Trước yêu cầu về đổi mới và phát triển kinh tế - xã hội, hội nhập với quốc tế, ứng phó linh hoạt với thời cuộc, việc sử dụng và khai thác tối đa hiệu quả của nhân lực đòi hỏi công tác qu
Trang 1ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-o0o -
ĐOÀN THỊ HOÀI THƯƠNG
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY 789
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
HÀ NỘI – 2023
Trang 2ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-o0o -
ĐOÀN THỊ HOÀI THƯƠNG
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY 789
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8340410
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học: TS ĐẶNG TRUNG TUYẾN
XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ
HƯỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CTHĐ CHẤM LUẬN VĂN
HÀ NỘI – 2023
Trang 3LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực, khách quan và chưa từng dùng để bảo vệ lấy bất kỳ học vị nào
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cám ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều được chỉ rõ nguồn gốc
Hà Nội, ngày tháng 7 năm 2023
Tác giả Luận văn
Đoàn Thị Hoài Thương
Trang 4LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành tốt luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp
đỡ của thầy cô và đồng nghiệp Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự quan
tâm giúp đỡ quý báu đó
Tôi xin được trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo của các thầy cô Khoa Kinh tế chính trị - Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành tới TS Đặng Trung Tuyến đã hướng dẫn
tận tình, truyền đạt kiến thức, giúp đỡ và đồng hành cùng tôi trong suốt thời gian
thực hiện và hoàn thành luận văn
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng công ty 789 đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi thu thập số liệu cũng như tài liệu nghiên cứu cần thiết
để hoàn thành Luận văn
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã động viên, ủng hộ giúp tôi hoàn thành luận văn
Hà Nội, ngày tháng 7 năm 2023
Tác giả Luận văn
Đoàn Thị Hoài Thương
Trang 5MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG i
DANH MỤC HÌNH ii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHI N C U, CƠ SỞ L LU N V TH C TI N V QUẢN L NH N L C TRONG DOANH NGHIỆP NH NƯỚC 5
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến quản lý nhân lực 5
1.1.1 Một số công trình nghiên cứu và đánh giá chung 5
1.1.2 Kết quả đạt được và khoảng trống nghiên cứu 8
1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước 9
1.2.1 Một số khái niệm 9
1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước 17
1.2.3 Các nhân tố tác động đến công tác quản lý, sử dụng nhân lực 31
1.2.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác quản lý 37
1.3 Thực ti n quản lý nhân lực của một số đơn vị cùng l nh vực và bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty 789 41
1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Tổng công ty Bạch Đằng 41
1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Tổng công ty 319/BQP 42
1.3.3 Một số bài học kinh nghiệm có thể áp dụng đối với Tổng công ty 789 43 CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHI N C U LU N VĂN 45
2.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng 45
2.2 Các phương pháp nghiên cứu cụ thể 46
2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 46
2.2.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 47
2.2.3 Phương pháp thống kê mô tả 48
Trang 62.2.4 Phương pháp so sánh 49
2.2.5 Phương pháp phân tích tổng hợp 50
2.2.6 Phương pháp quan sát thực tế 51
CHƯƠNG 3 TH C TRẠNG QUẢN L NH N L C TẠI TỔNG CÔNG TY 789 52
3.1 Tổng quan về Tổng công ty 789 52
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 52
3.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty 53
3.1.3 Cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty 789 53
3.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 56
3.1.5 Các giải thưởng đạt được 57
3.2 Tổng quan về nhân lực tại Tổng công ty 789 57
3.2.1 Phân tích số lượng nhân lực 57
3.2.2 Phân tích cơ cấu nhân lực tại Tổng công ty 789 59
3.3 Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789 66
3.3.1 Lập kế hoạch nhân lực tại Tổng công ty 789 66
3.3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực tại Tổng công ty 789 68
3.3.3 Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789 82
3.4 Đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789 84
3.4.1 Những kết quả đạt được trong công tác quản lý nhân lực 84
3.4.2 Hạn chế 87
3.4.3 Nguyên nhân hạn chế 90
CHƯƠNG 4 Đ NH HƯỚNG V GIẢI PHÁP HO N THIỆN CÔNG TÁC QUẢN L NH N L C TẠI TỔNG CÔNG TY 789 93
4.1 Định hướng hoàn thiện nhân lực tại Tổng công ty 789 93
4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789 94
Trang 74.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực 94
4.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực 97
4.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra quản lý nhân lực 104
K T LU N 107
T I LIỆU THAM KHẢO 109
Trang 8i
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh của TCT 789 giai đoạn 2017-2021 56
Bảng 3.2 Tổng số lao động của TCT 789 giai đoạn 2017-2021 57
Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2017-2021 60
Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2017-2021 61
Bảng 3.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2017-2021 63
Bảng 3.6 Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2017-2021 64
Bảng 3.7 Công tác hoạch định nhân lực Tổng công ty 789 68
Bảng 3.8 Phân tích công việc của từng bộ phận trong Công ty 69
Bảng 3.9 Công tác tuyển chọn nhân lực vào làm việc 71
Bảng 3.10: Tình hình xử lý vi phạm kỷ luật lao động qua các năm 78
Bảng 3.11 Bảng xếp loại khen thưởng giai đoạn 2017-2021 79
Bảng 3.12 Mức thu nhập bình quân giai đoạn 2017-2021 81
Bảng 3.13 Số đợt kiểm tra, giám sát tại Tổng công ty 789 trong 5 năm 82
Bảng 3.14 Kết quả đánh giá công tác thanh tra, kiểm tra 83
Trang 9ii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Tổng hợp các chức năng chính của quản lý nhân lực 13
Hình 2.1: Tiến trình thực hiện nghiên cứu 46
Hình 3.1: Cơ cấu Tổng công ty 789 53
Hình 3.2 Tình hình lao động theo cấp bậc của Tổng công ty 789 59
Hình 3.3: Tình hình lao động theo giới tính của Tổng công ty 789 61
Hình 3.4: Tình hình lao động theo độ tuổi của Tổng công ty 789 62
Hình 3.5: Tình hình trình độ của nhân lực Tổng công ty 789 64
Trang 101
MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào
sự giàu có của tài nguyên sang nền kinh tế tri thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về yếu tố công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh về vốn và quy mô sản xuất Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc thiết bị hiện đại, nhưng nếu chất lượng nhân lực không đảm bảo, không phát huy được năng lực con người cũng không thể đạt được thành công Vì vậy, nhân lực luôn luôn là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp
Trong nhiều năm qua, ngoài nhiệm vụ xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, Quân đội đã đẩy mạnh và thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ lao động sản xuất, xây dựng kinh tế kết hợp với quốc phòng, an ninh bằng nhiều hình thức, biện pháp Trong đó, các doanh nghiệp Quân đội đã phát huy tiềm năng, thế mạnh, tham gia có hiệu quả vào xây dựng, phát triển kinh tế đất nước, gắn với thực hiện nhiệm vụ quân sự, quốc phòng, đảm bảo vừa phát triển sản xuất, cung cấp sản phẩm có giá trị kinh tế cao cho xã hội, vừa đầu tư tạo điều kiện phát triển, phân bố lại dân cư, tạo thế bố trí quốc phòng ở các địa bàn chiến lược
Tổng công ty 789 - doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng,
là doanh nghiệp hoạt động mạnh trong l nh vực xây dựng trên toàn quốc Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động, các doanh nghiệp Quân đội luôn bám sát, thực hiện nghiêm các chủ trương của Đảng, Chính phủ và quy định của Bộ Quốc phòng chủ động thích ứng, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách linh hoạt, sáng tạo; các thế hệ cán bộ, công nhân viên Tổng công ty 789 đã chung sức, chung lòng, chủ động, sáng tạo vượt khó, trở thành doanh nghiệp có tỷ suất lợi nhuận cao, bảo đảm đời sống cho người lao động trên địa bàn doanh nghiệp đứng chân
Trang 112 Thị trường ngành xây dựng đang phát triển và có sự cạnh tranh khốc liệt, nhất là sau khi dịch covid-19 bùng nổ Trước yêu cầu về đổi mới và phát triển kinh tế - xã hội, hội nhập với quốc tế, ứng phó linh hoạt với thời cuộc, việc sử dụng và khai thác tối đa hiệu quả của nhân lực đòi hỏi công tác quản
lý nhân lực của Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải được quan tâm, chú trọng hơn để nâng cao sức cạnh tranh và đảm bảo thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất, kinh doanh
Trong những năm trở lại đây, công tác quản lý nhân lực của Tổng công
ty 789 đã có phần cải thiện nhưng trước sự cạnh tranh và ngày càng phát triển của các doanh nghiệp hoạt động cùng l nh vực và đặc thù của doanh nghiệp quân đội, Tổng công ty 789 cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lý nhân lực để đảm bảo thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất, kinh doanh, mở rộng thị trường và nâng cao sức cạnh tranh trong ngành xây dựng
Từ thực ti n nêu trên, tác giả lựa chọn vấn đề “Quản lý nhân lực tại
Tổng công ty 789” làm luận văn nghiên cứu Đây là nội dung có tính cấp thiết
cả trước mắt và mang tính chiến lược lâu dài
2 Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng quản lý nhân lực và hạn chế trong quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789?
- Ban lãnh đạo Tổng công ty cần những giải pháp nào cho việc hoàn
thiện công tác quản lý nhân lực trong thời gian tới?
3 Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tiêu
Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789 trong giai đoạn 2017-2021 ở các khía cạnh: lập kế hoạch nhân
lực, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra giám sát việc thực hiện; từ đó tác giả
đề xuất một số giải pháp để Ban lãnh đạo doanh nghiệp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong giai đoạn tiếp theo
Trang 123
3.2 Nhiệm vụ cụ thể
- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về quản lý nhân lực nói chung và tại doanh nghiệp nói riêng;
- Phân tích được thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty
789 trong giai đoạn 2017 – 2021;
- Xây dựng một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789 trong giai đoạn tiếp theo
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp nhà nước Chủ thể quản lý là Ban lãnh đạo Tổng công ty 789
4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789 dưới góc độ chuyên ngành quản lý kinh tế, trên các
khía cạnh cấu thành hoạt động quản lý của chủ thể là Ban lãnh đạo Tổng công
ty 789 bao gồm: Lập kế hoạch; tổ chức thực hiện kế hoạch; kiểm tra giám sát việc thực hiện
- Về không gian: Nghiên cứu tại Tổng công ty 789
- Về thời gian: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng nhân lực và công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty giai đoạn từ 2017-2021; đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty đến năm 2025 và định hướng đến 2030
5 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục các bảng, hình, Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn Quản lý nhân lực tại Tổng công
ty 789 bao gồm 4 chương, cụ thể như sau:
ng : ng qu n t n n ng i n u, s u n và t ti n
v qu n n n trong o n ng i p n à n
Trang 145
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ
L LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến quản lý nhân lực
1.1.1 Một số công trình nghiên cứu và đánh giá chung
Quản lý nhân lực hay quản lý nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các tổ chức Quản lý nhân lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức Quản lý nhân lực có thể áp dụng cho mọi l nh vực, nó là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức hợp lý và hiệu quả
Trong thời gian qua có rất nhiều tài liệu và nghiên cứu liên quan đến các hoạt động nhằm nâng cao công tác quản lý nhân lực cả trong và ngoài ngành xây dựng Công tác quản lý nhân lực luôn luôn được các tổ chức, doanh nghiệp coi trọng bởi lẽ nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại của tổ chức Vì vậy có nhiều nghiên cứu về vấn đề này
Khi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang, tác giả Nguy n Thành Vũ (2015) đã đề xuất 9 yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến phát triển nhân lực doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang, trong đó có 4 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và 5 yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp Các yếu tố bên ngoài là: môi trường kinh tế - văn hóa xã hội; chất lượng lao động cá nhân người lao động; giáo dục đào tạo và pháp luật về lao động; chính sách hỗ trợ của Nhà nước về lao động Các yếu tố bên trong là: tuyển dụng lao động; đào tạo và phát triển nghề nghiệp; phân tích và đánh giá kết quả công việc; môi trường
Trang 156 làm việc và quan hệ lao động; lương thưởng và phúc lợi Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), tác giả đã khẳng định 9 yếu tố trên
có tác động đến sự phát triển của nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang
Việc phát triển nhân lực, nâng cao chất lượng nhân lực trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực (đức lực) đều là giải pháp trọng điểm của các tác giả Trần Bảo Sơn (2015) khi nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng Công thương Việt Nam Tác giả Đoàn Anh Tuấn (2016) khi nghiên cứu nâng cao chất lượng nhân lực Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt
Nam và tác giả Nguy n Thị Hồng Cẩm (2017) khi nghiên cứu nâng cao chất lượng nhân lực trong các doanh nghiệp chế biến gỗ Việt Nam Nổi bật nhất là đánh giá của tác giả Trần Bảo Sơn khi nhấn mạnh việc điều chỉnh quy mô, cơ cấu nhân lực một cách bền vững và hiệu quả, các chế độ đãi ngộ cần phù hợp với từng nhóm nhân viên sẽ mang đến sự gắn kết giữa doanh nghiệp và người lao động, tạo hiệu quả và chất lượng công việc cao hơn Những công trình nghiên cứu thể hiện mối quan tâm của các nhà nghiên cứu đối với lực lượng
ưu tú của xã hội, đó là nhân lực có chất lượng, lực lượng quyết định nhất đến
sự hình thành nền kinh tế tri thức toàn cầu Do đó phát triển hay nâng cao chất lượng nhân lực luôn là vấn đề quan tâm của các nhà hoạch định chính sách nói chung và các nhà quản trị doanh nghiệp nói riêng Điều đó thúc đẩy các nghiên cứu trong phát triển, nâng cao nhân lực, tuy nhiên theo chưa có các nghiên cứu nào kiểm định mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa các yếu tố trong nội tại doanh nghiệp đến phát triển, nâng cao chất lượng nhân lực và phát triển nhân lực đến hiệu năng của doanh nghiệp
Khi nghiên cứu thể chế quản lý công chức ở Việt Nam trong điều kiện phát triển và hội nhập quốc tế, luận án của tác giả Trần Anh Tuấn (2017) tập trung đi sâu vào nghiên cứu, đánh giá, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
Trang 167
hệ thống thể chế quản lý đội ngũ công chức ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập quốc tế Việc tác giả đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý công chức công tác kế hoạch nhân lực, hoàn thiện công tác tuyển dụng, hoàn thiện công tác khen thưởng, đánh giá nhân lực là các giải pháp rất thiết thực đối với ngành tư vấn công nghệ và kiểm định xây dựng
Theo tác giả Nguy n Quang Hậu (2018) khi nghiên cứu phát triển nhân lực chất lượng cao của tỉnh Phú Thọ, đã đề xuất bộ chỉ tiêu phản ánh sự phát triển của nhân lực chất lượng cao gồm: chỉ tiêu phản ánh số lượng nhân lực chất lượng cao theo ngành kinh tế chủ yếu; theo vùng miền và theo thành phần kinh tế; chỉ tiêu phản ánh chất lượng nhân lực chất lượng cao, như tỷ lệ lao động có trình độ tiến sỹ/tổng lao động; các chỉ tiêu phản ánh sự phát triển nhân lực chất lượng cao, như tỷ lệ phát triển nhân lực chất lượng cao giữa các năm; chỉ tiêu phản ánh về tuyển dụng, thu hút, sử dụng đãi ngộ nhân lực chất lượng cao, như các chính sách ưu tiên trong tuyển dụng, thu hút, sử dụng đúng chuyên môn được đào tạo Bên cạnh đó, có một số nghiên cứu đề cập đến việc phát triển nhân lực chất lượng cao trong giai đoạn thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Các nghiên cứu này đều khẳng định để nâng cao chất lượng nhân lực không chỉ phụ thuộc vào giáo dục đào tạo mà
nó là tập hợp đồng bộ các giải pháp từ các chính sách sử dụng hợp lý, điều kiện làm việc thuận lợi đến các chính sách đãi ngộ, trọng dụng tạo được sự gắn bó, thỏa mãn cho nhân lực chất lượng cao nhằm phát huy năng lực của đội ngũ nhân lực này phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, của nền kinh tế Tuy nhiên để chứng minh và đo lường cụ thể các chính sách này tác động như thế nào đến phát triển nhân lực chất lượng cao nói chung thì chưa có nghiên cứu nào được thực hiện Những công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực và những vấn đề liên quan đã được công bố trong các Hội thảo khoa học
Các công trình đã nghiên cứu với nhiều cách tiếp cận khác nhau; nội dung đã đề cập nhiều vấn đề liên quan đến công tác quản lý nhân lực của các
Trang 178 đơn vị trong nước Có công trình nghiên cứu công tác tổ chức khoa học về nhân lực, có công trình nghiên cứu về các thiết lập vị trí việc làm, có công trình lại đưa ra những nghiên cứu về sắp xếp tổ chức bộ máy nhân lực do có
tổ chức do thừa nhân lực có tổ chức thiếu nhân lực, cũng có tổ chức đủ nhân lực nhưng chất lượng tuyển dụng còn chưa đáp ứng nhu cầu công việc do vậy cần đào tạo công việc theo yêu cầu vị trí công việc Trong các nghiên cứu cũng đã đề cập đến cách thức đãi ngộ cho nhân lực, cho người có tâm huyết
có trình độ nhưng chưa nhận được mức lương xứng đáng với công sức dẫn đến tâm lý chán nản không cống hiến hết khả năng của bản thân Mỗi công trình nghiên cứu có liên quan đến quản lý nhân lực theo quan điểm, nguyên tắc, phương thức và cách riêng của mình tuy nhiên mỗi nghiên cứu lại có một cách tiếp cận khác nhau do đặc điểm, l nh vực hoạt động khác nhau và chịu ảnh hưởng chi phối chỉ đạo khác nhau
Đặc điểm chung của các nghiên cứu trên là nghiên cứu về quản lý nhân lực trên các đặc điểm và các yếu tố tác động đến công tác quản lý nhân lực
mà chưa xâu chuỗi quá trình quản lý nhân lực trên góc nhìn quản lý kinh tế
1.1.2 Kết quả đạt được và khoảng trống nghiên cứu
Nhìn chung, đã có không ít những công trình nghiên cứu đề cập đến công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp, tổ chức, góp phần làm rõ hơn quan niệm về quản lý nhân lực và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực trong tổ chức Những kết quả nghiên cứu đó có những giá trị nhất định làm cơ sở cho việc đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
Khi nghiên cứu khung lý thuyết là điểm chung tuy nhiên việc vận dụng
lý thuyết vào thực ti n ở mỗi đơn vị lại là điểm riêng, cách áp dụng của mỗi người là khác nhau, kết quả đạt được cũng khác nhau Sự thành công của quản lý nhân lực của mỗi đơn vị còn phụ thuộc vào cách thức quản lý, kỹ
Trang 189 năng và trình độ tổ chức quản lý của các nhà quản lý Không có một giải pháp chung nào để giải quyết vấn đề quản lý nhân lực cho tất cả đơn vị
Quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789 mang những đặc thù riêng mà các loại hình doanh nghiệp khác không có, là quản lý đồng thời hai loại nhân lực khác nhau: nhân lực là quân nhân và nhân lực là người lao động phổ thông Do đó, quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789 – doanh nghiệp quân đội, nhà nước cần được xem xét một cách cụ thể, gắn với các đặc trưng của l nh vực Luận văn Quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789 sẽ nghiên cứu một cách toàn diện các nội dung của quản lý nhân lực tại Tổng công ty 789 trên góc nhiền của quản lý kinh tế
Tuy nhiên, cho đến nay tác giả chưa phát hiện có công trình nào nghiên cứu toàn bộ các nội dung về vấn đề Quản lý nhân lực tại Tổng công
ty 789 Nên tôi chọn nghiên cứu luận văn này, đối tượng là nhân lực trong Tổng công ty 789, một doanh nghiệp hoạt động trong l nh vực xây dựng do Quân đội quản lý Quá trình nghiên cứu có kế thừa và tiếp thu có chọn lọc những kết quả nghiên cứu đã công bố có liên quan để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình Đây là đề tài đi sâu nghiên cứu về Quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quân đội một cách có hệ thống và cập nhật
1.2 Cơ sở l luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước
1.2.1 Một số khái niệm
1.2.1.1 Nhân lực
Nhân lực là bao gồm toàn bộ thể lực, trí lực và nhân cách của mỗi con người được đem ra sử dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được coi là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu
tố sản xuất của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2016)
Trí là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động
sáng tạo của con người (Nguy n Thanh Hội, 2016)
ể là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho
Trang 1910 con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động (Nguy n Thanh Hội, 2016)
Tâm còn được gọi là phẩm chất tâm lý - xã hội, chính là tác phong,
tinh thần - ý thức trong lao động (Nguy n Thanh Hội, 2016)
Quan niệm hiện đại về nhân lực: Nhân lực là năng lực mà các cá nhân
sử dụng vào quá trình hoạt động, bao gồm cả số lượng các cá nhân cũng như tất cả các tiềm năng của cá nhân một con người sẵn sàng hoạt động trong một
tổ chức hoặc một xã hội Nói cách khác, nhân lực là tổng hợp các cá nhân cùng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo cứu của họ để thành lập, duy trì, đóng góp cho sự phát triển của tổ chức, của xã hội
Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động, sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp
Nhân lực còn được hiểu là lực lượng lao động với kỹ năng tương ứng
sử dụng các nguồn lực khác nhau tạo ra sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường và xã hội
Tóm lại, n n à ợng ng ời o động v i kỹ năng n ất địn
để àm ông vi nào đó mà xã ội y t ị tr ờng ó n u ầu
1.2.1.2 Qu n lý nhân
* Tiếp cận từ khái niệm quản lý nhân lực:
Vào những năm 1920, quản lý nhân lực là nhiệm vụ chủ yếu của các
Trang 2011 nhà quản lý cấp thấp, bao gồm những hoạt động cụ thể như thuê, hoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức Với sự phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý nhân lực được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức Ngày nay quản lý nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp
Như vậy, quản lý nhân lực bao hàm cả ngh a rộng và ngh a hẹp
Theo ngh a rộng: Quản lý nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản lý nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nhân lực có hiệu quả
Theo ngh a hẹp: Quản lý nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức
Quản lý nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc
là nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức Quản lý nhân lực bảo đảm cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức
Vì v y, qu n lý nhân là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,
phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó (Trần Kim Dung, 2016)
Cũng có thể hiểu theo một cách đơn giản và ngắn gọn: Quản lý nhân lực là phương thức khiến cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả và hài lòng với công việc của họ
Trang 2112 Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức Khai thác và quản lý nhân lực cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc
Song dù xét từ góc độ nào thì qu n lý nhân vẫn là tất cả các hoạt
động của một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt số lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao động trong doanh nghiệp
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản lý nhân lực là nhằm củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra
Như vậy, bản chất của qu n n n à ông t qu n on ng ời
b o gồm vi bố trí, sắp xếp, t , kiểm tr , ng ẫn, đãi ngộ đối v i
ng ời o động trong t
* Mục tiêu quản lý nhân lực:
Quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
Trang 2213
* Chức năng quản lý nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm năng thu hút nhân : Nhóm chức năng này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp
Nhóm năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân
Nhóm năng duy trì nhân : Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp
Hình 1.1 Tổng hợp các chức năng chính của quản lý nhân lực
(Nguồn: Nguy n Vân Đi m, Nguy n Ngọc Quân, 2007)
* Vai trò của quản lý nhân lực
Vai trò của quản lý nhân lực thể hiện qua các vấn đề sau: Xác định những cơ hội tốt và những trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như đội ngũ cán bộ
Trang 2314 công nhân viên của doanh nghiệp; kích thích cách suy ngh mới mẻ, những ý tưởng sáng tạo mới trước những vấn đề trước mắt; bồi dưỡng tinh thần khẩn trương và tích cực hành động; kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý; xây dựng phương trâm hành động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm trong từng giai đoạn; đưa ra điểm chiến lược trong quản lý doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân viên quản lý
* Ý ngh a của quản lý nhân lực trong tổ chức
Giúp doanh nghiệp tạo ra nhân lực có năng lực, có khả năng thích nghi, đáp ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Đảm bảo cho doanh nghiệp có nhân lực thích ứng và theo kịp sự phát triển của khoa học công nghệ Giúp doanh nghiệp giải quyết những thách thức, đồng thời thúc đẩy sự phát triển của người lao động Đáp ứng nhu cầu học tập và tự hoàn thiện bản thân người lao động Thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động
2 3 Đặ t ù n n ủ o n ng i p qu n đội
Chính sách "Ngụ binh ư nông" tức "gửi binh vào nông" hay "gửi quân lính về đồng ruộng" là chính sách sử dụng một phần lực lượng quân sự sau chiến tranh hoặc lúc không có chiến tranh tham gia vào hoạt động sản xuất tạo ra của cải vật chất Chính sách này được áp dụng đầu tiên từ thời nhà Đinh (thế kỷ thứ 10) Ngày nay, kế thừa truyền thống cha ông ta và thực hiện theo lời căn dặn của Bác Hồ, quân đội nhân dân Việt Nam là đội quân chiến đấu, đội quân công tác và đội quân sản xuất , doanh nghiệp trong quốc phòng nói chung và doanh nghiệp xây dựng trong quân đội nói riêng đã có bước phát triển toàn diện cả về phạm vi và quy mô, về mô hình tổ chức và phương thức hoạt động, về chất lượng và hiệu quả
Các doanh nghiệp xây dựng trong quân đội cần đảm bảo được nhiệm
vụ chính trị mà một doanh nghiệp quân đội cần thông suốt đó là giải quyết tốt mẫu thuẫn giữa hoạt động kinh tế và an ninh quốc phòng Bài báo phân tích một số đặc thù riêng của doanh nghiệp xây dựng trong quân đội ảnh hưởng đến quản trị tài chính doanh nghiệp
Trang 2415 Các doanh nghiệp trong quân đội không những tạo ra sản phẩm cho xã hội, giải quyết việc làm cho người lao động mà còn góp phần gìn giữ tiềm lực quốc phòng Nếu có chiến tranh xảy ra, các doanh nghiệp này có thể chuyển ngay thành các trung đoàn, lữ đoàn, sư đoàn, binh đoàn, có thể tham gia chiến đấu và phục vụ chiến đấu được ngay Chính vì vậy, cơ chế quản lý đối với doanh nghiệp này cũng có nhiều điểm khác biệt với các doanh nghiệp nhà nước khác Các điểm khác biệt đó được gọi là đặc thù Cụ thể, đặc thù về cơ cấu tổ chức và biên chế, về cơ chế hoạt động
* Đặc điểm về tổ chức, biên chế
Do tính đặc thù của doanh nghiệp trong quân đội, là nơi dự trữ tiềm lực quốc phòng, khi cần thiết thì có thể chuyển ngay thành đơn vị sẵn sàng chiến đấu Do vậy, trong tổ chức biên chế rất cần đội ngũ s quan, quân nhân chuyên nghiệp, viên chức quốc phòng với tỷ lệ thích hợp để sẵn sàng làm nhiệm vụ quốc phòng
Đặc điểm này làm thúc đẩy năng lực cạnh tranh giữa các cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp Chỉ những người có năng lực thực sự mới có thể vào biên chế, chuyển s quan và đứng trong hàng ngũ lãnh đạo Ngoài ra, sau khi chuyển biên chế, những s quan này còn được hưởng một số đặc quyền,
ưu đãi riêng cho s quan quân đội nhân dân Việt Nam như: chế độ bảo hiểm
y tế quân đội, bảo hiểm xã hội quân đội cho đến hết đời, hệ số lương và phụ cấp cao hơn doanh nghiệp khác, được đóng bảo hiểm y tế không mất phí cho người thân là bố mẹ và con cái, được mượn nhà để ở, được ưu đãi khi mua nhà Nhờ thế, các doanh nghiệp quân đội có khả năng thu hút nhân tài cao hơn doanh nghiệp nhà nước khác
Tuy nhiên, đặc điểm này làm cho đội ngũ cán bộ, nhân viên trong các doanh nghiệp xây dựng trong quân đội phân chia thành hai nhóm: nhóm trong biên chế và nhóm hợp đồng Nhóm hợp đồng không được hưởng các
ưu đãi như nhóm biên chế nên thường có tâm lý chán nản, không yên tâm
Trang 2516 công tác Tỷ lệ chuyển việc ở nhóm này cao hơn hẳn Đôi khi, còn xảy ra mâu thuẫn, mất đoàn kết giữa hai nhóm lao động này gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Mặt khác, vì biên chế trong doanh nghiệp quân đội chịu sự quản lý chặt chẽ từ Bộ Quốc phòng nên nhiều khi thiếu linh hoạt trong sử dụng nhân tài Để tuyển người vào biên chế, phải căn cứ theo khung biên chế của doanh nghiệp Nếu có người tài muốn sử dụng nhưng doanh nghiệp hết suất nên đành để người tài đi sang doanh nghiệp khác, có khi chuyển việc sang chính doanh nghiệp đối thủ của mình Quy trình xét duyệt, thẩm tra lý lịch người vào biên chế cũng phức tạp và kéo dài
* Cơ chế hoạt động
Doanh nghiệp xây dựng trong quân đội phải thực hiện nhiệm vụ công ích quốc phòng nhưng cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của quá trình hội nhập thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ ngh a Hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, các doanh nghiệp xây dựng trong quân đội phải chịu sự ràng buộc bởi địa vị pháp lý kép : vừa là đơn vị hành chính - quân sự (tuân thủ những quy định chung của pháp luật về l nh vực quốc phòng), vừa là pháp nhân kinh tế (hoạt động theo các quy định của Luật Doanh nghiệp)
Doanh nghiệp xây dựng trong quân đội được ưu tiên trong một số dự
án đặc thù có nguồn vốn quốc phòng, có lợi thế cạnh trạnh mà không doanh nghiệp nào ngoài quân đội có được Ví dụ như các dự án xây dựng trụ sở, doanh trại quân đội, xây dựng công trình tại những vị trí chiến lược trong phòng thủ, chiến đấu như cảng quân sự, hải đảo, biên giới Một số doanh nghiệp trong quân đội còn có thêm ngành nghề độc quyền như rà phá bom mìn, vật nổ mang lại nguồn thu
Tuy nhiên, doanh nghiệp xây dựng trong quân đội có đôi khi vì nhiệm
vụ phải nhận những công trình thi công tại những địa bàn khó khăn như đường biên giới, hải đảo, lợi nhuận ít, không đem lại hiệu quả
Trang 2617
Về nguyên tắc, lợi nhuận thực hiện của doanh nghiệp nhà nước sau khi hoàn thành các ngh a vụ nộp ngân sách đối với Nhà nước, được phân phối và trích lập các quỹ theo quy định Quy định hiện hành của Nhà nước
về phân phối kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước thì không có quy định về việc phải trích nộp các khoản thu điều tiết, nhưng thực
tế doanh nghiệp xây dựng trong quân đội đang thực hiện trích nộp một số khoản thu điều tiết về cơ quan chủ quản và hạch toán ghi giảm số lợi nhuận sau thuế, sau đó mới thực hiện phân phối kết quả lợi nhuận Như vậy, việc phải trích nộp các khoản thu điều tiết đã trực tiếp ảnh hưởng đến tỷ lệ phân phối lợi nhuận để trích lập các quỹ của doanh nghiệp Vấn đề này cũng trực tiếp ảnh hưởng đến sự tăng trưởng các Quỹ của doanh nghiệp và gián tiếp ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng trong quân đội
1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước
Đây là nhiệm vụ quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp vào đúng vị trí công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của tổ chức Quản lý nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp, tổ chức và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu đã đề ra Quản lý nhân lực cũng là những hoạt động (một quy trình) mà nhóm quản lý
tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tổ chức, quy trình này gồm 3 bước: Lập kế hoạch quản lý nhân lực,
tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực, thanh tra, kiểm tra kế hoạch nhân lực 1.2.2.1 L p kế oạ nhân
Muốn có đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp, điều quan trọng nhất là phải biết lập kế hoạch quản lý nhân lực
Trang 2718 Công tác lập kế hoạch quản lý nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, phương thức quản lý nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi của thị trường Kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
Nhìn chung “yếu tố con ng ời” đóng vai trò hết sức quan trọng, góp
phần không nhỏ vào việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa và khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường của các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các nhà hoạch định chính sách cũng như các nhà kinh doanh là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và thời gian một cách có hiệu quả Định hướng cơ cấu công nghiệp và mặt hàng kinh doanh như thế nào, cũng như phát triển lực lượng lao động cả về số lượng lẫn chất lượng để có thể phát huy được lợi thế so sánh của mình trong quá trình hội nhập quốc tế
Kế hoạch quản lý nhân lực bao gồm các khâu đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng được đòi hỏi của công việc nhằm đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài trong tương lai Lập kế hoạch nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
1.2.2.2 t i n kế oạ nhân
* Phân tích vị trí vi c làm
Xác định vị trí việc làm là nhiệm vụ quan trọng trong quá trình đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức ở nước ta hiện nay Với tính chất, phạm vi, ý ngh a khác nhau nên vị trí việc làm được tiếp cận, nhận thức bằng nhiều cách như:
Trang 2819
Vị trí việc làm là biện pháp quản lý nhân sự Biện pháp quản lý nhân lực, vị trí việc làm giúp nhà quản lý xác định tính chất, quy trình thực hiện công việc và các yêu cầu đối với người thực hiện công việc để từ đó xác định số lượng, chất lượng nhân lực cần và đủ cho quá trình thực hiện nhiệm vụ; Điều 5 luật cán bộ, công chức quy định về các nguyên tắc quản lý cán bộ công chức, trong đó nguyên tắc Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế ; Khoản 3, điều 38 Luật cán bộ, công chức cụ thể là: Tuyển chọn đúng người đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và vị trí việc làm (tính chất, phạm vi áp dụng của nguyên tắc quy định tại khoản 3, Điều
38 hẹp hơn so với nguyên tắc quy định việc áp dụng vị trí việc làm theo quy định tại khoản 2, điều 5 Luật cán bộ, công chức);
Như vậy, bản chất của việc xác định vị trí việc làm là xem xét trong cơ quan, tổ chức, đơn vị có bao nhiêu vị trí việc làm và cần bao nhiêu người để hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị đó Điều này sẽ giúp tuyển đúng người sắp xếp đúng công việc, giúp cho công chức, viên chức có khả năng phát huy tối đa năng lực của bản thân Ngoài mục đích, ý ngh a trên,
vị trí việc làm còn giúp cho cơ quan, tổ chức, đơn vị quản lý, sử dụng tốt nhân lực bao gồm việc trả lương, áp dụng các biện pháp đảm bảo kỷ luật lao động, khen thưởng, tuyển dụng
* uyển ọn, bố trí sử ụng nhân
Nguyên tắc đầu tiên là một tổ chức cần phải có một chương trình hiệu quả cho việc tuyển dụng và phát triển tài năng Thông qua tổ chức tuyển dụng, tổ chức tìm kiếm ứng viên cho công việc tiềm năng Để kết thúc điều này, bước đầu tiên trong quá trình tuyển dụng là việc thu hút những người nộp đơn đủ điều kiện Điều này có thể được mặc dù các hình thức khác nhau của hoạt động tuyển dụng như quảng cáo đa phương tiện, ngày sự nghiệp, và tiếp xúc với các lớp học tốt nghiệp, giáo dục không ngừng và các công ước
Trang 2920 Cách truyền miệng có thể rất hiệu quả, nhưng nó cũng có thể dẫn đến thuê người thân và bạn bè của lực lượng công việc hiện tại, điều này có thể dẫn đến gia đình trị và vi phạm các yêu cầu cơ hội việc làm bình đẳng Với quá trình tuyển dụng, chúng tôi sẽ có thể để tạo ra một sân chơi của người nộp đơn mà chúng ta có thể chọn nhân viên tiềm năng
Thuật ngữ tuyển dụng cũng còn được hiểu như là các nghiên cứu cho các ứng viên tiềm năng cho vị trí bỏ trống trên thực tế và được dự kiến trong
tổ chức Đó là một quá trình liên kết các nguồn lao động và tổ chức, đó là thị trường lao động cụ thể Hai loại nguồn có thể được khai thác này có mục tiêu:
bên trong và bên ngoài Sử dụng nguồn này cũng tiết kiệm chi phí tuyển dụng, sàng lọc và lựa chọn trên một phần của tổ chức Hơn nữa, tuyển dụng từ bên trong làm tăng mức độ tinh thần của nhân viên những người cảm thấy rằng có những con đường cho sự thăng chức của họ hoặc chuyển giao thay vì
bị nhốt trong các công việc bế tắc Kể từ khi tinh thần được nâng cao, sự chuẩn bị của người lao động cho các tình huống có thể xảy ra của việc thăng chức hay chuyển giao được khuyến khích
Nguồn bên ngoài được khai thác chủ yếu khi các vị trí, những đặc tính công việc không thể được đáp ứng bởi nhân lực hiện có, không thể được quá tải mà không bị mất chất lượng công việc của họ, việc thuê những người mới là cần thiết, và công việc nhập thấp hơn đòi hỏi phải xếp hạng mới và sàng lọc nhân viên Ở mức độ cao hơn, đưa vào các ứng viên từ bên ngoài những mối quan hệ thân thuộc của tổ chức Việc tổ chức phải thuê không chỉ
có những người mà giữ mức độ chuyên nghiệp là l nh vực tổ chức tập trung,
mà tổ chức cũng phải thuê người từ các l nh vực khác nhau và từ đó, họ có thể thấm nhuần những ý tưởng khác nhau, khái niệm mới, và nhận thức phi truyền thống Một sự kết hợp tốt là cần thiết để pha trộn của những ý tưởng
cũ và mới
Trang 3021
Đối v i doanh ng i p
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự phù hợp để thỏa mãn nhu cầu sản xuất kinh doanh Vai trò của công tác tuyển dụng rất quan trọng do nếu tuyển nhân viên không phù hợp sẽ làm tăng chi phí tại tất cả các khâu như chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, có thể phá vỡ các cấu trúc các mối quan hệ trong tổ chức, làm hại tới tổ chức, chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu, gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác Còn tuyển được người phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh
Tuyển chọn tốt tạo điều kiện cho việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý nhân lực khác như đào tạo, phân tích hỗ trợ việc phát triển văn hóa doanh nghiệp
Tuyển dụng tốt sẽ giúp thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh Các cá nhân phù hợp, có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành công việc được giao sẽ nâng cao năng suất, giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm
Chất lượng của đội ngũ nhân lực là cốt lõi để xây dựng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp một cách bền vững Tuyển dụng nhân lực nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn lực của doanh nghiệp
Như vậy, nếu công tác tuyển dụng không hoàn thành nhiệm vụ, doanh nghiệp sẽ không có được nhân lực đủ năng lực cần thiết ảnh hưởng xấu trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời tổ chức sẽ bị tình trạng không ổn định, là nguồn gốc gây mất đoàn kết,
chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh
Đối v i ng ời lao động
Tuyển dụng tốt sẽ giúp người lao động tìm được việc làm phù hợp với bản thân Giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm triết lý,
Trang 3122 quan điểm của các nhà quản trị, từ đó tạo ra phương hướng cho họ trong quá trình đồng hành cùng doanh nghiệp
Tuyển dụng tốt sẽ tạo tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh
Đối v i xã ội
Tuyển dụng tốt có lợi cho doanh nghiệp, cho người lao động sẽ dẫn tới
có lợi cho toàn xã hội Người lao động có việc làm phù hợp, có thu nhập sẽ giảm bớt các gánh nặng như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, làm tăng tính ổn định xã hội Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực tốt góp phần sử dụng nhân lực xã hội một cách hữu ích nhất
* Đào tạo phát triển nhân
Sự khác biệt giữa kiến thức, kỹ năng, và khả năng thể hiện bởi một người có việc làm và các yếu tố có trong các mô tả và đặc điểm kỹ thuật cho
công việc đó cung cấp manh mối cho các nhu cầu đào tạo Do đó, đào tạo nên bắt đầu với một đánh giá nhu cầu để xác định các công việc, con người, và ngành đào tạo là cần thiết
Đào tạo người lao động trong kinh doanh và trong ngành công nghiệp
có thể được định ngh a như là một nỗ lực của quản lý được lên kế hoạch và
xử lý một cách cẩn thận, thông qua những người hướng dẫn có thẩm quyền, phát triển hoặc cải thiện kỹ năng cá nhân, thái độ, kỷ luật, hành vi, hoặc kiến thức để làm cho anh ta hoặc là hiệu quả hơn vào công việc hiện tại của mình hoặc có đủ điều kiện tốt hơn cho một công việc khác
Mục tiêu đào tạo các kỹ năng cho người lao động và xây dựng một lực lượng công việc ổn định là: Hiệu quả trong công việc hiện tại, khiến cho các nhân viên cải thiện hoặc nâng cao các kỹ năng, kiến thức của những nỗ lực đào tạo; trình độ chuyên môn cho một danh mục cụ thể để khắc phục sự lỗi thời hay tình trạng đồng huyết phát sinh từ các chính sách thúc đẩy từ bên
Trang 3223 trong; củng cố tinh thần: để cải thiện thái độ của nhân viên đối với công việc của mình, đồng nghiệp của mình, giám sát của mình và doánh nghiệp nói chung; duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh
Đào tạo được hiểu là các hoạt động hướng dẫn giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả hơn nhiệm vụ của mình, các bộ phận làm tốt hơn chức năng của mình Đó là quá trình làm cho người lao động nắm vững hơn
về công việc của mình, nâng cao trình độ cho người lao động, bổ sung kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả
Đào tạo bồi dưỡng và phát triển nhân viên là cách đầu tư lâu dài để giữ chân nhân viên Khi đầu tư cho đào tạo nhân lực, các doanh nghiệp mong muốn nhân viên có kỹ năng làm việc tốt hơn để nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng của thực hiện công việc và đạt hiệu quả cao trong công việc Hoạt động đào tạo chính là một khoản đầu tư dài hạn chứ không phải chi phí đầu tư ngắn hạn Muốn giành được lợi thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp bắt buộc phải chuyên nghiệp Để chuyên nghiệp được, chỉ có một cách là doanh nghiệp phải tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên học và bổ sung kiến thức mới Đào tạo bắt buộc vì nhiều nhân viên mới được tuyển dụng không thể đáp ứng tốt công việc ngay lập tức Họ cần được hỗ trợ để hòa nhập vào môi trường mới nên nhất định phải được đào tạo
Những yêu cầu ngày càng cao của công việc nhằm đáp ứng thực tế thị trường đòi hỏi sự đào tạo và tái đào tạo liên tục, bổ sung kịp thời kiến thức mới họ để duy trì cạnh tranh với các doanh nghiệp khác
Công tác đào tạo cũng tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp Ai cũng có nhu cầu phát triển và đào tạo là một biện pháp hỗ trợ họ
Trang 3324 đáp ứng nhu cầu Đào tạo cũng tạo ra sự thích ứng giữa con người và công việc cho hiện tại cũng như tương lai, tạo cách tư duy mới và là nền tảng để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc; việc đào tạo đội ngũ cần phải có sự nỗ lực rất lớn, có kế hoạch, phương pháp để nâng cao các
kỹ năng, bổ sung quan điểm, tăng cường kỷ luật, gợi ý ứng xử, tăng cường kiến thức để nâng cao tinh thần, làm động lực thúc đẩy nhân viên phấn đấu nhiều hơn, và cũng khiến nhân viên trung thành với công ty
* ạo động
Trong thời đại cần có sự quyết định nhanh như ngày nay, khả năng của một tổ chức trong việc thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới nhân viên đang ngày càng trở nên quan trọng Trong một tổ chức, mọi người đều có một tiềm năng cho sự sáng tạo để giải quyết vấn đề và đưa ra những ý tưởng mới Để khuyến khích tư duy sáng tạo và quản lý đổi mới không nên chỉ cung cấp một môi trường tự do, được hỗ trợ và được tham gia mà còn cung cấp hệ thống sáng tạo và được khuyến khích
Động lực là sự khích lệ bên trong thúc đẩy một cá nhân biết suy ngh , cảm nhận và thực hiện theo những cách nhất định Nó được tiếp thu và quan trọng nhất song đánh lừa việc xác định thái độ làm việc
Động lực là một yếu tố rất quan trọng trong việc thực hiện và duy trì có hiệu quả người lao động Nhà quản lý phải được biết và nhận ra lý do của họ
để hướng dẫn, lãnh đạo và chỉ đạo họ đúng cách Tính năng động của hành vi thực sự là một điều rất khó khăn để làm sáng tỏ, và nếu được xử lý, hỗ trợ
trong tinh thần xây dựng và phát triển giữa các nhân viên và trong đó, kết quả lần lượt trong sự hài lòng của công việc và năng suất cao
Động lực được xác định trên nhu cầu của các giá trị của một cá nhân
mà định hướng hành vi hướng tới mục tiêu Một nhu cầu có thể là một giá trị và ngược lại Ví dụ, nhân viên cần công nhận và anh ấy cũng đánh giá
Trang 3425 giá trị của nó Không phải tất cả nhu cầu là giá trị và không phải tất cả giá trị là nhu cầu
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp
mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên
Khi nhà quản lý xây dựng được chiến lược khuyến khích nhân viên phù hợp thì kết quả mà họ nhận được sẽ lớn hơn gấp nhiều lần so với những
gì mà họ đã làm cho nhân viên Bởi vì việc công nhận sự đóng góp của nhân viên tạo ra hiệu quả tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến tâm lý của họ và khi một người cảm thấy những cố gắng của mình được ghi nhận thì họ sẽ càng nổ lực nhiều hơn nữa
Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc Nhờ việc động viên khích lệ nhân viên hiệu quả, các nhà quản lý sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, luôn tránh được sự đố kỵ.đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người đem lại được thành công cho Tổng công ty 789 của mình với thực tế mà người lao động đạt được Do vậy, khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nhân lực
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân
Trang 3526 viên Khen thưởng là một trong những biện pháp có thể tạo động lực động viên, lôi cuốn, khuyến khích người lao động phát huy tính năng động, sáng tạo vươn lên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
* ín s ng, k en t ng, kỷ u t
i n ng: là phần thù lao lao động được biểu hiện bằng tiền mà
doanh nghiệp (người sử dụng lao động) trả cho người lao động căn cứ vào thời gian, khối lượng và chất lượng công việc của họ đã làm, tuân theo quy luật cung cầu, quy luật giá trị và pháp luật của Nhà nước
Chế độ tiền lương gồm chế độ tiền lương cấp bậc và chế độ tiền lương chức vụ Chế độ tiền lương cấp bậc: Chế độ tiền lương cấp bậc là chế độ trả lương cho người lao động theo số lượng và chất lượng lao động cũng như điều kiện lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định căn cứ vào tiêu chuẩn kỹ thuật của công việc thông qua thang bảng lương, mức lương Chế độ tiền lương chức vụ: Chế độ tiền lương chức vụ được thiết kế để trả lương cho người lao động trong các tổ chức quản lý nhà nước, các tổ chức kinh tế xã hội
và các loại lao động quản lý trong các doanh nghiệp tuỳ theo chức danh viên chức và thâm niên nghề nghiệp của người lao động
Phụ cấp lương là khoản tiền phụ bổ sung cho lương cấp bậc, chức vụ khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt
có các yếu tố không ổn định so với điều kiện lao động, sinh hoạt bình thường
Tiền lương tối thiểu là số tiền dùng để trả cho người lao động làm những công việc giản đơn nhất trong xã hội với điều kiện môi trường lao động bình thường, chưa qua đào tạo nghề Đó là số tiền đảm bảo cho người lao động có thể mua được các tư liệu sinh hoạt và tiêu dùng thiết yếu cho tái sản xuất sức lao động cá nhân và dành một phần bảo hiểm tuổi già và nuôi dưỡng con cái
Trang 3627 Các hình thức tiền lương
Hình thức trả lương theo thời gian là hình thức trả lương căn cứ vào mức lương cấp bậc hoặc chức vụ và thời gian làm việc thực tế của người lao động Thực chất của hình thức này là trả lương theo số ngày công (giờ công) thực tế đã làm Có hai hình thức trả lương theo thời gian chính là hình thức trả lương tháng và hình thức trả lương ngày
Hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ trực tiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm (dịch vụ) mà họ
đã hoàn thành Hình thức trả lương này căn cứ trực tiếp vào số lượng sản phẩm, dịch vụ, đơn giá tiền lương mà người lao động là ra Tiền lương của người lao động do chính năng suất lao động cá nhân quyết định
Hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng sản phẩm, hay công việc do một tập thể người lao động đã hoàn thành và đơn giá tiền lương của một đơn vị sản phẩm, hay một đơn vị công việc trả cho tập thể
K en t ng
Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân tập thể có thành tích trong việc xây dựng bảo vệ tổ quốc
Trong phạm vi doanh nghiệp, khen thưởng chính là việc doanh nghiệp biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích tài chính đối với người lao động khi họ có những thành tích trong việc phát triển doanh nghiệp
Đối v i ng ời lao động
Khen thưởng có vai trò kích thích, thúc đẩy người lao đông phát huy năng lực, tư duy sáng tạo và làm việc khoa học
Những nghiên cứu lý luận và thực ti n cho thấy có mối quan hệ giữa thù lao và kết quả thực hiện công việc của nhân viên Khen thưởng cũng là
Trang 3728 một loại thù lao lao động Khen thưởng mà cao, hợp lý, sẽ là đòn bẩy thúc đẩy
sự cố gắng, nỗ lực cũng như sự sáng tạo trong công việc của nhân viên Trong quá trình làm việc, khi người lao động có suy ngh tích cực thì tất yếu họ sẽ làm việc với kết quả cao nhất có thể Do đó, người lao động sẽ tự hoàn thiện được những kỹ năng, phẩm chất của mình, sẽ cố gắng hết mình, làm giảm và loại bỏ các loại lãng phí để từ đó nhận được phần thưởng xứng đáng, nâng cao thu nhập và giá trị bản thân Chính tinh thần làm việc thoải mái với suy ngh tích cực giúp người lao động có cuộc sống gia đình ấm no, hạnh phúc
Đối v i t
Khen thưởng giúp người lao động làm việc có động lực, tăng năng suất
và chất lượng Qua đó, làm giảm giá thành sản phẩm vì thế hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ tăng, doanh nghiệp sẽ vững vàng hơn trong nền kinh tế đầy cạnh tranh Đôi khi, khen thưởng lại tạo ra phong trào thi đua làm việc giữa các nhân viên Những nhân viên gương mẫu, muốn nâng cao giá trị bản thân thường không chịu đứng yên nhìn phần thưởng qua đi, họ không muốn mình thua kém người khác Nên tự bản thân họ sẽ học hỏi để hoàn thiện bản thân
mà tổ chức không mất công đào tạo do đó giảm chi phí cho tổ chức
Khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt được sẽ có điều kiện nâng cao mức sống vật chất và tinh thần người lao động Nhờ có những phần thưởng đúng lúc cho đúng người, đúng việc mà tạo sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức, giảm được chi phí do bỏ việc, đồng thời thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi Tính cạnh tranh vì thế sẽ cao bởi trong điều kiện hiện nay lợi thế cạnh tranh hiệu quả nhất của các doanh nghiệp chính là nhân lực có trình độ cao Vì vậy doanh nghiệp phải coi trọng việc khen thưởng khích lệ đối với nhân viên, đồng thời xây dựng một cơ chế khen thưởng khích
lệ hoàn thiện
Trang 3829
Kỷ u t
Trong mối quan hệ lao động, kỷ luật di n ra nhiều nhất và được một bộ phân không nhỏ người lao động quan tâm do ảnh hưởng đến quyền và lợi ích hợp pháp của mình Kỷ luật lao động được pháp luật điều chỉnh để đảm bảo
sự công bằng giữa người lao động và người sử dụng lao động Theo đó, kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh do người sử dụng lao động ban hành trong nội quy lao động và do pháp luật quy định
Các hình thức kỷ luật lao động theo Điều 124 của Bộ luật lao động
2019 bao gồm: khiển trách, kéo dài thời hạn nâng lương không quá 06 tháng, cách chức hoặc sa thải
Kỷ luật có thể có tính pháp lý, cưỡng chế hoặc không tùy thuộc vào chất của tổ chức xây dựng lên kỷ luật Đối với các tổ chức ngoài nhà nước thì
kỷ luật mang tính nội bộ, đối với các tổ chức, cơ quan Nhà nước thì kỷ luật mang tính pháp lý do vi phạm quy tắc chung của cả một bộ phận cán bộ, công chức và viên chức
Kỷ luật giúp con người sống có trách nhiệm với bản thân, gia đình và
xã hội, đề cao lợi ích của tổ chức, tập thể và hạn chế các hành vi vi phạm pháp luật xảy ra
Để xây dựng văn hóa kỷ luật trong doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực cần
có sự thấu hiểu về hệ giá trị cốt lõi của tổ chức Để xây dựng đội ngũ nòng cốt này, các doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng nhân sự, chọn các vị trí lãnh đạo quản lý có phẩm chất này và đào tạo giúp nhân sự nhận thức tính kỷ luật Vì vậy, từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần chọn lựa những nhân sự
có phẩm chất về tính kỷ luật và có tính cam kết Điều này là quan trọng bởi tổ chức là tập hợp những con người được kết nối với nhau cùng hệ giá trị và có mục tiêu chung Do vậy, việc tuyển dụng những nhân sự có phẩm chất cần
Trang 3930 thiết từ đầu sẽ tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp khi không phải đầu tư vào thay đổi nhận thức Đồng thời giúp lan tỏa tính kỷ luật đến đội ngũ nhân sự hiện tại của doanh nghiệp
Bất kể công ty của bạn áp dụng triết lý nào khi nói đến cơ cấu quản lý, thực tế là kỷ luật phải được thực hiện từ trên xuống Chính các nhà lãnh đạo công ty là người đặt ra phong cách và văn hóa của bất kỳ doanh nghiệp nào,
và việc thiếu kỷ luật ở cấp quản lý có thể d dàng khuếch đại bất kỳ vấn đề nào giữa nhân viên
Đội ngũ nhân sự hiện tại luôn là nòng cốt sức mạnh của doanh nghiệp nhưng nhiệm vụ quan trọng là giúp họ hiểu và sẵn sàng thay đổi để tạo dựng văn hóa kỷ luật Để làm được điều này thì doanh nghiệp cần tăng sự cam kết của đội ngũ nhân sự với tổ chức Các doanh nghiệp cho nhân sự hiểu mục tiêu
cá nhân của họ gắn với mục tiêu của công ty Khi nhân sự cam kết và hành động dựa trên lợi ích của doanh nghiệp thì cá nhân họ cũng hưởng lợi về sự phát triển cũng như chế độ đãi ngộ
1.2.2.3 Công tác kiểm tra, giám sát oạt động qu n lý nhân
Kiểm tra, giám sát kết quả quản lý nhân lực thường được hiểu là sự kiểm tra có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện quản lý nhân lực trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận
về sự đánh giá đó đối với người lao động
Kiểm tra, giám sát kế hoạch quản lý nhân lực luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tùy thuộc theo quy mô của doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau Ở các công ty nhỏ, kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực thể hiện một cách không chính thức thông qua sự kiểm tra hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên Doanh nghiệp nên thường xuyên tiến hành kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực, trong đó tình hình thực hiện công việc của
Trang 4031 người lao động được kiểm tra theo định kỳ với việc sử dụng những phương pháp thanh tra, kiểm tra đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của cuộc kiểm tra
Kiểm tra, giám sát kế hoạch quản lý nhân lực có ý ngh a quan trọng vì
nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và daonh nghiệp nói chung Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực không những mang ý ngh a thẩm định mà còn có ý ngh a công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Nó là
cơ sở cho việc thực hiện các công tác: Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực và trả thù lao cho người lao động Ngoài việc giúp cho nhà quản lý đưa ra các quyết định về nhân sự, kết quả công tác kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực còn giúp cho nhà quản lý và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên
Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực là một quá trình phức tạp
và chịu nhiều ảnh hưởng về tình cảm vì nó phần nào bị chi phối bởi đánh giá chủ quan của người kiểm tra, kể cả khi tổng công ty đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công tác quản lý
Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực, tổng công ty cần làm tốt các công tác như: Lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người thanh tra, kiểm tra, xác định chu kỳ kiểm tra, đào tạo người kiểm tra và phỏng vấn thanh tra, kiểm tra
1.2.3 Các nhân tố tác động đến công tác quản lý, sử dụng nhân lực
Hiện nay, môi trường luôn thay đổi, các nhà quản lý nhân lực phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn là vừa ứng phó với sự thay đổi và đồng thời cũng phải thích nghi với những sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc sự thay đổi của các yếu tố môi trường (thị trường) là một nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà thực hiện công tác quản lý nhân lực