Công tác triển khai bảo dưỡng máy bay, thiết bị máy bay tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay hiện đáp ứng được các yêu cầu của các nhà chức trách hàng không; tuy nhiên, trong hoạt động
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG BẢO DƢỠNG
Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Quản lý nhân lực hay quản lý nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các tổ chức Quản lý nhân lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức Quản lý nhân lực có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, nó là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức hợp lý và hiệu quả
Trong thời gian qua có rất nhiều tài liệu và nghiên cứu liên quan đến các hoạt động nhằm nâng cao công tác quản lý nhân lực cả trong và ngoài ngành kho bạc Để nghiên cứu luận văn của mình, tác giả cũng đã tìm hiểu các nghiên cứu trước đó về quản lý nhân lực từ đó kế thừa, tham khảo, rút kinh nghiệm Cụ thể nhƣ sau: Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ: “Kinh nghiệm quản lý công chức theo vị trí việc làm của các nước trên thế giới và vận dụng vào Việt Nam” năm 2020 của tác giả Phạm Thu Hằng đã nghiên cứu kinh nghiệm của một số nước trên thế giới như Mỹ, Pháp, Nhật về cách quản lý công chức theo vị trí việc làm để có thể áp dụng vào thực tiễn tại Việt Nam, đây là đề tài giúp tham khảo khi xây dựng vị trí việc làm và tìm điểm tương đồng trong cách áp dụng ở từng đơn vị quản lý nhân lực
Hà Minh Tuân, 2019 “Hoàn thiện Quản lý nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nhiệt Hòa Phát” Tác giả đã hệ thống hóa lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, để từ đó phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực trên các mặt hoạch định nhân lực và tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nhiệt Hòa Phát Xuất phát từ thực trạng trên để đƣa ra cái nhìn tổng quan về các mặt tích cực, hạn chế và các nguyên nhân của hạn chế đã phân tích Từ đó, đƣa ra nhƣng giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nhiệt Hòa Phát: cần phải có chính sách đào tạo phù hợp, nâng cao đƣợc chuyên môn, có chế độ đãi ngộ đảm bảo đƣợc năng lực của nhân lực Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành: “Phát triển nhân lực Tổng công ty điện lực Việt Nam theo mục tiêu: Nhanh - Ổn định- Toàn diện ” năm 2019 của tác giả Nguyễn Ngọc Anh, thông qua theo dõi, thống kê, báo cáo và tình hình thực tế tại hệ thống của tổng công ty điện lực Việt Nam, phân tích thực trạng phát triển nhân lực tại tổng công ty trong giai đoạn từ năm 2003 - 2018 về quy mô, cơ cấu, chất lượng nhân lực từ bước đầu tiên tuyển dụng và thu hút, sử dụng và bổ nhiệm, đào tạo, bồi dƣỡng Phân chia công chức theo các lĩnh vực hoạt động chuyên môn của Tổng công ty nhƣ công chức lãnh đạo, công chức làm công tác kế toán, tổng hợp - pháp chế, kiểm soát chi, công nghệ thông tin, thanh tra, Ban Tổ chức - Nhân lực đánh giá về phát triển nhân lực Tổng công ty điện lực trong những năm qua chỉ ra những thành công và những tồn tại, hạn chế, từ đó tìm ra nguyên tắc chung nhất, quan trọng nhất trong việc phát triển nhân lực tại tổng công ty đó là chỉ có hoàn thiện, đổi mới, nâng cao và coi trọng phát triển nhân lực thì mới đáp ứng tốt sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước chung và đáp ứng mọi yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra của ngành điện lực, đƣa nhân lực Tổng công ty điện lực Việt Nam phát triển theo mục tiêu: Nhanh - Ổn định - Toàn diện Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành năm 2018: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay” Nhằm thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho dịch vụ bảo dƣỡng đến năm 2025” của tác giả Nguyễn Đức Thanh nghiên cứu đến các hoạt động của phát triển nguồn nhân lực, phạm vi nghiên cứu bao gồm các vấn đề liên quan đến mô hình, các hoạt động liên quan đến các yếu tố công chức - nguồn lực vận hành bộ máy Trên cơ sở các lý luận về hoạt động phát triển nguồn nhân lực, phân tích thực trạng làm rõ những mặt tích cực, hạn chế, xác định nguyên nhân Từ đó tìm ra những giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trại công ty đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội trong tương lai gần trong đó nhấn mạnh đến việc tổ chức kiểm tra giám sát hoạt động của công chức – nguồn nhân lực chủ yếu của công ty - đảm bảo cho hoạt động nghiệp vụ theo đúng định hướng mang lại hiệu quả cao nhất cho công tác phát triển nguồn nhân lực Đề tài nghiên cứu khoa học: “Giải pháp hoàn thiện nghiệp vụ công tác
Ban Tổ chức - Nhân lực trong Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay" của tác giả Nguyễn Chí Vương và Trần Châu Giang năm 2016 sử dụng phương pháp tổng hợp - phân tích thông qua thống kê, tổng hợp báo cáo, số liệu tình hình thực tế của công tác Ban Tổ chức - Nhân lực tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay và thu thập thông tin từ Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay Đề tài nghiên cứu một số vấn đề cơ bản về công vụ, công chức và nghiệp vụ công tác Ban Tổ chức - Nhân lực, phân tích thực trạng công tác quản lý công chức và triển khai nghiệp vụ Ban Tổ chức - Nhân lực của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, bên cạnh những nhận xét những điểm đã đạt đƣợc còn có những nhận xét phân tích về hạn chế còn mắc phải do yếu tố khách quan, yếu tố chủ quan, đánh giá tác động của nghiệp vụ đến sự nghiệp phát triển chung của công ty Từ các quy định, yêu cầu định hướng cải cách chế độ công chức, công vụ, nội dung đẩy mạnh cải cách chế độ công chức công vụ đối chiếu với các số liệu, báo cáo của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay để phản ánh hiệu quả của công tác quản lý cán bộ, đƣa ra giải pháp hoàn thiện quy trình nghiệp vụ Ban Tổ chức - Nhân lực trong công ty
Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty bưu chính Việt Nam " 2015 của tác giả Nguyễn Thị Thanh
Giang sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty bưu chính Việt Nam sau khi chia tách bưu chính và viễn thông Tác giả nhận thấy nhân lực của đơn vị tuy nhiều nhƣng phân bổ không đếu dẫn đến chỗ thừa chỗ thiếu và sau khi sắp xếp lại rất nhiều lao động thay đổi vị trí công tác cần đào tạo đáp ứng yêu cầu của chức danh, nhiệm vụ mới đƣợc giao, từ các nghiên cứu của mình về cơ sở lý luận và thực tiễn làm việc tại đơn vị tác giả đã đƣa ra giải pháp cho hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị trên quan điểm định hướng của Tổng công ty theo kế hoạch đã được phê duyệt
Bài viết: “Một số vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công ở
Việt Nam” của tác giả Thái Xuân Sang đề cập đến tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực trong khu vực công tại Việt Nam gặp rất nhiều thách thức, trong đó thách thức lớn nhất không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả Tác giả cũng chỉ ra những yếu kém, bất cập trước yêu cầu cải cách Năng lực, trình độ chuyên môn của một bộ phận cán bộ, công chức, viên chức chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc Có nhiều nguyên nhân tạo nên sự yếu kém, bất cập, trong đó có thể kể đến cơ chế quản lý, chính sách tuyển chọn, đào tạo, bồi dƣỡng, bố trí, sử dụng, kiểm tra, giám sát từ đó tác giả đƣa ra các giải pháp thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản lý nguồn nhân lực
Bài viết: “Áp dụng mô hình quản lý nguồn nhân lực công theo vị trí việc là ở Việt Nam hiện nay” của tác giả Nguyễn Văn Viên đề xuất áp dụng mô hình quản lý nhân lực công theo vị trí việc làm sẽ phát huy năng lực tƣ duy, năng lực hành động, năng lực quan hệ và năng lực học tập của mỗi các nhân trong đó có sự thay đổi về công tác đánh giá công việc, đánh giá nhân lực là làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao Kết quả đánh giá là căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với nhân lực công Việc đánh giá nhân lực công có ý nghĩa quan trọng trong việc xem xét khả năng và mức độ hoàn thành công việc của nhân lực công Theo tác giả đây đƣợc xem là mô hình có nhiều ƣu điểm phù hợp với nền công vụ Việt Nam, Công việc này khó thực hiện và cần có lộ trình, tuy nhiên khi đƣợc thực hiện sẽ mang lại hiệu quả trong công tác quản lý nhân lực của Việt Nam
Nhận xét chung: Các công trình đã nghiên cứu với nhiều cách tiếp cận khác nhau; nội dung đã đề cập nhiều vấn đề liên quan đến công tác quản lý nhân lực của các đơn vị cả trong và ngoài Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay Có công trình nghiên cứu công tác tổ chức khoa học về nhân lực, có công trình nghiên cứu về các thiết lập vị trí việc làm, có công trình lại đƣa ra những nghiên cứu về sắp xếp tổ chức bộ máy nhân lực do có tổ chức do thừa nhân lực có tổ chức thiếu nhân lực, cũng có tổ chức đủ nhân lực nhƣng chất lƣợng tuyển dụng còn chƣa đáp ứng nhu cầu công việc do vậy cần đào tạo công việc theo yêu cầu vị trí công việc Trong các nghiên cứu cũng đã đề cập đến cách thức đãi ngộ cho nhân lực, cho người có tâm huyết có trình độ nhưng chưa nhận được mức lương xứng đáng với công sức dẫn đến tâm lý chán nản không cống hiến hết khả năng của bản thân Mỗi công trình nghiên cứu có liên quan đến quản lý nhân lực theo quan điểm, nguyên tắc, phương thức và cách riêng của mình tuy nhiên mỗi nghiên cứu lại có một cách tiếp cận khác nhau do đặc điểm, lĩnh vực hoạt động khác nhau và chịu ảnh hưởng chi phối chỉ đạo khác nhau
Nhìn chung, đã có không ít những công trình nghiên cứu đề cập đến công tác quản lý nhân lực trong các công ty, tổ chức, góp phần làm rõ hơn quan niệm về quản lý nhân lực và đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực trong tổ chức Những kết quả nghiên cứu đó có những giá trị nhất định làm cơ sở cho việc đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chƣa có công trình nào nghiên cứu toàn bộ các nội dung về vấn đề quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dƣỡng tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay Luận văn này xin kế thừa và tiếp thu có chọn lọc những kết quả nghiên cứu đã công bố có liên quan để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình Đồng thời, có thể khẳng định đây là đề tài đầu tiên đi sâu nghiên cứu về quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dƣỡng tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay một cách có hệ thống và cập nhật.
Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dƣỡng
1.2.1 Một số khái niệm liên quan
Là quá trình thực hiện các tác vụ giúp bảo tồn năng suất của thiết bị, máy móc, đảm bảo tính hoạt động liên tục và chất lƣợng, an toàn (Nguyễn Thị Thu Phương, 2014) Hay nói cách khác, hoạt động bảo dưỡng là những hoạt động về mặt kỹ thuật trong việc kiểm tra, điều chỉnh, thay thế linh kiện, chi tiết của thiết bị nhằm duy trì, khôi phục lại trạng thái hoạt động bình thường của thiết bị sau một khoảng thời gian hoạt động, đảm bảo thiết bị hoạt động ổn định, tin cậy sau quá trình bảo trì, bảo dƣỡng và sửa chữa
Hoạt động bảo dƣỡng cần đƣợc tiến hành theo định kỳ trong suốt toàn bộ sử dụng của máy móc thiết bị Một hoạt động hoạt động bảo dƣỡng đƣợc cho là tốt khi nó đảm bảo đạt đƣợc mức hoạt động của máy móc thiết bị ở mức tối ƣu tổng quát Đây là hoạt động vô cùng quan trọng cho nền công nghiệp, đảm bảo cho máy móc, trang thiết bị hoạt động liên tục, hiệu quả, an toàn và đáng tin cậy Cho nên, bất kỳ nhà máy, công xưởng và công ty công nghiệp nào nói chung, hoặc công ty hoạt động sản xuất liên quan đến máy móc thiết bị đều phải quan tâm, coi trọng
Các loại hình hoạt động bảo dƣỡng: Bao gồm hoạt động bảo dƣỡng định kỳ, sửa chữa, hoạt động bảo dƣỡng khi có hƣ hỏng và hoạt động bảo dưỡng bảo trì theo tình trạng máy móc, thiết bị Đây là các phương pháp hoạt động bảo dƣỡng cơ bản hiện nay
Nhân lực: Theo giáo trình Kinh tế nhân lực trường Đại học Kinh tế Quốc dân, “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động”
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe thân thể; trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử, giá trị đạo đức, lòng tin của mỗi con người nhân lực là một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất Để phát triển kinh tế xã hội cần đến nhân lực, vốn, công nghệ thì nhân lực là một nguồn lực chủ đạo có tác động đến tất cả các yếu tố còn lại Vai trò của quản lý nhân lực đƣợc biểu hiện ở những điểm sau:
Nhân lực là nguồn lực tiên quyết cho hoạt động của các nguồn lực khác: Bởi nhân lực là nguồn lực đặc biệt - nguồn lực động, chỉ có nhân lực mới tạo ra nguồn lực vốn, tích lũy vốn, chỉ có nhân lực mới tìm ra phương thức khai thác tài nguyên thiên nhiên, dùng tài nguyên thiên nhiên vào cuộc sống hàng ngày, con người cũng tích lũy tri thức tạo ra khoa học, phát triển công nghệ ngày càng tiên tiến và hoàn hảo Từ nhận thức của nhân lực để có quyết định sử dụng các nguồn lực nhƣ thế nào? Xây dựng chiến lƣợc sử dụng và phát triển các nguồn lực ra sao? Sử dụng thế nào là hợp lý? Đó là điều khác biệt của nhân lực so với các nguồn lực khác
Nhân lực là động lực của phát triển kinh tế - xã hội: khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, công nghệ ngày càng cao chứng tỏ trí tuệ của một số nhân lực ở mức độ rất cao, có hàm lƣợng chất xám lớn, nhân lực có trình độ ngày càng quan trọng nhân lực tạo ra sự thay đổi của công nghệ nhƣng ngƣợc lại khoa học công nghệ cao cũng đòi hỏi nhân lực phải trau dồi và học tập để có thể vận hành và đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển của khoa học và công nghệ (Trần Kim Dung, 2011)
Theo Giáo trình Khoa học quản lý - Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia
Hà Nội “quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tƣợng quản lý nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức trong điều kiện biến động của môi trường” (Phan Huy Đường, 2012);
Quản lý nhân lực là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tƣợng quản lý là nhân lực của tổ chức cùng các nguồn lực, thời cơ của tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức trong điều kiện biến động của môi trường và xã hội ( Đinh Văn Toàn, 2012)
Quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý Việc quản lý nhân lực giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển Bởi nhân lực là nguồn lực trong con người mà con người có đặc điểm phức tạp có tâm sinh lý, có thể trạng sức khỏe khác nhau Một tổ chức không thể tồn tại nếu không có nhân lực, nếu quản lý tốt sẽ đƣa tổ chức phát triển, nếu quản lý không tốt sẽ phá vỡ tổ chức thậm chí làm tan rã tổ chức
- Quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dưỡng tại Công ty
Quản lý nhân lực là công tác quản lý con người trong trong hoạt động bảo dƣỡng tại Công ty, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của công ty với người lao động
Theo Dimock (2008): “ quản lý nhân lực bao gôm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một công ty và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”
Felix Migro (2008) thì cho rằng; “ quản lý nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể ”
Do đó, quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dƣỡng đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc bảo dưỡng, sửa chữa của họ tại Công ty Nhƣ vậy: quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dưỡng là quá trình chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển NL trong công ty nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó
- Vai trò của quản lý nhân lực
Ngày nay, quản lý nhân lực là một chiến lược quan trọng có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động phát triển và khai thác nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các công ty và nó một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của các công ty Để biết đƣợc công ty nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là nhìn vào yếu tố nhân lực của công ty đó Thông qua những con người cụ thể với thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình, và cố gắng cống hiến của họ; quản lý nhân lực đề ra: mục tiếu, chính sách, kế hoạch sử dụng NL nhằm đảm bảo phù hợp với cống việc, tiến độ, mục tiếu của công ty và bố trí phù hợp lực lƣợng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng
Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số công ty
1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty cổ phần Điện lực Dầu khí Nhơn trạch 2
Công ty Cổ phần Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch 2 (NT2) đƣợc thành lập vào ngày 15/06/2007 theo Nghị quyết số 01/NQ-ĐH của Đại hội đồng cổ đông với vốn điều lệ ban đầu là 2.560.000.000.000 đồng Hiện nay, Công ty cổ phần Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch 2 có vốn điều lệ 2.878.760.290.000 đồng
Công ty là chủ đầu tƣ, quản lý và vận hành Nhà máy điện tuabin khí chu trình hỗn hợp Nhơn Trạch 2 Nhà máy sử dụng công nghệ tiên tiến tua bin khí chu trình hỗn hợp thế hệ F với cấu hình 2-2-1, bao gồm 2 tua bin khí, 2 lò thu hồi nhiệt và 1 tua bin hơi, tổng công suất đạt 750 MW Để có bước phát triển và thành công như hiện nay, công ty luôn xác định nhân lực là yếu tố quan trọng và quyết định sự thành công, trong đó có thể thấy một số chính sách liên quan đến công tác QLNL của Công ty đó là:
Chính sách tuyển dụng: Con người chính là nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất trong mỗi tổ chức Nhận thức đƣợc điều này, Công ty Cổ phần Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch 2 luôn luôn chú trọng đến chính sách nhân lực Tuyển dụng người tài, đào tạo và phát triển nhân lực , coi yếu tố con người là trọng tâm chính là những mục tiêu hàng đầu của Công ty Các chính sách về nhân lực luôn đảm bảo điều kiện làm việc và các chế độ phúc lợi, đãi ngộ tốt nhất cho cán bộ nhân viên
2 Chính sách đào tạo: Công ty Cổ phần Điện lực Dầu khí Nhơn
Trạch 2 luôn chú trọng công tác đào tạo nhằm nâng chất - nâng tầm cho cán bộ nhân viên Công ty luôn ủng hộ và khuyến khích tất cả cán bộ nhân viên tự nâng cao trình độ chuyên môn Cán bộ nhân viên đƣợc đối xử bình đẳng về cơ hội, đƣợc tạo điều kiện phát triển bản thân và thăng tiến nghề nghiệp trên cơ sở năng lực, sở nguyện và nhu cầu thực tế của Công ty Về các chương trình cụ thể:
- Chương tr nh đào tạo hội nhập: Nhằm giúp cho nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với Công ty Cổ phần Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch 2 thông qua những kiến thức về: (i) Văn hóa công ty: Giới thiệu tổng quan về lịch sử hình thành, văn hóa doanh nghiệp, các quy trình tác nghiệp (ii) Chia sẻ của Lãnh đạo Công ty: Về định hướng, chiến lược phát triển và quan điểm quản lý điều hành của Công ty (iii) Chính sách & quyền lợi: Các chính sách và quyền lợi của cán bộ nhân viên trong…
- Chương tr nh phát triển kỹ năng: Đào tạo, hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển kỹ năng và nâng cao trình độ về: Lập kế hoạch; sử dụng thành thạo công nghệ thông tin; lý thuyết và thực hành trong công tác
- Chương tr nh nâng cao tr nh độ: Khuyến khích, hỗ trợ cán bộ, nhân viên học tập nâng cao trình độ, nhất là cấp bậc đại học và sau đại học
- Chương tr nh liên kết: Liên kết với các trung tâm đào tạo uy tín nhằm đào tạo cho cấp quản lý và lãnh đạo của công ty
- Chế độ lương: Quan điểm của công ty về chiến lƣợc nhân sự là: tuyển dụng và bổ nhiệm đúng năng lực, sở trường và vị trí; trả lương tương xứng với năng lực công tác và công sức đóng góp
- Mức lương cạnh tranh: Xây dựng cơ chế lương, thưởng, phúc lợi cạnh tranh đảm bảo giữ và thu hút được người tài
- Lương thâm niên: Chế độ thưởng định kỳ cho những nhân viên gắn bó với công ty trên 5 năm, 10 năm, 15 năm…
- Chế độ ph c lợi: Luôn đƣợc chú trọng nhằm mang đến cho CBNV môi trường làm việc thuận lợi, đoàn kết
- Du lịch: Chế độ nghỉ mát nghỉ dƣỡng cho CBNV hàng năm
- Đời sống nhân viên: Thực hiện tốt chế độ thăm hỏi, động viên cán bộ nhân viên nhƣ: kết hôn, hiếu hỉ, thai sản, ốm đau, sinh nhật
- Bảo hiểm - Sức khoẻ: Khám sức khỏe định kỳ; Bảo hiểm sức khỏe; Bảo hiểm tại nạn 24/24
1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực bảo dưỡng tại công ty Ô tô Trường Hải
Công ty ôtô Trường Hải được thành lập vào ngày 29/4/1997, người sáng lập là ông Trần Bá Dương, hiện là Chủ tịch HĐQT THACO Sau 19 năm hình thành và phát triển, THACO hiện có tổng vốn điều lệ là 4.145 tỷ đồng , với trên 16.000 nhân lực
Hoạt động kinh doanh chính của THACO hiện nay là sản xuất - lắp ráp
- phân phối, cung ứng bảo dƣỡng bảo trì sửa chữa và phụ tùng ôtô: bao gồm sản xuất và kinh doanh xe thương mại (xe tải và xe bus); Sản xuất và kinh doanh xe du lịch các thương hiệu: Kia (Hàn Quốc), Mazda (Nhật Bản), Peugeot (Châu Âu) Hệ thống phân phối gồm 89 showroom và 56 đại lý trải dài trên toàn quốc từng bước thực hiện chiến lược phát triển THACO thành tập đoàn công nghiệp đa ngành mang tầm khu vực ASEAN
Hiện nay, THACO là công ty duy nhất tại Việt Nam sản xuất và lắp ráp đầy đủ 3 dòng xe: xe du lịch, xe tải và xe bus với tỉ lệ nội địa hóa từ 16% - 50%, đem lại cho người dân Việt Nam những sản phẩm ôtô đa dạng, chất lƣợng, giá cả hợp lý.Năm 2014 và 2015,THACOlà công ty đứng đầu bảng xếp hạng của Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Việt Nam (VAMA) Trong năm
2015, tổng doanh số xe bán ra đạt 80.421 xe, tăng 90% so với năm 2014, đạt 38,6% thị phần VAMA Trong 9 tháng năm 2016, THACO vẫn khẳng định đƣợc vị trí dẫn đầu với tổng số xe bán ra đạt 82.619 xe, tăng 45% so với cùng kỳ năm 2015 Để đạt thành công với những kết quả ấn tƣợng về sản lƣợng, doanh số, thị phần, và lợi nhuận công ty đã có những hoạch định phát triển mang tính chiến lƣợc sâu rộng và xuyên suốt từ Nam chí Bắc Kết hợp cùng với chiến lƣợc quản lý phát triển NL đƣợc đầu tƣ hợp lý THACO rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ, quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên với phương châm tạo cho cán bộ nhân viên có một cuộc sống "đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần"
THACO mong muốn tạo nên môi trường làm việc kỷ luật, văn hóa, đề cao tính nhân văn Tại đây mỗi nhân viên đƣợc quan tâm tạo điều kiện để rèn luyện, phát triển bản thân và thăng tiến trong sự nghiệp Với chính sách lương thưởng hấp dẫn, THACO đã thu hút số lượng lớn nhân lực chất lượng cao vào làm việc tại công ty Ngoài mức lương cố định, nhân viên được thưởng theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao.Chế độ xem xét tăng lương gắn liền với hiệu quả công việc và hiệu quả hoạt động của công ty Mức lương cơ bản cạnh tranh theo thị trường, khuyến khích tăng kết quả và chất lƣợng công việc Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những chính sách mà Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm và ưu tiên hàng đầu Với phương châm: Coi đào tạo là nhân tố then chốt trong phát triển nhân lực, công ty Ô tô Trường Hải luôn tạo cơ hội cho các nhân viên ở mọi cấp bậc trong công ty đƣợc tham gia vào các khóa đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng làm việc và cung cấp cho mỗi nhân viên cơ hội phát triển thông qua công việc
Việc đào tạo và huấn luyện các kỹ năng và chuyên môn cần thiết đƣợc thực hiện tại công ty hoặc đào tạo các khóa học bên ngoài theo kế hoạch đào tạo của công ty
Ngoài ra, THACO còn có những chính sách phúc lợi tốt dành cho các cán bộ công nhân viên nhƣ:
- Ăn trƣa, sim điện thoại, đồng phục, quà Tết
- Các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao dành cho CBCNV
- Bảo hlểm Xã hội, Y tế, Thất nghiệp theo quy định của nhà nước
- Khám sức khỏe định kỳ tạl những trung tâm y tế chất lƣợng, uy tín
- Các chương trình chăm lo cho con em CBCNV như khen thưởng con CBCNV có thành tích học tập tốt, tặng quà nhân ngày Quốc tế thiếu nhi
- Thưởng lương tháng thứ 13 tùy theo tình hình bảo dưỡng, sửa chữa của công ty
1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay trong quản lý nhân lực
Qua kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số công ty nêu trên cho thấy chiến lược quản lý nhân lực giữa các công ty có nhiều điểm tương đồng và cách để đạt đƣợc kết quả cũng có điểm giống và khác nhau Đến nay thì quản lý nhân lực của các công ty đã đạt đến mức cao, mang tính ổn định Các công ty giữ vững tăng trưởng, mở rộng thị phần và dần hoàn thành mục tlêu chiến lƣợc của mình Đạt đƣợc những thành tựu đó nhờ họ đã phát huy đƣợc vai trò quản lý nhân lực Qua đó có thể rút ra những bài học klnh nghiệm sau:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thu thập tài liệu, số liệu
2.1.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp
2.1.1.1 Dữ liệu thứ cấp thu thập từ các nguồn khác nhau
- Thông tin, dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu sẵn bao gồm các giáo trình, luận văn tiến sỹ, thạc sỹ, các bài viết trên các tạp chí và trên các trang web liên quan tới nội dung nghiên cứu là nhân lực trong hoạt động bảo dƣỡng nói chung và nhân lực trong hoạt động bảo dƣỡng máy bay nói riêng
- Sách và giáo trình về quản lý kinh tế nói chung, quản lý các loại hình công ty nói riêng, của các tác giả trong và ngoài nước, của các trường đại học nhƣ: Kinh tế quốc dân, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia, Đại học Bách khoa Hà Nội, tài liệu giảng dạy của Học viện Hành chính …
- Các luận văn thạc sĩ viết về quản lý kinh tế, quản lý công ty, quản lý bảo dưỡng máy móc thiết bị… của các tác giả lưu trữ tại các trường
2.1.1.2 Dữ liệu thứ cấp thu thập từ các Báo cáo của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay Đây là nguồn dữ liệu thứ cấp cơ bản đƣợc nghiên cứu, thu thập thông tin phục vụ cho đề tài Các thông tin từ nguồn dữ liệu này bao gồm:
- Báo cáo tổng hợp hàng năm về sản xuất, kinh doanh của Công ty (đã nghiên cứu thu thập dữ liệu chủ yếu các báo cáo từ năm 2018 trở đi)
- Báo cáo hàng năm về công tác bảo dường Nội trường, Ngoại trường của các Trung tâm trực thuộc VAECO
- Báo cáo tổng hợp năm về công tác đào tạo, tuyển dụng nhân viên kỹ thuật của Trung tâm đào tạo và Phòng lao động trực thuộc VAECO
- Đặc biệt đã thu thập và nghiên cứu các báo cáo, chiến lƣợc mang tính ngắn và dài hạn của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, nhƣ: Kế hoạch sản xuất, kinh doanh 5 năm 2018 đến 2022; Chiến lƣợc phát triển Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay từ 2010-2020, tầm nhìn đến 2030; Kế hoạch phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của VAECO giai đoạn 2025-2030
Trên cơ sở các báo cáo và kế hoạch nêu trên, bản thân đã nghiên cứu, phân tích và tổng hợp các số liệu, tiêu chí để phục vụ cho đề tài
2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
Tài liệu sơ cấp là tài liệu gốc, chưa qua sử dụng lần nào trước đây Tài liệu này chính là những bản kết quả tổng hợp từ người nghiên cứu thu thập qua quá trình thâm nhập tại công ty để thu đƣợc tài liệu sơ cấp này cần khá nhiều thời gian và công sức vì người nghiên cứu cần phải có khả năng tổ chức, thiết lập phương pháp tốt nhất để thu thập số liệu Để bổ sung thêm thông tin phân tích trong luận văn, trong quá trình nghiên cứu tác giả tiến hành khảo sát, phỏng vấn ban lãnh đạo, chuyên viên, nhân viên, các phòng nghiệp chuyên môn về tình hình quản lý nhân viên, cách thức đào tạo, trả lương, khen thưởng, chính sách tuyển dụng đã thực sự phù hợp chƣa, mức độ hài lòng và gắn bó với đơn vị
Thực hiện khảo sát bằng cách phát phiếu điều tra cho các đối tƣợng là trưởng các đơn vị bảo dưỡng và nhân viên kỹ thuật của công ty
Theo Yamane Taro (1967), việc xác định kích thước mẫu khi biết được quy mô tổng thể
Chúng ta sẽ sử dụng công thức sau:
Trong đó: n: kích thước mẫu cần xác định
N: quy mô tổng thể e: sai số cho phép Thường ba tỷ lệ sai số hay sử dụng là: ±0.01 (1%), ±0.05 (5%), ±0.1 (10%) Trong đó tác giả sử dụng tỷ lệ sai số là ±0.1 (10%) (số mẫu tối thiểu)
Với tổng số nhân viên kỹ thuật của Công ty là 1513 người, theo công thức trên số phiếu điều tra cần thiết là 93.8, tác giả làm tròn là 94 người Trong đó điều tra các đơn vị bảo dưỡng trực tiếp là 50 người, các đơn vị bảo dưỡng gián tiếp là 44 người Phiếu điều tra đo lường theo thang đo Likert (1.Rất đồng ý, 2 Đồng ý, 3 Bình thường, 4 Không đồng ý, 5 Rất không đồng ý, hoặc 1 Tốt, 2 Bình thường, 3 Chưa tốt)
Mọi thông tin thu thập đƣợc đã đƣợc tác giả tổng hợp kết hợp lý luận với thực tiễn phân tích và đánh giá.
Phương pháp tổng hợp, xử lý tài liệu, số liệu thu nhập được
Để có cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan, trung thực, sát với thực tiễn, học viên đã tiến hành thực hiện các công việc cụ thể sau đây:
2.2.1 Tìm hiểu, rà soát và kiểm tra nghiên cứu các tài liệu, báo cáo
- Tìm hiểu, kiểm tra về pháp lý hình thành Công ty, các quy định, quy chế hoạt động đã và đang thực hiện;
- Tính xác thực và thời điểm sơ tổng kết của các báo cáo, trong đó tập trung vào các nội dung cần phân tích đánh giá nhƣ:
+ Tình hình sản xuất kinh doanh (chủ yếu là khâu bảo dƣỡng);
+ Bộ máy tổ chức nhân lực của Công ty, số và chất lƣợng lao động sản xuất bảo dƣỡng và quản lý công ty;
+ Thực trạng việc bố trí, sắp xếp lao động cho công tác bảo dƣỡng máy bay theo các Chi nhánh, Trung tâm và các tổ, đội bảo dƣỡng;
+ Tìm hiểu về tình hình đầu tƣ các nguồn lực cho phát triển…
Trên cơ sở các báo cáo tổng kết định kỳ, báo cáo hàng năm của Công ty, bản thân cũng là thành viên của Công ty, em đã tiến hành tìm hiểu, rà soát và kiểm tra nghiên cứu các báo cáo, xác định đầy đủ những căn cứ cần đánh giá, phân tích để phục vụ nghiên cứu của đề tài
2.2.2 Phương pháp thống kê, so sánh
- Trên cơ sở các thông tin, số liệu thứ cấp đã thu thập, học viên đã sử dụng phương pháp thống kê để tập hợp, xử lý các số liệu, lập thành các bảng biểu phân tích và so sánh các kết quả với các thời điểm Công ty đã thực hiện trong những năm qua; đồng thời, đã xây dựng các biểu đồ biểu diễn để thấy rõ sự tăng giảm của các số liệu và tình hình bảo dƣỡng, sửa chữa của Công ty Đây là phương pháp tập hợp, mô tả những thông tin đã thu thập được so với thực tế kết quả hoạt động bảo dƣỡng, sửa chữa thực tế, nhất là những biến động, ảnh hưởng của khách quan, chủ quan mà bản thân đã chứng kiến trong quá trình tổ chức thực hiện
Phương pháp thống kê, mô tả và so sánh được sử dụng để đánh giá kết quả tại chương 3 của đề tài “Thực trạng quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dưỡng của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay” Cũng từ phương pháp này trong các đánh giá đã phản ánh bằng các số liệu cụ thể để chứng minh, vừa tăng thêm tính minh họa, thuyết phục trong các đánh giá kết mà đề tài đã đƣa ra
2.2.3 Phân tích và tổng hợp
- Thực hiện phương pháp phân tích các yếu tố cấu thành để xác định những mặt ảnh hưởng đến kết quả hoạt động nhân lực trong hoạt động bảo dƣỡng Nhiệm vụ của phân tích là thông qua cái riêng để tìm ra đƣợc cái chung, thông qua hiện tƣợng để tìm ra bản chất, thông qua các đặc thù để tìm ra cái phổ biến Thực tế trong các báo cáo về kết quả bảo dƣỡng, sửa chữa máy bay thời gian qua đều có những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến Bản thân đã tiến hành phân loại, phân chia các đối tƣợng nghiên cứu thành những bộ phận, những yếu tố cấu thành tạo ra những kết quả để nghiên cứu, phát hiện ra từng thuộc tính và bản chất của từng yếu tố đó, và từ đó giúp hiểu rõ đƣợc đối tƣợng nghiên cứu của đề tài một cách mạch lạc hơn
- Tổng hợp là quá trình ngƣợc với quá trình phân tích, nhƣng lại hỗ trợ cho quá trình phân tích để tìm ra cái chung, cái khái quát Từ những kết quả phân tích nêu trên là nghiên cứu từng mặt của quá trình nhân lực trong hoạt động bảo dưỡng của Công ty, cần phải có bước tổng hợp lại để có được nhận thức đầy đủ, đúng đắn cái chung, tìm ra đƣợc bản chất, quy luật vận động của đối tượng nghiên cứu Như vậy, tổng hợp và phân tích là hai phương pháp gắn bó chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau trong quá trình nghiên cứu
Với đối tƣợng nghiên cứu là công tác quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dƣỡng của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay với nhiều đối tƣợng cụ thể cần nghiên cứu nhƣ: Nhóm lao động (nhƣ các Chi nhánh, Tổ, Đội bảo dưỡng); người lao động bảo dưỡng (có lao động kỹ thuật, lao động phổ thông, người quản lý …); hoặc kết quả bảo dưỡng, sửa chữa cũng có số liệu của nhiều năm … nên khi phân tích cần chia các nội dung, những vấn đề để tìm hiểu, nắm kỹ từng nội dung, những ƣu điểm, tồn tại của chúng
Sau khi thực hiện phân tích cần có bước khái quát tổng hợp lại một cách tổng thể, để có nhận thức đầy đủ và chung nhất về đối tƣợng quản lý, phải đặt nó trong mối quan hệ tác động, ảnh hưởng với các nội dung, yếu tố liên quan (như Pháp luật của Nhà nước; quản lý, phân cấp quản lý của Bộ Giao thông Vận tải, hay của Tổng công ty HKVN…)
Kết quả của phương pháp tổng hợp được sử dụng trong phần đánh giá chung về những mặt làm đƣợc, tồn tại hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại hạn chế của hoạt động bảo dƣỡng, sửa chữa cũng nhƣ công tác quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dưỡng máy bay của đề tài (tại Chương 3); đồng thời là cơ sở để đề xuất các định hướng cũng như giải pháp chủ yếu (tại chương 4 của đề tài)
2.3.4 Phương pháp phân tích SWOT
Phương pháp này được sử dụng trong chương 4 để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay liên quan đến định hướng phát triển trong thời gian tới Từ đó làm cơ sở cho việc nghiên cứu, đề xuất ra các nhóm giải pháp hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ nhân viên kỹ thuật tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay.
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG BẢO DƢỠNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY
Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay
3.1.1 Lịch sử hình thành Công ty VAECO
Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV) Kỹ thuật máy bay Việt Nam (tiếng Anh viết tắt là VAECO), là một Công ty thành viên của Công ty mẹ là Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (tên tiếng Anh là VietNam Airlines, viết tắt là VNA)
VAECO đƣợc thành lập theo Quyết định số 1276/QĐ-TTg ngày 26/9/2006 của Thủ tướng Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam, trên cơ sở sáp nhập và tổ chức lại các Xí nghiệp sửa chữa máy bay A75, Xí nghiệp A76 và Phòng kỹ thuật thuộc Văn phòng khu vực miền Trung của Tổng công ty Hàng không Việt Nam; từ đó Công ty VAECO trở thành “Công ty con” của Tổng công ty Hàng không Việt Nam
Trụ sở chính của VAECO đặt tại Sân bay quốc tế Nội Bài - Hà Nội, và hai chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty VAECO
Căn cứ quyết định số 268/CAAV/VN), ngày 01/01/2009 của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam ,VAECO có chức năng: Tƣ vấn cung cấp dịch vụ và trực tiếp tổ chức thực hiện bảo dƣỡng, sửa chữa, đại tu cho toàn bộ các đội bay của Vietnam Airlines và hơn 80 Hãng hàng không dân dụng khác trên toàn thế giới khi có yêu cầu
- Những nhiệm vụ chủ yếu:
+ Theo quyết định của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam, Công ty VAECO có những nhiệm vụ chủ yếu sau đây:
(1) Sửa chữa, bảo dƣỡng, kiểm tra an toàn và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật hàng không cho các loại máy bay.;
(2) Cung cấp các dịch vụ hậu cần và hỗ trợ kỹ thuật cho các hãng hàng không;
(3) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn trong lĩnh vực hàng không;
(4) Nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới trong lĩnh vực hàng không;
(5) Thực hiện các dự án đầu tƣ và xây dựng cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động của công ty;
(6) Thực hiện các hoạt động kinh doanh khác liên quan đến lĩnh vực hàng không
+ Các Loại máy bay đƣợc bảo dƣỡng, bao gồm hầu hết các loại máy bay dân dụng (chuyên chở hành khách) đang hoạt động trên thế giới (nhƣ: A319/A320/A321 CEO&NEO; A330 Series; A350; B737 Series; B757/B767F; B777 Series; B787; ATR42, ATR72; MD11.,,), đặc biệt các loại máy bay hiện đại nhƣ: A350, B777 Series, B787
3.1.3 Bộ máy tổ chức và nhân lực của Công ty VAECO
- Hiện nay bộ máy tổ chức của VAECO bao gồm các bộ phận:
(1) Ban Kế hoạch - Kinh doanh;
(2) Ban Tài chính - Kế toán;
(3) Ban Pháp chế và Hợp đồng;
(4) Ban Tổ chức - Nhân lực;
(5) Ban Đản bảo chất lƣợng;
(7) Trung tâm cung ứng phụ tùng vật tƣ;
(9) Chi nhánh Hồ Chí Minh
(10) Trung tâm điều hành bảo dƣỡng
(12) Trung tâm Phục vụ bảo dƣỡng
(14) Và các Trung tâm bảo dưỡng Nội trường Hà Nội/ Hồ Chí Minh; Ngoại trường Hà Nội/ Hồ Chí Minh, chi nhánh Đà Nẵng; chi nhánh bảo dƣỡng nội thất
Sơ đồ 3.1: Tổ chức bộ máy hiện nay của VAECO
Lãnh đạo công ty VAECO, hiện có 5 người (1 Tổng Giám đốc và các Phó tổng Giám đốc); trong lãnh đạo cũng có phân công phụ trách từng bộ phận của công ty
Ngoài lãnh đạo trực tiếp công tác chuyên môn, một số đồng chí còn kiêm nhiệm lãnh đạo công tác Đảng, Đoàn thể của Công ty (Công đoàn, Đoàn Thanh niên )
- Các đơn vị của Công ty có sự phân công rành mạch về chức năng, nhiệm vụ cũng nhƣ quyền hạn một cách cụ thể thông qua tài liệu Giải trình tổ chức bảo dƣỡng, bằng các quyết định nội bộ; bên cạnh đó luôn có sự phối hợp, hợp tác hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận theo tài trong thực thi kế hoạch của Công ty đã đề ra
- Các bộ phận của Công ty đều có 2-3 lãnh đạo (1 trưởng và các phó) để điều hành các công việc trong đơn vị
3.1.3.2 Nhân lực của Công ty: a) Về số lượng:
Theo báo cáo tổng kết của VAECO hàng năm, tính đến cuối năm 2022 tổng số lao động của Công ty có 2.750 người Cơ cấu: Lao động gián tiếp là
787 người (chiếm 28,6% so tổng lao động); lao động trực tiếp (cả số lao động thời vụ) là 1.963 người (chiếm 71,4%), riêng lao động kỹ thuật trực tiếp sản xuất ở các tổ, đội bảo dưỡng là 1.513 người (chiếm 53% so tổng lao động) và lao động phụ trợ, thời vụ là 450 người (chiếm 16,4% so tổng lao động)
So sánh số lƣợng các năm về tổng số lao động: Năm 2019 là thời điểm có số lao động cao nhất trong giai đoạn 2018-2022 (2.824 người); năm 2021 là năm có số lao động thấp nhất (2.648 người) Chủ yếu là do do đại dịch Covid làm ảnh hưởng đến kinh tế nói chung và sản xuất và dịch vụ bảo dưỡng máy bay nói riêng nên số lao động của Công ty cũng giảm đi đáng kể Số lƣợng giảm nhiều nhất là lao động phụ trợ và lao động thời vụ, bình quân hàng năm Công ty cần khoảng 500 người, nhưng năm 2021 giảm còn 400 người, do các dịch vụ bảo dưỡng giảm b) Về cơ cấu lao động:
Bảng 3.1: Tình hình lao động qua các năm của Công ty VAECO
2 L.Đ kỹ thuật trực tiếp SX 1,468 1,501 1,493 1,475 1,513
3 LĐ phụ trợ, thời vụ 518 512 500 400 450
Nguồn: Báo cáo của Công ty VAECO hàng năm
- Lao động kỹ thuật trực tiếp: Đến thời điểm 2022 là 1.513 người, chiếm 55% so với tổng số lao động của Công ty; trong đó, lao động trực tiếp làm công tác sản xuất, bảo dưỡng máy bay và nội thất tại các xưởng bảo dưỡng là 1.479 người, chiếm 97,8% tổng số lao động trực tiếp và 54% tổng số lao động tại Công ty, đây là lực lƣợng lao động kỹ thuật nòng cốt để bảo đảm công tác bảo dƣỡng máy bay của Công ty VAECO
Số lƣợng lao động kỹ thuật trực tiếp sản xuất biến động không nhiều, và có xu hướng tăng hàng năm 3-4%, bình quân có từ 1500-1600 người, cao nhất là năm 2022 có 1.513 lao động, đây là những cán bộ kỹ thuật, các kỹ sƣ chuyên ngành chủ lực ở các tổ, đội bảo dƣỡng máy bay của Công ty
- Số lao động gián tiếp 2022 là 787 người, chiếm 28,6% so tổng số; trong đó, số lao động thực chất quản lý của công ty năm 2022 chỉ có 190 người, chiếm 6,9% tổng lao động của Công ty Số lao động coi như gián tiếp còn lại bao gồm các bộ phận: Chuyên môn nghiệp vụ 285 người (chiếm
36,2% lao động gián tiếp); bộ phận quản lý kỹ thuật khoảng 312 người (39,7%)
Số lượng lao động gián tiếp của công ty có xu hướng giảm (giảm 0,1- 0,7%/năm); chủ yếu là do tăng cường cán bộ kỹ thuật, kỹ sư chuyên ngành xuống các Chi nhánh, Tổ, Đội trực tiếp sản xuất
Tình hình quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dƣỡng tại Công ty
3.2.1 Lập kế hoạch nhân lực trong hoạt động bảo dưỡng tại Công ty
TNHH MTV Kỹ thuật máy bay
Thực trạng số lượng nhân lực của Công ty
Nhân lực của Công ty là chủ thể trực tiếp thực hiện nhiệm vụ bảo dƣỡng, sửa chữa của công ty Trong xu thế đổi mới hiện nay, việc phát triển số lƣợng nhân lực của Công ty là một vấn đề ƣu tiên hàng đầu nhằm tạo ra sự phát triển nhanh và bền vững
Trong giai đoạn năm 2018 - 2022, số lƣợng lao động của Công ty cũng có sự biến động tương đối Mặc dù tốc độ phát triển nhân lực có xu hướng tăng nhưng vẫn chưa tương xứng với chiến lược phát triển bảo dưỡng, sửa chữa của công ty
Số lƣợng nhân lực đã phát triển ngày một tăng theo mỗi giai đoạn, mỗi thời kỳ khác nhau của quá trình bảo dƣỡng, sửa chữa của công ty, đặc biệt là năm 2022 đƣợc trình bày ở bảng 3.5:
Bảng 3.5: Số lượng nhân lực của Công ty giai đoạn 2018 - 2022 (tính đến ngày 31/12 hàng năm) ĐVT: người
Tốc độ tăng quy mô nhân lực (%) N/A 2% -1% -1% 3%
Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực
Năm 2022 số lƣợng lao động trong Công ty có nhiều thay đổi con số này tăng lên 38 người so với năm 2021 Điều này là do trong năm 2022 khối lƣợng công việc tăng, Công ty mở rộng kế hoạch sản xuất đáp ứng các đơn đặt hàng từ các khách hàng
Với số lượng lao động như trên ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản lý nhân lực Công ty Khâu thu hút nhân lực mới luôn diễn ra mạnh mẽ và đây là đặc điểm riêng của các công ty sản xuất Việc tính toán phát triển số lƣợng nhân lực luôn đƣợc Công ty gắn liền với việc sắp xếp lại lao động, đào tạo lại nhằm tăng năng suất lao động, đảm bảo thu nhập cao cho người lao động
Thực trạng cơ cấu nhân lực của Công ty
Lao động là một trong những yếu tố cơ bản nhất đóng vai trò quyết định đến năng lực sản xuất của công ty Lực lƣợng lao động của Công ty đƣợc xem xét theo cơ cấu độ tuổi, giới tính, cơ cấu theo loại hợp đồng, cơ cấu theo bộ phận lao động
Cơ cấu nhân lực của Công ty theo độ tuổi giới tính
Theo số liệu đƣợc cung cấp số lƣợng nhân lực năm 2022 của Công ty là
759 người, trong đó lực lượng lao động gián tiếp là 125 người bao gồm đối tượng quản lý như tổ phó, tổ trưởng, nhân viên, quản lý cấp cao Lực lượng lao động trực tiếp là 634 người bao gồm công nhân thao tác thông thường và công nhân kỹ thuật
Bảng 3.6: Cơ cấu nhân lực của Công ty theo độ tuổi và giới tính đến thời điểm 31/12/2022
Nhóm tuổi Giới tính Tổng sô
Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực
Số liệu ở bảng 3.6 cho thấy số lƣợng lao động nam nhiều hơn lao động nữ, đặc biệt ở lứa tuổi 18 - 25 và 25 - 35 Lao động nam chiếm 75% so với 25% của lao động nữ Tỷ lệ lao động nam cao nhƣ vậy là do đặc thù tuyển dụng của công ty bảo dƣỡng, sửa chữa công trình ƣu tiên tuyển dụng lao động nam Lao động nam đáp ứng yêu cầu đó tốt hơn lao động nữ và đây là một tỷ lệ hợp lý Lao động nam sẽ tập trung ở các bộ phận công việc yêu cầu chuyên môn kỹ thuật và đòi hỏi sức khỏe nhƣ bộ phận kho, bộ phận bảo dƣỡng, sửa chữa máy móc, công trường Ngoài ra, lực lượng lao động ở cả nam và nữ đều tập trung ở lứa tuổi 18 - 25 Đây là lứa tuổi mà thị trường lao động dồi dào Bên cạnh đó lứa tuổi 18 - 25 có khả năng tiếp thu công việc nhanh và làm việc hiệu quả
Trên cơ sở thực trạng nhân lực Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay luôn có chiến lƣợc hoạch định cho phù hợp với chiến lƣợc phát triển của Công ty
Hoạch định nhân lực giúp Công ty chủ động về nhu cầu của nhân lực phù hợp với từng thời kỳ phát triển, qua đó giúp Công ty nắm rõ chất lƣợng nhân lực hiện tại Với đặc thù kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, địa bàn kinh doanh rộng, cần nhiều nhân lực với các trình độ khác nhau, nên việc hoạch định nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng với Công ty
Tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, phòng TCKT là đơn vị chủ trì xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty theo từng giai đoạn và kế hoạch hoạt động bảo dƣỡng, sửa chữa hàng năm, trên cơ sở đó Ban Tổ chức - Nhân lực xây dựng kế hoạch nhân lực phù hợp với chiến lƣợc và kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa nói trên theo các bước như sau:
Dự báo nhu cầu nhân lực: Dựa trên chiến lƣợc phát triển, kế hoạch bảo dƣỡng, sửa chữa đã đƣợc thông qua;
- Phân tích thực trạng nhân lực: Đánh giá thực trạng nhân lực hiện có về cả cơ cấu, độ tuổi, trình độ chuyên môn ;
- Đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực: So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nhân lực của Công ty để xác định liệu nhân lực đang dƣ thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của Công ty Sau đó, lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dƣ thừa hoặc thiếu hụt nhân lực;
- Công tác lập kế hoạch nhân lực của công ty đƣợc căn cứ trên chỉ đạo của cấp trên, dự báo nhu cầu về tình trạng nhân lực tại tại công ty Học viên nhận thấy công tác lập kế hoạch nhân lực của Công ty hiện nay là khá khoa học, kế hoạch nhân lực đƣợc xây dựng có tính khả thi và có thể đảm bảo tốt hiệu quả của công tác quản lý nhân lực, tuân thủ các nguyên tắc khách quan, minh bạch trong lập kế hoạch nhân lực
- Việc xác định kế hoạch tuyển dụng nhân lực đƣợc dựa trên sự so sánh khoa học giữa nhu cầu và khả năng sẵn có về nhân lực của Công ty là quan trọng và đúng đắn, nó quyết định tính chính xác, khả thi của công tác tuyển dụng nhân lực
- Kế hoạch tinh giản biên chế: Các bộ phận căn cứ vào tình hình công việc của bộ phận mình, từ đó đề xuất lên Ban Tổng giám đốc Tổng công ty tăng hoặc giảm nhân lực Nhƣng nhìn chung trong thời gian qua, các bộ phận đã thực hiện khá tốt công tác tinh giản biên chế
Đánh giá công tác quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dƣỡng tại Công
3.3.1.1 Về công tác quản lý
Một là, Công tác quản lý nhân lực của Công ty đã có bước đổi mới và phát triển, nhân lực của đơn vị chủ yếu là cán bộ trẻ, có phẩm chất đạo đức tốt, đƣợc đào tạo bài bản, chính quy, có mặt bằng đƣợc đào tạo đạt chuẩn và trên chuẩn (tốt nghiệp đại học và sau đại học) cao hơn mặt bằng chung toàn Ngành, năng nổ, nhiệt tình, cơ bản đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ ngày càng cao của ngành và của Công ty
Hai là, Công ty đã tập trung vào phân tích công việc góp phần xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của viên chức khi thực hiện công việc, điều kiện, tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng hoàn thành công việc, đƣa ra đƣợc chuẩn các phẩm chất, kỹ năng viên chức phải có để thực hiện công việc đó Cụ thể là đơn vị có quy trình lập kế hoạch nhân lực khá chặt chẽ, gắn bó mật thiết với chiến lƣợc phát triển của Công ty và có tính toán đến khả năng đáp ứng của Công ty đối với các vị trí chức danh trong hiện tại và tương lai Dựa vào các cơ sở trên, đơn vị thực hiện quy trình tuyển dụng theo quy định rõ ràng của Công ty
Ba là, Hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng chức danh cũng đƣợc xác định cụ thể, tạo điều kiện thuận lợi cho các ứng viên Hoàn thiện công tác bố trí, lên kế hoạch bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác, xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương, hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho cán bộ Công tác bố trí sử dụng nhân lực đã phát huy đƣợc hiệu quả tích cực Hiện tại, số lƣợng cũng nhƣ vị trí nhân viên tại Công ty đã có sự ổn định, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên học tập, lao động và cống hiến cho Công ty
Bốn là, đã xác định nhu cầu đào tạo cán bộ và lập kế hoạch phát triển nhân lực cho cơ quan Công ty đã và đang cố gắng sử dụng tối đa nhân lực tại chỗ và phát huy các thuận lợi, ƣu điểm của công tác này ở cơ quan, các nhân lực sẽ nắm rõ hơn về tính chất công việc của bản thân, ý thức đƣợc chức năng, nhiệm vụ để chủ động hơn, cố gắng hơn trong công tác Đồng thời cũng tạo ra sự linh hoạt trong thực hiện nhiệm vụ trong mọi hoàn cảnh
Công ty đã xây dựng đƣợc quy trình xác định nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực, tuy chƣa hoàn hảo nhƣng cũng đã chỉ rõ trách nhiệm vụ thể của từng bộ phận chức năng trong việc xây dựng nhu cầu đào tạo nhân lực cho đơn vị Kết quả của hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng phục vụ đắc lực cho việc xây dựng và hoàn thiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng Công tác đánh giá sau đào tạo đƣợc đơn vị thực hiện khá bài bản, từ việc đánh giá chuyên môn thông qua hiệu quả công tác của nhân viên, đến việc đánh giá về thái độ làm việc, sự hòa nhã, đoàn kết trong công việc của nhân viên, Công ty đã có những phân chia phòng, bộ phận rõ ràng, không có sự chồng chéo khối lƣợng công việc Nhân lực trong cơ quan đều nắm đƣợc tình hình công việc, các nhiệm vụ của mình phải làm và mối liên hệ trong và ngoài cơ quan liên quan với việc thực hiện công việc
Năm là, Công ty đã thường xuyên kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện công việc để có phương án quan tâm, tạo điều kiện để nâng cao trình độ, năng lực công tác của đội ngũ cán bộ; thực hiện tốt việc phân công, phân nhiệm; đánh giá cán bộ, công chức đảm bảo dân chủ, khách quan Nhìn chung đội ngũ nhân lực phát huy tốt tinh thần, trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao
Thực hiện đúng nguyên tắc, quy trình tiếp nhận, điều động, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, kỷ luật, ký hợp đồng lao động, chuyển hình thức hợp đồng lao động và xem xét kiến nghị của cán bộ theo quy định của Nhà nước tạo được tính công khai, minh bạch
3.3.1.2 Hiệu quả quản lý nhân lực
Tỷ số năng suất lao động phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh số của công ty và lƣợng doanh thu đƣợc tạo ra từ số lƣợng lao động trong Công ty Tỷ số này trong những năm gần đây bị giảm xuống, chỉ ra năng suất lao động cũng bị giảm theo nhƣng doanh thu của công ty lại tăng lên, nguyên nhân là do công ty đang trong quá trình mở rộng quy mô, sản xuất nên tuyển dụng rất nhiều nhân viên mới chƣa có kinh nghiệm và giá trị tạo ra cho công ty chƣa cao nhƣng vẫn đƣợc tính vào tỷ số năng suất lao động
Tỷ số hiệu suất tiền lương cho thấy tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên một đồng chi phí tiền lương cho người lao động của công ty Qua phân tích từ thực trạng quản lý nhân lực, cho thấy hiệu suất tiền lương có khuynh hướng giảm nhẹ và ổn định vào năm 2018-2022
Bộ máy quản lý nhân lực của công ty đã đáp ứng đƣợc nhu cầu lao động của công ty khi quyết định tuyển dụng hàng loạt vị trí mới với cơ cấu theo tính chất, độ tuổi, giới tính và trình độ hợp lý giúp tối đa hóa lợi ích cho công ty, người lao động
Trong công tác tổ chức lao động, công ty đã thực hiện đầy đủ các yêu cầu theo quy định của Bộ luật lao động Mặc dù chƣa có biểu mô tả công viêc, định danh vị trí công việc, nhƣng việc bố trí, sử dụng lao động tại công ty đã khá hợp lý đáp ứng đƣợc phần nào yêu cầu tiêu chuẩn của chức danh công việc phù hợp với trình độ của người lao động đồng thời cũng đã cân đối đƣợc công việc giữa các bộ phận trong đơn vị đƣợc tốt hơn
Theo từng thời điểm kinh doanh lúc tăng trưởng và những lúc gặp khó khăn, công ty đã luôn tìm mọi biện pháp nhằm để tạo điều kiện làm việc tốt nhất, an toàn nhất cho người lao động, luôn khuyến khích, động viên, cải tiến đưa ra chế độ trả lương hợp lý
Sự phối hợp tốt giữa các phòng ban, các tổ chức công đoàn trong công ty đã góp phần tạo nên môi trường lành mạnh, đoàn kết trong công ty
3.3.1.3 Mức độ chuyên nghiệp của người lao động
Tác phong làm việc của người lao động chưa được cải thiện, vẫn còn đi muộn về sớm; chƣa thấy rằng bản thân cần thay đổi cho phù hợp điều kiện kinh doanh mới; Chƣa có ý thức nâng tầm văn hóa công ty, coi đó là nhiệm vụ của Lãnh đạo, mà không phải việc của chính họ; Chƣa đề cao ý thức bảo vệ thông tin nội bộ; chƣa có ý thức chia sẻ hợp tác cả trong và ngoài công ty
Nhận thức đƣợc điều này nên bộ phận nhân lực đã đƣợc hỗ trợ mạnh mẽ từ cấp quản lý của công ty, tổ chức nhiều hơn các hoạt động mang tính chiến lƣợc của công ty, các hoạt động gắn kết thay các nhân viên với lãnh đạo và giữa nhân viên với nhân viên.Tuy nhiên, trong bộ phận vẫn chƣa có nhân viên chuyên trách đƣợc đào tạo bài bản về công tác hoạch định NL, đào tạo phát triển nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực.Chƣa thực sự chủ động trong công tác lập quy hoạch về NL cả ngắn hạn và dài hạn
3.3.1.4 Đóng góp vào kết quả kinh doanh của công ty
Các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận đều có những tiến triển tốt và ngày càng tăng trưởng qua các năm
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG HOẠT ĐỘNG BẢO DƢỠNG TẠI CÔNG
Bối cảnh mới và định hướng của Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay về thị trường bảo dưỡng máy bay
4.1.1.1 Bối cảnh quốc tế về kinh tế và thị trường ngành hàng không
Do phục hồi sau đại dịch, dự báo thị trường hàng không quốc tế (cả vận tải hàng hóa và nhất là vận chuyển hành khách) sẽ tiếp tục tăng đến cuối năm
2022, nửa năm 2023; khả năng dần phục hồi trở lại (ở mức tương đương so với trước đại dịch năm 2019) vào năm 2023, 2024 Tuy nhiên, trong dài hạn, thị trường hàng không vẫn tiếp tục phát triển
Dự báo đến năm 2025, tại Châu Á bao gồm Trung quốc, Ấn độ và khu vực Châu Á Thái Bình Dương sẽ là khu vực phát triển nhanh vận tải hành khách và chiếm 36% thị phần bảo dƣỡng của thế giới vào năm 2025, nhất là Trung Quốc
Biểu đồ 4.1: Dự báo các kịch bản phục hồi bảo dưỡng hàng không quốc tế sau đại dịch Covid đến 2025 và 2030
Nguồn: Cục hàng không dân dụng Việt Nam)
Việc giảm quy mô, tái cơ cấu đội bay và xu hướng tự thực hiện bảo dƣỡng (in house maintenance) của các hãng hàng không là biện pháp “tự cứu mình trước” trong điều kiện thị trường bảo dưỡng biến động và chi phí bảo dƣỡng máy bay tăng cao ít nhất cũng trong vài năm tới
4.1.1.2 Bối cảnh trong nước: a) Bối cảnh về phát triển kinh tế - Xã hội của nước ta: Đại hội lần thứ XIII của Đảng tiếp tục đề ra nhiệm vụ cơ cấu lại nền kinh tế gắn với đổi mới mô hình tăng trưởng, để phấn đấu đưa nước ta “Là nước đang phát triển, có công nghiệp theo hướng hiện đại, vượt qua mức thu nhập trung bình vào năm 2025”; “Là nước đang phát triển, có công nghiệp hiện đại, thu nhập trung bình cao vào năm 2030” và phấn đấu “Trở thành nước phát triển, thu nhập cao vào năm 2045” {Thông tin điện tử- Hội đồng
Lý luận Trung ƣơng- BCHTƢ Đảng (23/4/2021)}
Theo đó, Chiến lƣợc Phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2021-2030 đã được thông qua với mục tiêu tăng trưởng kinh tế là 7%/năm…Về kế hoạch 5 năm tới, Chủ tịch Quốc hội đã ký ban hành Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2021- 2025 với GDP bình quân 5 năm tăng khoảng 6,5 - 7% (Nghị quyết số 16/2021/QH15 về Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2021 –
2025) Nghị quyết nêu r : “Đến năm 2025 là nước đang phát triển có công nghiệp theo hướng hiện đại, vượt qua mức thu nhập trung bình thấp ”
(Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2021 – 2030 Thông tin Điện tử Hội đồng Lý luận TW- BCHTƢ Đảng (21/4/2021)
Tuy nhiên, nền kinh tế Việt Nam liệu có phục hồi nhanh hay không còn tùy thuộc vào kết quả kiểm soát dịch COVID-19 Theo các chuyên gia kinh tế: “Tuy rủi ro theo hướng suy giảm đã gia tăng, nhưng các yếu tố căn bản của nền kinh tế Việt Nam vẫn vững chắc và nền kinh tế có thể quay lại với tốc độ tăng trưởng GDP trước đại dịch ở mức từ 6,5 - 7% từ năm 2022 trở đi”
(Theo ông Rahul Kitchlu, Quyền G.Đ Quốc gia của Ngân hàng Thế giới tại Việt Nam) b) Bối cảnh trong nước về vận tải hàng không:
Dự báo kinh tế Việt Nam sẽ hồi phục và phát triển trong những năm tới, là điều kiện thuận lợi để phát triển các ngành lĩnh vực, trong đó có ngành vận tải hàng không trong thời gian tới
- Về phát triển sân bay: Hiện nay cả nước có 22 sân bay đang khai thác Theo quy hoạch phát triển hàng không định hướng đến năm 2030 được Thủ tướng phê duyệt, đến năm 2030 cả nước ta sẽ có 28 sân bay các loại (Quyết định số 236/QĐ-TTg ngày 23/2/2018 về Phê duyệt điều chỉnh Quy hoạch Giao thông vận tải Hàng không đến 2020, định hướng đến nă 2030)
- Về các Hãng hàng không trong nước: Hiện nay cả nước có 6 đơn vị và hãng hàng không đã và đang phát triển các tàu bay, ngoài Hãng hàng không Việt Nam (VNA), các hãng hàng không VietJet, Pacific Airlines, Bamboo Airway và Vietravel Airlines đang khai thác, sử dụng 22 sân bay nội địa
Riêng vận chuyển hành khách, để đáp ứng nhu cầu đi lại bằng đường hàng không, đội tàu bay của các Hãng hàng không ở Việt nam dự kiến sẽ tăng lên 274 máy bay vào năm 2023 và có kế hoạch tăng lên 450 máy bay vào năm 2025 c) Dự báo về thị trường bảo dưỡng máy bay:
- Về tăng trưởng: Với sự tăng trưởng mạnh của thị trường hàng không cả nội địa và ngoài VNA, thị trường bảo dưỡng máy bay tại Việt Nam được dự báo có sự tăng trưởng trung bình 8-9%/năm trong giai đoạn 2021-2025 và đạt tốc độ khoảng 12%/năm giai đoạn 2025-2030
- Dự báo về chủng loại máy bay và chi phí bảo dƣỡng:
+ Trên thế giới, dự báo đến năm 2025, chi phí bảo dƣỡng cho dòng máy bay thân hẹp sẽ tăng chiếm tỷ trọng 51% và dòng máy bay thân rộng 44%
+ Trong nước, các Hãng hàng không trong nước chủ yếu đầu tư vào đội máy bay thân hẹp dòng A321/B737 để phục vụ cho nhu cầu đi lại dự kiến sẽ rất cao trong thời gian tới, cả các đường bay quốc tế, khu vực và nội địa
+ Tỷ trọng chi phí theo loại hình bảo dƣỡng cũng thay đổi theo xu hướng phát triển công nghệ và được thể hiện qua việc tỷ trọng chi phí bảo dƣỡng động cơ ngày càng tăng
+ Dự báo bảo dƣỡng động cơ sẽ chiếm 48% vào năm 2025, chi phí bảo dƣỡng thiết bị đạt 18% (chủ yếu đến từ bảo dƣỡng thiết bị cho đội bay thân hẹp), chi phí bảo dƣỡng thân cánh giảm xuống còn 20% Nguyên nhân chủ yếu do các dòng máy bay mới đƣợc thiết kế bởi các vật liệu tốt hơn, các hệ thống máy bay có khả năng hỗ trợ phát hiện hỏng hóc sớm, số lần và thời gian bảo dƣỡng giảm, hiệu suất hoạt động tốt hơn
4.1.2 Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay thời gian tới
4.1.2.1 Phân tích SWOT a) Điểm mạnh
Giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực trong hoạt động bảo dƣỡng tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay
4.2.1 Giải pháp về hoạch định nhân lực Để thực hiện tốt công tác hoạch định nhân lực, trước hết Công ty
TNHH MTV Kỹ thuật máy bay phải làm tốt khâu dự báo về cầu nhân lực, việc dự báo này phải dựa vào các căn cứ sau:
+ Căn cứ vào kế hoạch bảo dƣỡng, sửa chữa cũng nhƣ mục tiêu chiến lƣợc phát triển của Công ty trong giai đoạn sắp tới để xác định khối lƣợng công việc cần thực hiện
+ Đánh giá trình độ trang thiết bị kỹ thuật, khả năng thay đổi về công nghệ nâng cao năng suất lao động
+ Nhu cầu nhân lực theo công việc, theo trình độ, theo giới tính
+ Khả năng tài chính của Công ty cho các nguồn lực
Với quy mô nhƣ của Công ty hiện nay nên có một phòng nhân lực để việc quản lý nhân lực có hiệu quả hơn
Công tác quy hoạch cán bộ là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, góp phần không nhỏ vào sự phát triển không ngừng của Công ty Để làm đƣợc công tác này, ngoài các yếu tố kỹ thuật trong việc quy hoạch, Công ty cần chú trọng đến các yếu tốt “mềm” khác để đảm bảo duy trì và giữ chân được người tài, tránh tình trạng đã đưa vào quy hoạch nhưng không giữ được người Một số biện pháp cần thực hiện thật tốt nhƣ sau:
Cần tiếp tục đẩy mạnh công tác xây dựng văn hóa công ty, tạo ra môi trường làm việc khoa học, thân thiện mà ở đó CB - CNV có thể coi công ty nhƣ ngôi nhà thứ hai của mình, cùng phấn đấu hết mình vì công việc, vì sự phát triển không ngừng của Công ty
Cần phổ biến rộng rãi đến toàn thể CB - CNV Chiến lƣợc phát triển của Công ty, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị triết lý, các kế hoạch bảo dƣỡng, sửa chữa Gắn công việc thực tế với chiến lược vạch ra và thường xuyên cập nhật các thông tin liên quan đến người lao động để họ yên tâm, vững tin vào tương lai của Công ty cũng như tương lai của chính họ
Các chính sách và chế độ ƣu tiên đặc biệt cho cán bộ giỏi, cán bộ thâm niên cũng cần đƣợc phát triển và quan tâm thích đáng để họ yên tâm công tác Đặc biệt, chính sách sẵn sàng hỗ trợ cán bộ khi họ không còn muốn làm việc tại Công ty nữa cần đƣợc thực hiện triệt để hơn, vừa để xây dựng hình ảnh Công ty, vừa tạo thêm các nguồn lực hỗ trợ cho công ty sau này Để giải quyết được vấn đề này, công ty cần có chính sách hỗ trợ cho người giỏi khi họ rời khỏi công ty bằng các cách sau:
+ Nếu người lao động đã thực sự muốn rời khỏi Công ty, Công ty cần tạo điều kiện cho họ bằng cách bố trí cho họ nghỉ theo đúng quy định sẵn sàng giới thiệu hay nhận xét tốt để họ có điều kiện tốt hơn tại công ty mới
+ Nếu người lao động cảm thấy mình đã đủ điều kiện để thành lập công ty riêng (điều này thường xuyên xảy ra đối với lao động có trình độ cao), Công ty cần sẵn sàng chia sẻ với người lao động, động viên, giúp đỡ, thậm chí hỗ trợ vốn cùng người lao động nếu thấy kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa của họ khả thi
Những việc làm nhƣ trên sẽ mang lại lợi ích lâu dài đối với Công ty Không chỉ với những người lao động đang làm việc tại công ty sẽ luôn cảm kích và phấn đấu hết mình vì sự phát triển của công ty, mà ngay cả với những người lao động khi đã ra đi và nhận được sự giúp đỡ, họ sẽ: Không bán bí mật bảo dƣỡng, sửa chữa của Công ty; sẵn sàng giới thiệu nhân lực thay thế; không lôi kéo các nhân lực còn lại đang làm việc tại Công ty; đặc biệt, với những người lập công ty thành công với sự hỗ trợ của Công ty, họ sẽ trở thành một đối tác, một nhà thầu phụ đáng tin cậy của Công ty trong chuỗi cung ứng hoặc trong sản xuất
4.2.2 Giải pháp về phân tích và tuyển dụng nhân lực chất lượng cao
Công ty cần hoàn thiện, đổi mới quy trình phân tích công việc phù hợp hơn với điều kiện thực tế của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, chủ yếu theo các hướng sau:
+ Xác định nhiệm vụ của Hội đồng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc là: (i) Xây dựng chiến lƣợc, chính sách và kế hoạch Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc trong Công ty; (ii) Theo dõi tình hình triển khai thực hiện Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc của Công ty; (iii) Tham mưu cho Ban lãnh đạo Công ty, Lãnh đạo các phòng, chi nhánh, đơn vị khai thác và sử dụng hiệu quả kết quả Phân tích công việc, Đánh giá thực hiện công việc để triển khai, thực hiện các nội dung hoạt động khác của QLNL và công tác quản lý chung; (iv) Ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ sử dụng để Phân tích, Đánh giá thực hiện công việc
+ Xây dựng chính sách, hệ thống các quy định cụ thể của Công ty và của các chi nhánh, đơn vị trong toàn Công ty về Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc;
+ Tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng về kiến thức và kỹ năng Phân tích, Đánh giá thực hiện công việc cho các thành viên của Hội đồng Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc ở Công ty và cho nhân viên chuyên trách làm công tác QLNL ;
+ Biên soạn quy trình hướng dẫn nghiệp vụ về Phân tích và Đánh giá thực hiện công việc để giúp cho các cán bộ, nhân viên trong toàn Công ty có thể tự nghiên cứu, thống nhất thực hiện hiệu quả công tác này;
+ Khi phân tích, cần phải có sự tham gia của người lao động, cấp quản lý trực tiếp, chuyên viên phân tích công việc Trước khi thực hiện phân tích, đánh giá công việc, người được giao thực hiện phân tích, đánh giá cần phải nắm bắt, thấu hiểu công việc và trực tiếp giới thiệu cho người lao động về chuyên viên phân tích công việc và nêu rõ lý do của công việc này Để quá trình phân tích, đánh giá công việc thuận lợi Những người thực hiện công việc này, ngay từ đầu hãy tạo nên một không khí trao đổi thoải mái, cởi mở để công việc đạt hiệu quả nhất
Tuyển dụng nhân lực: Đứng trước những khó khăn về khan hiếm nguồn lao động có tay nghề, có kinh nghiệm và trình độ, Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay cần xây dựng các chính sách cụ thể để có thể thu hút đƣợc nhân lực chất lƣợng cao
