Về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung thì có rất nhiều nghiên cứu, điển hình như một số công trình dưới đây: Trần Đoàn Trương 2022 đã hệ t
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP XÃ HỘI
Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp xã hội
1.1.1 Các nghiên cứu trong nước
Trong khoảng chục năm trở lại đây, DNXH hay doanh nghiệp tạo tác động xã hội đã đƣợc nhiều tổ chức và cá nhân tại Việt Nam quan tâm tìm hiểu Tuy nhiên các nghiên cứu đã có tại Việt Nam về DNXH chủ yếu về tính pháp lý, pháp luật của DNXH và nghiên cứu chung để đƣa ra các giải pháp phát triển DNXH, tác giả chƣa tìm đƣợc nhiều nghiên cứu liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của DNXH Gần đây, tác giả Phạm Thị Hương (2022) đã có nghiên cứu về “Chiến lược phát triển của DNXH ở Việt Nam đến năm 2025 – nghiên cứu trường hợp Hợp tác xã thủ công mỹ nghệ Trái tim hồng” Trong nghiên cứu này tác giả đã tổng quan đƣợc cơ sở lý luận về DNXH và chiến lƣợc phát triển DNXH, trong đó tác giả sử dụng lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc phát triển của DN nói chung làm khung phân tích cho nghiên cứu của mình Cụ thể, tác giả đã đi từ phân tích môi trường bên ngoài với công cụ là mô hình PEST; phân tích môi trường ngành với công cụ mô hình phân tích cạnh tranh; phân tích môi trường bên trong với công cụ mô hình tổ chức tích hợp; phân tích SWOT để thấy đƣợc những thuận lợi – khó khăn – cơ hội – thách thức của Hợp tác xã thủ công mỹ nghệ Trái tim hồng Từ đó tác giả đánh giá hiện trạng chiến lƣợc phát triển của Hợp tác xã và kiến nghị một số giải pháp về xây dựng chiến lƣợc đối với Hợp tác xã Thủ công mỹ nghệ Trái tim hồng nói riêng và chiến lƣợc phát triển DNXH ở Việt Nam đến năm 2025 nói chung
Về chiến lƣợc kinh doanh và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp nói chung thì có rất nhiều nghiên cứu, điển hình như một số công trình dưới đây:
Trần Đoàn Trương (2022) đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, các công cụ về xây dựng chiến lƣợc nhƣ ma trận các yếu tố bên trong - IFE, ma trận các yếu tố bên ngoài - EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM, ma trận SWOT, ma trận lựa chọn chiến lƣợc bằng định lƣợng - QSPM Bên cạnh đó, tác giả
6 sử dụng bản đồ chiến lƣợc nhƣ một công cụ hữu ích trong việc mô tả và xây dựng kế hoạch triển khai chiến lược sơ bộ Phương pháp chuyên gia và lấy ý kiến khách hàng đã có kinh nghiệm làm việc trong mảng thép mạ kẽm nhằm xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài cũng nhƣ ma trận hình ảnh cạnh tranh là một trong những phương pháp chính trong nghiên cứu Đánh giá của các chuyên gia và khách hàng đƣợc dùng trong việc xây dựng các ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã xây dựng đƣợc các chiến lƣợc phù hợp cũng nhƣ xây dựng đƣợc kế hoạch triển khai các chiến lƣợc cho mảng thép mạ kẽm của Công ty Cổ phần Tôn Đông Á như: Chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược hội nhập về phía trước; chiến lược chi phí thấp; chiến lược tập trung chi phí thấp
Nguyễn Thị Hồng Thuận (2020) điểm lại cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh và các kết quả nghiên cứu trước đây về các yếu tố thành công trong các công ty kinh doanh thủy sản đăng trên các tạp chí khoa học trong và ngoài nước Trên cơ sở đó, tác giả đã phân tích tình hình hoạt động của Công ty TNHH Hải Nam Phân tích bao gồm: phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty; xác định những cơ hội, thách thức lớn, điểm mạnh và hạn chế của công ty trong việc ứng phó với các yếu tố này Tiếp đó, tác giả xây dựng các ma trận CPM, EFE, IFE qua phỏng vấn các chuyên gia có hiểu biết về ngành thủy sản và công ty Hải Nam Ma trận SWOT đƣợc thiết lập sau đó với 4 nhóm chiến lƣợc (SO, ST, WO, WT) để tìm ra các giải pháp chiến lƣợc phù hợp Sau cùng, tác giả kết hợp với nghiên cứu chuyên gia để lập ra đƣợc ma trận QSPM nhằm xác định chiến lƣợc ƣu tiên mà công ty cần thực hiện
Trần Trung Tuấn (2020) đã nghiên cứu những vấn đề lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp và các công cụ phân tích sử dụng trong xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó tác giả áp dụng vào phân tích đối tƣợng cụ thể là Công ty cổ phần IMC Đông Dương để đưa ra được chiến lược kinh doanh sản phẩm rau quả sạch ứng dụng công nghệ thủy canh và các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty
Hà Nam Khánh Giao và Quán Vĩnh Phong (2019) đã thực hiện nghiên cứu đánh giá tác động của môi trường bên ngoài, môi trường bên trong đến việc kinh doanh thiết bị y tế của Công ty cổ phần Thiết bị Y tế Mega trong giai đoạn hiện tại và thời gian sắp tới Trên cơ sở đó, tác giả xác định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty, và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh thiết bị y tế phù hợp với năng lực của Công ty và tình hình phát triển của thị trường thiết bị y tế trong giai đoạn 2019-2024 Tác giả đã ứng dụng Quy trình xây dựng chiến lƣợc của David (2015) với các giai đoạn: (i) giai đoạn đầu vào: ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, ma trận IFE, (ii) giai đoạn kết hợp: ma trận SWOT, (iii) giai đoạn quyết định: ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng đƣợc QSPM Trong đó giai đoạn (i) và (ii) đã đưa ra các ý tưởng chiến lược, giai đoạn (iii) ma trận QSPM đƣợc sử đụng để chọn ra một số chiến lƣợc tối ƣu cho Công ty Mega Trần Ngọc Thủy (2019) tiến hành nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần khoáng sản Tuyên Quang giai đoạn 2018-2025 Trong nghiên cứu, quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và các nội dung có liên quan đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đã đƣợc hệ thống hóa Quy trình bao gồm 5 bước: (i) xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty, (ii) phân tích và đánh giá môi trường bên trong công ty, (iii) phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài công ty, (iv) xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh và (v) các giải pháp thực hiện chiến lƣợc Các kỹ thuật phân tích cơ bản đƣợc tác giả sử dụng là: Ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lƣợc QSPM
1.1.2 Các nghiên cứu ngoài nước
Trên phạm vi quốc tế, chiến lược kinh doanh cũng là chủ đề được nhiều người viết quan tâm Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu có thể kể tên nhƣ sau:
Harvard (2006) đã khẳng định chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả là một yếu tố đảm bảo sự thành công tối ƣu cho mọi tổ chức trong cuốn Cẩm nang kinh doanh Harvard - Chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả Cuốn sách đã trình bày tất cả các chủ đề quan trọng cần thiết trong việc xây dựng và thực thi chiến lƣợc kinh doanh bao gồm: phân tích SWOT; xác định chiến lƣợc phù hợp cho các hoạt động kinh doanh
8 của công ty; xác định các nguồn lực cần thiết cho hoạch định chiến lƣợc; xem xét yếu tố con người khi hoạch định chiến lược; vượt qua những thách thức trong quá trình thực thi chiến lƣợc
Aaker (2007) cho rằng một công ty thành công phải có chiến lƣợc kinh doanh và vấn đề quan trọng nhất đối với các nhà quản trị là tạo ra đƣợc một hệ thống quản lý với những nhà lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng cho mình và công ty, đồng thời có khả năng hiểu và bao quát được môi trường kinh doanh vô cùng năng động Nhờ đó họ có thể sáng suốt và sáng tạo trong việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh và đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc phù hợp cho công ty 4 chủ đề đƣợc đề cập trong nghiên cứu là: (1) phương pháp phân tích môi trường kinh doanh, (2) lựa chọn lợi thế cạnh tranh dài hạn, gọi tắt là SCA (Sustainable Competitive Advantage), (3) quyết định đầu tƣ và (4) thực thi chiến lƣợc Trong đó nghiên cứu đã đƣa ra các nội dung về xây dựng và thực thi chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp
David (2020) đã đem đến cho độc giả những kiến thức tổng quan và đầy đủ về chiến lƣợc kinh doanh: tổng quan về quản trị chiến lƣợc, xây dựng chiến lƣợc, thực hiện chiến lƣợc, đánh giá chiến lƣợc Ngoài ra, tác giả cũng đề cập đến các chủ đề quan trọng về quản trị chiến lƣợc và phân tích một số tình huống điển hình trong quản trị chiến lược để đảm bảo rằng người đọc không bị giới hạn trong các tình huống của công ty vì lợi nhuận mà có thể áp dụng một cách thích hợp vào các tình huống của tổ chức mình trong đó có cả các tổ chức phi lợi nhuận Trong xây dựng chiến lƣợc, tác giả đã chỉ ra quy trình xây dựng từ việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp, đến đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp và cuối cùng là phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
Từ các đề tài nghiên cứu có liên quan ở trên, có thể thấy việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp là rất quan trọng tuy nhiên cũng là một bài toán khó đối với doanh nghiệp trong đó có DNXH DNXH về bản chất cũng là doanh nghiệp do đó hoàn toàn có thể áp dụng lý thuyết xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung vào xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho DNXH
Các công trình nghiên cứu đã đƣa ra cơ sở lý thuyết cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp đồng thời áp dụng vào thực tiễn qua phân tích trên một số doanh nghiệp cụ thể Qua đó, tác giả đã học hỏi đƣợc cách trình bày cơ sở lý thuyết và cách tiếp cận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung, bao gồm: phân tích môi trường bên ngoài với ma trận EFE để nhận diện cơ hội, thách thức; phân tích môi trường bên trong với ma trận IFE để phát hiện điểm mạnh, yếu; sử dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM để đƣa ra và lựa chọn chiến lƣợc Để hoàn thiện luận văn của mình, tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu cơ sở lý thuyết của việc xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp đồng thời tham khảo các nghiên cứu có liên quan làm cơ sở cho việc phân tích và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho một đơn vị DNXH cụ thể là Công ty Ecolink.
Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp xã hội
1.2.1 Tổng quan về doanh nghiệp xã hội
DHXH có lịch sử hình thành và phát triển khá lâu đời với sự xuất hiện đầu tiên ở nước Anh từ thế kỷ 17 Tuy nhiên khái niệm DNXH vẫn chưa có sự thống nhất và còn có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm này Trong cuốn sách Điển hình DNXH tại Việt Nam (2016), Nhóm tác giả thuộc Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM), Hội đồng Anh Việt Nam và Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã đƣa ra các khái niệm khác nhau về DNXH của các tổ chức:
Chính phủ Anh, trong Chiến lƣợc phát triển DNXH năm 2002, định nghĩa về DNXH nhƣ sau: “DNXH là một mô hình kinh doanh được thành lập nhằm thực hiện các mục tiêu xã hội, và sử dụng lợi nhuận để tái đầu tư cho mục tiêu đó hoặc cho cộng đồng, thay vì tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông hoặc chủ sở hữu”
Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) cũng đƣa ra định nghĩa: “DNXH là những tổ chức hoạt động dưới nhiều hình thức pháp lý khác nhau vận dụng tinh thần doanh nhân nhằm theo đuổi cùng lúc cả hai mục tiêu xã hội và kinh tế”
Theo Tổ chức hỗ trợ sáng kiến vì cộng đồng (CSIP) (2012) thì “DNXH là một khái niệm dùng để chỉ hoạt động của các doanh nhân xã hội dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vào mục đích và điều kiện hoạt động cụ thể DNXH lấy lợi ích
10 xã hội làm mục tiêu chủ đạo, được dẫn dắt bởi tinh thần doanh nhân nhằm đạt được cả mục tiêu xã hội/môi trường và mục tiêu kinh tế”
Tại Việt Nam, theo Luật Doanh nghiệp năm 2020 thì DNXH phải đáp ứng các tiêu chí: i) Là doanh nghiệp đƣợc đăng ký thành lập theo quy định của Luật này; ii) Mục tiêu hoạt động nhằm giải quyết vấn đề xã hội, môi trường vì lợi ích cộng đồng; và iii) Sử dụng ít nhất 51% tổng lợi nhuận sau thuế hằng năm của doanh nghiệp để tái đầu tƣ nhằm thực hiện mục tiêu đã đăng ký
Có thể thấy định nghĩa về DNXH rất khác nhau tùy thuộc vào trình độ phát triển của mỗi quốc gia/khu vực và đặc điểm, ƣu tiên của mỗi tổ chức Tuy nhiên, nhìn chung DNXH là một mô hình tổ chức đặt mục tiêu và sứ mệnh xã hội lên đầu tiên khi thành lập doanh nghiệp, sử dụng hoạt động kinh doanh và cạnh tranh lành mạnh để đạt đƣợc mục tiêu xã hội đã cam kết và sử dụng phần lớn lợi nhuận của công ty cho các hoạt động của tổ chức, cộng đồng và xã hội Trong luận văn tác giả sẽ đi theo cách tiếp cận này về DNXH
Báo cáo “Doanh nghiệp xã hội tại Việt Nam: Khái niệm, bối cảnh và chính sách” hoàn thành bởi CIEM (2012) đã chỉ ra các đặc điểm cơ bản của DNXH nhƣ sau:
- Phải có hoạt động kinh doanh: DNXH về bản chất cũng là doanh nghiệp nên đều phải có các hoạt động kinh doanh Giải pháp kinh doanh là một nửa không thể thiếu của mô hình DNXH và đây cũng chính là nét đặc thù cũng nhƣ thế mạnh của DNXH so với các tổ chức phi lợi nhuận, các quỹ từ thiện đơn thuần chỉ nhận tài trợ và thực hiện các chương trình xã hội Trên thực tế, DNXH cũng phải cạnh tranh bình đẳng, công bằng với các doanh nghiệp truyền thống trong cùng lĩnh vực
Hình 1.1: Tính “lai” đặc trưng của DNXH
- Đặt mục tiêu xã hội lên hàng đầu: DNXH ra đời vì mục tiêu xã hội cụ thể nên mục tiêu xã hội phải đƣợc xác định và tuyên bố công khai, rõ ràng, minh bạch làm sứ mệnh hoạt động ngay từ khi thành lập Khác với DN truyền thống, DNXH sử dụng hình thức kinh doanh nhƣ một công cụ để đạt đƣợc các mục tiêu xã hội của mình
Doanh nghiệp truyền thống = Phát hiện nhu cầu Sản phẩm/dịch vụ Lợi nhuận DNXH = Phát hiện vấn đề XH Mô hình kinh doanh Giải quyết vấn đề XH
- Tái phân phối lợi nhuận: Mô hình DNXH đòi hỏi lợi nhuận phải đƣợc tái phân phối trở lại cho hoạt động của tổ chức hoặc cho cộng đồng Đây là tiêu chí để giúp phân định rõ đặc điểm “vì lợi nhuận” hay “vì xã hội” của DNXH
- Phục vụ nhu cầu của Nhóm đáy (BoP): một trong những sứ mệnh đặc thù của DNXH là phục vụ nhu cầu của nhóm ở dưới đáy cùng của xã hội (Bottom of Pyramid – BoP) bởi nhóm này thường không được hưởng phúc lợi từ nhà nước do hạn chế về nguồn lực và bị bỏ qua bởi khu vực doanh nghiệp tƣ nhân
Với các đặc điểm trên, có thể thấy DNXH có hướng đi theo ý tưởng “ba điểm mấu chốt” (triple bottom line – TBL) của John Elkington (1994) Theo ý tưởng này, một công ty có thể đƣợc quản lý theo cách không chỉ tạo ra tiền (Profit) mà còn cải thiện cuộc sống của con người (People) và hạnh phúc của hành tinh (Planet)
Hình 1.2: Ba điểm mấu chốt (Triple bottom line) Nguồn: https://www.aqa.org.uk/resources/business/as-and-a-level/business-7131-
7132/teach/teaching-guide-elkingtons-triple-bottom-line
1.2.1.3 So sánh DNXH và doanh nghiệp thông thường
Từ những khái niệm và đặc điểm của DNXH nêu trên có thể thấy đƣợc những điểm giống và khác nhau giữa DNXH và doanh nghiệp thông thường như sau:
Bảng 1.1: So sánh DNXH và DN thông thường
Nội dung DNXH DN thông thường
Giống nhau: - Tổ chức và hoạt động dưới một trong các loại hình doanh nghiệp nói chung
- Việc thành lập và vận hành hoạt động đều phải thực hiện các thủ tục pháp lý và hành chính theo quy định của Luật doanh nghiệp
- Đều có hoạt động kinh doanh để cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng
- Đều có mục tiêu kinh tế
- Đều bị chi phối bởi quy luật cạnh tranh
Tập trung vào mục tiêu tạo ra giá trị xã hội và bảo vệ môi trường
Tập trung vào tạo ra lợi nhuận và tăng trưởng kinh doanh Nguồn vốn Doanh thu + nguồn tài trợ Doanh thu
Sử dụng lợi nhuận/ nguồn thu
Tái đầu tƣ lại cho hoạt động của tổ chức, mở rộng quy mô hoạt động, phân phối cho cộng đồng
Lợi nhuận và cổ tức chia cho chủ sở hữu và cổ đông
Nguồn: CIEM, CSIP và Hội đồng Anh, 2012
Nhƣ vậy có thể thấy DNXH nhìn chung cũng giống nhƣ các doanh nghiệp thông thường với việc tổ chức và hoạt động dưới Luật doanh nghiệp Do đó việc thành lập và vận hành hoạt động của DNXH cũng phải thực hiện các thủ tục pháp lý và hành chính như đối với doanh nghiệp kinh doanh thông thường Ngoài ra thì DNXH sẽ được hưởng những chính sách khuyến khích hỗ trợ từ Nhà nước, song cũng có thêm những ràng buộc về nghĩa vụ
1.2.2 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xã hội
1.2.2.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của DNXH
QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Luận văn được triển khai theo các bước như sau:
Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, mục đích nghiên cứu
Bước 2: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận
- Tìm hiểu và tổng quan các tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu
- Tìm hiểu và hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu
Bước 3: Xây dựng khung phân tích, phương pháp nghiên cứu
- Đề xuất khung phân tích
- Xác định phương pháp nghiên cứu
Bước 4: Nghiên cứu định tính
- Thu thập thông tin, dữ liệu
- Lập bảng hỏi, câu hỏi phỏng vấn
- Khảo sát các đối tƣợng liên quan, phỏng vấn chuyên gia
Bước 5: Tổng hợp, phân tích dữ liệu
Bước 6: Tổng hợp kết quả nghiên cứu, phát hiện vấn đề và đề xuất giải pháp
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả đề xuất
Theo hình 2.1, quy trình nghiên cứu của Luận văn gồm 6 bước chính như sau:
- Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, mục đích nghiên cứu
37 Ở bước này, tác giả đưa ra vấn đề nghiên cứu, tính cấp thiết của đề tài, đặt ra các câu hỏi nghiên cứu, mục đích của nghiên cứu, làm cơ sở để thực hiện các bước sau của luận văn
- Bước 2: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận
Sau khi xác định đƣợc vấn đề nghiên cứu, mục đích và câu hỏi nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập, tìm kiếm các tài liệu, nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, bao gồm các bài luận văn, luận án, bài báo, tạp chí, sách đã xuất bản… Qua đó, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận, bao gồm các khái niệm, các mô hình và quy trình phân tích, đồng thời xác định đƣợc khoảng trống nghiên cứu, những vấn đề mang tính mới cần giải quyết trong luận văn của mình
- Bước 3: Xây dựng khung phân tích, phương pháp nghiên cứu
Từ việc tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận, tác giả đƣa ra đƣợc khung phân tích và phương pháp nghiên cứu sẽ sử dụng để nghiên cứu và phân tích cho luận văn của mình
- Bước 4: Nghiên cứu định tính Ở bước này, đầu tiên tác giả thu thập các tài liệu thứ cấp về thực trạng hoạt động, chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Ecolink Sau đó tác giả tiến hành làm việc, thảo luận với các chuyên gia để xác định bảng câu hỏi cần thực hiện Dựa trên các tài liệu thứ cấp đã thu thập đƣợc, tác giả phân tích tình hình của công ty, đồng thời khảo sát, phỏng vấn các đối tƣợng có liên quan bên trong và bên ngoài công ty qua bảng câu hỏi đã xây dựng đƣợc
- Bước 5: Tổng hợp, phân tích dữ liệu
Sau khi thực hiện và thu đƣợc các tài liệu thứ cấp cũng nhƣ kết quả từ phỏng vấn chuyên gia, tác giả tiến hành tổng hợp và phân tích dữ liệu
- Bước 6: Tổng hợp kết quả nghiên cứu, phát hiện vấn đề và đề xuất giải pháp Sau khi phân tích dữ liệu, tác giả tổng hợp đƣợc kết quả nghiên cứu, phát hiện vấn đề và đƣa ra giải pháp cho công ty.
Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Luận văn sử dụng phương pháp định tính để phân tích dữ liệu với các bước nhƣ sau:
- Xác định mục tiêu nghiên cứu: bao gồm câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu cụ thể muốn đạt đƣợc thông qua nghiên cứu
- Lựa chọn phương pháp thu thập dữ liệu phù hợp với mục tiêu và vấn đề nghiên cứu Nghiên cứu tại bàn đƣợc sử dụng để thu thập dữ liệu thứ cấp Phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm sẽ đƣợc sử dụng để thu thập thông tin, dữ liệu sơ cấp
- Thiết kế câu hỏi phỏng vấn: từ khung phân tích đã xây dựng đƣợc ở Chương 1, tác giả tiến hành xác định các lĩnh vực và thông tin cần thu thập qua phỏng vấn là: chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty; xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty; mức độ phản ứng của công ty trước các yếu tố bên ngoài và bên trong, mức độ hấp dẫn của các chiến lƣợc đƣa ra cho công ty Dựa vào đó, các câu hỏi phỏng vấn sẽ đƣợc thiết kế và tham khảo ý kiến chuyên gia để lập ra đƣợc bảng hỏi phỏng vấn rõ ràng, cụ thể, chi tiết nhằm thu đƣợc đầy đủ thông tin cần thiết
- Xác định đối tƣợng và mẫu phỏng vấn: dựa trên bảng hỏi đã thiết kế đƣợc, đối tƣợng và mẫu phỏng vấn sẽ đƣợc xác định để tiến hành phỏng vấn, thu thập thông tin Vấn đề nghiên cứu liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của công ty nên đối tượng phỏng vấn sẽ cần những người nắm rõ hoặc có hiểu biết tương đối rõ về chiến lƣợc cũng nhƣ hoạt động của công ty Do đó đối tƣợng phỏng vấn chủ yếu là Ban lãnh đạo của công ty, Trưởng phòng hoặc chuyên viên đại diện các phòng ban của công ty, và một số đối tác có quan hệ tương đối mật thiết với công ty Đồng thời, tác giả cũng tham khảo thêm chuyên gia trong lĩnh vực chiến lƣợc kinh doanh để lấy ý kiến của họ về quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho DNXH, góp ý cho bảng hỏi phỏng vấn và đánh giá tính phù hợp, khả thi của chiến lƣợc đề xuất cho công ty
Bảng 2.1: Thiết kế phỏng vấn
Nội dung phỏng vấn Đối tƣợng phỏng vấn Số lƣợng mẫu phỏng vấn
Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty
Ban giám đốc công ty 02 Trực tiếp Điểm mạnh, điểm yếu của công ty
+ Ban giám đốc công ty + Trưởng/chuyên viên các phòng ban công ty + Đối tác có quan hệ mật thiết với công ty
Mức độ phản ứng của công ty trước các yếu tố bên ngoài
+ Ban giám đốc công ty + Trưởng/chuyên viên các phòng ban công ty + Đối tác có quan hệ mật thiết với công ty
Mức độ phản ứng của công ty trước các yếu tố bên trong
+ Ban giám đốc công ty + Trưởng/chuyên viên các phòng ban công ty + Đối tác có quan hệ mật thiết với công ty
Mức độ hấp dẫn của các chiến lƣợc đƣa ra cho công ty
+ Ban giám đốc công ty + Chuyên gia
Nguồn: Tác giả đề xuất
Danh sách phỏng vấn bao gồm nhƣ trong Phụ lục 2.1
Bảng hỏi phỏng vấn bao gồm nhƣ trong Phụ lục 2.2 và Phụ lục 2.3
Thời gian khảo sát và phỏng vấn đƣợc tiến hành vào tháng 12 năm 2022 Địa điểm khảo sát và phỏng vấn: Văn phòng của Công ty và trực tuyến
- Tiến hành thu thập dữ liệu từ các nguồn khác nhau theo phương pháp đã lựa
40 chọn Ở bước này, các nguồn dữ liệu và thông tin thu thập được sẽ được ghi lại một cách kỹ lƣỡng, cẩn thận
- Phân tích dữ liệu từ các dữ liệu thu thập đƣợc Khi đã có dữ liệu, tác giả tiến hành tổng hợp dữ liệu có liên quan để tiến hành phân tích trên cơ sở tính toán các chỉ tiêu tương đối, tuyệt đối, các chỉ số, hệ số…, tìm ra các mẫu, xu hướng, ý kiến, quan điểm của đối tƣợng phỏng vấn
- Rút ra kết luận và đƣa ra khuyến nghị Dựa trên kết quả phân tích, tác giả sẽ rút ra đƣợc kết luận về chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty cũng nhƣ đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cho giai đoạn tiếp theo, đồng thời đề xuất những giải pháp để giúp công ty thực thi chiến lƣợc kinh doanh đó
2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu đã có sẵn và được công bố Do đó phương pháp sử dụng để thu thập dữ liệu thứ cấp là phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk research), bao gồm thu thập dữ liệu có sẵn bên trong và bên ngoài công ty Tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp chủ yếu từ các nguồn sau:
- Các tài liệu về chiến lƣợc kinh doanh và DNXH nhƣ các sách, bài báo, tạp chí, luận văn, luận án đã đƣợc công bố… đƣợc thu thập chủ yếu từ internet, các trang web, Google Scholar, trung tâm thƣ viện và tri thức số của Đại học Quốc Gia
Hà Nội, thƣ viện Đại học Kinh tế quốc dân…
- Các số liệu về thống kê đƣợc thu thập trên internet thông qua các trang web, cổng thông tin điện tử của Chính phủ, Tổng cục thống kê, Bộ Công thương, Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ…
- Các thông tin, số liệu tài chính của công ty đƣợc thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, trang web và bài trình bày của công ty tại các hội nghị quốc tế, số liệu của các bộ phận, phòng ban của công ty…
Do dữ liệu thứ cấp hầu hết đã đƣợc xử lý nên độ chính xác và độ tin cậy của các nguồn dữ liệu có thể không đƣợc đánh giá đúng Vì vậy các dữ liệu thu thập đƣợc sẽ đƣợc kiểm tra về tính pháp lý, tính chính xác, tính phù hợp và tính thời sự
41 thông qua đối chiếu, so sánh từ nhiều nguồn khác nhau để đảm bảo dữ liệu có độ tin cậy cao và đƣợc trích dẫn từ nguồn rõ ràng
2.2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu người nghiên cứu phải tự thu thập lần đầu tiên do dữ liệu chưa có sẵn Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp tác giả sử dụng là thông qua phỏng vấn và lấy ý kiến chuyên gia
Tác giả tiến hành phỏng vấn các lãnh đạo, trưởng các phòng ban và một số đối tác của Công ty nhằm thu thập các thông tin cần thiết khác mà phương pháp nghiên cứu tại bàn chƣa thu thập đƣợc (danh sách phỏng vấn tại Phụ lục 2.1) Nội dung phỏng vấn liên quan đến vấn đề nghiên cứu bao gồm: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty, xác định trọng số và cho điểm các yếu tố khi xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lƣợc trên cơ sở định lƣợng – QSPM Bảng câu hỏi (Phụ lục 2.2) đƣợc thiết kế để đánh giá: (i) mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong công ty, (ii) mức độ phản ứng của công ty trước các yếu tố bên ngoài, (iii) điểm số của công ty đối với các yếu tố bên trong, (iv) điểm hấp dẫn của các yếu tố tương ứng với mỗi chiến lược Các giá trị quy ƣớc nhƣ sau:
(i) Xác định trọng số (đánh giá tầm quan trọng): từ 0 (không quan trọng) đến
1 (rất quan trọng) Tổng điểm đánh giá = 1
(ii) Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty trước các yếu tố bên ngoài:
3 – Phản ứng trên trung bình
(iii) Đánh giá điểm số của Công ty trước các yếu tố bên trong:
(iv) Đánh giá điểm hấp dẫn của các yếu tố tương ứng với mỗi chiến lược:
4 - Rất hấp dẫn Đồng thời, thông qua phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm tác giả xác định và làm rõ thêm đƣợc các thông tin về trọng số và điểm của các yếu tố khi xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hoạch định chiến lƣợc trên cơ sở định lƣợng – QSPM cũng nhƣ đƣa ra đƣợc các chiến lƣợc phù hợp từ ma trận SWOT
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị chiến lƣợc để tìm hiểu quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho DNXH, hoàn thiện bảng hỏi phỏng vấn, đồng thời tham khảo ý kiến đánh giá về chiến lƣợc kinh doanh và giải pháp đƣa ra cho Công ty
2.2.3 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
2.2.3.1 Phương pháp xử lý dữ liệu
Các dữ liệu định lƣợng thu đƣợc đƣợc tác giả nhập và phân tích trên phần mềm Excel Phương pháp xử lý dữ liệu được tác giả sử dụng bao gồm:
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Giới thiệu về Công ty Ecolink
- Tên công ty: Công ty TNHH Liên kết sinh thái Việt Nam
- Tên tiếng Anh: Ecolink Co Ltd
- Địa chỉ: Tòa nhà số 8, A32, Nghĩa Tân, Cầu Giấy, Hà Nội (ngõ 347 Hoàng Quốc Việt)
- Website: http://ecolink.com.vn/
Công ty Ecolink đƣợc thành lập vào năm 2004 với mục đích thúc đẩy nông nghiệp hữu cơ và thương mại công bằng (Fairtrade) như một cách khác biệt để xây dựng thương hiệu chè Việt Nam trên thế giới, đồng thời nâng cao nhận thức và tiêu thụ sản phẩm hữu cơ trong nước
Các hoạt động của Ecolink bao gồm:
1 Xây dựng chuỗi cung ứng trà (chính), gia vị hữu cơ để cải thiện đời sống của người dân tộc thiểu số
1 Đại lý kết nối trà (chính) và gia vị hữu cơ từ các nhóm nông dân/nhà sản xuất hữu cơ khác nhau để xuất khẩu và tiếp thị tại trường địa phương
2 Cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật cho các tổ chức khác về các vấn đề liên quan đến canh tác hữu cơ, quản lý chất lượng và các vấn đề thương mại công bằng trong nông nghiệp với mục đích chính là xây dựng CỘNG ĐỒNG HỮU CƠ/ CÔNG BẰNG TẠI VIỆT NAM
- Tầm nhìn: Trở thành nhà sản xuất đáng tin cậy trong ngành thực phẩm hữu cơ và thương mại công bằng tại Việt Nam và trên toàn thế giới
- Sứ mệnh: Nâng cao chất lƣợng cuộc sống từ nông dân dân tộc thiểu số vùng cao đến người tiêu dùng cuối cùng bằng cách xây dựng các chuỗi cung ứng được chứng nhận hữu cơ và thương mại công bằng chè/thảo dược/gia vị tự nhiên của Việt Nam
- Sản phẩm: trà là sản phẩm chủ lực đƣợc Công ty tập trung phát triển từ khi thành lập cho đến nay vẫn duy trì và phát triển tốt Ngoài ra từ năm 2013, nhận thấy
45 việc áp dụng xen canh cây gia vị dưới diện tích chè hữu cơ đem lại hiệu quả cao, Công ty bắt đầu triển khai thêm các dự án về cây gia vị nhƣ gừng, quế để mang lại giá trị gia tăng cho nông dân dân tộc địa phương và duy trì chất lượng cuộc sống của họ trong mùa chè trái vụ
Ecolink là đã xây dựng đƣợc hệ thống kiểm soát nội bộ (ICS) làm cơ sở cho việc lấy giấy chứng nhận hữu cơ quốc tế, phục vụ cho việc xuất khẩu sản phẩm sang thị trường quốc tế, chủ yếu là châu Âu và Mỹ Hiện nay Ecolink đã ổn định trong việc xuất khẩu sản phẩm chè hữu cơ và đang phát triển dịch vụ tƣ vấn giúp các doanh nghiệp khách trong lĩnh vực nông sản có giấy chứng nhận hữu cơ
- Các chứng nhận: các sản phẩm của Ecolink đều đã đạt chứng nhận sản xuất bền vững tiêu chuẩn hữu cơ của Châu Âu (EC834/2007), Canada (CAN/CGSB 32.310, 32.311) và đƣợc sử dụng logo chứng nhận của Mỹ (USDA) Hiện tại Ecolink đang tiêu thụ ổn định sản phẩm của mình qua kênh phân phối thương mại công bằng quốc tế (FLO) và đƣợc khách hàng đánh giá tốt
- Thực hiện mục tiêu/trách nhiệm xã hội:
Ecolink luôn chú trọng đến sứ mệnh xã hội công ty đã đặt ra từ khi thành lập, do đó công ty đã và đang thực hiện tốt các mục tiêu/trách nhiệm xã hội của mình + Ecolink hợp tác với các hợp tác xã nông dân dân tộc thiểu số, đào tạo và tƣ vấn cho các nhóm để đạt được chứng nhận hữu cơ, tạo và nâng cao thu nhập cho người nông dân dân tộc thiểu số
+ Ecolink cam kết vì nền nông nghiệp bền vững Công ty không chỉ giới thiệu những sản phẩm thiên nhiên Việt Nam thực sự chất lƣợng nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân mà còn thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và cải thiện sinh kế cho người nông dân vùng cao và các bên liên quan trong chuỗi
+ Công ty tham gia vào các hoạt động phát triển bền vững, đặc biệt là các hoạt động liên quan đến sản xuất và chế biến thực phẩm hữu cơ, các hệ thống tiếp thị thay thế và thương mại công bằng, bảo tồn và quảng bá các loại cây trồng và giống địa phương, và phát triển hợp tác xã/doanh nghiệp cộng đồng
+ Công ty đã tham gia dự án SANSE hỗ trợ thƣ viện và 40 suất học bổng toàn phần cho học sinh THPT tại Bản Liền, Lào Cai
+ Lợi nhuận sau thuế của công ty đến hiện tại đều đƣợc tái đầu tƣ gần nhƣ 100% vào các hoạt động của công ty để tiếp tục thực hiện sứ mệnh mà công ty theo đuổi.
Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty
3.2.1 Đánh giá hiện trạng sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược của Công ty
- Tầm nhìn và sứ mệnh: Hiện tại Ecolink đang thực hiện khá tốt sứ mệnh và tầm nhìn đã đề ra với việc xây dựng đƣợc chuỗi cung ứng từ đầu vào đến đầu ra sản phẩm đảm bảo theo tiêu chuẩn hữu cơ và thương mại công bằng quốc tế Các sản phẩm đã xuất khẩu được sang các thị trường khó tính như EU và Mỹ và được khách hàng đánh giá cao Cũng nhờ đó mà chất lượng cuộc sống của những người nông dân dân tộc thiểu số vùng cao (đối tác chính trong sản xuất của công ty) và người tiêu dùng đƣợc cải thiện
- Chiến lƣợc phát triển của Công ty giai đoạn 2020-2022: giữ tốc độ tăng trưởng đều đặn 20% mỗi năm và chiến lược đến năm 2022 sẽ xuất khẩu 300 tấn chè Trong đó, Công ty cũng đề ra những chiến lƣợc bộ phận cụ thể:
+ Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài: Công ty tập trung vào sản xuất chè hữu cơ và thương mại công bằng để xuất khẩu ra thị trường nước ngoài như EU và Hoa Kỳ Hàng hóa xuất được vào các thị trường này phải đảm bảo nghiêm ngặt về quy trình và chất lượng tuy nhiên giá cả sẽ được cao hơn các thị trường dễ tính khác Hiện sản phẩm chè hữu cơ của công ty đƣợc đóng gói và xuất khẩu theo bao cỡ 30-40kg, sau đó các đối tác tại nước ngoài sẽ đóng gói lại thành các gói nhỏ có logo, quy cách phù hợp với thị trường của từng nước Công ty chưa có sản phẩm xuất khẩu gắn logo và thương hiệu riêng của mình
+ Chiến lược phát triển thị trường trong nước: từ tháng 10 năm 2009, Ecolink bắt đầu mở chuỗi cửa hàng cung cấp thực phẩm hữu cơ bản địa tên gọi là Ecomart với hai cửa hàng ở Hà Nội và nhiều tỉnh thành khác nhƣ Hòa Bình, Bắc Giang, Lào Cai,
Hà Giang, Cao Bằng, Lai Châu, Mộc Châu, Lâm Đồng
+ Chiến lƣợc phát triển nguồn nguyên liệu: chè hữu cơ của Ecolink dựa trên nền
47 tảng là chè rừng tự nhiên, tất cả nguyên liệu chè đƣợc thu hoạch từ những cây chè cổ thụ phát triển tự nhiên Công ty đã tập trung quy hoạch, xây dựng tiêu chuẩn, quản trị và phát triển các vùng chè và nhà máy ở các tỉnh Hà Giang, Yên Bái, Lào Cai, Lai Châu, Đà Lạt Đây đều là những vùng núi cao, khí hậu mát mẻ, có những khu vực chè rừng tự nhiên tương đối lớn và hoàn toàn cách ly với các vùng trồng chè thâm canh truyền thống, đặc biệt đây là và nơi cƣ trú của đông đảo đồng bào dân tộc thiểu số của Việt Nam
+ Chiến lược phát triển thương hiệu: Công ty thực hiện marketing trải nghiệm thông qua xây dựng một không gian để giới thiệu sản phẩm và cho khách hàng trải nghiệm sản phẩm trà tại Hà Nội Đồng thời Công ty cũng chủ yếu truyền thông trên hai trang Web của mình là ecolink.com.vn và ecomart.vn
Đánh giá: Trong 3 năm trở lại đây, do chịu ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 nên việc thực hiện chiến lƣợc đã đề ra của Công ty gặp phải nhiều khó khăn Dù chƣa đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra nhƣng Công ty cũng đã duy trì đƣợc ổn định tình hình kinh doanh và doanh thu trước đại dịch: năm 2020 - doanh thu ~11 tỷ đồng, năm
2021 - doanh thu ~12,5 tỷ đồng (tăng 12%), năm 2022 - doanh thu ~11,8 tỷ đồng (giảm 6% so với năm 2021 nhƣng tăng 6% so với năm 2020) Sản lƣợng xuất khẩu đạt trung bình 150 tấn chè/năm Các chiến lƣợc bộ phận cơ bản đã phát huy đƣợc hiệu quả giúp Công ty đứng vững trên thị trường Tuy nhiên trước diễn biến mới của tình hình kinh tế - xã hội sau đại dịch, Công ty cũng cần nghiên cứu và xây dựng chiến lƣợc cho giai đoạn tiếp theo
3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài Công ty
3.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Trong những năm 2017-2019, GDP của Việt Nam tăng trưởng khá và ổn định qua các năm, tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty đẩy mạnh hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, từ năm 2020, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 thì tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam bị giảm nghiêm trọng chỉ còn 2.91% vào năm 2020 và
2.58% vào năm 2021, là năm có tốc độ tăng trưởng thấp nhất trong 30 năm trở lại đây Mặc dù vậy, năm 2020, Việt Nam là một trong rất ít quốc gia trên thế giới và 1 trong 3 quốc gia ở Châu Á (cùng Myanma, Trung Quốc) có tăng trưởng dương Năm 2021 là năm thứ 2 chịu ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19, cũng là năm chịu ảnh hưởng nặng nề nhất thì tốc độ tăng trưởng 2.58% cũng là con số rất đáng khích lệ Điều này có đƣợc là nhờ sự nỗ lực chung của cả nền kinh tế, đặc biệt là phục hồi tăng trưởng mạnh trong quý IV kéo lại Quan trọng hơn cả là Việt Nam đã cơ bản kiểm soát đƣợc dịch bệnh, thích ứng an toàn và dần mở cửa nền kinh tế, hứa hẹn một chu kỳ tăng trưởng mạnh mẽ hơn cho các năm tiếp theo Theo dữ liệu của Tổng cục thống kê, GDP quý II/2022 tăng trưởng 7,72%, cao nhất trong hơn 1 thập kỷ, GDP 6 tháng năm 2022 cũng tăng 6,42% Ngân hàng Standard Chartered cũng đƣa ra dự báo trong báo cáo mới nhất về Việt Nam rằng kinh tế Việt Nam tiếp tục phục hồi mạnh mẽ trong bối cảnh nền kinh tế thế giới còn nhiều bất ổn Ngân hàng duy trì dự báo tăng trường GDP cả năm của Việt Nam sẽ đạt 6,7%
Hình 3.1: Tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2017-6 tháng đầu năm 2022
Nguồn: Tổng hợp từ Tổng cục thống kê Việt Nam
- Cơ cấu kinh tế theo ngành
Về cơ cấu kinh tế theo ngành, Nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy sản là ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam với sản lƣợng từ năm 2005 đến năm 2015 đều chiếm trên 1/6 tổng sản phẩm quốc gia Tuy nhiên cơ cấu ngành có xu hướng giảm do tốc độ tăng trưởng của các ngành công nghiệp và dịch vụ
Hình 3.2: Cơ cấu kinh tế theo ngành từ 2017 - 2021
Nguồn: Tổng hợp từ Tổng cục thống kê Việt Nam
Xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm, thủy sản cũng là thế mạnh của Việt Nam và có xu hướng tăng trong những năm gần đây
Hình 3.3: Kim ngạch xuất khẩu nông lâm thủy sản qua các năm
Nguồn: https://vneconomy.vn/buc-tranh-xuat-khau-nong-lam-thuy-san-nam-
Mặc dù cơ cấu ngành có xu hướng giảm nhưng hoạt động sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm, thủy sản, giá trị sản phẩm của ngành vẫn tăng trưởng mạnh Năm 2020, mặc dù nhiều ngành nghề, dịch vụ phải đóng cửa do ảnh hưởng bất lợi của đại dịch Covid-19 nhƣng sản xuất nông nghiệp của Việt Nam vẫn tiếp tục phát triển, đảm bảo được ổn định an ninh lương thực trong nước và giữ vững xuất khẩu các loại nông sản Với 63% dân số, 66% số hộ, 68% lực lƣợng lao động sống ở khu vực nông thôn và nông nghiệp chiếm tỷ trọng 13,96% trong GDP (Tổng cục thống kê, 2019), đạt đƣợc những kết quả nói trên là điều vô cùng quan trọng Bên cạnh đó, ngành nông nghiệp vẫn đƣợc chính phủ xem là một ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam Ngày 28/01/2022, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Chiến lƣợc phát triển nông nghiệp và nông thôn bền vững giai đoạn 2021-2030, tầm nhìn đến 2050, trong đó một trong những mục tiêu quan trọng là phát triển nông nghiệp xanh, thân thiện với môi trường, thích ứng với biến đổi khí hậu, giảm ô nhiễm môi trường nông thôn, giảm phát thải khí nhà kính
Về lạm phát, Việt Nam cơ bản kiểm soát tốt lạm phát trong những năm gần đây Năm 2021, trong bối cảnh áp lực lạm phát toàn cầu gia tăng, giá nguyên liệu đầu vào cho sản xuất, chi phí vận tải tăng liên tục, Việt Nam đã kiểm soát lạm phát thành công với chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bình quân của Việt Nam chỉ tăng 1,84% so với năm trước, thấp nhất trong 6 năm trở lại và đạt mục tiêu đã đề ra của Quốc Hội Tuy nhiên, sang năm 2022, áp lực lạm phát dự kiến sẽ gia tăng khi dịch Covid-
19 đƣợc kiểm soát và nhu cầu sản xuất, tiêu dùng phục hồi
Tại Việt Nam, trong điều kiện bình thường mới sau khi đại dịch Covid-19 được ổn định, kinh tế tiếp tục có sự tăng trưởng Giá một số mặt hàng tăng do nhu cầu sản xuất hàng tiêu dùng trong nước và cho xuất khẩu cũng như giá cả hàng hóa thế giới tăng, nhƣng nhìn chung mặt bằng giá cơ bản vẫn đƣợc kiểm soát khá tốt Trong sáu tháng đầu năm 2022, chỉ số giá tiêu dùng CPI tăng bình quân 2,44% Các mặt hàng tiêu dùng thiết yếu trong nước, hàng thực phẩm được cung ứng dồi dào đáp ứng nhu cầu của nhân dân nên giá cả tương đối ổn định Xét trong bối cảnh hầu
51 hết các quốc gia trên thế giới đều đang phải đối mặt với lạm phát gia tăng, đây có thể xem là thành công của Việt Nam trong kiểm soát lạm phát Để chủ động ứng phó với các thách thức trong bối cảnh áp lực lạm phát gia tăng, Chính phủ đã có chỉ đạo quyết liệt tới các bộ, ngành, địa phương để thực hiện đồng bộ các giải pháp bình ổn giá, hạn chế tác động tiêu cực đến phát triển kinh tế – xã hội Các chính sách đƣợc ban hành kịp thời đã giúp ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và người dân, giảm đáng kể áp lực về mặt bằng giá Ví dụ trong năm
GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ
- Duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Chất lƣợng là yếu tố tiên quyết để khách hàng quyết định có tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty hay không Do đó Công ty không những phải việc duy trì đƣợc chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ mà còn phải không ngừng nâng cao chất lƣợng để giữ chân khách hàng cũ và thu hút những khách hàng mới Một số biện pháp để nâng cao chất lƣợng dịch vụ Công ty có thể áp dụng nhƣ sau:
+ Tăng cường nghiên cứu và phát triển để liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, cho ra đời những sản phẩm mới có chất lƣợng cao, thỏa mãn nhu cầu khách hàng + Nâng cao, đổi mới kỹ thuật canh tác để nguyên liệu đầu vào đạt chất lƣợng cũng nhƣ sản lƣợng cao hơn, cải tiến kỹ thuật chế biến để sản phẩm giữ đƣợc nhiều giá trị dinh dưỡng hơn, hình thức đẹp hơn, hương vị đậm đà hơn…
+ Thực hiện kiểm soát chất lƣợng nghiêm ngặt trong quá trình sản xuất từ đầu vào cho đến đầu ra thành phẩm
+ Tập trung vào chất lƣợng và dịch vụ khách hàng Để tạo ra sự khác biệt, cần phải đảm bảo rằng sản phẩm, dịch vụ của Công ty phải có chất lƣợng tốt và đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng Tƣ duy tập trung vào dịch vụ khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng để tạo ra điểm khác biệt Hỗ trợ, lắng nghe ý kiến phản hồi từ khách hàng và tương tác tích cực với khách hàng không những tạo niềm tin và trung thành từ phía họ mà còn giúp Công ty hiểu rõ nhu cầu cũng nhƣ mong muốn của họ
Từ đó làm cơ sở để cải thiện sản phẩm, làm cho sản phẩm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của thị trường
+ Tạo ra một quy trình phản hồi và cải tiến liên tục trong công ty (kaizen), theo dõi hiệu suất sản phẩm và áp dụng các biện pháp sửa đổi để nâng cao chất lƣợng sản phẩm theo thời gian
- Tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm, dịch vụ
Công ty cần thiết phải tăng cường thực hiện khác biệt hóa về sản phẩm, dịch vụ để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường Một trong những cách để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của Công ty là tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho sản phẩm Để làm đƣợc điều này Công ty có thể áp dụng các giải pháp sau: + Nghiên cứu kỹ thị trường đặc biệt là thị trường mục tiêu để có thể xác định cơ hội và nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra đƣợc những sản phẩm hoặc dịch vụ có sự khác biệt
+ Xuất phát là một doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu xã hội nên đơn vị có thể sử dụng đặc điểm này để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình Công ty có thể đƣa sứ mệnh xã hội của mình vào phần giới thiệu Công ty trên các nhãn mác, bao bì sản phẩm Điều này sẽ giúp cho khách hàng có thiện cảm nhiều hơn với Công ty và thúc đẩy họ tiêu dùng các sản phẩm của Công ty
+ Xây dựng và đưa những câu chuyện của người đồng bào dân tộc gắn liền với cây chè/thảo dược/gia vị địa phương vào phần giới thiệu sản phẩm (trên trang web, trên bao bì sản phẩm) để tạo nên nét riêng, khác biệt và độc đáo cho sản phẩm, đồng thời làm cho người tiêu dùng ấn tượng và nhớ về sản phẩm Những câu chuyện đưa vào cần làm nổi bật được giá trị của sản phẩm (hữu cơ, thương mại công bằng, nâng cao năng lực và thu nhập cho đồng bào dân tộc thiểu số, bảo vệ môi trường…) Ngoài ra, việc đƣa câu chuyện vào sản phẩm sẽ làm cho khách hàng thấy đƣợc việc họ tiêu dùng sản phẩm của Công ty còn có một giá trị khác là góp phần giúp nâng cao chất lượng cuộc sống cho người nông dân dân tộc thiểu số, thu hẹp khoảng cách giàu – nghèo trong xã hội
- Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ Để đáp ứng sự biến động liên tục của thị trường và thị hiếu khách hàng, bên cạnh những sản phẩm đã có, Công ty cũng cần liên tục đổi mới, sáng tạo để đƣa ra được những sản phẩm, dịch vụ mới, giúp tăng cường đa dạng hóa danh mục sản phẩm của công ty ví dụ nhƣ bột trà xanh matcha, trà túi lọc
Ngoài ra, Công ty có lợi thế về kinh nghiệm trong lĩnh vực nông nghiệp
87 hữu cơ và thương mại công bằng, do đó Công ty có thể đẩy mạnh hơn hoạt động cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật cho các tổ chức về vấn đề liên quan đến canh tác hữu cơ, quản lý chất lượng và thương mại công bằng Với đề án phát triển nông nghiệp hữu cơ giai đoạn 2020-2030 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tháng 6/2020 và đề án thúc đẩy xuất khẩu nông lâm thủy sản đến năm 2030 đƣợc Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tháng 02/2021, xu hướng các đơn vị tổ chức áp dụng canh tác hữu cơ theo chuẩn quốc tế sẽ càng ngày gia tăng, kéo theo nhu cầu về dịch vụ tƣ vấn, hỗ trợ các kỹ thuật có liên quan sẽ tăng cao Nếu Công ty nắm bắt đƣợc cơ hội này thì đây sẽ là một kênh giúp Công ty không chỉ tăng doanh thu mà còn tăng độ nhận biết thương hiệu Ecolink trên thị trường Không chỉ vậy, việc tăng cường cung cấp hoạt động tư vấn cũng góp phần tạo tác động xã hội, giúp Công ty thực hiện sứ mệnh và mục tiêu xã hội khi nhiều cộng đồng hơn đƣợc nâng cao năng lực quản lý và tiếp cận phương pháp canh tác thân thiện với môi trường và nhiều người tiêu dùng hơn được sử dụng những sản phẩm sạch, an toàn cho sức khỏe.
Giải pháp về truyền thông, marketing
- Tăng cường thực hiện E-marketing trên trang web của công ty
Trong giai đoạn internet và 4.0 bùng nổ nhƣ hiện nay thì E-marketing là giải pháp marketing hữu hiệu mà Công ty nên tận dụng khai thác Công ty đã có trang website riêng nhƣng chƣa đƣợc cập nhật và thông tin khá hạn chế Trang web có thể xem là bộ mặt của Công ty trước công chúng, đặc biệt đối với những người chưa hề biết đến Công ty Việc có một trang web đƣợc thiết kế chuyên nghiệp với đầy đủ thông tin hữu ích sẽ giúp Công ty tạo dựng đƣợc lòng tin cũng nhƣ thiện cảm của khách hàng và các đối tác Do đó Công ty nên dành thời gian cập nhật thường xuyên, định kỳ các thông tin liên quan lên trang web này nhƣ: hoạt động sản xuất tại địa phương, các dự án Công ty đã thực hiện, các sản phẩm, dịch vụ của Công ty, giá trị Công ty mang lại cho các đối tác, việc thực hiện trách nhiệm xã hội cũng nhƣ mục tiêu xã hội mà Công ty đã đề ra…
- Xây dựng thêm ngôn ngữ Tiếng Việt cho trang web Ecolink.com.vn
Các đối tác có liên quan đến Công ty không chỉ có ở nước ngoài mà còn rất
88 nhiều ở trong nước Việc trang web không có ngôn ngữ Tiếng Việt sẽ khiến các đối tác hay khách hàng trong nước khó nhận diện và tiếp cận với Công ty cũng như các sản phẩm của Công ty bởi không phải người Việt Nam nào cũng giỏi Tiếng Anh Hiện nay nhu cầu tiêu dùng sản phẩm hữu cơ trong nước đang ngày càng tăng cao tuy nhiên không ít khách hàng có quan ngại về chất lƣợng thực sự của các sản phẩm hữu cơ trên thị trường Sản phẩm của Ecolink đạt được hai chứng nhận quốc tế có uy tín là hữu cơ và thương mại công bằng nên sẽ có thuận lợi trong việc tạo dựng đƣợc niềm tin từ phía khách hàng Do đó nếu Công ty muốn phát triển thêm thị trường trong nước thì việc có ngôn ngữ Tiếng Việt trên trang web của Công ty là điều cần thiết Nó cũng thể hiện đƣợc sự chuyên nghiệp hơn trong công tác truyền thông của Công ty
- Sử dụng các công cụ quảng cáo trên mạng xã hội
Với sự bùng nổ của internet và công nghệ thông tin, các công cụ quảng cáo trên nền tảng mạng xã hội đang ngày càng phổ biến và chiếm ƣu thế so với các công cụ quảng cáo truyền thống Hiện nay, các mạng xã hội nhƣ Facebook, Youtube, Tiktok đang là các kênh quảng cáo, marketing khá hiệu quả do số lượng người dùng lớn và rất thuận tiện, dễ dàng trong việc lập tài khoản, kết nối, theo dõi, liên hệ Do đó, Công ty hoàn toàn có thể lựa chọn các kênh này để quảng cáo, truyền thông cho sản phẩm cũng như thương hiệu của mình Cụ thể:
+ Xây dựng trang Fanpage, kênh Youtube, Tiktok của công ty
+ Chia sẻ thông tin ngắn gọn nhƣng làm nổi bật đƣợc sản phẩm, sứ mệnh hoạt động của công ty, thu hút sự chú ý và tò mò của khách hàng đối với sản phẩm của công ty qua các trang mạng xã hội này
+ Làm các video giới thiệu sản phẩm, video chia sẻ các kỹ thuật canh tác hữu cơ, thực hiện thương mại công bằng, review sản phẩm… và phát hành thông qua kênh youtube, Tiktok
- Sử dụng dịch vụ SEO – Search Engine Optimize
SEO là một chiến lƣợc digital marketing giúp website hiển thị kết quả tìm kiếm có liên quan trên các công cụ tìm kiếm nhƣ Google, Bing, Yahoo Với hình
89 thức quảng cáo này công ty sẽ đƣợc lựa chọn vị trí trên công cụ tìm kiếm, đạt thứ hạng cao trên trang đầu của các công cụ tìm kiếm, mang lại lưu lượng truy cập cho website của công ty, khách hàng sẽ biết đến công ty nhiều hơn
- Thực hiện thêm kênh phân phối online
Trên website chính thức của Công ty nên thiết kế thêm mục chatbox để có thể tiếp cận nhanh chóng nhất với khách hàng Công ty có thể cài đặt Chatbox hoặc Live Chat cho website Điều này sẽ khiến website của công ty trở nên chuyên nghiệp hơn Đồng thời, nó cũng giúp cải thiện khả năng tìm kiếm, nhận đƣợc hỗ trợ của khách hàng, giúp khách hàng đƣợc phản hồi nhanh chóng và tăng khả năng chuyển đổi sang mua hàng của khách hàng
Hình 4.1: Ví dụ về Chatbox
Hình 4.2: Ví dụ về Live chat
Nguồn: https://www.misa.vn/
Giải pháp về xây dựng thương hiệu
- Xây dựng thương hiệu riêng biệt cho sản phẩm của Công ty
Hiện tại Công ty đang xuất khẩu thành phẩm dưới dạng bán sỉ theo bao 30- 40kg cho các đối tác, từ đó đối tác sẽ đóng thành các gói nhỏ và gắn logo của họ để bán trên thị trường nội địa nước đó Như vậy Công ty vẫn chưa xây dựng được thương hiệu riêng biệt cho sản phẩm của mình trên thị trường nước ngoài Điều này sẽ khiến Công ty bị giảm lợi thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế, đồng thời giá sản phẩm cũng sẽ không được cao như các sản phẩm đã có thương hiệu Do đó Công ty nên xây dựng một hình ảnh độc đáo, riêng biệt cho thương hiệu trà/ gia vị hữu cơ Ecolink bằng cách phát triển logo, nhãn hiệu, thông điệp marketing
- Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược
Công ty có thể xem xét hợp tác với các đối tác có cùng mục tiêu và giá trị để
91 tạo ra sức mạnh đồng minh và mang lại lợi ích cho cả hai bên Quan hệ đối tác chiến lược có thể giúp Công ty mở rộng thị trường, chia sẻ nguồn lực, tăng độ nhận biết thương hiệu, từ đó góp phần tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
