Đào tạo nhân lực khối khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng tmcp xăng dầu petrolimex

Từ thực trạng trên, để nâng cao hiệu quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank phải tập trung chú trọng đến công tác đào tạo nh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN QUỲNH HOA

ĐÀO TẠO NHÂN LỰC KHỐI KHÁCH HÀNG

DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP

XĂNG DẦU PETROLIMEX

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2024

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN QUỲNH HOA

ĐÀO TẠO NHÂN LỰC KHỐI KHÁCH HÀNG

DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP

XĂNG DẦU PETROLIMEX

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi với sự

hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học: TS Đỗ Xuân Trường Tất cả các số

liệu tham khảo trung thực và nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Nguyễn Quỳnh Hoa

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Kinh

doanh với đề tài “Đào tạo nhân lực Khối khách hàng doanh nghiệp tại Ngân

hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex”, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Đỗ

Xuân Trường, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn quý Thầy, Cô trong Bộ môn Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, đã tận tình giảng dạy truyền đạt kiến thức trong những năm tôi học tập Những kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn mà còn là hành trang quý báu trong việc thực hiện nhiệm vụ và cuộc sống

Xin cảm ơn cán bộ, nhân viên hiện đang công tác tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã đóng góp những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này

Luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được các Quý Thầy,

Cô và toàn thể các bạn đóng góp ý kiến

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

Tác giả luận văn

Nguyễn Quỳnh Hoa

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG iii

DANH MỤC HÌNH VẼ v

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 6

1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài 6

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước 7

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu 9

1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại 10

1.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại 10

1.2.2 Nội dung đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại 12

1.2.3 Phương pháp đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại 13

1.2.4 Quy trình đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại 15

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại 22 1.3 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số ngân hàng thương mại trong nước và bài học rút ra đối với Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 25

1.3.1 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số ngân hàng thương mại trong nước 25 1.3.2 Những bài học rút ra đối với Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Quy trình nghiên cứu 32

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 34

2.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 35

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP NGÂN HÀNG TMCP 37

XĂNG DẦU PETROLIMEX 37

3.1 Tổng quan về Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 37

3.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 37

3.1.2 Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 37

3.1.3 Tổng quan về Khối Khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 38

3.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 48

3.2.1 Thực trạng nội dung đào tạo nhân lực 48

3.2.2 Thực trạng phương pháp đào tạo nhân lực 51

3.2.3 Thực trạng quy trình đào tạo nhân lực 54

3.3 Đánh giá công tác đào tạo nhân lực tại Khối Khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 72

3.3.1 Những kết quả đạt được 72

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 73

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX 76

4.1 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khối Khách hàng doanh nghiệp ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 76

4.1.1 Định hướng hoạt động Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 76

4.1.2 Định hướng nhân lực và kế hoạch đào tạo nhân lực tại tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex trên địa bàn Hà Nội đến năm 2025 77

4.1.3 Định hướng đào tạo nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex trên địa bàn Hà Nội đến năm 2025 78

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khối Khách hàng doanh

nghiệp ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 79

4.2.1 Giải pháp về xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo 79

4.2.2 Giải pháp xây dựng kế hoạch đào tạo 82

4.2.3 Nhóm giải pháp thực hiện đào tạo 82

4.2.4 Giải pháp về đánh giá chương trình đào tạo 84

4.2.5 Nhóm giải pháp về bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo 87

4.2.6 Nhóm giải pháp khác 88

4.3 Kiến nghị 90

4.3.1 Đối với Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex 90

4.3.2 Đối với Khối khách hàng doanh nghiệp – Ngân hàng PG bank 91

KẾT LUẬN 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Tiếng Anh

1 ADDIE Analyze, Design, Develop,

Implement, and Evaluate

Phân tích – Thiết kế – Phát triển – Thực hiện – Đánh giá

Common European Framework of Reference for

Languages

Khung Tham Chiếu Ngôn Ngữ

Chung Châu Âu

3 ESOL English for Speakers of

5 IELTS International English

Language Testing System

Hệ thống kiểm tra Tiếng Anh

quốc tế

6 MOS Microsoft Office Specialist Bài thi về kỹ năng Tin học Văn

phòng

7 RM Relationship Manager Chuyên viên Quản trị Quan hệ

8 SAT Scholastic Assessment Test Bài kiểm tra năng lực học tập

9 TOEFL Test of English as a Foreign

Bài kiểm tra tiếng Anh giao

tiếp quốc tế

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Phương pháp thu thập và nguồn thông tin để đánh

giá nhu cầu đào tạo nhân lực trong NHTM 14

2 Bảng 3.1 Quy mô và cơ cấu nhân viên tại Khối KHDN Ngân

3 Bảng 3.2 Quy mô và cơ cấu nhân viên tại Khối KHDN Ngân

4 Bảng 3.3 Nguồn lực tài chính của PG Bank trên địa bàn Hà

5 Bảng 3.4 Kết quả kinh doanh của Khối KHDN trên địa bàn

6 Bảng 3.5 Cơ cấu dư nợ Khối KHDN trên địa bàn Hà Nội

7 Bảng 3.6

Tình hình thực hiện đào tạo chuyên môn – nghiệp

vụ đối với nhân lực Khối KHDN Ngân hàng PG Bank trên địa bàn Hà Nội

46

8 Bảng 3.7

Nội dung chương trình đào tạo về quản lý dành cho đội ngũ nhân lực Khối KHDN Ngân hàng PG Bank trên địa bàn Hà Nội

12 Bảng 3.11 Kết quả đào tạo theo phương pháp của Khối KHDN

trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2018 – 2022 50

13 Bảng 3.12 Xác định nhu cầu đào tạo cho vị trí Trưởng Phòng

14 Bảng 3.13 Nhu cầu đào tạo của Khối KHDN trên địa bàn Hà

15 Bảng 3.14 Kế hoạch đào tạo Khối KHDN Ngân hàng PG

16 Bảng 3.15 Chi phí đào tạo bình quân theo đầu người giai đoạn

17 Bảng 3.16 Quy mô giáo viên giảng dạy tại Khối KHDN Ngân

18 Bảng 3.17 Kết quả đào tạo tại Khối KHDN trên địa bàn Hà

19 Bảng 3.18 Tình hình đào tạo tại Khối KHDN Ngân hàng PG

Bank trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2018 – 2022 65

20 Bảng 3.19 Năng suất lao động bình quân của CBNV Khối qua

21 Bảng 3.20 Kết quả hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực sau

đào tạo của Khối KHDN trên địa bàn Hà Nội 68

22 Bảng 4.1 Một số chỉ tiêu tài chính đến năm 2025 của Ngân

24 Bảng 4.3 Kế hoạch đào tạo nhân lực Khối KHDN Ngân hàng

PG Bank trên địa bàn Hà Nội đến năm 2025 74

25 Bảng 4.4

Mẫu phiếu đánh giá đề xuất cho NLĐ hàng kỳ Khối KHDN Ngân hàng PG Bank trên địa bàn Hà Nội

76

DANH MỤC HÌNH VẼ

1 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 31

2 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Xăng

3 Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức Khối KHDN Ngân hàng PG

Bank trên địa bàn thành phố Hà Nội 36

4 Hình 3.3 Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát về nhu cầu

đào tạo trên khía cạnh kiến thức, kĩ năng 56

5 Hình 3.4 Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát nguồn chi phí

đào tạo tại Khối KHDN 61

6 Hình 3.5 Đánh giá giáo viên giảng dạy tại Khối KHDN

Ngân hàng PG Bank trên địa bàn Hà Nội (%) 63

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người luôn là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự phát triển của mọi tổ chức Trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp nói chung phải tìm mọi cách để trang bị cho mình đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều giải pháp, và một trong những giải pháp quan trọng nhất là đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực Một chiến lược đào tạo nhân lực hợp lý

sẽ giúp phát huy được khả năng sáng tạo của NLĐ, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh cũng như vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG Bank), tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông thôn Đồng Tháp Mười, được thành lập ngày 13/11/1993 với số vốn điều lệ ban đầu là 700 triệu đồng PG Bank đã không ngừng lớn mạnh và từng bước tạo dựng được niềm tin đối với khách hàng Trong những năm qua, phần lớn hoạt động của Ngân hàng PG Bank để phục vụ nhu cầu vốn cho các doanh nghiệp trong Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) Tuy nhiên, vào thời điểm tháng 4/ 2022, Tập đoàn Petrolimex đã thoái toàn bộ vốn khỏi Ngân hàng PG Bank, do đó, hoạt động kinh doanh của Ngân hàng PG Bank có sự chuyển dịch sang tệp khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ có nhu cầu về nguồn vốn kinh doanh Theo đó, Khối Khách hàng doanh nghiệp được thành lập với mục tiêu hướng tới đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Trên địa bàn thành phố Hà Nội, Ngân hàng PG Bank có 3 chi nhánh và 6 phòng giao dịch, đồng thời, nhu cầu về nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của đối tượng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn là rất lớn Qua một thời gian hoạt động cho thấy nhân sự Khối khách hàng doanh nghiệp trực thuộc Ngân hàng PG Bank trên địa bàn thành phố Hà Nội chưa đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra cũng như những mục tiêu mà Ngân hàng PG Bank hướng tới, do hầu hết nhân

sự Khối được sắp xếp lại từ hai tổ chức cũ, đa phần đều thiếu kinh nghiệm trong mảng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ Mặt khác, xu hướng của các ngân hàng thương mại nói chung và của Ngân hàng PG Bank nói riêng trong những năm gần đây đều chú trọng phát triển phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ Bên cạnh đó, công tác đào tạo tại Khối KHDN Ngân hàng PG Bank trên địa bàn thành phố Hà Nội còn tồn tại một số hạn chế như sau: Khối KHDN vẫn chưa xây dựng bản kế hoạch hóa nguồn nhân lực, công tác xây dựng kế hoạch đào tạo mới chỉ dựa trên chiến lược của Khối, chiến lược toàn Ngân hàng PG Bank; Khối không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm khi phát sinh nhu cầu Việc bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích tổ chức, phân tích NLĐ nên Khối chưa đưa ra được chính xác nhu cầu đào tạo, việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn xa rời với kết quả thực hiện công việc của nhân viên, chưa gắn với những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt của nhân lực trong Khối bởi các trưởng phòng, trưởng bộ phận chưa thực sự quan tâm và đánh giá kỹ năng làm việc của các nhân viên Từ thực trạng trên, để nâng cao hiệu quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank phải tập trung chú trọng đến công tác đào tạo nhân lực để nâng cao chất lượng nhân lực hiện có, đáp ứng được yêu cầu đặt ra

Qua một thời gian tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank, tác giả nhận thấy đào tạo nhân lực luôn là công tác quan trọng được chú trọng đẩy mạnh trong thời gian qua, song vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế Do đó, để góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp nhằm nâng cao trình độ cho NLĐ, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và đáp ứng

kịp thời với sự thay đổi, tác giả lựa chọn đề tài “Đào tạo nhân lực Khối khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex” làm đề tài

nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo

nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank Qua đó, giúp nâng cao chất lượng nhân lực hiện có đảm bảo đáp ứng được yêu cầu công việc và

đủ sức cạnh tranh trên thị trường

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong chi nhánh ngân hàng thương mại

+ Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực cho Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank; chỉ ra những kết quả đã đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân

+ Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank

 Câu hỏi nghiên cứu:

+ Nội dung đào tạo nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng

PG Bank tập trung vào nội dung nào?

+ Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank sử dụng phương pháp nào trong đào tạo nhân lực?

+ Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank như thế nào? Kết quả đào tạo, những thành công đã đạt được

và các hạn chế còn tồn tại trong việc đào tạo nhân lực khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank như thế nào?

+ Làm thế nào để hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo nhân lực tại khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank để phù hợp với mục tiêu hoạt động của PG Bank?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo nhân lực tại khối khách hàng doanh

nghiệp Ngân hàng PG Bank bao gồm: nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo và

quy trình đào tạo

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về không gian: Đề tài này được giới hạn nghiên cứu tại khối khách

hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank trên địa bàn thành phố Hà Nội, không nghiên cứu ở các tỉnh, thành phố khác

+ Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank trong giai đoạn 2018 –

2022 Từ đó, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực cho giai đoạn năm 2023 đến năm 2030 Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: tháng 1/ 2023

+ Phạm vi về nội dung: đề tài giới hạn các nội dung đào tạo nhân lực bao gồm: đào tạo chuyên môn – nghiệp vụ, đào tạo về quản lý và đào tạo tin học – ngoại ngữ

4 Đóng góp của đề tài

 Về lý luận: Tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực

trong NHTM về nội dung, phương pháp, quy trình và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại NHTM Từ đó có cơ sở nghiên cứu thực trang công tác đào tạo nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank trên địa

bàn thành phố Hà Nội

 Về thực tiễn: Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại

Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank, tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG Bank Qua đó giúp nâng cao chất lượng nhân lực cho Khối khách hàng doanh nghiệp đáp ứng được yêu cầu hoạt động và đủ sức cạnh tranh với các Tổ chức tín dụng khác trên thị trường; Từ đó tạo tiền đề hoàn thành định hướng phát triển của Khối khách hàng doanh nghiệp nói riêng và PG Bank nói chung từ nay đến năm

2030

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, hình vẽ, nội dung

chính của luận văn được kết cấu gồm ba chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận, thực tiễn về đào

tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo nhân lực cho Khối khách hàng doanh

nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực cho khối khách

hàng doanh nghiệp Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC

TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

Đào tạo nhân lực trong các tổ chức nói chung và tại các ngân hàng nói riêng là

đề tài phổ biến, được nhiều tác giả quan tâm và nghiên cứu Một số công trình nghiên cứu đã công bố tại nước ngoài trong những năm gần đây như:

Mustafa Manir Chowdhury (2018), ―Impact of Human Resources Training on the Performances of Banks—An Empirical Study‖ (Tác động của đào tạo nguồn

nhân lực đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng—Một nghiên cứu thực nghiệm), International Islamic University Chittagong Nghiên cứu dựa trên tổng số

23 ngân hàng thương mại niêm yết đang hoạt động tại Bangladesh Nghiên cứu là kết quả của cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Dữ liệu sơ cấp để khám phá mối quan hệ giữa đào tạo và năng suất của ngân hàng được thu thập từ các cán bộ ngân hàng trên

cơ sở bảng câu hỏi có cấu trúc sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên của các ngân hàng được lựa chọn Nghiên cứu chủ yếu nhằm tìm ra mối quan hệ giữa đào tạo và năng suất cũng như quan sát ảnh hưởng của chi phí đào tạo đến lợi nhuận Kết quả thu được qua Phần mềm SPSS-20 cho thấy năng suất tăng sau đào tạo rất đáng kể vì kiểm định T-test mẫu theo cặp cho thấy sự khác biệt đáng kể về năng suất trước và sau đào tạo ở mức 1%

Simon onowa Owizy (2019), ―The impact of training and development ofhuman resource as a critical factor in the banking sector (a case study of First Bank Ofnigeria PLC‖ (Tác động của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như một

yếu tố quan trọng trong lĩnh vực ngân hàng (nghiên cứu điển hình tại Ngân hàng First Bank Of Nigeria PLC) Qua nghiên cứu đã chỉ ra hoạt động đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực không chỉ có lợi cho hoạt động của ngân hàng mà còn có lợi cho các tổ chức khác ở Nigeria trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

họ, giúp cải thiện hiệu suất của từng nhân viên và của toàn công ty

Muhammad Hafeez (2020), ―Roles of human resource training in enhancing employees retention: evidence from Banking Sector Of Shaheed Benazirabad, Pakistan‖ (Vai trò của nguồn nhân lực trong việc nâng cao chất lượng nhân viên:

bằng chứng từ ngân hàng ngành của Shaheed Benazirabad, Pakistan) Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào vai trò của nguồn nhân lực thực tiễn trong việc tăng cường giữ chân nhân viên Một mẫu bao gồm 199 nhân viên dựa trên phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản đã được chọn từ khu vực ngân hàng của Shaheed Benazirabad Một bảng câu hỏi đã được thông qua để thu thập dữ liệu Nghiên cứu này áp dụng hồi quy và tương quan để phân tích dữ liệu Các phát hiện thực nghiệm cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa việc giữ chân nhân viên và thực hành nguồn nhân lực Bên cạnh đó, nghiên cứu này minh họa rằng các hoạt động nhân sự có thể nâng cao quyền sở hữu mạnh mẽ của nhân viên trong một tổ chức, điều này có thể làm giảm doanh thu của nhân viên Chúng ta có thể cho rằng các hoạt động nhân sự

có thể đóng một vai trò mang tính xây dựng và có lợi để tăng cường khả năng giữ chân nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng của Shaheed Benazirabad

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước

Liên quan đến đề tài đào tạo nhân lực, đã có nhiều công trình, luận văn nghiên cứu trong và ngoài nước thực hiện, trong đó nổi bật có các công trình nghiên cứu sau:

Trần Thị Hoa (2019), Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Khối bán buôn Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, Luận văn thạc sỹ trường Đại học kinh tế

Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả đã chỉ r một số hạn chế trong công tác đào tạo nhân lực tại Khối bán buôn Ngân hàng Vietcombank như: mặc dù đã thành lập phòng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – Khối Quản trị Nguồn nhân lực từ năm 2013, tuy nhiên số lượng khóa học nhìn chung vẫn chưa tương xứng với quy

mô phát triển hiện tại, các kế hoạch đào tạo chỉ đáp ứng nhu cầu ngắn hạn chứ chưa

đáp ứng nhu cầu dài hạn, công tác đánh giá sau đào tạo vẫn chưa được quan tâm đúng mức, chưa đánh giá được một cách sát thực tế đối với các nhân viên sau đào tạo

Nguyễn Thị Dung (2020), Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc, Luận văn thạc sỹ trường Đại học

kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội.Luận văn trình bày cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực ở Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc qua tìm hiểu về thực tiễn phát triển nguồn lực ở Ngân hàng như: công tác hoạch định, xác định các tiêu chí phát triển và một

số chính sách trong tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ nguồn nhân lực; tìm hiểu kết quả phát triển nguồn nhân lực ở Vietcombank Vĩnh Phúc về số lượng, trình độ, chất l ượng hoạt động chuyên môn, cơ cấu nguồn nhân lực Từ đó, nêu một

số giải pháp cơ bản nhằm phát triển nguồn nhân lực ở Vietcombank Vĩnh Phúc, khắc phục một số bất cập trong quá trình phát triển nguồn nhân lực

Đặng Thị Hòa (2021), Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Bắc

Á, Luận văn thạc sỹ trường Đại học kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả

khẳng định Nguồn nhân lực luôn được coi là vốn quý của doanh nghiệp, được coi là

có vai trò quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Công tác đào tạo nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng góp phần vào

sự phát triển chung của doanh nghiệp Đối với một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh, việc bán được sản phẩm là yếu tố quyết định đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp Đặc biệt với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành có mức độ cạnh tranh cao như ngành ngân hàng Do đó, nguồn nhân lực có một vai trò hết sức quan trọng để triển khai các chính sách kinh doanh, đưa được sản phẩm tới khách hàng, gìn giữ và phát triển mở rộng tập khách hàng cho doanh nghiệp

Nguyễn Duy Hưng (2021), Công tác đào tạo và phát triển nhân lực Khối tín dụng tiêu dùng Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng, Luận văn thạc sỹ trường Đại

học kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn có đề cập tới các giải pháp để hoàn

thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực như: xác định chiến lược tổng thể đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn chức danh, hoàn thiện bản mô tả công việc, hệ thống đánh giá thực hiện công việc Khối tín dụng tiêu dùng Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng nhưng chưa đi sâu nghiên cứu các giải pháp xác định nhu cầu đào tạo, các biện pháp đánh giá hiệu quả đào tạo hợp lý

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Bên cạnh các công trình nêu trên còn có rất nhiều công trình khác liên quan có nghiên cứu về đề tài này, nhìn chung các công trình nghiên cứu nêu trên đã đạt được những thành công nhất định, cụ thể:

- Hệ thống hóa một cách khoa học cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo nhân lực trong chi nhánh NHTM bao gồm: các khái niệm, phương pháp đào tạo nhân lực trong NHTM

- Phân tích được thực trạng công tác đào tạo nhân lực trong phạm vi giới hạn của tổ chức mà đề tài đó nghiên cứu ở cấp độ Chi nhánh hoặc các PGD hoặc toàn

Tuy nhiên, các công trình đã công bố còn một số khoảng trống về nội dung:

- Các công trình chưa làm r nội dung đào tạo nhân lực, mà mới chỉ tập trung vào nội dung đào tạo về chuyên môn – nghiệp vụ

- Quy trình đào tạo nhân lực tại các công trình đã công bố chưa phù hợp với thực tế tại các NHTM, do công tác xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường được tập trung hóa tại Hội sở, không do các bộ phận đề xuất

- Các công trình đã công bố chưa đưa ra những kinh nghiệm về đào tạo nhân lực tại một số NHTM lớn tại Việt Nam, từ đó, rút ra bài học thực tiễn

- Cho đến thời điểm này, trong các công trình nghiên cứu chưa có công trình

nào nghiên cứu về công tác đào tạo nhân lực tại Khối khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng PG bank trên địa bàn thành phố Hà Nội

Chính vì vậy, đề tài nghiên cứu ―Đào tạo nhân lực Khối khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex‖ là hết sức mới mẻ và cần thiết

đối với tổ chức, có giá trị luận cứ khoa học quan trọng cho công tác đào tạo nhân lực của các NHTM nói chung và Khối KHDN nói riêng Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi ngân hàng vừa trải qua quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, nhân lực nhìn chung chưa đáp ứng được yêu cầu công việc và không đủ sức cạnh tranh trên thị trường thì việc nghiên cứu đề tài này càng cấp thiết hơn bao giờ hết Luận văn sẽ tập trung khai thác các thành công và những hạn chế hoạt động đào tạo nhân lực tại Khối KHDN đối với hoạt động của Khối

1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại

1.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại

1.2.1.1 Khái niệm

Nhân lực là nhân tố trực tiếp tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược, thiết lập các kế hoạch, chương trình, dự án, xây dựng các quy trình nghiệp vụ, các quy tắc ứng xử, là nền tảng định hướng cho toàn bộ các hoạt động trong NHTM Đào tạo nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của NLĐ nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của NHTM Do đó, nghiên cứu

về đào tạo nhân lực nói chung và trong lĩnh vực NHTM nói riêng được nhiều tác giả quan tâm và nghiên cứu Một số khái niệm về đào tạo nhân lực được công bố như sau:

Trần Xuân Cầu (2014) đưa ra khái niệm ―Đào tạo nguồn nhân lực (gọi tắt là đào tạo) là quá trình truyền đạt và lĩnh hội những kiến thức và kỹ năng cần thiết để người được đào tạo có thể thực hiện được các công việc, chuyên môn hoặc một nghề nào đó trong tương lai Đào tạo gắn liền với quá trình học tập và giảng dạy

Nếu quá trình đào tạo không có giảng dạy thì gọi đó là quá trình tự đào tạo do người học tự học tập nâng cao trình độ của mình thông qua các tài liệu sách báo và thực tế hoạt động‖

Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2012) cũng nhấn mạnh về việc ―đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động (NLĐ) có thể thực hiện

có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho NLĐ nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của NLĐ để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn‖

Theo Nguyễn Văn Hiệu (2009): ―Đào tạo nhân lực là loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách, năng lực của người được đào tạo, từ đó có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình‖

Tóm lại, đào tạo nhân lực chính là quá trình học tập làm cho NLĐ nắm vững hơn về công việc của mình, làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định, là quá trình học tập để NLĐ có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ hiệu quả hơn trong công tác của họ

Như vậy, công tác đào tạo nhân lực trong NHTM là tổng thể các hoạt động của NHTM bao gồm xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo nhân lực, lập kế hoạch đào tạo nhân lực, thực hiện đào tạo nhân lực, đánh giá kết quả đào tạo nhân lực, bố trí và sử dụng sau đào tạo

1.2.2.2 Tầm quan trọng

Việc đào tạo nhân lực có vai trò quan trọng đối với mỗi NHTM, Đào tạo sẽ giúp cho NHTM nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc của toàn NHTM, từ đó, NHTM có thể đạt được lợi nhuận như mong muốn Mặt khác, khi NLĐ được qua đào tạo sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, do đó, NHTM có thể đạt được lợi nhuận như mong muốn Mặt khác, khi NLĐ được qua đào tạo sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, do đó, NHTM có thể giảm bớt sự giám sát, làm giảm bớt chi phí, công sức (Nguyễn Thị Mùi, 2006)

Trong môi trường kinh tế như hiện nay, việc NHTM đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực sẽ giúp cho NHTM nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, đứng vững được trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay

Mặt khác, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin, đòi hỏi NHTM phải đầu tư vào nhân lực của mình để NLĐ có đủ trình độ, kiến thức, kỹ năng tiếp thu và áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào hoạt động kinh doanh Điều đó cũng góp phần làm tăng tính cạnh tranh và tăng lợi nhuận cho NHTM

1.2.2 Nội dung đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại

1.2.2.1 Đào tạo chuyên môn - nghiệp vụ

Chuyên môn là những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên sâu trong một lĩnh vực cụ thể, đạt được thông qua việc học tập, nghiên cứu và thực hành trong lĩnh vực nào đó Trình độ chuyên môn thường được ghi nhận qua một số bằng cấp như: tiến sĩ, thạc sĩ, cử nhân, kỹ sư, cao đẳng, trung cấp, sơ cấp, , được đào tạo, chứng nhận tại các cơ sở đào tạo hoặc các trường đại học đã được cấp phép bởi cơ quan nhà nước có thẩm quyền Thông thường, trong các hồ sơ sơ yếu lý lịch, trình

độ chuyên môn thường được ghi như sau: Cử nhân luật, Kỹ sư công nghệ thông tin, (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008)

Nghiệp vụ được hiểu là các kỹ năng, trình độ chuyên môn nhất định mà ứng viên/ nhân sự tại một vị trí nào đó nên có để hoàn thành tốt những nhiệm vụ công việc được giao Một số nghiệp vụ trong NHTM như: nghiệp vụ tài sản nợ, huy động vốn; nghiệp vụ nhận tiền gửi; nghiệp vụ tín dụng; nghiệp vụ đầu tư; nghiệp vụ kinh doanh đối ngoại; một số nghiệp vụ khác (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008) Như vậy, đào tạo chuyên môn – nghiệp vụ là những chương trình đào tạo hướng đến mục đích nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực làm việc tại NHTM

1.2.2.2 Đào tạo về quản lý

Theo Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà và Đỗ Thị Hải Hà (2012):

―Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực và

các hoạt động cơ bản của tổ chức nhằm làm cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình với hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động‖

Như vậy, đào tạo về quản lý sẽ thiên về đào tạo kỹ năng cho nhà quản lý, bao gồm các kỹ năng liên quan đến quản lý con người (hay kỹ năng quản lý nhân sự), kỹ năng quản lý công việc… để đảm bảo cho NHTM có thể hoạt động một cách hiệu quả

1.2.2.3 Đào tạo tin học - ngoại ngữ

Kỹ năng tin học văn phòng cùng với tiếng Anh là hai kỹ năng căn bản, rất cần thiết đối với nhân sự ngân hàng, bởi công việc của họ phần lớn được thực hành trên

hệ thống thông tin nội bộ ngân hàng và các dịch vụ thanh toán quốc tế (Tạ Ngọc Hải, 2010)

Hiện nay, đào tạo tin học – ngoại ngữ được thực hiện tại các trung tâm đào tạo tin học văn phòng, trung tâm đào tạo Tiếng Anh, các loại chứng chỉ tin học được cấp bao gồm: chứng chỉ tin học văn phòng, chứng chỉ Mos, chứng chỉ IC3,… các loại chứng chỉ ngoại ngữ được cấp bao gồm: chứng chỉ IELTS, Chứng chỉ TOEIC, Chứng chỉ CEFR, Chứng chỉ TOEFL, Chứng chỉ SAT, Chứng chỉ Cambridge ESOL, Chứng chỉ tiếng Anh theo Khung năng lực ngoại ngữ 6 bậc

1.2.3 Phương pháp đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại

Trên thực tế có rất nhiều phương pháp lựa chọn để đào tạo dành cho nhân lực trong NHTM, tùy vào từng đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM mà áp dụng các phương pháp đào tạo khác nhau, trong ngành ngân hàng có thể sử dụng các phương pháp đào tạo như:

1.2.3.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những nhân sự có nhiều kinh nghiệm hơn (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004) Đào tạo trong công việc bao gồm những phương pháp như sau:

- Đào tạo theo chỉ dẫn: đào tạo theo phương pháp này bắt đầu từ việc giới thiệu, giải thích cho người học về mục tiêu của công việc, từng bước làm việc,

hướng dẫn tỷ mỉ, trao đổi với người học và cho làm thử đến khi thành thạo thì thôi

- Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo: Là một phương pháp đào tạo trên cơ

sở một kèm một được áp dụng đối với lao động quản lý Người được đào tạo theo kiểu này nhằm mục đích theo dõi và quan sát người lãnh đạo của mình và được chỉ định một số việc quan trọng Phương pháp này đòi hỏi người đào tạo phải là người toàn diện về công việc và họ muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới

- Luân chuyển công việc: Phương pháp này áp dụng cho những chương trình đào tạo người quản lý, bằng cách chuyển người học từ những vị trí này sang vị trí khác nhằm làm cho họ nắm được kĩ năng làm việc và kĩ năng sử lý tình huống ở tất

cả các lĩnh vực khác nhau để họ có thể làm được những việc cao hơn trong tương lai

1.2.3.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004) Do vậy, người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực

và sáng tạo Tuy nhiên, sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:

- Sử dụng phương pháp ―trò chơi kinh doanh‖: đó là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh vào trong đào tạo, phương pháp này còn được gọi là phương pháp đóng kịch theo một tình hống kinh doah cụ thể nào đó và những học viên là những người tham dự trò chơi đó

- Phương pháp hội nghị: còn được gọi là phương pháp thảo luận, phương pháp này được áp dụng rộng rãi, theo phương pháp này thì các thành viên có chung một mục đích thảo luận và giải quyết vấn đề do người quản lý đặt ra Người quản lý có nhiệm vụ điều khiển cuộc thảo luận này và không để cuộc thảo luận đi lệch hướng

- Phương pháp mô hình hóa hành vi: là một cách khác của phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch đã được thiết kế và được mô hình hóa hành vi của các nhân vật trong tình huống

- Cử đi học tại các trường chính quy: theo phương pháp này thì doanh nghiệp

tổ chức đào tạo cho nhân viên bằng cách cho nhân viên đi học ở các trường dạy nghề như các trường đại học hay cao đẳng, nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên

về cả lý thuyết lẫn thực hành

- Đào tạo chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: phương pháp này áp dụng những công nghệ cao và hiện nay đang được áp dụng rộng rãi Các chương trình giảng dạy được thiết kế trên máy tính người học chỉ cần học theo sự hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể giúp người học học được nhiều kĩ năng

mà không cần giáo viên giảng dạy

- Đào tạo theo phương thức từ xa: đó là việc đào tạo cho học viên những kiến thức kĩ năng giải quyết công việc mà không cần có sự gặp gỡ trực tiếp giữa giáo viên và học viên, chỉ cần thông qua các phương tiện trung gian như: sách, đĩa CD, thông qua mạng internet,

- Phương pháp đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: phương pháp đào tạo

kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ là một phương pháp người được đi đào tạo được cấp trên giao cho các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, và các thông tin khác và yêu cầu học viên giải quyết và xử lý chúng một cách nhanh chóng và đúng đắn

1.2.4 Quy trình đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại

1.2.4.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo nhân lực

a Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người ?… Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004) NHTM có thể sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin và một vài nguồn thông tin cần cho đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển được minh hoạ ở Bảng 1.1

Bảng 1.1 Phương pháp thu thập và nguồn thông tin để đánh giá nhu cầu đào

tạo nhân lực trong NHTM Phương pháp thu thập dữ liệu để

 Thu thập các sự kiện điển hình

 Phân tích công việc

 Phân tích nhiệm vụ

 Dữ liệu hiện tại (ví dụ: đầu ra, chất lượng, phàn nàn, báo cáo sự kiện, các yêu cầu cho đào tạo, phỏng vấn hiện tại, đánh giá thành tích, sổ tay hoạt động thiết bị, sổ tay quy trình, bản mô

tả công việc, hồ sơ nhân viên)

 Người thực hiện công việc

 Giám sát viên

 Cấp dưới

 Các chuyên gia

 Khách hàng

Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004)

Không xem xét đến phương pháp cụ thể nào được sử dụng để đánh giá nhu cầu, bất kỳ nỗ lực đánh giá nhu cầu xuyên suốt nào phải chú tâm đến 3 lĩnh vực chính yếu: tổ chức, công việc và nhân viên

b Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Mục tiêu đào tạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một loại lao động nào đó thì cần biết được quá trình đào tạo sẽ trang bị được những gì cho NLĐ

và NHTM thu được gì qua quá trình đào tạo đó như: kỹ năng cần đạt được là gì, số lượng đào tạo là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu … Các mục tiêu này là

cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo

Đào tạo có thể được đánh giá ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của người nhân viên trong công việc và kết quả Tương tự như vậy, các mục tiêu cũng có thể được diễn giải, trình bày cho mỗi cấp độ này Ví dụ như: nếu

xem xét cấp độ ―phản ứng‖ tức là tìm hiểu xem học viên cảm thấy như thế nào về đào tạo- có cảm giác thích thú và thoả mãn hay không Mục tiêu phản ứng có thể được đánh giá theo thang 5 bậc về mức độ thoả mãn của người học Kết quả cuối cùng của đào tạo là kết quả đo lường được ở mức độ nhóm hoặc tổ chức Một mục tiêu kết quả có thể là tăng 20% số lượng hồ sơ cấp tín dụng (Nguyễn Thị Mùi, 2009)

1.2.4.2 Lập kế hoạch đào tạo nhân lực

Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạch đào tạo nhân lực thực hiện các mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau để đi đến hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đề

ra Muốn xây dựng được kế hoạch đào tạo thì NHTM cần xây dựng bản kế hoạch hoá

nhân lực và lấy đó làm căn cứ thiết kế hệ thống các chương trình cho công tác đào tạo

Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu của công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động đáp ứng được các nhu cầu đó

Kế hoạch hoá nhân lực gồm các hoạt động như ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004) Vì vây, việc xây dựng kế hoạch đào tạo còn dựa trên chiến lược phát triển của NHTM

Bên cạnh đó, để lập kế hoạch đào tạo cần xác định rõ mục tiêu khóa học:

 Mục tiêu của khoá học là cái mà NHTM dự định đạt được trong việc nâng cao hay thay đổi về kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi đã tham dự khoá học

 Mục tiêu học tập là dự định thu được ở một mức độ nào đó về mặt kiến thức, kỹ năng, và thái độ sau khi kết thúc một phần/module/khoá học hay nói một cách khác là những năng lực mà khoá học này dự định phát triển

1.2.4.3 Thực hiện đào tạo nhân lực

a Lựa chọn đối tượng đào tạo

Để xác định được bộ phận cũng như đối tượng cần đào tạo phải dựa vào các

tiêu chuẩn như: kết quả đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc và kết quả kiểm tra giám sát tình hình thực hiện đào tạo hàng năm để xác định nên đào tạo đối tượng nào thuộc bộ phận gì và hình thức đào tạo là gì: đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nghiệp vụ hoặc đào tạo kỹ năng gì? (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Số lượng và cơ cấu học viên dựa vào tình hình của kế hoạch đào tạo và thực trạng trình độ NLĐ để quyết định nên đào tạo với số lượng bao nhiêu và cơ cấu ra sao

b Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo có chi phí tài chính và chi phí cơ hội, trong đó:

 Chi phí tài chính bao gồm:

+ Chi phí cho người dạy: tiền lương, tiền công, phụ cấp cho giáo viên

+ Chi phí cho người học: học phí, phụ cấp, chi phí đào tạo khác (chi phí đi lại,

- Chi phí cơ hội: Là những chi phí không phải bằng tiền mà NHTM hay cá

nhân người đi học phải chịu khi tham gia đào tạo, bao gồm: doanh thu, lợi nhuận hoặc hiệu suất công việc giảm sút do việc cử người đi học làm giảm thời gian cống hiến cho công việc; thời gian nghỉ ngơi tái tạo sức lao động của NLĐ giảm do phải tham gia đào tạo; các cơ hội khác mà NHTM/ cá nhân NLĐ bỏ qua trong thời gian tham gia đào tạo …

c Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Sau khi đã xác định kế hoạch đào tạo gồm nội dung, mục tiêu và phương pháp đào tạo thì ta cần tiến hành xác định một yếu tố nữa rất quan trọng đó là đội ngũ giáo viên Tuỳ từng tình hình hoạt động kinh doanh, đối tượng đào tạo cũng như nhu cầu đào tạo mà lựa chọn lực lượng này sao cho phù hợp với các đối tượng NHTM có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau: (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân,

2004)

Phương án 1: lựa chọn những người quản lý có kinh nghiệm, nhân sự cấp cao,

những người có những thành tích đặc biệt trong thời gian dài cũng như có những ý tưởng đột phá trong công việc thường ngày của NHTM để tham gia giảng dạy cho những nhân viên được cử đi đào tạo

Phương án 2: lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giáo viên của các

trường đại học, trung tâm đào tạo, công ty cung cấp dịch vụ đào tạo nghề nghiệp…)

1.2.4.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

Cũng giống như những hoạt động khác trong NHTM, hoạt động đào tạo cũng cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo

Muốn đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo nhân lực cần có số liệu, tư liệu cần thiết về chi phí đào tạo và những lợi ích thu được sau đào tạo của từng phương pháp, từng loại hình đào tạo Các thông tin, số liệu đó có thể thu thập từ người học, người dạy và những cán bộ quản lý Các phương pháp thu thập thông tin, số liệu bao gồm phương pháp bảng hỏi, phương pháp phỏng vấn và phương pháp thống kê… (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Để đánh giá hiệu quả đào tạo cần có hệ thống các chỉ tiêu đánh giá Các chỉ tiêu sau thường dùng để đánh giá hiệu quả đào tạo:

Thứ nhất: Chi phí đào tạo bình quân 1 người/ khóa học

Giả sử với cùng thời gian đào tạo như nhau, chất lượng đào tạo tương đương thì phương pháp đào tạo nào có chi phí rẻ hơn có nghĩa là hiệu quả kinh tế cao hơn

Thứ hai, Thời gian thu hồi chi phí đào tạo

Thời gian thu hồi chi phí đào tạo càng ngắn với giả định chất lượng đào tạo và thời gian đào tạo như nhau, phương pháp đào tạo nào có thời gian thu hồi chi phí đào tạo càng ngắn chứng tỏ hiệu quả kinh tế càng cao:

T = Cd

M Trong đó:

T: thời gian thu hồi chi phí đào tạo (năm)

Cd: Chi phí đào tạo

M: Thu nhập thuần túy của học viên trong 1 năm sau khi đi đào tạo

Thứ ba, Năng suất lao động

Năng suất lao động hay số lượng sản phẩm (khối lượng công việc) hoàn thành sau đào tạo cao hơn so với trước khi tham gia đào tạo, tốc độ tăng năng suất lao động càng nhanh chứng tỏ hiệu quả kinh tế càng cao trong điều kiện các yếu tố khác không đổi Muốn tính được chỉ tiêu này cần đánh giá sự thực hiện công việc của người được đào tạo sau thời gian nhất định từ 3 – 6 tháng

Thứ tư, Chất lượng sản phẩm/ dịch vụ hoặc chất lượng công việc hoàn thành sau đào tạo

Chất lượng sản phẩm/ dịch vụ hoặc chất lượng công việc hoàn thành sau đào tạo thường cao hơn so với trước khi tham gia đào tạo Hiệu quả đào tạo có thể xác định bằng cách so sánh chúng

Thứ năm, Doanh thu và lợi nhuận thu được trên 1 đơn vị chi phí đầu tư cho đào tạo

Để xác định doanh thu và lợi nhuận thu được trên 1 đơn vị chi phí đầu tư cho đào tạo cần được thực hiện theo 1 số bước:

Bước 1: Xác định tỉ lệ chi phí đầu tư cho đào tạo trong tổng chi phí đầu tư cho nhân lực

T Trong đó:

S: tỉ lệ (%) chi phí đầu tư cho đào tạo

T: tổng chi phí đầu tư cho nhân lực trong năm

T = W + R + K

W: Chi phí tiền lương trong năm

R: Chi khen thưởng từ quỹ phúc lợi

K: Chi đào tạo nhân lực

Bước 2: Xác định giá trị đóng góp của đào tạo nhân lực vào doanh thu và lợi nhuân

P: Lợi nhuận của doanh nghiệp năm n

Bước 3: Xác định số lợi nhuận và doanh thu thu được năm n trên 1 đơn vị chi phí đầu tư đào tạo năm n – 1

HD= D

K

HM= M

K Trong đó:

HD : Hiệu quả đào tạo nhân lực theo chỉ tiêu doanh số, biểu hiện 1 đồng đầu tư cho đào tạo nhân lực năm n – 1 thu được bao nhiêu đồng doanh thu năm n

HM : Hiệu quả của đào tạo nhân lực theo chỉ tiêu lợi nhuận, biều hiện 1 đồng đầu tư cho đào tạo nhân lực năm n – 1 thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận năm n K: Chi phí đào tạo nhân lực năm n – 1

HD và HM càng lớn phản ánh hiệu quả đào tạo nhân lực càng cao

Hiệu quả của đào tạo nhân lực còn biểu hiện thông qua các chỉ tiêu định tính như làm thay đổi nhân thức của NLĐ, nâng cao ý thức, trách nhiệm với công việc được giao, nâng cao sự thỏa mãn trong lao động của NLĐ,

1.2.4.5 Bố trí và sử dụng sau đào tạo

Kết quả đánh giá sau đào tạo sẽ được sử dụng để đánh giá hiệu quả sau đào tạo của học viên Đây là căn cứ để NHTM thực hiện việc bổ nhiệm các vị trí cấp cao hơn hoặc luân chuyển học viên sang làm ở phòng, ban khác sau khi đã được đào tạo

NHTM có thể thể thực hiện việc luân chuyển nhân lực giữa các phòng ban bộ phận nếu bộ phận có nhu cầu về nhân lực thiếu người Từ đó, hạn chế phải tuyển thêm nhân lực bên ngoài, giúp giảm thiểu chi phí tuyển dụng của NHTM

Việc bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích NLĐ hăng hái học tập, tự có ý thức nâng cao trình độ, kỹ năng của mình Đồng thời, sử dụng NLĐ một cách hợp lý sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của NHTM

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong ngân hàng thương mại 1.2.5.1 Các nhân tố chủ quan

Thứ nhất, Mục tiêu và chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTM

Trong mỗi NHTM, mục tiêu hoạt động kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn NHTM đó Do đó, công tác đào tạo nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu hoạt động kinh doanh của NHTM Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, NHTM đều có những mục tiêu hoạt động kinh doanh riêng làm công tác quản trị nhân lực trong NHTM cũng thay đổi theo từng giai đoạn, do đó, công tác đào tạo nhân lực cũng luôn thay đổi tùy theo xu thế phát triển của NHTM

Thứ hai, quan điểm và chính sách của NHTM về công tác đào tạo nhân lực

Quan điểm của NHTM về công tác đào tạo và phát triển phụ thuộc vào triết lý kinh doanh của NHTM, tức là quan điểm của người lãnh đạo tổ chức Nếu lãnh đạo của một NHTM quan tâm nhiều tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực thì họ quan tâm nhiều tới sự thay đổi của công nghệ, thông tin mới về sản phẩm của NHTM trên thị trường, về tính năng mới của sản phẩm, từ đó, học quan tâm tới hoạt động đào tạo nhân lực để đáp ứng được những sự thay đổi đó Định hướng đào tạo

sẽ do phòng tổ chức soạn thảo và trình lãnh đạo duyệt, do đó, ý kiến của lãnh đạo thực sự sẽ giúp cho NHTM thực hiện tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong NHTM mình

Thứ ba, đặc điểm hoạt động kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của NHTM

Trong mỗi NHTM đều có đặc thù hoạt động kinh doanh khác nhau, mỗi

nghiệp vụ kinh doanh đều có trình độ công nghệ khác nhau nên đòi hỏi mỗi NHTM cần phải có những phương pháp đào tạo riêng Ví dụ đối với các ngân hàng hoạt động kinh doanh chủ yếu đó là các hoạt động huy động vốn, hoạt động tín dụng, hoạt động kinh doanh ngoại tệ , ứng với mỗi loại hình hoạt động thì mỗi ngân hàng đều có những công nghệ riêng, và các ngân hàng đã thường xuyên cập nhật những kiến thức của những NHTM lớn trên thế giới, mỗi khi cập nhật như thế thì cần phải phổ biến rộng tới từng đối tượng nhân viên, chính vì thế công tác đào tạo nhân lực luôn luôn được chú trọng một cách thường xuyên và liên tục

Thứ tư, đặc điểm nhân lực bên trong NHTM

Đối tượng của hoạt động đào tạo chính là nhân lực nội bộ NHTM Do đó chất lượng nhân lực sẽ ảnh hưởng lớn tới công tác đào tạo Nếu NHTM có đội ngũ nhân lực có trình độ đào tạo cao, đa lĩnh vực chuyên môn, có trình độ ngoại ngữ, tin học tốt thì công tác đào tạo của NHTM có thể giảm xuống những chương trình đào tạo trong ngành chuyên môn mà nhân sự đó theo học, góp phần làm giảm chi phí đào tạo trong NHTM và ngược lại

Thứ năm, nguồn kinh phí phục vụ công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong NHTM

Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo đối với mỗi NHTM khác nhau là khác nhau Mỗi NHTM khác nhau thì có những cách chi tiêu cho hoạt động đào tạo là khác nhau, nhưng thường thì kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo được lấy từ quỹ đầu tư phát triển NHTM, nguồn chi phí hoạt động kinh doanh, các nguồn tài trợ khác Quy mô của hoạt động đào tạo phụ thuộc lớn vào chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quá hạn chế sẽ gây khó khăn cho công tác đào tạo và ngược lại

Thứ sáu, Môi trường pháp lý và văn hóa của NHTM

Môi trường pháp lý của NHTM bao gồm toàn bộ các chính sách của NHTM như chính sách về lương, thưởng, phúc lợi, chính sách tài chính của NHTM Cụ thể là nếu sau đào tạo NHTM sẽ có các chính sách tăng lương hay có thưởng đối với mỗi cán bộ sau mỗi khóa học thì sẽ có động lực kích thích tự đi đào tạo của mỗi

cá nhân

Văn hóa tổ chức là một hệ thống những giá trị, những niềm tin những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và sự hướng dẫn thi hành các hành vi đó của NLĐ trong NHTM Văn hóa của NHTM thể hiện ở môi trường bên trong NHTM, nếu môi trường trong NHTM tạo cho NLĐ sự hứng thú trong làm việc thì sẽ khuyến khích động viên được NLĐ đi đào tạo nhiều hơn

1.2.5.2 Các nhân tố khách quan

Thứ nhất, môi trường cạnh tranh của NHTM

Nhân lực là một trong những yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh cho NHTM, nếu một NHTM có nguồn nhân lực chất lượng cao, khi đó, các chương trình, chính sách phát triển sản phẩm sẽ được triển khai thuận lợi, nhanh chóng và đạt hiệu quả cao, góp phần thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ

Áp lực cạnh tranh giữa các NHTM ở mức cao, tạo ra nhu cầu về phát triển sản phẩm/ dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng Như vậy, các chương trình đào tạo tại các NHTM cũng gặp thế lưỡng nan: nếu không đào tạo thì không đáp ứng yêu cầu công việc; mà đào tạo thì có nguy cơ người lao động chuyển sang các vị trí cao hơn của NHTM đối thủ

Thứ hai, Các chủ chương chính sách của nhà nước đối với công tác đào tạo nhân

lực

Các chủ chương chính sách của nhà nước đã ảnh hưởng gián tiếp tới công tác đào tạo nhân lực trong NHTM, cụ thể là nhà nước đã thực hiện các chính sách như chính sách việc làm, chính sách thất nghiệp các chính sách này nhằm nâng cao đời sống cho NLĐ Ngoài ra các chính sách của nhà nước về tạo việc làm cho NLĐ đã khuyến khích các NHTM xây dựng và phát triển do đó công tác đào tạo cho nhân lực trong NHTM càng ngày càng được chú trọng nhiều hơn

Sự thay đổi về các chính sách của nhà nước thể chế thành các điều luật mà liên quan tới sản phẩm của NHTM thì đòi hỏi NHTM đó phải cử nhân viên đi đào tạo để đáp ứng được sự thay đổi đó trong chính sách của nhà nước

Thứ ba, sự phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới

Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật trên thế giới đã dẫn tới sự thay

đổi trong hoạt động kinh doanh của NHTM, cụ thể là sự phát triển của khoa học công nghệ kéo theo sự phát triển trong phong cách quản lý, sự phát triển về máy móc, công nghệ thông tin, đôi khi thay đổi trong cả tác phong làm việc của NLĐ

do đó NHTM thường xuyên phải thực hiện công tác đào tạo trong NHTM mình để

đáp ứng được sự thay đổi đó của khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới

Như vậy tất cả các yếu tố trên đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp tới hoạt động đào tạo nhân lực trong NHTM, mỗi yếu tố có sự ảnh hưởng riêng đòi hỏi cán bộ đào tạo cần có những biện pháp riêng nhằm phát huy tối đa từng yếu tố để nâng cao hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong NHTM

1.3 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số ngân hàng thương mại trong nước và bài học rút ra đối với Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex

1.3.1 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số ngân hàng thương mại trong nước

1.3.1.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Theo kết quả công bố bởi AC Nielsen và Anphabe trong cuộc khảo sát ―Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2019‖, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) được bình chọn vào Top 2 Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam trong ngành Tài chính và Ngân hàng, và xếp hạng 18 trong Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, tăng 11 bậc so với năm 2018 Kết quả đạt được xuất phát từ các hoạt động đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Techcombank như sau:

- Về nội dung đào tạo nhân lực: nội dung đào tạo nhân lực tại Ngân hàng Techcombank sẽ bám sát những yêu cầu công việc Đối với cấp nhân viên, các nội dung đào tạo tập trung về đào tạo chuyên môn – nghiệp vụ; đối với cấp quản lý, để nâng cao kĩ năng quản lý, các nội dung đào tạo tập trung về quản lý

- Về phương pháp đào tạo nhân lực: Ngân hàng Techcombank kết hợp cả 2 phương pháp đào tạo trong công việc và ngoài công việc Bên cạnh với việc đào tạo trên lớp học, tại Techcombank đào tạo trong thực tiễn công việc là yêu cầu bắt buộc đối với các các bộ quản lý Người lãnh đạo tạo cho nhân viên cơ hội thể hiện những

gì họ được học vào công việc, nếu họ làm tốt, lãnh đạo sẽ động viên và tư vấn, chỉ

ra cho họ những cách thức để có thể làm tốt hơn nữa Ngược lại, nếu nhân viên làm chưa tốt, người quản lý phải cho họ biết tại sao để chỉnh sửa và hoàn thiện tốt hơn

- Về quy trình đào tạo nhân lực:

Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo nhân lực dựa trên 8 bộ khung phát triển năng lực tổng thể cho BB RM và đã được đưa vào sử dụng từ đầu năm 2017 Người lao động sẽ biết mình đang đứng ở đâu, đã đáp ứng được những tiêu chuẩn của vị trí đó chưa Trong 5-10 năm nữa, nếu vẫn gắn bó với ngân hàng, họ sẽ đi xa được đến đâu trong hệ thống Bên cạnh đó, các yêu cầu công việc được gắn chặt chẽ với chế độ phúc lợi Tất nhiên đi nhanh hay đi chậm thì tùy còn vào năng lực và nỗ lực của mỗi cá nhân Rất minh bạch và công bằng cho tất cả mọi người

Kế hoạch đào tạo được cụ thể hóa và truyền thông rộng đến toàn thể nhân viên Techcombank Lãnh đạo Techcombank xác định đầu tư cho con người là khoản đầu

tư chiến lược và luôn dành ưu tiên cao nhất cho mục tiêu này Có thể nói, khi vào làm việc tại Techcombank, ở bất cứ vị trí nào, nhân viên cũng đều có cơ hội phát triển năng lực bản thân và được trọng dụng tương xứng với nhiều chính sách thu hút nhân tài của ngân hàng

1.3.1.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)

Vietcombank (thành lập năm 1963) trải qua nửa thế kỷ phát triển, hiện là một trong số những tổ chức ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam xét trên nhiều khía cạnh

Để thực hiện ―tầm nhìn 2015‖ đứng trong hàng ngũ 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á, một trong những chiến lược chủ chốt mà ngân hàng này dành sự quan tâm đặc biệt chính là phát triển nhân lực Đối với hệ thống các ngân hàng thương mại trong nước hiện nay, Vietcombank được đánh giá là ngân hàng có chất lượng nhân lực chuyện nghiệp hàng đầu hiện nay Để làm được điều đó, thông thường đối với các nhân viên mới tuyển dụng phải chuyển đổi nhiều vị trí công việc Mục đích của

sự luân chuyển này nhằm tạo cho nhân viên hiểu biết về công việc ở các bộ phận có liên quan, từ đó có thể thực hiện tốt công việc của chính mình Điều đáng chú ý tại Vietcombank, nội dung đào tạo thường được thảo luận khá kỹ và sắp xếp hợp lý để

có thể điều chỉnh kịp thời và đảm bảo hiệu quả đào tạo Một số bài học rút ra từ công tác đào tạo nhân lực tại Vietcombank bao gồm:

- Về nội dung đào tạo nhân lực: tập trung vào đào tạo chuyên môn – nghiệp

vụ, đặc biệt là hoạt động nghiên cứu khoa học Năm 2019, Vietcombank đã nâng cấp Trung tâm đào tạo thành Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (Trường đào tạo) với nhiệm vụ quản lý, tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo và các hoạt động nghiên cứu khoa học trong toàn hệ thống phù hợp với định hướng, mục tiêu phát triển của Vietcombank

- Về phương pháp đào tạo nhân lực: chủ yếu sử dụng phương pháp đào tạo ngoài công việc và thực hiện tại Trường đào tạo Đối với công tác xây dựng, phát triển chương trình đào tạo, Trường đào tạo từng bước chuẩn hóa theo mô hình ADDIE, hoàn thành xây dựng và tổ chức đào tạo theo bản đồ đào tạo cho các vị trí tại chi nhánh (trong đó: yêu cầu 100% nhân viên mới thử việc tại chi nhánh phải hoàn thành chương trình đào tạo cấp chứng chỉ hành nghề, đây cũng là một trong những điều kiện bắt buộc để xem xét ký hợp đồng lao động chính thức tại Vietcombank) Trường cũng hoàn thiện quy trình xây dựng các chương trình đào tạo chức danh từ cấp Trưởng phòng chi nhánh đến lãnh đạo cấp cao (C-level) Đặc biệt trong giai đoạn giãn cách, Trường tích cực khai thác hệ thống học liệu mở, liên kết với các đối tác hàng đầu thế giới sử dụng Online training, cải thiện cấu trúc nội dung chương trình đào tạo theo hướng gia tăng hàm lượng công nghệ, thực hành…

- Về quy trình đào tạo nhân lực:

Mục tiêu đào tạo nhân lực được xác định tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thu hút nhân sự có chất lượng muốn được thử thách Xây dựng một tổ chức học tập không ngừng, tạo những cơ hội cho mọi thành viên được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực tài chính – ngân hàng và phát triển bản thân Tạo môi trường văn hoá cho mọi cá nhân có năng lực, có đóng góp đều được công nhận một cách xứng đáng và những cơ hội thăng tiến cho bản thân

Trong việc quản lý chất lượng đào tạo và dịch vụ đào tạo, chất lượng đội ngũ giảng viên được đặc biệt quan tâm Trong 2 năm qua, Trường đã nỗ lực xây dựng,

kết nối một mạng lưới giảng viên/chuyên gia đầu ngành, tin cậy Việc lựa chọn giảng viên bên ngoài được tuân thủ theo quy trình chặt chẽ Đối với giảng viên nội

bộ, hàng năm, Trường tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng giảng dạy và tiến hành rà soát, đánh giá để vinh danh, kiến nghị, góp ý nhằm nâng cao chất lượng giảng dạy Hiện tại, Trường đang tiến hành xây dựng bộ tiêu chí đảm bảo chất lượng đào tạo nội bộ

Hoạt động khảo thí ngày càng chuyên nghiệp thông qua việc chuẩn hóa quy trình từ khâu xây dựng, thẩm định, bảo mật ngân hàng đề, giải đáp thắc mắc tới tổ chức các vòng thi tay nghề Điều thay đổi căn bản là cấu trúc câu hỏi thi tay nghề được xây dựng với chất lượng cao nhằm đánh giá kiến thức, kỹ năng mềm ứng với từng vị trí công việc với mức độ khác nhau Các mảng nghiệp vụ của ngân hàng đều được định kỳ khảo thí 3 năm/lần

Bên cạnh đó, Trường cũng đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong tổ chức và quản lý đào tạo Hệ thống E-learning được áp dụng phổ biến (số lượt đào tạo E-learning năm 2019 đạt 11669 lượt, năm 2020 đạt 25052 lượt, tăng lần lượt 7 và 15 lần so với năm 2018)

Với những nỗ lực không ngừng nghỉ, sau hơn 2 năm thành lập, công tác đào tạo đã đạt được những kết quả ấn tượng: Số lượt đào tạo liên tục tăng qua các năm (năm 2020 đạt 67.988 lượt, tăng 147% so với năm 2019 và tăng hơn 200% so với năm 2018) Số lượt đào tạo bình quân năm 2020 đạt 3,55 lượt/cán bộ (gấp 1,45 lần

so với năm 2019 và gấp 1.66 lần so với năm 2018) 100% cán bộ tân tuyển có thử việc (theo đăng ký của các đơn vị) được đào tạo cấp chứng chỉ hành nghề Số lượng cán bộ tham gia đào tạo theo bản đồ đào tạo cũng đạt kết quả khả quan (dự kiến đến cuối năm 2021, hơn 90% cán bộ sẽ hoàn thành lộ trình đào tạo 0-12 tháng) dù đây

là lần đầu tiên được triển khai tại Vietcombank và việc triển khai còn chịu nhiều ảnh hưởng của dịch bệnh

Hướng tới của VCB trong năm 2021 và những năm tiếp theo, tổ chức hàng chục buổi đào tạo cho các cán bộ nghiệp vụ VCB về ―Giới thiệu về dịch vụ VCB Digibank‖; cập nhật kiến thức công nghệ mới về các sản phẩm dịch vụ mới của