Chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh thương mại và du lịch phong vân

Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân còn tương đối non trẻ trong ngành du lịch, việc chưa xây dựng được một chiến lược k

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -o0o -

VŨ MINH HIẾU

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH PHONG VÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI – 2024

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -o0o -

VŨ MINH HIẾU

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH PHONG VÂN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất kỳ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang thông tin theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả

Vũ Minh Hiếu

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được nghiên cứu này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tác giả còn nhận được sự giúp đỡ rất lớn từ TS Phùng Thế Vinh, người đã luôn quan tâm, trách nhiệm và nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, động viên tác giả trong quá trình thực hiện nghiên cứu của mình Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS Phùng Thế Vinh

Tác giả cũng xin cảm ơn các thầy, cô trong Viện Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, và ban lãnh đạo Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tác giả trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu luận văn của mình

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 6

1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài 6

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước 8

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu của luận văn 11

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.2.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh 12

1.2.2 Đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh 16

1.2.3 Các loại chiến lược kinh doanh 17

1.2.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 29

1.2.5 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 36

1.2.6 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 41

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 45

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 46

2.1 Quy trình nghiên cứu 46

2.2 Thu thập dữ liệu nghiên cứu 47

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 47

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 48

2.2.3 Phương pháp thực địa 48

2.3 Phương pháp nghiên cứu 48

2.3.1 Phương pháp chuyên gia và phỏng vấn sâu 49

2.3.2 Phương pháp điều tra xã hội học 51

2.4 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu 52

2.4.1 Phương pháp hệ thống 52

2.4.2 Phương pháp phân tích và tổng hợp 52

2.4.3 Phương pháp diễn dịch – quy nạp 54

2.4.4 Phương pháp thống kê mô tả 54

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH PHONG VÂN 56

3.1 Khái quát chung về Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân 56

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 56

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 58

3.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh 60

3.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019-2022 61

3.2 Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân 62

3.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu 62

3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 63

3.2.3 Phân tích môi trường bên trong 80

3.2.4 Phân tích mô hình SWOT 86

3.2.5 Hình thành và lựa chọn chiến lược 89

3.3 Đánh giá chung thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân 93

3.3.1 Những kết quả đạt được 93

3.3.2 Những hạn chế tồn tại 94

3.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 95

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 97

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH PHONG VÂN 98

4.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân 98

4.2 Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân qua ma trận QSPM 99

4.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH

Thương mại và Du lịch Phong Vân trong thời gian tới 103

4.3.1 Giải pháp về tổ chức quản lý 103

4.3.2 Giải pháp về đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ 104

4.3.3 Giải pháp về marketing 106

4.3.4 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 109

4.4 Một số kiến nghị 110

4.4.1 Kiến nghị đối với Cơ quan Nhà nước 110

4.4.2 Kiến nghị với Ban lãnh đạo Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân 111

TIỂU KẾT CHƯƠNG 4 112

KẾT LUẬN 113

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 114 PHỤ LỤC

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

4 Bảng 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của doanh nghiệp 38

6 Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và

Du lịch Phong Vân giai đoạn 2019-2022 60

7 Bảng 3.2 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn

8 Bảng 3.3 So sánh điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh

9 Bảng 3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 78

10 Bảng 3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 84

11 Bảng 3.6 Ma trận SWOT của Công ty TNHH Thương mại và Du

12 Bảng 3.7 So sánh điểm mạnh và điểm yếu của Công ty TNHH

Thương mại và Du lịch Phong Vân và một số đối thủ 87

13 Bảng 3.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH

iii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh 40

2 Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 41

3 Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 41

4 Hình 1.4 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 42

5 Hình 3.1 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2022 66

iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

STT Sơ đồ,

2 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại và Du

3 Biểu đồ

3.1 GDP bình quân Việt Nam giai đoạn 2000-2022 65

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những thập kỷ gần đây, du lịch đã trở thành một ngành công nghiệp quan trọng của thế giới, trong đó có ảnh hưởng rất lớn đến tốc độ tăng trưởng của kinh tế toàn cầu Dựa trên dữ liệu từ hơn 180 quốc gia và vùng lãnh thổ của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), du lịch và lữ hành đã đóng góp 7.580,9 tỷ USD, tương đương 9,8% GDP toàn cầu và cung cấp 276.845.000 việc làm, tương đương 9,4% tổng số việc làm toàn cầu (ILO, 2020) Du lịch được đánh giá là một trong số các lĩnh vực có sự tăng trưởng và năng động nhất trên thế giới hiện nay Ngành du lịch là động lực giúp tạo việc làm và thúc đẩy phát triển kinh tế, văn hóa và sản phẩm địa phương, đặc biệt đóng góp trực tiếp và gián tiếp vào quá trình tạo việc làm cho phụ nữ và thanh niên, đồng thời thúc đẩy tăng trưởng thông qua các doanh nghiệp siêu nhỏ, vừa và nhỏ

Việt Nam là quốc gia có nhiều phong cảnh đẹp, các di sản văn hóa, tín ngưỡng lâu đời, phục vụ phát triển ngành du lịch Lợi thế về tài nguyên văn hóa và tín ngưỡng là tiền đề phát triển các hoạt động du lịch và truyền bá hình ảnh quốc gia (Nguyễn Danh Nam và Uông Thị Ngọc Lan, 2021) Do đó, du lịch là một trong những ngành dịch vụ chủ chốt được Chính phủ coi trọng thông qua Nghị quyết số 08-NQ/TW ngày 16/01/2017 của Bộ Chính trị đã khẳng định phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn (Vũ Tuấn Hưng và Nguyễn Danh Nam, 2021)

Theo thống kê của Tổng cục Du lịch Việt Nam, trước khi đại dịch

COVID-19 bùng phát, Việt Nam đón hơn 18 triệu lượt khách quốc tế vào năm 20COVID-19 tăng 16,2% so với năm 2018 và tổng doanh thu du lịch đạt 726 nghìn tỷ đồng (Tổng cục

Du lịch Việt Nam, 2019) Tuy nhiên, việc phát triển du lịch của Việt Nam chưa tương xứng với lợi thế so sánh, tiềm năng vốn có và còn tồn tại một số hạn chế Trong đó, những hạn chế đang dần bộc lộ từ góc độ phát triển du lịch thiếu bền vững, chưa có chiến lược kinh doanh hiệu quả,

Trong thế giới hiện đại, cơ hội kinh doanh ngày càng ít đi thì xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt chính là cách giúp doanh nghiệp phát triển tốt hơn (Chin, 2023) Bối cảnh nền kinh tế thị trường làm cho các doanh nghiệp du lịch của

2 Việt Nam luôn ở trạng thái hoạt động trong một môi trường kinh doanh nhiều biến động Vì vậy, nếu doanh nghiệp muốn thành công không chỉ cần đội ngũ nhân viên giỏi mà điều quan trọng giúp họ tồn tại và phát triển bền vững là một chiến lược kinh doanh đúng đắn Ngoài ra, theo Đoàn Thị Hồng Vân (2011), “Một quốc gia, một tổ chức không có chiến lược cũng giống như một con tàu không có bánh lái, không biết sẽ đi về đâu”, vì vậy, chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp du lịch nói riêng và các doanh nghiệp nói chung giảm thiểu được các nguy

cơ và rủi ro từ môi trường kinh doanh, đồng thời nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới, sử dụng hợp lý và khai thác các nguồn lực để phát huy sức mạnh của doanh nghiệp, từ nó nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh trên thị trường du lịch

Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân là doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực du lịch với 5 năm kinh nghiệm, đã dần hình thành và định hướng cho công ty đi đến một số thành công nhất định, khẳng định được vị trí trên thị trường du lịch Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân còn tương đối non trẻ trong ngành du lịch, việc chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn khiến cho Công ty rụt rè trong các quyết định kinh doanh, khó khăn trong việc kiểm soát từng bước đi của Công ty để đảm bảo tính nhất quán về sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi mà Công ty đã đề ra Mặt khác, trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày nay rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu với các áp lực cạnh tranh vô cùng lớn đang làm cho hoạt động kinh doanh của Công ty chững lại, áp lực tài chính gia tăng, Công ty có xu hướng bị mất thị phần phục vụ vào các đối thủ cạnh tranh, thiếu linh hoạt trong việc ứng dụng công nghệ…

Đặc biệt, khi đại dịch COVID-19 bùng phát đã làm cho nền kinh tế trên toàn thế giới suy thoái nặng nề và phải gánh chịu nhiều thiệt hại, trong đó ngành chịu tác động lớn nhất là ngành du lịch Với việc hàng loạt các hãng hàng không, khu du lịch, khách sạn, nhà hàng, cửa khẩu dừng hoạt động đã ảnh hưởng trực tiếp đến ngành du lịch, các doanh nghiệp du lịch đứng trước bờ vực phá sản, sản lượng chung toàn thị trường đã bị sụt giảm nghiêm trọng, ảnh hưởng sống còn đến Công

ty Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, phải đến năm 2025 hoạt động ngành

3

du lịch mới có thể phục hồi hoàn toàn như trước đại dịch Ngoài ra, cuộc chiến tranh giữa Nga và Ukraine đã làm gián đoạn hoạt động du lịch trên toàn thế giới, với việc đóng cửa không phận của hơn 30 quốc gia với Nga làm cho các chuyến bay

bị hủy hoặc chuyển hướng, nó đã tác động trực tiếp đến việc phát triển thị trường khách du lịch châu Âu của Công ty

Đứng trước tình hình đó, để giữ chân khách hàng hiện tại và tìm kiếm các khách hàng mới, đồng thời phát triển được thương hiệu Du lịch Phong Vân tại thị trường Hà Nội nói riêng và cả nước nói chung một cách bền vững thì xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn cho sự phát triển của Công ty là cấp thiết và có ý nghĩa sống còn Hơn nữa, việc khám phá những vấn đề lý thuyết và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh trong những công ty lữ hành tại Việt Nam hiện nay là một vấn đề còn khá là mới lạ và nan giải

Với nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

và xuất phát từ thực tiễn trên, việc thực hiện nghiên cứu đề tài “Chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân” là một nhiệm vụ

cấp thiết hiện nay để đối đầu với sự vận động không ngừng và nhanh chóng của nền kinh tế và áp lực cạnh tranh ngày càng tăng của ngành du lịch

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân đến 2030 thông qua việc phân tích và đánh giá thực trạng phát triển của công ty

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp + Phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân thông qua phân tích sứ mệnh và mục tiêu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, phân tích mô hình SWOT, hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh Từ đó, đưa ra những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

4 + Đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp với Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân và đưa ra một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty từ nay đến năm 2030

3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu 1: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân như thế nào?

Câu 2: Giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân trong thời gian tới cần thực hiện?

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại

và Du lịch Phong Vân

4.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi không gian: Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân + Phạm vi nội dung: luận văn tiếp cận và nghiên cứu chiến lược, mục tiêu kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân theo hướng hoạch định chiến lược để đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn tới

+ Phạm vi thời gian: các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn

2019-2022 và đề xuất các giải pháp đến năm 2030 Bên cạnh đó, các số liệu sơ cấp tập trung từ tháng 02 năm 2023 đến tháng 03 năm 2023

5 Đóng góp mới của luận văn

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn góp phần nghiên cứu, làm sáng tỏ cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp Ngoài ra, luận văn đã dánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân

- Ý nghĩa thực tiễn: Từ những phân tích thực trạng, căn cứ xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân nhằm cung cấp dữ liệu, thông tin cho Ban giám đốc của Công ty trong việc định hướng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp Đồng thời, luận văn có thể

5

là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực du lịch trong tương lai

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của luận văn được chia thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Thiết kế phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công

ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân

6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Sự sống còn và phát triển của các doanh nghiệp thường được xác định chủ yếu bằng chiến lược kinh doanh và vì vậy, chiến lược đã trở thành vấn đề được quan tâm sâu rộng đối với cả nhà nghiên cứu và người quản lý của mỗi doanh nghiệp

Nghiên cứu của Smith và cộng sự (2003) trong “Chiến lược và sách lược

kinh doanh” đã đề cập đến tầm quan trọng tầm quan trọng của đội ngũ nhân sự đối

với bất cứ một chiến lược kinh doanh nào dù là quy mô doanh nghiệp hay nền kinh

tế quốc gia Hệ thống quản lý và điều hành doanh nghiệp đều phải thiết lập tiêu chuẩn và có chiến lược hợp tác với đội ngũ nhà kinh doanh và nhân sự có năng lực xứng tầm với thời cuộc Muốn thành công các doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Từ đó nhà quản trị sẽ đưa ra những quyết định nhằm đề ra những giải pháp chiến lược phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan và có chiến lược cạnh tranh phù hợp dựa vào nguồn lực và lợi thế sẵn có của doanh nghiệp

Nghiên cứu của Aaker (2007) trong “Triển khai chiến lược kinh doanh” là

một tài liệu tham khảo bổ ích cho các doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu tiết lộ rằng chiến lược kinh doanh chính là chìa khoá thành công quan trọng trong quản trị một doanh nghiệp

Nghiên cứu của Ramo và Sugar (2010) trong “Dự báo chiến lược trong kinh

doanh” đã làm sáng tỏ những vấn đề cốt lõi để đưa ra các dự báo có thể đem lại sự

tăng trưởng và lợi nhuận trong kinh doanh

Nghiên cứu của Aziri và Nedelea (2013) trong “Chiến lược kinh doanh trong

du lịch” đã đưa ra tổng quan lý thuyết về các chiến lược kinh doanh cổ điển và

đương đại có thể được thực hiện dưới hình thức sửa đổi ít hoặc nhiều bởi các công

ty du lịch ở các quốc gia khác nhau

7

Nghiên cứu của Dewi (2020) trong “Xây dựng chiến lược doanh nghiệp du

lịch thời đại cách mạng công nghiệp 4.0” đã xác định các chiến lược kinh doanh

phù hợp để tăng số lượng khách du lịch nước ngoài đến thăm huyện Badung trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua các phân tích thống kê mô tả và kỹ thuật phỏng vấn để phân tích ma trận SWOT, ma trận IFE và ma trận EFE Kết quả phân tích đã cho thấy 2 chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là phù hợp Tác giả cũng nhấn mạnh rằng chính quyền huyện Budung cần tối ưu hơn nữa việc sử dụng công nghệ trong thời đại công nghệ 4.0 để thúc đẩy các hoạt động như sử dụng các nền tảng mạng xã hội, quảng cáo trực tuyến, các trang thông tin điện tử, và các ứng dụng xe ô tô, nâng cao thương hiệu kỹ thuật số và làm việc cùng những người có ảnh hưởng

Nghiên cứu của Kahveci (2022) trong “Chiến lược kinh doanh cho các

doanh nghiệp du lịch vừa và nhỏ trong thời kỳ COVID-19: trường hợp của một quốc gia đang phát triển” đã khám phá cách mà các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong

lĩnh vực du lịch ở Thổ Nhĩ Kỳ đối phó với các hậu quả của đại dịch COVID-19 gây

ra cho nền kinh tế nói chung và dòng tiền của các doanh nghiệp nói riêng Phương pháp phỏng vấn sâu bán cấu trúc đã được sử dụng và các câu hỏi để thu thập dữ liệu tập trung vào ba nội dung cốt lõi: (1) tác động của COVID-19 đối với các doanh nghiệp du lịch nhỏ và vừa, đặc biệt là về dòng tiền và các vấn đề khác, (2) các ưu đãi của chính phủ và (3) chiến lược kinh doanh đối phó với khủng hoảng Các phát hiện đã tiết lộ rằng bất chấp những nỗ lực cứu trợ của chính phủ, các chương trình tiêm chủng, nới lỏng phong tỏa và hạn chế đi lại, sự sống còn vẫn là mối quan tâm chính của các doanh nghiệp du lịch vừa và nhỏ Mặc dù họ không có đủ nguồn lực, nhưng những doanh nhân này có năng lượng và động lực, lạc quan về tương lai và đang tìm kiếm các cơ hội mới bằng cách tận dụng “sự linh hoạt chiến lược” của họ, một thế mạnh nội tại của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Nghiên cứu của Rezaei và cộng sự (2023) trong “Chiến lược kinh doanh và

hiệu quả đầu tư lao động của doanh nghiệp” đã khám phá mối quan hệ giữa chiến

lược kinh doanh cấp công ty và hiệu quả đầu tư lao động của họ đối với các công ty

8 niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán Tehran Kết quả phân tích hồi quy nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa thống kê giữa chiến lược kinh doanh và hiệu quả đầu tư lao động Nghiên cứu này cũng cho thấy chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư lao động và những người ra quyết định (bao gồm nhà đầu tư mua bán cổ phiếu và các nhà lập pháp trong lĩnh vực việc làm) cần đặc biệt chú ý đến chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Nghiên cứu của Lun và cộng sự (2023) trong “Chiến lược kinh doanh trong

vận chuyển” đã nghiên cứu chiến lược kinh doanh trong ngành vận tải biển Chiến

lược rất quan trọng trong các doanh nghiệp vận tải biển vì nó tạo điều kiện cho việc xác định các cơ hội kinh doanh, đưa ra cái nhìn khách quan để giải quyết các vấn đề kinh doanh, cung cấp khuôn khổ để cải thiện sự hợp tác nội bộ và bên ngoài, hỗ trợ kiểm soát hoạt động kinh doanh, giảm thiểu tác động tiêu cực khi các mối đe dọa phát sinh, giúp cải thiện quyết định, hướng dẫn phân bổ nguồn lực hiệu quả, cung cấp các phương pháp để quản lý các thay đổi và nuôi dưỡng tính nhất quán trong việc quản lý hoạt động kinh doanh vận tải biển Các công ty vận tải biển có một hệ thống phân cấp các chiến lược liên quan đến nhau, mỗi chiến lược được xây dựng ở một cấp độ khác nhau, có thể được phân loại thành: chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng Việc phát triển các chiến lược kinh doanh bao gồm: quá trình phân tích chiến lược, xây dựng chiến lược, thực hiện và kiểm soát các chiến lược Để tìm kiếm cơ hội kinh doanh, một doanh nghiệp vận tải biển cần trả lời câu hỏi làm thế nào để cơ cấu tổ chức duy trì tăng trưởng Các lựa chọn cơ cấu cho những công ty vận tải biển bao gồm tăng trưởng hữu cơ, mua lại, liên doanh, liên minh và mạng lưới

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước

Trên thực tiễn, chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt làm nền tảng thúc đẩy quá trình tăng trưởng của một doanh nghiệp Vì vậy, có nhiều công trình trong nước đã nghiên cứu về chủ này trong thời gian qua trên nhiều lĩnh vực khác nhau

Nghiên cứu của Bùi Văn Đông (2011) trong“Chiến lược và sách lược kinh

doanh” đã cung cấp cho người đọc những kiến thức hết sức cần thiết Nghiên

9 cứu đã đưa ra cơ sở lý thuyết về các quan điểm liên quan đến chiến lược, chiến lược sách lược trong kinh doanh của một doanh nghiệp, đồng thời phân tích các môi trường kinh doanh tại những doanh nghiệp lớn hoặc các thành viên trực thuộc doanh nghiệp lớn và tổ chức thực hiện kiểm tra, đánh giá công tác triển khai sách lược và chiến lược trong kinh doanh

Nghiên cứu của Nguyễn Danh Nam và Uông Thị Ngọc Lan (2020) trong

“Hoạch định chiến lược phát triển du lịch thành phố đảo Phú Quốc” đã sử dụng

phân tích định lượng với ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), bên ngoài (EFE), phương pháp nghiên cứu ma trận SWOT, ma trận Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) và khảo sát các chuyên gia, các bên liên quan trong lĩnh vực du lịch

để hoạch định chiến lược kinh doanh cho thành phố đảo Phú Quốc Từ kết quả phân tích của mô hình, nghiên cứu đã tìm ra 4 chiến lược nhằm phát triển du lịch tại thành phố đảo gồm: chiến lược khác biệt hoá kết hợp đa dạng hoá sản phẩm du lịch, chiến lược đầu tư trọng tâm cho phát triển các sản phẩm và cơ sở hạ tầng du lịch, chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và chiến lược phát triển du lịch xanh và bền vững Dựa vào các kết quả phân tích, nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp thực thi các chiến lược kinh doanh của thành phố đảo Phú Quốc

Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Quan Vĩnh Phong (2020) trong

“Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Thiết bị y tế Mega trong giai đoạn 2019-2024” Các tác giả đã đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài,

môi trường bên trong đến hoạt động kinh doanh thiết bị y tế tại Công ty hiện tại và trong tương lai Kết quả đánh giá đó là nền tảng vững chắc để thiết lập được các chiến lược kinh doanh cũng như xác định các giải pháp để thực hiện các chiến lược kinh doanh đó sao cho phù hợp tốt với khả năng của Công ty đồng thời phải tương đồng với xu hướng tăng trưởng của thị trường kinh doanh thiết bị y tế trong các năm từ 2019 đến 2024 Dựa vào kết quả phân tích, các tác giả bài viết đã đề xuất 5 giải pháp để thực thi các chiến lược kinh doanh: marketing, xây dựng và phát triển thương hiệu, nguồn lực nhân và tài chính

Nghiên cứu của Nguyễn Văn Ít (2021) trong “Tăng hiệu quả tài chính thông

qua trách nhiệm xã hội và chiến lược kinh doanh kỹ thuật số tại công ty dược phẩm

10

ở các tỉnh Đông Nam Bộ” Tác giả đã thực hiện công trình này bằng cách vận dụng

lý thuyết dựa vào nguồn lực để đo lường sự tác động của chiến lược kinh doanh kỹ thuật số và trách nhiệm xã hội đến hiệu quả tài chính của một doanh nghiệp Với cách tiếp cận dựa vào nguồn lực, chiến lược kinh doanh kỹ thuật số được tác giả nghiên cứu trên 2 nội dung cốt lõi gồm năng lực hoạt động và năng lực quản lý Những phát hiện đã tiết lộ hiệu quả tài chính của Công ty chịu ảnh hưởng tích cực đáng kể bởi chiến lược kinh doanh kỹ thuật số Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả bài viết đã đưa ra những thông tin hữu ích cho nhà quản trị của Công ty để nâng cao những chiến lược kinh doanh kỹ thuật số cũng như tăng cường các trách nhiệm đối với xã hội nhằm mục tiêu cải thiện hiệu quả tài chính

Nghiên cứu của Phạm Mai Thu (2021) trong “Xây dựng chiến lược kinh

doanh cho khu du lịch Đảo Ó – Đồng Trường của Công ty Cổ phần du lịch Cường Thuận CTI (giai đoạn 2021-2025)” Trong phần phân tích lý thuyết, luận

văn đã giới thiệu tương đối đầy đủ các chiến lược kinh doanh tại một công ty lữ hành Trên cơ sở đó, tác giả đánh giá thực trạng kinh doanh tại Khu du lịch Đảo

Ó – Đồng Trường giai đoạn 2018 – 2020 Sau quá trình đánh giá, tác giả đã phác họa những cơ hội, thách thức, điểm mạnh cũng như điểm yếu của Khu du lịch Đảo – Đồng Trường, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh của Khu du lịch này trong thời gian tới giai đoạn 2021 – 2025; Tác giả đã xác định 4 chiến lược kinh doanh gồm: Chiến lược phát triển thị trường; (2) Chiến lược liên kết đa dạng hóa; (3) Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm; (4) Chiến lược phát triển thương hiệu

Nghiên cứu của Nguyễn Vĩnh Khương và Nguyễn Thanh Liêm (2021) trong

“Tác động của chiến lược kinh doanh đến hành vi quản trị lợi nhuận: Nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam” đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động của

chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược khác biệt hóa đến hành vi quản trị lợi nhuận của doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam Kết quả cho thấy chiến lược kinh doanh khác nhau có tác động khác nhau đến hành vi quản trị lợi nhuận Từ đó, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý cho các bên liên quan bao gồm nhà đầu tư, cơ quan quản lý và doanh nghiệp niêm yết

11 Nghiên cứu của Trương Anh Quốc và Hà Giao Khánh Nam (2022) trong

“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Công nghệ Asia giai đoạn 2022-2027” Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về

quản trị chiến lược để đánh giá các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài, đồng thời, phỏng vấn chuyên gia về các cơ hội, thách thức; điểm mạnh, điểm yếu (SWOT), làm cơ sở cho việc xây dựng và triển khai các chiến lược của công ty TNHH Thương mại và Công nghệ Asia giai đoạn 2022-2027 Kết quả nghiên cứu

đã xác định được bốn chiến lược bao gồm chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược marketing và chiến lược liên doanh, liên kết

Từ đó, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty TNHH Thương mại

và Công nghệ Asia trong giai đoạn 2022-2027

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Oanh và Châu Quang Phúc (2022) trong

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Than Núi Béo – Vinacomin giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm 2030” Nghiên cứu sử dụng phương pháp

khảo sát 30 chuyên gia để phân tích và sử dụng mô hình SWOT để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty trong giai đoạn 2021-2025 Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đã đề xuất 5 giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm: huy động vốn, đào tạo và tuyển dụng, đổi mới công nghệ, tăng cường ứng dụng tự động hoá và quản lý chi phí để giảm chi phí sản xuất

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu của luận văn

Qua nghiên cứu các tài liệu liên quan đến đề tài, có thể thấy chủ đề chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp đã được các học giả trong và ngoài nước nghiên cứu Nhìn chung mỗi đề tài đã trình bày các quan điểm căn bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp qua việc đề ra bộ những biện pháp để hoàn chỉnh chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp nhất định

Tuy nhiên vì mỗi một ngành nghề lại có đặc điểm riêng biệt và những nhân

tố ảnh hưởng vĩ mô và vi mô khác nhau, cho nên sự vận dụng chiến lược của ngành này vào ngành khác là không hợp lý nhằm đem tới kết quả phù hợp nhất Trong giai đoạn hiện tại, cùng với những khó khăn chung của ngành du lịch do ảnh hưởng nặng nề của đại dịch COVID-19, song song với việc chưa có một nghiên cứu chính

12 thức nào về môi trường kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân

Vì vậy, luận văn có thể coi là công trình nghiên cứu đầu tiên, không bị trùng lặp, nghiên cứu một cách có hệ thống và tổng quát về chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân Thông qua các kết quả và phân tích, Ban giám đốc nhìn tổng thể về Công ty sẽ có những định hướng, kế hoạch, chiến lược giúp Công ty vượt qua thời kỳ gian nan, nhiều thách thức hiện nay và phát triển bền vững trong tương lai Tác giả tiếp tục bổ sung và hoàn thiện theo những nội dung cụ thể sau:

Thứ nhất, trên cơ sở tham khảo những lý luận từ nhiều nguồn, nhiều nghiên cứu đã công bố trước đó, bổ sung, hoàn thiện cho phù hợp với lĩnh vực, đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân

Thứ hai, thực hiện nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công

ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân trong thời kỳ hội nhập như hiện nay

Thứ ba, tiến hành nghiên cứu định tính kết hợp định lượng để làm rõ thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân thông qua mô hình SWOT, ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thứ tư, các đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Phong Vân

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Chiến lược

Chiến lược có nguồn gốc từ thời kỳ Hy Lạp cổ đại, bắt nguồn từ chữ Strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tướng” với luận điểm cơ bản trong quân sự là cách thức bày binh bố trận với mục tiêu chiến thắng trước đối thủ ngay cả khi đối thủ có sức mạnh to lớn hơn và lực lượng đông đảo hơn bằng cách vận dụng hiệu quả các lợi thế cạnh tranh của bản thân Ngày nay, khái niệm chiến lược được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và

Đến khoảng năm 1980, Quinn đã xác định chiến lược có tính chất tổng quát hơn Theo ông, chiến lược phải là những kế hoạch được tích hợp bởi các mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp thể hiện thông qua các chính sách hoặc chuỗi các hành động vào một tổng thể chặt chẽ để đạt được các mục tiêu đề ra

Trong bối cảnh điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi, Johnson

và cộng sự (2012)nhận thấy cần phải có cách nhìn nhận khác về chiến lược Họ lập luận về chiến lược là mục tiêu cũng như phương thức hành động của một doanh nghiệp trong dài hạn với mục tiêu có những ưu thế cạnh tranh vững bền nhằm định

vị những nguồn lực của doanh nghiệp trong bối cảnh biến đổi môi trường sinh thái

và nhằm đạt yêu cầu cạnh tranh và thoả kỳ vọng của những đối tác hữu quan

Porter (1996) nêu ra quan niệm rằng chiến lược cần có đầy đủ 3 yếu tố: (1)

sự sáng tạo ra lợi thế có giá trị và độc nhất thông qua những hành động riêng biệt; (2) sự chọn lọc hoặc đánh đổi đối với thị trường và (3) tạo ra sự hài hoà của toàn bộ cộng đồng doanh nghiệp và xã hội

Henderson là nhà nghiên cứu của Tập đoàn tư vấn Boston đồng thời cũng là một chiến lược gia nổi tiếng đã nghiên cứu liên kết nội hàm chiến lược và lợi thế cạnh tranh với nhau Theo ông, chiến lược là sự kiếm tìm một cách cẩn trọng đối với một kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm mục tiêu thiết lập nên những giá trị kinh tế dành cho khách hàng Sự khác biệt của bạn với các đối thủ cạnh tranh chính là nền tảng để tạo nên lợi thế cho chính mình Ông cho biết không thể nào đồng thời tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách thức kinh doanh của họ giống nhau Cần phải tạo ra điểm riêng biệt mới có thể tồn tại Porter cũng hoàn toàn ủng hộ quan điểm này khi khẳng định rằng sự khác biệt của một doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, nó được tạo ra bằng cách chọn lựa một cách kỹ lưỡng

14 các chuỗi hành động độc đáo làm tiền ra cho một tập hợp giá trị riêng biệt (Ngô Kim Thành, 2018)

Tại Việt Nam, trong cuốn từ điển tiếng Việt đã đưa ra quan điểm về “chiến lược là các kế hoạch được xây dựng để chiếm lấy phần thắng trên nhiều hoặc một mặt trận” Cách tiếp cận này được tiếp cận dưới giác độ quân sự, theo đó trong một cuộc chiến tranh thì chiến lược được xem như một nghệ thuật chỉ huy để hướng đến mục tiêu thắng lợi (Hoàng Phê, 2009)

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược nhưng điểm chung giữa các khái niệm đều nhấn mạnh 3 ý nghĩa cốt lõi của chiến lược gồm: (1) xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức phải đạt được trong tương lai, (2) đưa ra các chương trình hành động tổng quát và (3) chọn lựa các cách thức thực hiện, các nguồn lực được phần bổ nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Tóm lại, trong nghiên cứu này, chiến lược được hiểu là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và cách thức hành động của doanh nghiệp nhằm đích hướng đạt được các mục tiêu trong dài hạn, vận dụng hiệu quả được các điểm mạnh và cải thiện được những hạn chế,

từ đó tạo nền tảng để doanh nghiệp tiếp nhận những cơ hội và vượt qua những thách thức từ môi trường bên ngoài một cách tốt nhất

1.2.1.2 Chiến lược kinh doanh

Vào giai đoạn thời gian những thập niên 60 của thế kỷ trước, chiến lược đã bắt đầu xuất hiện manh nha trong hoạt động kinh doanh của con người, từ đó thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” hình thành Trải qua nhiều thập kỷ, khái niệm về chiến lược kinh doanh được phát triển và tiếp cận dưới nhiều giác độ khác nhau

Chiến lược trong kinh doanh là một chuỗi các quyết định và hành động với đích hướng tạo cho những nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt và thích nghi tốt với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài (David, 2003)

Đến năm 2006, David lại đưa ra nhận định ngắn gọn hơn về chiến lược kinh doanh là lộ trình thiết lập các mục tiêu dài hạn và chọn lựa các cách thức và phương tiện để đi đến đích của mục tiêu kinh doanh đó

15 Trong bối cảnh như vậy, Porter (2009) định nghĩa chiến lược doanh nghiệp là việc sử dụng những ưu thế cạnh tranh vững chắc của một công ty nhằm duy trì địa

vị dẫn đầu

Glueck (2009) lập luận rằng chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất, có sự kết hợp hài hòa của tính toàn diện và phối hợp, thiết kể với mục đích đảm bảo rằng các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện

Theo cách tiếp cận hiện đại, Andrew (2020) trong cuốn sách “Khái niệm về chiến lược doanh nghiệp” ông đã đưa ra quan điểm hoàn toàn khác so với các nghiên cứu trước đó về chiến lược kinh doanh Theo ông, chiến lược kinh doanh là quá trình kiểm soát và tối ưu hoá nhân lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao cũng như bảo đảm những lợi ích cần thiết của doanh nghiệp

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng điểm chung đều mô tả chiến lược kinh doanh có liên hệ mật thiết với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, và nó không được tạo nên bởi các hành động riêng lẻ hoặc đơn giản, đồng thời chiến lược kinh doanh phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để kết hợp tốt với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài đảm bảo lợi ích phát triển lâu dài

Tóm lại, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được tiếp cận theo giác độ chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách

và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động Theo cách hiểu này, chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: (i) Xác định tầm nhìn và sứ mệnh hay còn gọi là mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp; (ii) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát thông qua phân tích môi trường kinh doanh và (iii) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ tài nguyên nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

16

1.2.2 Đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Cho đến thời điểm hiện tại, giữa các học giả vẫn chưa thống nhất được quan điểm về chiến lược kinh doanh Mặt khác, sự vận động không ngừng của nền kinh

tế thị trường làm cho các quan điểm về chiến lược kinh doanh ngày càng đa dạng, thay đổi để bắt kịp với môi trường kinh doanh mới Tuy nhiên, dù đứng dưới bất kỳ giác độ nào thì chiến lược kinh doanh đều mang các đặc trưng cốt lõi, cụ thể:

Một là, chiến lược kinh doanh là bản tổng thể phác thảo các phương hướng hoạt động dài hạn của một doanh nghiệp và mang tính chất định hướng trong một khoảng thời gian nhất định

Hai là, để bảo đảm khả năng huy động tối đa các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) cũng sử dụng, khai thác hiệu quả các nguồn lực đó của doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh phải được hình thành dựa vào chúng, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và có khả năng xảy ra trong thời gian tới để tiếp tục sử dụng hiệu quả các lợi thế về nguồn lực, tận dụng được các cơ hội để chiếm được ưu thế lớn trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh

Ba là, chiến lược kinh doanh luôn thể hiện qua toàn bộ một quy trình nhất quán từ hoạch định chiến lược đến tổ chức triển khai, giám sát, kiểm soát và sửa đổi chiến lược

Bốn là, chiến lược kinh doanh phải thể hiện ý chí tấn công và chiến thắng đối thủ cạnh tranh Dựa vào các lợi thế so sánh cũng như những cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ xây dựng được các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

1.2.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn với việc tăng trưởng và sinh tồn của doanh nghiệp được biểu hiện trên các phương diện, bao gồm:

Một là, chiến lược kinh doanh giúp định hướng cho sự phát triển của cho doanh nghiệp trong tương lai rõ ràng và cụ thể hơn Chiến lược kinh doanh có nhiệm vụ định hướng hoạt động của doanh nghiệp qua mỗi thời kỳ và cũng là căn

cứ nền tảng cho quá trình triển khai thực hiện hoạt động kinh doanh Nếu không có

17 chiến lược hoặc chiến lược kinh doanh không rõ và không có căn cứ sẽ khiến các hoạt động của doanh nghiệp mất định hướng và có vô vàn khó khăn phát sinh hoặc doanh nghiệp sẽ có vô vàn trở ngại đối với quá trình hoạt động kinh doanh của mình

Hai là, chiến lược kinh doanh có thể giúp các doanh nghiệp khai thác cũng như tận dụng tốt những lợi thế trong hoạt động kinh doanh Ngoài ra, chiến lược cũng là tín hiệu giúp doanh nghiệp biết đối phó với các thách thức và nguy cơ trên thị trường

Ba là, chiến lược kinh doanh giúp tăng cao khả năng khai thác những tiềm lực bên trong sẵn có của doanh nghiệp và giúp đảm bảo rằng doanh nghiệp tăng trưởng vững chắc trên thương trường

Bốn là, chiến lược kinh doanh sẽ cho phép doanh nghiệp có các quyết sách thích hợp với tình hình thay đổi của thương trường Nguyên nhân của thành công hay thất bại phụ thuộc rất nhiều vào việc doanh nghiệp xây dựng và thực thi chiến lược phát triển kinh doanh như thế nào

1.2.3 Các loại chiến lược kinh doanh

Để xác định chính xác các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp của mình, công việc quan trọng đối với một nhà quản trị là việc phân loại chiến lược kinh doanh nhằm đáp ứng các mục tiêu kinh doanh, đồng thời tương thích với các chức năng hoặc nhiệm vụ của các bộ phận trong doanh nghiệp hoặc tổng thể doanh nghiệp Có nhiều cách khác nhau được sư dụng để phân loại chiến lược kinh doanh gồm:

1.2.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp là các chiến lược có tính tổng thể và hướng vào việc kết hợp những chiến lược kinh doanh theo định hướng của người đứng đầu doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp có tính chất dài hạn, luôn hướng đến sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian dài Chính vì thế, chiến lược cấp doanh nghiệp được tiếp cận theo các hướng: chiến lược tăng trưởng, chiến lược cắt giảm kinh doanh và chiến lược ổn định

18

Chiến lược tăng trưởng

* Tăng trưởng tập trung

Các chiến lược có trọng tâm nâng cao các dịch vụ/sản phẩm hoặc thị trường tiêu thụ hiện tại trong điều kiện các yếu tố khác không đổi được gọi là chiến lược tăng trưởng tập trung Khi thực hiện chiến lược trên doanh nghiệp phải nỗ lực hết mình nhằm tận dụng mọi cơ hội có được từ những sản phẩm hiện tại đang triển khai hoặc những thị trường hiện tại mà doanh nghiệp đang tiêu thụ thông qua đẩy mạnh hơn những hoạt động đang thực hiện Chiến lược tăng trưởng tập trung có lợi thế là cho phép doanh nghiệp ứng dụng chiến lược này tổng hợp tất cả các nguồn lực vào tăng trưởng các sản phẩm cốt lõi của họ để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có 03 hướng chiến lược chủ chốt gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

- Thâm nhập thị trường

Thâm nhập thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng những sản phẩm và dịch vụ hiện tại nhưng lại không đổi thị trường hiện tại Đây là loại chiến lược tiếp thị theo mà doanh nghiệp tìm cách gia tăng quy mô kinh doanh và thị phần trên các thị trường hiện tại nơi doanh nghiệp đang tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ hiện tại Đối với loại chiến lược trên thì doanh nghiệp có thể tận dụng hết sức mạnh của những phương tiện tiếp thị cũng như khai thác được những ưu thế trên thị trường hiện có

Chiến lược thâm nhập thị trường có thể sử dụng độc lập hoặc được phối hợp với những chiến lược khác Để thâm nhập thị trường các doanh nghiệp có thể triển khai theo nhiều cách thức khác nhau bao gồm tăng đội ngũ bán hàng và tăng cường thực hiện những chiến lược marketing bao gồm tuyên truyền quảng cáo và tiếp thị trực tuyến để thúc đẩy bán sản phẩm hoặc gia tăng những chiến dịch quan hệ công chúng

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường theo các trường hợp sau khi: (1) khi thị trường sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn tăng trưởng chứ chưa chuyển đến giai đoạn bão hoà; (2) khi doanh nghiệp kì vọng có cơ hội gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại một cách bất ngờ và doanh nghiệp muốn tận dụng cơ hội đó để thâm nhập và (3) khi doanh nghiệp có những

19 nhân viên làm tiếp thị giỏi, hiểu biết thị trường hiện tại và có năng lực thâm nhập thị trường hiện tại

Phát triển thị trường có thể được phân làm 2 nhóm gồm: (1) phát triển về đoạn thị trường mới và (2) phát triển theo vùng lãnh thổ: với những doanh nghiệp vừa và nhỏ thì phát triển ra các quốc gia hoặc những khu vực khác trong thị trường quốc gia Trong khi đó, với những doanh nghiệp lớn mạnh có thể phát triển ra những châu lục khác

* Chiến lược đa dạng hóa

20 Chiến lược đa dạng hoá là chiến lược tăng trưởng căn cứ trên sự đổi mới về công nghệ, sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra các cặp sản phẩm/dịch vụ

- thị trường mới đối với doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hoá không chỉ giảm thiểu rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh rộng lớn mà còn có thể tăng đáng kể lợi nhuận ở các lĩnh vực khác Đa dạng hoá có 03 hướng chiến lược cơ bản gồm: đa dạng hoá dọc (đồng tâm), đa dạng hoá ngang và đa dạng hoá hỗn hợp

- Đa dạng hoá dọc (đồng tâm)

Đa dạng hoá dọc là việc đầu tư và phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới hướng vào các khách hàng của thị trường mới nhưng các sản phẩm mới này phải có

sự liên quan chặt chẽ với những công nghệ sản xuất và hệ thống tiếp thị hiện tại của doanh nghiệp Trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, các sản phẩm/dịch vụ mới này có khả năng hỗ trợ cho các sản phẩm/dịch vụ hiện tại khi chúng đang bước vào giai đoạn bão hòa hoặc suy thoái của chu kỳ sống Nói cách khác là các sản phẩm

và dịch vụ của doanh nghiệp có tính mùa vụ và chính cách đa dạng hoá dọc sẽ tạo cho doanh nghiệp sự liên tục và quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra ổn định

Chiến lược đa dạng hóa dọc được vận dụng trong một số trường hợp sau: (1) Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một lĩnh vực có sự tăng trưởng chậm chạp hoặc là không tăng trưởng

(2) Khi việc thêm các sản phẩm/dịch vụ mới không có sự liên quan chặt chẽ với những sản phẩm/dịch vụ hiện tại dẫn đến tăng doanh thu của sản phẩm/dịch vụ hiện tại

(3) Những sản phẩm/dịch vụ mới có sức cạnh tranh cao trong thị trường (4) Khi sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp đang đi đến những giai đoạn cuối cùng của quá trình phát triển sản phẩm/dịch vụ

(5) Khi doanh nghiệp có hệ thống quản trị tốt

- Đa dạng hóa ngang

Chiến lược đa dạng hoá ngang là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm/dịch vụ mới có sự khác biệt lớn so với những sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp tuy nhiên trong từng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, tiếp

21 thị sẵn có của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp sử dụng chiến lược này thì vừa có thể duy trì các khách hàng hiện tại vừa có thể hướng những khách hàng đó tiêu dùng các sản phẩm/dịch vụ mới Tuy nhiên, để thực hiện được chiến lược đa dạng hóa ngang, đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và tiếp thị hiệu quả

- Đa dạng hóa hỗn hợp

Đa dạng hoá hỗn hợp là việc đầu tư và phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới với công nghệ sản xuất và hệ thống tiếp thị hoàn toàn mới của doanh nghiệp hướng vào các khách hàng của thị trường mới Mục tiêu để doanh nghiệp áp dụng chiến lược đa dạng hoá trên là nhằm tăng quy mô và thị phần trên thị trường kinh doanh mới khi doanh nghiệp dự đoán được thị trường hiện tại sẽ thu hẹp do sức mua suy giảm hoặc doanh nghiệp đang nắm được các cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất của chiến lược này là có rủi ro khá cao vì chi phí tương đối lớn dẫn đến những sự thay đổi đáng kể về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

* Chiến lược hội nhập

Chiến lược hội nhập là cách các doanh nghiệp phát triển dựa vào việc xây dựng và mở rộng các mối quan hệ, liên kết với những người cung ứng, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ hoặc đối thủ cạnh tranh Sự hợp tác và hội nhập quốc tế sẽ tạo thêm một mức độ quy mô mới giúp doanh nghiệp tự chủ được từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra thành phẩm và hàng hoá cũng như tạo chỗ đứng trên thị trường Chiến lược hội nhập có 03 hướng chiến lược cơ bản là: hội nhập dọc ngược chiều, hội nhập dọc thuận chiều và hội nhập ngang

- Hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là việc doanh nghiệp tìm kiếm sự phát triển bằng cách chiếm ưu thế hoặc tăng cường kiểm soát trong toàn bộ chuỗi cung cấp nguyên vật liệu Chiến lược này nên được doanh nghiệp áp dụng khi các nhà cung cấp gây sức ép quá cao hoặc các nhà cung cấp không đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp hay nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp mang tính chất đặc thù Tuy nhiên, để thực hiện được chiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải có đủ

22 nguồn vốn và nhân lực để đảm nhận được đầy đủ các hoạt động kinh doanh đa dạng với nhiều chức năng khác nhau

- Hội nhập dọc thuận chiều

Hội nhập dọc thuận chiều là việc doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển bằng cách chiếm ưu thế hoặc tăng cường kiểm soát với các trung gian thương mại hoặc người tiêu dùng Trong tình huống kênh phân phối của doanh nghiệp không tốt hoặc những nhà cung cấp đang có lợi thế lớn tạo thành sức ép cạnh tranh lớn đối với doanh nghiệp dẫn đến việc làm suy giảm thu nhập của doanh nghiệp không nên sử dụng chiến lược này

- Hội nhập ngang

Hội nhập ngang là chiến lược hướng về sự hợp tác chéo hoặc tăng cường sự kiểm soát với những đối thủ cạnh tranh và chiến lược này có thể giúp các doanh nghiệp tăng cường lợi thế cạnh tranh hoặc chống độc quyền sản phẩm/hàng hoá và qua đó giúp nâng cao vị thế của doanh nghiệp và kiểm soát thị trường Ngoài ra, sự gia tăng quy mô có thể tạo được sự gia tăng doanh thu nhờ cắt giảm chi phí sản xuất cận biên Tuy nhiên, để có thể duy trì hoặc kiểm soát tốt lợi thế cạnh tranh thì bắt buộc doanh nghiệp cần có nguồn lực vốn và thị trường rộng lớn, hoặc có năng lực quản trị thành công một hệ thống kinh doanh mở rộng Bên cạnh đó, sự gia tăng quy

mô nếu chỉ giới hạn ở một lĩnh vực hoặc một thị trường sẽ đi đôi kèm với sự gia tăng rủi ro

* Liên minh chiến lược

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, các chiến lược liên minh, liên kết được sử dụng khá phổ biến Theo đó, liên minh chiến lược là phương thức để các doanh nghiệp có mối liên hệ, liên minh với nhau để cùng khai thác một cơ hội hoặc một lợi thế nào đó trong hoạt động kinh doanh Liên minh chiến lược có 03 hướng chiến lược cốt lõi gồm: sáp nhập, mua lại và liên doanh

- Sáp nhập: là việc hai hoặc một vài doanh nghiệp liên kết chặt chẽ với nhau tạo nên một doanh nghiệp mới và thống nhất

- Mua lại: là trường hợp khi một doanh nghiệp mua thêm một doanh nghiệp khác nhằm bổ trợ hơn cho hoạt động sản xuất của mình

23

- Liên doanh: là hình thức hai hoặc hoặc nhiều doanh nghiệp hợp lực để cùng thực thi một hoạt động kinh doanh nào đó mà một doanh nghiệp đơn lẻ không thể thực hiện thành công được

Chiến lƣợc phòng thủ

* Cắt giảm kinh doanh

Chiến lược cắt giảm kinh doanh là cách mà doanh nghiệp thực hiện để thực hiện mục đích chuyên môn hóa hoặc tập trung vào 01 hoặc vài lĩnh vực kinh doanh chuyên sâu nhằm mục đích cải thiện năng suất lao động và gia tăng lợi nhuận

Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có thể bán hoặc tái thiết loại bỏ các lĩnh vực hoạt động hoặc bổ trợ không quan trọng, dư thừa Mục đích của việc tái thiết hoặc loại bỏ này là doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững cũng như cải thiện được quy mô về kinh tế

Một doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược cắt giảm kinh doanh thường trải qua 1 quy trình với 3 hoạt động chủ yếu, gồm:

+ Tái cấu trúc: (1) doanh nghiệp thực hiện củng cố hoặc tái cấu trúc hoạt động kinh doanh và (2) cắt giảm chi phí lao động và chi phí quảng cáo, tiếp thị

+ Thoái vốn: doanh nghiệp loại bỏ một mảng hoặc một phần của hoạt động kinh doanh bằng cách bán, đóng hoặc loại bỏ hoàn toàn một đơn vị kinh doanh chiến lược hay một dòng sản phẩm/dịch vụ hoặc một bộ phận đang hoạt động kém hiệu quả nào đó

+ Thanh lý: doanh nghiệp có thể thực hiện thanh lý bằng cách lấy giá trị trên

sổ sách của tài sản trừ đi giá trị đã khấu hao tính đến thời điểm thanh lý sẽ tính toán được giá bán cho người có nhu cầu mua lại

- Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Các hoạt động như sắp xếp, hiệu chỉnh lại hoặc cắt giảm các chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để bảo đảm hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp được gọi là thu hẹp hoạt động Nếu doanh nghiệp cần thu hẹp quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh có 3 phương án có thể triển khai là:

+ Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất Đây là giải pháp ngắn hạn để cắt giảm các chi phí không thực sự đem lại hiệu quả hoặc hiệu quả hoạt động thấp

24 nhằm nâng cao hiệu suất làm việc để cắt giảm chi phí sản xuất và tăng thêm ưu thế cạnh tranh qua đó tăng cao tỷ suất lợi nhuận cho doanh nghiệp

+ Phương án 2: Thu hồi vốn đầu tư Phương án trên có điểm giống với cắt giảm chi phí tuy nhiên ở mức cao hơn Với phương án trên thì doanh nghiệp thực hiện giải thể hoặc rao bán một số tài sản cố định và bộ phận nhằm thu tiền đầu tư và đầu tư sang ngành nghề mới có hiệu quả hơn

+ Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp Phương án này được thực hiện khi cả phương án 1 và 2 đều không còn có khả năng cứu doanh nghiệp thoát khỏi được nguy cơ phá sản

1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là những chiến lược kinh doanh cụ thể và gắn liền với việc kết hợp giữa thị trường và sản phẩm/dịch vụ Chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh được hoạch định với mục tiêu giúp doanh nghiệp xác định, lựa chọn sản phẩm/dịch vụ hoặc ngành nghề cụ thể để tham gia vào thị trường và đánh giá xem một doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào đối với hoạt động kinh doanh tương tự của những doanh nghiệp đối thủ

Trong một doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể là một ngành kinh doanh cụ thể hoặc một sản phẩm/dịch vụ riêng biệt nhưng với bất kỳ hình thức nào thì cũng phải xác định lợi thế cạnh tranh của từng ngành, từng sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp

Các chiến lƣợc cạnh tranh của Michael Porter

* Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược dẫn đầu về chi phí là cách các doanh nghiệp giảm tối đa chi phí

để có giá bán sản phẩm/dịch vụ thấp hơn so với đối thủ Muốn có chi phí sản xuất thấp hơn doanh nghiệp cần khai thác ưu thế tăng quy mô và học cách cạnh tranh bằng giá cả so sánh với những đối thủ cạnh tranh

Nếu doanh nghiệp muốn tăng quy mô thì có nghĩa là tăng lượng bán hàng hoá/dịch vụ trên thị trường hoặc sáp nhập những phân khúc thị trường hẹp hơn vào

25 phân khúc chính Ngoài ra, nếu doanh nghiệp đang hoạt động trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo thì buộc phải sử dụng chiến lược này

* Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hoá là việc giúp doanh nghiệp giành lấy ưu thế cạnh tranh bằng cách đưa những sản phẩm có thể coi là duy nhất và có tính chất độc đáo với khách hàng và khác hẳn so với những đối thủ cạnh tranh để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

Chiến lược khác biệt hoá có 5 ưu điểm chính là: (1) giúp doanh nghiệp định

vị sản phẩm và dịch vụ với mức độ cao, (2) chú trọng vào sự khác biệt, (3) chia thị trường làm nhiều phân khúc riêng biệt và (4) yếu tố giá cả không quan trọng

Ưu điểm của chiến lược cạnh tranh là phù hợp với thị hiếu của khách hàng, khả năng đàm phán với nhà cung cấp tốt và khả năng thương thảo với khách hàng tốt để gây trở ngại xâm nhập thị trường và cạnh tranh được với những sản phẩm khác Tuy nhiên, chiến lược này cũng đem tới nhiều nhược điểm về: khả năng giữ

sự riêng biệt của sản phẩm và dịch vụ, khả năng sao chép của những đối thủ cạnh tranh và dễ mất đi đôi với sự hài lòng của khách hàng và vượt trội so với mong đợi của khách hàng

* Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược trọng tâm hoá là cách doanh nghiệp nhắm đến một đối tượng khách hàng nhất định hoặc một nhóm có cùng chủng loại sản phẩm ở một vùng lãnh thổ nào đó Điểm khác biệt của chiến lược này nằm ở việc nó được thiết lập dựa trên mục đích phục vụ tốt nhất một thị trường mục tiêu hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh Nếu thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thì doanh nghiệp có thể đạt đến điểm khác biệt thông qua cách thoả mãn cao hơn nữa những yêu cầu của một nhóm đối tượng nhất định hoặc đạt mức giá bán thấp hơn nữa để đạt được đồng thời

26 Trong các ngành kinh tế hiện nay luôn có doanh nghiệp được coi là công ty dẫn đầu Doanh nghiệp dẫn đầu là tổ chức có thị phần cao nhất trên thị trường và có năng lực dẫn đầu những đối thủ cạnh tranh cùng ngành để quảng bá sản phẩm mới

và điều chỉnh giá cả, xây dựng hệ thống bao phủ các vùng miền và thực hiện những chiến dịch tiếp thị bán sản phẩm rộng rãi Doanh nghiệp dẫn đầu luôn được các doanh nghiệp khác trong ngành ngưỡng mộ, nhưng cũng phải chịu sự tấn công, bắt chước hoặc né tránh bởi các doanh nghiệp có vị trí đứng sau trên thị trường

Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường là những đơn vị đang có những lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường Chính vì thế, doanh nghiệp dẫn đầu cũng có nhiều cách chọn chiến lược cạnh tranh đa dạng Tuy nhiên, để có thể giữ vững được thị phần lớn nhất, doanh nghiệp có thể sử dụng 4 hướng chiến lược gồm:

- Chiến lược đổi mới: với giả thiết rằng doanh nghiệp dẫn đầu cần phải tạo ra một cái gì đấy tốt đẹp hơn nữa Vì vậy, các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường luôn phải cố gắng tiên phong trong ngành kinh doanh về phát triển sản phẩm/dịch vụ mới hoặc các kênh phân phối mới

- Chiến lược củng cố: doanh nghiệp dẫn đầu thị trường có thể chủ động bằng cách củng cố sức mạnh của mình trên thị trường Để thực hiện được chiến lược trên thì doanh nghiệp cần duy trì mặt bằng giá ổn định và tung ra những sản phẩm với chất lượng, kiểu dáng và tính năng mới của sản phẩm hoặc dịch vụ

- Chiến lược đối đầu: là các ứng phó nhanh chóng và quyết liệt trước những thách thức từ đối thủ cạnh tranh Hình thức của chiến lược đối đầu là những cuộc chạy đua khuyến mãi và chiến tranh với giá hoặc thu hút nhà phân phối…

- Chiến lược quấy nhiễu

* Chiến lược của các doanh nghiệp thách thức

Doanh nghiệp thách thức là các doanh nghiệp tương đối lớn nhưng không chiếm vị trí dẫn đầu trên thị trường Mục tiêu của những doanh nghiệp thách thức là chiếm được thị phần và tìm cách đạt tới vị trí doanh nghiệp dẫn đầu Các doanh nghiệp thách thức thường có 5 hướng tấn công chiến lược gồm:

- Tấn công trực diện: là tấn công thẳng tới doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

cả trực diện lẫn gián tiếp Tấn công trực diện có thể đem đến hiệu quả cao tuy nhiên

27 phải xem xét đến khía cạnh lợi thế cạnh tranh bền bỉ, sức mạnh của đối thủ thách thức phải và trong trường hợp doanh nghiệp dẫn đầu có điểm yếu để có thể tận dụng Để thực hiện chiến lược tấn công trực diện thì doanh nghiệp thách thức cần lựa chọn đúng đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công Tấn công trực tiếp được đánh giá là mang lại rủi ro cao cho doanh nghiệp thách thức nhưng đồng thời nó lại là chiến lược có khả năng mang đến hiệu quả cao nhất

do doanh nghiệp này bởi khi đó sự phục vụ của các đối thủ thách thức chưa đạt đến

độ hoàn hảo trên thị trường mục tiêu

- Thôn tính thị phần của các đối thủ cạnh tranh có vị thế yếu hoặc quy mô nhỏ hơn doanh nghiệp thách thức

- Đi vòng qua mặt đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp xâm nhập được thị trường từ doanh nghiệp dẫn đầu và nếu đạt kết quả sẽ có một bước phát triển tốt và

có thể né tránh đối đầu trực tiếp

- Chuyên môn hóa đối với sản phẩm hoặc thị trường Chiến lược này hướng đến hoạt động chọn lựa kỹ lưỡng khách hàng để biến họ trở thành đối tác ưu tiên và trung thành của doanh nghiệp

- Nhấn mạnh về chất lượng: chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ với chất lượng cao, vượt xa sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh là một chiến lược rất hiệu quả

* Chiến lược của các doanh nghiệp theo sau

Các doanh nghiệp đang đứng vị trí số 3 trong ngành luôn có xu hướng không thích đối đầu với những doanh nghiệp dẫn đầu hoặc các doanh nghiệp thách thức vì

họ không có đầy đủ năng lực hoặc lo sợ bị thua lỗ và tốn kém nhiều chi phí Do

đó, những doanh nghiệp đó luôn tìm cách tránh né bằng cách đuổi theo những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường theo chiến lược mô phỏng

Các doanh nghiệp theo sau trên thị trường có nhiều ưu thế vì họ có thể học hỏi được, bắt chước hoặc cải thiện sản phẩm và những hình thức marketing khác của những doanh nghiệp dẫn đầu hoặc doanh nghiệp thách thức; mặt khác họ tiết kiệm nhiều khoản chi phí hơn so với những doanh nghiệp dẫn đầu bao gồm chi

28 phí nghiên cứu & phát triển sản phẩm và dịch vụ mới hoặc chi phí mở rộng thị trường và xây dựng hệ thống tiêu thụ…

Đối với những doanh nghiệp theo sau, mục tiêu cuối cùng của họ là duy trì thị phần cuối cùng của doanh nghiệp trên thị trường Ngoài ra, các doanh nghiệp này cần phải nỗ lực không ngừng để duy trì các khách hàng hiện tại và tìm kiếm thị phần dựa vào các khách hàng mới

Để các doanh nghiệp đi sau thành công thì các doanh nghiệp này nên chọn lựa kỹ lưỡng khâu nào trong công tác tiếp thị mang lại lợi nhuận nhưng lại không mang tính chất đối đầu với các doanh nghiệp dẫn đầu hoặc doanh nghiệp thách thức

* Chiến lược của các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường

Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường muốn tìm kiếm cơ hội chiếm lĩnh vị trí thấp trên thị trường mà có lẽ đã bị những doanh nghiệp lớn vượt mặt hoặc không lôi kéo nổi họ

Để đạt được hiệu quả trong việc phục vụ tốt các đối tượng khách trong thị trường này, doanh nghiệp cần phải thực hiện chuyên môn hóa dựa trên đặc điểm của khách hàng, khu vực địa lý, mặt hàng và chất lượng sản phẩm/dịch vụ Các doanh nghiệp thành công trong quá trình tìm kiếm vị trí trên thị trường có khuynh hướng nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp mình một cách kỹ lưỡng, phân bổ lượng kinh phí nghiên cứu thị trường một cách có hệ thống và luôn chọn mức độ tăng trưởng một cách thận trọng

Khi đã tìm được một vị trí nhất định trên thị trường, các doanh nghiệp này cần phát triển một chiến lược tiếp thị độc đáo và khác biệt để thiết lập uy tín của mình trên phân khúc thị trường mục tiêu, lôi kéo lòng trung thành của khách hàng

để phòng thủ các cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

1.2.3.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là cấp độ chiến lược thấp nhất của một doanh nghiệp

Nó bao gồm các hành vi và quyết sách nhằm hướng về mục tiêu chiến lược ngắn hạn của những phòng ban chức năng khác nhau tại doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò to lớn vì nếu thực hiện những chiến lược chức năng thì người

29 lãnh đạo sẽ tận dụng một cách tối đa tiềm năng của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược chức năng nhằm xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho từng phòng ban chức năng (marketing, tài chính, sản xuất, nguồn nhân lực…), xác định bản chất và chuỗi hành động cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu cũng như phương thức hoạt động ngắn hạn được các phòng ban chức năng trong công ty sử dụng để đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của

tổ chức Chiến lược cấp chức năng giải quyết các vấn đề liên quan đến lĩnh vực chức năng gồm (1) đáp ứng vai trò của của lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệp và (2) phối hợp chức năng với các chính sách khác nhau của doanh nghiệp Chiến lược chức năng có thể gồm những chiến lược sau: chiến lược nhân sự, chiến lược phân phối, chiến lược marketing và chiến lược sản phẩm… Chiến lược chức năng phải phù hợp với chiến lược và đường lối chỉ đạo chiến lược ở cấp công ty và đơn vị kinh doanh

1.2.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có một lý do duy nhất và mục tiêu để tồn tại, điều

đó được thể hiện tốt nhất trong tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Tầm nhìn là một tuyên bố cô đọng, ngắn gọn và có tác dụng khuyến khích ý chí để hướng về một mục tiêu trong tương lai của doanh nghiệp (David, 2006) Tầm nhìn của một doanh nghiệp liên quan đến sự định hướng chiến lược và mục tiêu hướng tới phía trước Đó là hình tượng một doanh nghiệp xác định các mục tiêu cụ thể trước khi quyết định các phương thức hành động nhằm vươn tới mục tiêu đã đặt

ra Tầm nhìn mô tả cho khát vọng trong tương lai mà không cần thiết phải chi ra phương tiện cụ thể để vươn đến kết quả kỳ vọng

Sứ mệnh thể hiện tầm nhìn của một doanh nghiệp dưới dạng viết Sứ mệnh

mô tả chi tiết các định hướng, quan điểm lãnh đạo cũng như mục tiêu của doanh nghiệp Nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh là thiết lập sự ưu tiên cho những chiến lược, chương trình kinh doanh và hoạt động phân công công việc (David, 2006)