năm Cũng nhờ áp dụng những biện pháp tạo động lực lao động này mà số lượng cán bộ nhân viên nghỉ việc tại GPBank Đông Đô qua các năm 2020-2022 không cao, đặc biệt năm 2022 chi nhánh không có cán bộ xin nghỉ việc

Qua khảo sát của tác giả, đa số cán bộ nhân viên đánh giá khá tốt các chính sách tạo động lực tài chính và phi tài chính của ngân hàng, nổi bật nhất là chế độ phúc lợi; công tác phân công, bố trí công việc; môi trường và điều kiện làm việc, đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động Đặc biệt chế độ phúc lợi của GPBank được xây dựng đa dạng, quan tâm sát sao đời sống cán bộ nhân viên, đây là công cụ được người lao động đánh giá hài lòng nhiều nhất so với các yếu tố còn lại Điều đó cho thấy chi nhánh đang đi đúng hướng trong việc áp dụng những chế độ, chính sách về tạo động lực làm việc cho người lao động Tập thể ban lãnh đạo GPBank Đông đều cho rằng nhiệm vụ động viên tinh thần, tạo động lực lao động đối với cán bộ nhân viên chi nhánh là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu, cần được quan tâm và chú trọng

Theo khảo sát, đánh giá của tác giả, các nhóm yếu tố tài chính ảnh hưởng trực tiếp và nhiều nhất đến động lực lao động của cán bộ nhân viên Do đó, GPBank đã xây dựng, ban hành hệ thống các chính sách, quy trình nghiệp vụ liên quan công tác tiền lương, công tác chi thưởng và chế độ phúc lợi nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Các chính sách này bám sát, tuân thủ các quy định của Pháp luật, được nghiên cứu và xây dựng dựa trên tình hình kinh doanh thực tế của GPBank Đặc biệt, quy chế lương của GPBank có sự cải thiện, thay đổi về hình thức tính lương bằng cách áp dụng KPIs – công cụ đo lường hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên

Sự thay đổi này nhận được đa số sự ủng hộ và hài lòng của cán bộ nhân viên, giúp họ tăng thêm động lực làm việc và gắn bó với ngân hàng

Nhìn chung, các quy trình chính sách này được GPBank xây dựng, triển khai và phổ biến rộng rãi đến toàn thể cán bộ nhân viên, đảm bảo tất cả người lao động đều nắm được cách thức tính lương, thưởng Ngoài ra, cách thức chi lương, thưởng được ngân hàng triển khai minh bạch, nghiêm túc và đảm bảo sự công bằng với tất cả người lao động

* Về mặt phi tài chính

Nhóm yếu tố về mặt phi tài chính tại GPBank được đa số người lao động đánh giá cao về mức độ hài lòng Đây cũng có thể coi là dấu hiệu tích cực, chi nhánh cần tiếp tục duy trì và phát huy hơn nữa nhằm thúc đẩy mạnh mẽ động lực lao động đối với cán bộ nhân viên

GPBank Đông Đô luôn không ngừng hoàn thiện nhằm tạo ra môi trường và điều kiện làm việc lý tưởng nhất cho cán bộ nhân viên của mình Lãnh đạo chi nhánh luôn lắng nghe và đề cao những đề xuất, sáng kiến, ý tưởng mang tính chất xây dựng của người lao động trong quá trình làm việc Công tác phân công, bố trí công việc được chú trọng, hầu hết người lao động được phân công, bố trí công việc phù hợp kinh nghiệm, năng lực bản thân Công tác đánh giá, xếp loại liên tục được bổ sung, cập nhật, hoàn thiện nhằm đánh giá đúng năng lực và sự cống hiến cho ngân hàng của người lao động Công tác đào tạo và phát triển cũng đạt được những thành tựu nhất định khi cán bộ nhân viên học hỏi, tiếp thu và áp dụng thành công những kiến thức đã học vào thực tế công việc, giúp hạn chế tối đa những rủi ro và đẩy mạnh, nâng cao hiệu quả cũng như chất lượng công việc

3.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân

Hạn chế từ TSC GPBank

GPBank đang trong giai đoạn tái cơ cấu, kết quả kinh doanh chưa cao, do đó nguồn lực tài chính còn nhiều khó khăn và quỹ lương đang còn hạn chế Vì vậy việc xây dựng mức lương tại các vị trí công việc còn thấp, chưa có sự đột phá trong cơ chế chi lương Mức giãn cách giữa các bậc lương cũng chưa có nhiều sự chênh lệch trong khi cơ chế tăng bậc lương đương đối chặt chẽ Đối với những cán bộ đang ở bậc lương cao nhất, GPBank chưa xây dựng cơ chế để nâng thêm cho cán bộ Đối với các vị trí cán bộ Kho quỹ, lái xe, cán bộ Tổ chức hành chính mức lương quá thấp so với mặt bằng chung của thị trường gây khó khăn trong công tác tuyển dụng, trường hợp tuyển dụng được ứng viên cũng không gắn bó lâu dài Cơ chế tăng lương của GPBank còn đang thắt chặt, chưa có các chính sách cởi mở, các tiêu chí và điều kiện tăng lương là khá khó đạt được đối với người lao động, đặc biệt các cán bộ ở vị trí back như cán bộ Kho quỹ, lái xe, cán bộ Tổ chức hành chính Ngoài ra, khi đánh giá KPIs, hệ số KPIs của các vị trí back không vượt quá 100%, do chỉ tiêu của các vị trí này là định tính Do đó nhiều cán bộ tuy đã công tác lâu năm nhưng mức lương không thay đổi, không đáp ứng được các nhu cầu trong cuộc sống, khiến người lao động không gắn bó, tỷ lệ nghỉ việc đối với các vị trí back này cao hơn các vị trí kinh doanh

Chính sách thưởng của GPBank xây dựng chưa được đa dạng và linh hoạt, chỉ tập trung vào cuối năm tài chính chứ chưa xây dựng quy chế thưởng theo tháng/quý, thưởng tập thể/cá nhân có thành tích xuất sắc, thưởng thâm niên Mức thưởng được đề xuất cũng chưa cạnh tranh so với các tổ chức tín dụng khác Chưa tạo được động lực làm việc và phấn đấu cho người lao động

Hiện nay GPBank mới chỉ chú trọng công tác đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động, chưa quan tâm các chương trình đào tạo phát triển các kỹ năng mềm: Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng tạo động lực cho bản thân, Kỹ năng quản lý hiệu quả làm việc Riêng về nghiệp vụ xử lý nợ vẫn chưa được tổ chức đào tạo nhiều, nội dung đào tạo còn đơn giản, chưa bổ sung thêm được nhiều kiến thức và kỹ năng cho cán bộ xử lý nợ

Công tác đánh giá xếp loại cán bộ hàng quý tuy tương đối hoàn thiện song vẫn tồn tại một số bất cập Một số chỉ tiêu đánh giá còn chung chung chưa rõ ràng, người đánh giá sẽ có chưa có đủ căn cứ và cơ sở để đánh giá khiến cán bộ cảm thấy không hài lòng Một số nội dung trừ điểm KPIs còn nặng, khiến cán bộ dễ mất điểm và ảnh hưởng hạng đánh giá, ảnh hưởng trực tiếp đến mức lương của người lao động

Công tác đánh giá xếp loại năm để đánh giá xếp loại mức độ hoàn thành công việc trong năm tài chính còn đang hạn chế số lượng danh hiệu đối với cán bộ, tạo ra sự mất đoàn kết trong tập thể đơn vị và gây khó khăn cho ban lãnh đạo chi nhánh khi quyết định danh hiệu với từng cá nhân

Hạn chế tại GPBank Đông Đô

Hiện tại lợi nhuận đem lại từ kết quả kinh doanh của đơn vị chưa thực sự khả quan, do đó đơn vị chưa có nhiều nguồn kinh phí để xây dựng quỹ thưởng cho cán bộ nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao

Công tác phân công, bố trí lao động tại chi nhánh Đông Đô còn một số tồn tại, hạn chế như sau: công tác giao nhiệm vụ quản lý và chăm sóc khách hàng cho giao dịch viên và cán bộ kinh doanh chưa cân bằng và đồng đều Vẫn còn tình trạng ưu ái từ các mối quan hệ thân quen với lãnh đạo quản lý trong việc phân công, bố trí công việc cho cán bộ Một số cán bộ chưa được bố trí công việc phù hợp chuyên môn đào tạo và kinh nghiệm công tác Bộ phận hỗ trợ tín dụng chưa được bổ sung đầy đủ số lượng nhân sự khiến cán bộ luôn trong tình trạng quá tải, ảnh hưởng đến tiến độ công việc và chất lượng phục vụ khách hàng

Một số cá nhân người lao động chưa hài lòng về sắp xếp vị trí ngồi làm việc tại trụ sở đơn vị, tuy nhiên, điều kiện này phụ thuộc vào tình hình cơ sở vật chất thực tế của chi nhánh, do đó không thể đáp ứng 100% yêu cầu mong muốn về vị trí ngồi làm việc của cán bộ nhân viên Một số khác phàn nàn về tình trạng máy móc, thiết bị gặp trục trặc nhưng không đáng kể, đây là những vấn đề đơn giản và dễ khắc phục

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TNHH MTV

Phương hướng phát triển

* Phương hướng phát triển của GPBank

Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là phù hợp với xu hướng tất yếu trong hoạt động của các ngân hàng thương mại trong khu vực, trên thế giới nói chung và của các ngân hàng thương mại Việt Nam nói riêng Bởi lẽ, việc mở rộng phục vụ nhóm đối tượng là khách hàng các cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ giúp ngân hàng đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường, quản lý rủi ro hữu hiệu hơn nhờ đó giúp ngân hàng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu

Với sứ mệnh phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng, hiệu quả, tin cậy, GPBank luôn không ngừng nỗ lực cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng

Phương hướng hoạt động, phát triển của GPBank đến năm 2030 như sau:

- Lành mạnh hóa tài chính, đẩy mạnh tăng trưởng bền vững, đầu tư kinh doanh an toàn và hiệu quả

- Xây dựng và phát triển hệ thống Quản trị rủi ro theo các tiêu chuẩn quốc tế

- Hiện đại hóa hệ thống Công nghệ thông tin Hiện tại GPBank là một trong hai ngân hàng đầu tiên triển khai thành công phần mềm hệ thống ngân hàng lõi T24 (Core banking) của hãng Temenos của Thụy Sỹ, nhằm cải tiến các dịch vụ trực tuyến, phản hồi nhanh các yêu cầu của khách hàng cũng như cải thiện chất lượng dịch vụ

- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ đối với các đối tượng khách hàng, tạo nên sự khác biệt dựa trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu khách hàng và hướng tới thỏa mãn nhu cầu khách hàng

- Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, chuyên nghiệp Tập trung đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ nhân viên về: Sản phẩm dịch vụ và quy trình nghiệp vụ; Kỷ luật nghiệp vụ và năng lực quản lý công việc; Các kỹ năng mềm trong công việc; Kỹ năng chăm sóc khách hàng, phân tích, tư vấn và xây dựng chiến lược dịch vụ

- Không ngừng đổi mới sáng tạo và nâng cao chất lượng dịch vụ Đổi mới là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy tăng trưởng trong hoạt động cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ GPBank tập trung xây dựng chính sách khuyến khích và hệ thống nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ mới, sáng kiến mới, cải tiến nâng cao chất lượng và hiệu quả để không ngừng mang đến những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động

- Hoàn thiện các chế độ, chính sách đối với người lao động: lương, thưởng, đánh giá cán bộ, đào tạo, chế độ phúc lợi và tiếp tục duy trì, phát triển môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại đảm bảo phù hợp với tình hình chung của thị trường, tuân thủ các quy định của Nhà nước và Pháp luật để tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên, thu hút và giữ chân người tài, giúp cán bộ có thể phát huy tốt nhất năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của mình

* Phương hướng phát triển của GPBank Đông Đô

Phương hướng hoạt động, phát triển của GPBank Đông Đô đến năm 2030 như sau :

Xếp hạng chi nhánh : Phấn đấu liên tục là chi nhánh xếp hạng A trong hệ thống GPBank với mức tăng trưởng và phát triển số dư huy động và cho vay trung bình từ 20-25% mỗi năm, đảm bảo và duy trì chất lượng tín dụng, hạn chế phát sinh nợ xấu, nợ quá hạn

Về công tác huy động vốn : Với sự cạnh tranh khốc liệt về lãi suất giữa các ngân hàng, GPBank Đông Đô xây dựng chiến lược rõ ràng đối với từng phân khúc khách hàng, cũng như tập trung đào tạo, duy trì và phát triển kỹ năng chăm sóc khách hàng để lấy dịch vụ làm yếu tố quan trọng thu hút khách hàng Với lợi thế địa điểm trụ sở kinh doanh gần các khu dân cư sầm uất, đo đó chi nhánh đẩy mạnh công tác tiếp thị để khai thác lượng khách hàng tiềm năng nhằm tăng nguồn huy động

Về công tác cho vay : Chi nhánh xây dựng chiến lược tập trung khai thác khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Bên cạnh công tác phát triển dư nợ, đơn vị đặc biệt chú trọng công tác quản lý chất lượng dư nợ, chú trọng khâu thẩm định để hạn chế tối đa việc phát sinh nợ xấu, nợ quá hạn

Về công tác nhân sự : Tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên chất lượng, chuyên nghiệp, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Một số giải pháp tăng cường công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại GPBank Đông Đô

4.2.1 Tạo động lực bằng công cụ tài chính

 Cải thiện chế độ, chính sách về tiền lương và phụ cấp

Tiền lương là làm thỏa mãn nhu cầu của người lao động bởi người lao động đi làm với mục đích nhận được một khoản thù lao tương xứng công sức bỏ ra để tạo ra thu nhập và sử dụng nó để trang trải cuộc sống Tiền lương ảnh hưởng lớn đến tâm lý, động lực làm việc, khả năng gắn bó của người lao động với ngân hàng Do đó, tiền lương sẽ là đòn bẩy thúc đẩy năng suất lao động của cán bộ nhân viên nếu nó đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu người lao động và ngược lại Đối với TSC GPBank

Hiện tại, GPBank đã xây dựng dải lương cơ bản và mức độ giãn cách từng ngạch bậc đối với từng vị trí chức danh công việc Do đó công tác xếp lương cho cán bộ được thực hiện minh bạch, rõ ràng Tuy nhiên, để khắc phục một số bất cập còn tồn tại, theo tác giả, Trụ sở chính nên xem xét, nghiên cứu về việc thay đổi cơ chế lương như sau:

- Xem xét điều chỉnh tăng dải lương cho người lao động và tăng mức độ giãn cách giữa các bậc lương Mức lương cơ bản tăng lên và mức độ giãn cách có nhiều sự chênh lệch giữa các bậc lương sẽ là động lực thúc đẩy người lao động phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ để được nâng bậc lương Đặc biệt đối với các vị trí back như cán bộ lái xe, cán bộ Kho quỹ, cán bộ Tổ chức hành chính mức lương khởi điểm ở bậc 1 chưa cao, còn thấp so với mặt bằng chung của thị trường, cần được điều chỉnh tăng lên để đảm bảo công tác tuyển dụng và mức độ cống hiến, gắn bó của người lao động

- Xây dựng cơ chế lương riêng đối với những bộ đã đạt bậc lương cao nhất trong dải lương Trong đó nêu rõ điều kiện và yêu cầu để được tiếp tục tăng lương và xây dựng mức tăng hợp lý phù hợp tình hình thực tế của Ngân hàng

- Cân nhắc và xem xét điều chỉnh tiền lương của người lao động theo tình hình lạm phát, trượt giá từng năm hoặc bổ sung các hình thức hỗ trợ khác ngoài tiền lương cho người lao động Bên cạnh đó cần thực hiện khảo sát mức thu nhập bình quân của CBNV tại các ngân hàng thương mại trên thị trường để GPBank có cơ sở xây dựng mức lương thưởng cho CBNV đảm bảo hấp dẫn và có sự cạnh tranh

- GPBank hiện đã xây dựng quy trình, quy chế cụ thể về điều kiện và mức tăng bậc lương Tuy nhiên, các điều kiện và tiêu chí tăng lương còn đang khó để đạt được đối với người lao động, do đó Trụ sở chính nên xem xét điều chỉnh hạ thấp một số điều kiện, và yêu cầu về tăng lương như: mức đánh giá xếp loại hàng năm của cán bộ, mức độ hoàn thành KPIs, chuyên môn nghiệp vụ, năng lực thực tiễn, các sáng kiến đề xuất, khả năng đào tạo lại Đối với GPBank Đông Đô

- Khuyến khích, động viên, hỗ trợ người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đặc biệt hoàn thành vượt chỉ tiêu KPIs hàng tháng/quý để nâng cao mức lương được hưởng KPIs >100% cán bộ được hưởng lương tương xứng với mức độ % đạt được Mức độ hoàn thành KPIs càng cao tương ứng việc thu nhập của cán bộ cao, đồng thời thuận lợi cho người lao động trong việc xem xét xếp loại, chi thưởng cuối năm của TSC Bên cạnh đó lãnh đạo đơn vị cũng tập trung phát triển các chiến lược kinh doanh phù hợp để định hướng giúp cán bộ đạt được chỉ tiêu, kế hoạch kinh doanh đề ra Và ban lãnh đạo đơn vị sẽ theo sát người lao động trong quá trình thực hiện chỉ tiêu, kịp thời nắm bắt những khó khăn, vướng mắc của người lao động để đưa ra phương án xử lý kịp thời, giúp cán bộ yên tâm công tác, tạo ra động lực làm việc, phấn đấu, cống hiến lâu dài của người lao động

-Đề xuất TSC linh hoạt hơn trong công tác chi trả lương làm thêm giờ Hiện tại GPBank chỉ áp dụng tính lương làm thêm giờ trong giai đoạn quyết toán năm vào cuối năm tài chính và chưa có một quy chế tính lương làm thêm giờ cụ thể Trong khi thực tế tại GPBank Đông Đô, với lượng khách hàng đông và đa phần là khách hàng cá nhân, cán bộ giao dịch viên thường xuyên phải làm thêm ngoài giờ hành chính do phát sinh nhu cầu từ khách hàng Do đó, chi nhánh nên có đề xuất với Trụ sở chính về việc phê duyệt thanh toán lương làm thêm ngoài giờ cho cán bộ và phải có xác nhận thông tin cán bộ làm việc của Ban Lãnh đạo chi nhánh

 Đổi mới công tác khen thưởng đối với cán bộ, nhân viên GPBank Đông Đô

Khen thưởng là một trong những giải pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động Khen thưởng chính xác, kịp thời và công bằng giúp người lao động nâng cao năng suất và chất lượng công việc, giúp tổ chức/doanh nghiệp khai thác được những sáng kiến, ý tưởng mới của cán bộ trong quá trình làm việc Đối với TSC GPBank

Hiện tại các hình thức khen thưởng của GPBank còn cơ bản, chưa đa dạng ở nhiều hạng mục và mức chi thưởng chưa có sự cạnh tranh so với các tổ chức tín dụng khác, chưa hấp dẫn và tạo động lực làm việc cho cán bộ Để cải thiện công tác khen thưởng tại GPBank, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:

- Công tác khen thưởng cần đảm bảo dựa trên các tiêu chí: công bằng, minh bạch, dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động Cần triệt để loại bỏ sự thiên vị hoặc đánh giá phiến diện để đảm bảo tất cả người lao động đều cảm thấy công bằng có động lực phấn đấu hơn Quá trình đánh giá khen thưởng cần được tiến hành công khai trước toàn thể cán bộ nhân viên, vừa giúp nêu bật được những tấm gương sáng vừa giúp khích lệ những cán bộ còn lại noi theo và cố gắng phấn đấu, nhằm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động

- Thường xuyên cập nhật, điều chỉnh và đổi mới các hình thức khen thưởng như: tổ chức các đợt thi đua ngắn hạn, bổ sung thêm các hình thức thưởng sáng kiến, các ý tưởng mới mang lại hiệu quả cao, thưởng thâm niên, thưởng doanh thu…

 Đối với thưởng thâm niên, nên được tính chi tiết tới từng tháng, điều đó giúp ngân hàng thể hiện sự ghi nhận quá trình gắn bó của người lao động Thưởng thâm niên được trả vào cuối năm âm lịch, là thời điểm người lao động quan tâm nhất đến các khoản thưởng trong năm làm việc Số tháng thâm niên được tính bằng số tháng đóng bảo hiểm xã hội của người lao động Nếu từ ngày 15 trở lên thì được làm tròn thành 01 tháng, dưới 15 ngày không được tính tháng đó Thưởng thâm niên có thể được tính như sau = số tháng thâm niên x mức thưởng thâm niên 1 tháng

 Đối với thưởng doanh thu, trường hợp phòng ban/cá nhân đạt vượt doanh số được giao, sẽ được chi nhánh và TSC đồng thời chi thưởng Mức thưởng có thể được tính như sau = tỷ lệ % đạt vượt chỉ tiêu x (tổng lương thực lĩnh trong năm/12 tháng)

- Đa dạng các hình thức khen thưởng: ngoài hình thức khen thưởng bằng tiền mặt, ngân hàng có thể áp dụng linh hoạt các hình thức khuyến khích phi tài chính như: du lịch nghỉ dưỡng, gói bảo hiểm sức khỏe, quà tặng bằng hiện vật, phiếu mua hàng, các khóa học đào tạo nâng cao (chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm )…