Chiến lược kinh doanh của tổng công ty Điện lực dầu khí việt nam giai Đoạn 2021 2030

hoạt Ďộng khác với Ďối thủ cạnh tranh.Từ những nghiên cứu nêu trên có thể hiểu rằng: “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam Ďoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi,

chưa Ďược công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người

khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác Ďảm bảo theo

Ďúng các quy Ďịnh Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách

báo, thông tin Ďược Ďăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh

mục tài liệu tham khảo của luận văn

Học viên cao học

Trần Xuân Sơn

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới toàn thể quý Thầy cô của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Ďã truyền Ďạt kiến thức và giúp Ďỡ tôi trong quá trình học tập tại trường Đặc biệt PGS.TS Nguyễn Trúc Lê Ďã trực tiếp hướng dẫn tận tình, giúp Ďỡ tôi và cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm khoa học quý giá trong suốt quá trình triển

khai, nghiên cứu và hoàn thành Ďề tài “Chiến lược kinh doanh của Tổng

công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2021 – 2030”

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo Ďã trực tiếp giảng dạy truyền Ďạt những kiến thức khoa học chuyên ngành quản lý kinh tế cho bản thân tôi trong những năm qua Cảm ơn Ban lãnh Ďạo, tập thể cán bộ quản lý Ďiều hành và các Trưởng, phó Ban thuộc Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam Ďã tạo Ďiều kiện, tư vấn, cho ý kiến Ďóng góp cũng như giúp Ďỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Vai trò và mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh 9

1.1.3 Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh 11

1.1.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng Ďến xây dựng chiến lược kinh doanh 20

1.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty Ďiện lực dầu khí Việt Nam 29

1.2.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

2.1 Nguồn tài liệu 39

2.1.1 Nguồn tài liệu sơ cấp 39

2.1.2 Nguồn tài liệu thứ cấp 39

2.2 Phương pháp nghiên cứu 40

2.2.1 Phương pháp phân tích thống kê 40

2.2.2 Phương pháp ma trận SWOT 41

2.2.3 Phương pháp phân tích PEST 42

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM 45

3.1 Khái quát chung về Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam 45

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam 45

3.1.2 Sơ Ďồ tổ chức 46

3.1.3 Khái quát tình hình hoạt Ďộng kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu khí

Việt Nam từ năm 2016 Ďến nay 48

3.2 Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh 54

3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 54

3.2.2 Phân tích môi trường bên trong 62

3.2.3 Áp dụng ma trận SWOT và PEST vào phân tích chiến lược kinh doanh của tổng công ty Ďiện lực dầu khí 65

3.2.4 Nhận diện vấn Ďề 67

3.3 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Ďiện lực và dầu khí Việt Nam 71

3.3.1 Hạn chế 71

3.3.2 Nguyên nhân của hạn chế 72

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2021 – 2030 74 4.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam 74

4.1.1 Bối cảnh hiện nay của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam 74

4.1.2 Mục tiêu, Ďịnh hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam 77 4.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam giai Ďoạn 2021 - 2030 81

4.2.1 Các quan Ďiểm về xây dựng giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh 81

4.2.2 Định hướng giải pháp về quy trình 82

4.2.3 Định hướng giải pháp về tài chính 83

4.2.4 Định hướng giải pháp về khách hàng 84

4.2.5 Định hướng giải pháp về phát triển nhân lực 85

4.2.6 Một số giải pháp bổ trợ Về công tác kiểm tra, kiểm soát 86

4.3 Hoạt Ďộng kiểm tra, giám sát công tác quản lý thực hiện Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam giai Ďoạn 2021 – 2030 87

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Bộ GTVT Bộ Giao thông vận tải

BĐKH: Biến Ďổi khí hậu

ÐBSCL Đồng bằng sông Cửu long

EPS: Lợi nhuận sau thuế của 1 cổ phiếu (Earning Per Share

EVN Tập Ďoàn Điện lực Việt Nam

GENCO Tổng công ty phát Ďiện

LNST Lợi nhuận sau thuế

LNG Khí thiên nhiên Ďƣợc hóa lỏng nhờ làm lạnh sâu Ďến âm 160oC

sau khi Ďã loại bỏ các tạp chất (Liquefied natural gas)

NLTT Năng lƣợng tái tạo

PV Power Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam-CPCP

POW Mã niêm yết cổ phiếu của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt

Nam-CPCP PDCA Chu trình kiểm soát chất lƣợng Plan - Do - Check - Act

QA Đảm bảo chất lƣợng (Quality Assurance)

QC Kiểm soát chất lƣợng (Quality Control)

PSI: Công ty cổ phần Chứng khoán Dầu khí

R&D Công tác nghiên cứu và phát triển

TKV Tập Ďoàn công nghiệp Than- Khoáng sản Việt Nam

R&D Công tác nghiên cứu và phát triển

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành Điện lực là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của quốc gia, là ngành

có Ďóng góp to lớn trong việc thúc Ďẩy sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút các nguồn vốn Ďầu tư… Có thể nói, Ďể Ďất nước phát triển toàn diện, ngành Điện lực cần phải Ďi Ďầu Trong nhiều năm qua, có thể thấy, ngành Điện lực Ďã và Ďang Ďạt Ďược khá nhiều thành tựu nổi bật Từ một hệ

thống mạng lưới Ďiện nghèo nàn, lạc hậu, Ďến nay, hệ thống nguồn và mạng lưới Ďiện quốc gia Ďã Ďứng thứ 3 khu vực Đông Nam Á, thứ 31 thế giới (năm

2015) Không chỉ vậy, ngành Điện lực cũng Ďã thực hiện thành công chương trình Ďưa Ďiện về các vùng nông thôn, hải Ďảo, miền núi cao góp phần hoàn thành tốt cam kết của chính phủ với quốc tế trong việc thực hiện mục tiêu thiên niên kỷ xóa Ďói, giảm nghèo; Ďảm bảo quốc phòng, an ninh, làm thay Ďổi căn bản diện mạo vùng nông thôn Việt Nam Ngành Điện lực Ďang sở hữu một Ďội ngũ nhân lực hùng hậu với trình Ďộ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm, có nhiều sáng kiến, và có Ďủ sức làm chủ khoa học – công nghệ kỹ thuật Ďiện tiên tiến trong quản lý và sản xuất Ngành Điện lực Ďã và Ďang góp phần vào quá trình chuyển dịch cơ cấu ngành nghề, phục hồi và tăng trưởng kinh tế, Ďảm bảo quốc phòng an ninh… Có thể thấy những mặt tích cực của ngành Điện lực trong thời gian gần Ďây như: Công tác dịch vụ khách hàng có nhiều thay Ďổi tích cực, chỉ số tiếp cận Ďiện năng và các chỉ số Ďộ tin cậy cung cấp Ďiện Ďã Ďược cải thiện một cách rõ rệt Nhiều ứng dụng công nghệ mới và công nghệ thông tin trong kinh doanh Ďiện năng Ďược triển khai, mở rộng một cách tích cực và ngày càng phổ biến, nhằm khai thác các tiện ích, tính năng

hỗ trợ các giao dịch với khách hàng qua giao diện Ďiện tử trên các thiết bị di Ďộng, internet nhanh chóng: các ứng dụng về Ďăng ký cấp Ďiện mới, Ďọc chỉ

số, tra cứu thông tin khách hàng, tra cứu chỉ số, lấy hóa Ďơn Ďiện tử…

Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam – Công ty Cổ phần (Petro Power Corporation – PV Power) Ďóng góp 10% công suất cung cấp Ďiện cho Việt Nam, hiện là nhà sản xuất Ďiện Ďứng thứ 2 sau EVN Tiền thân là Tổng Công ty mẹ – Công ty TNHH một thành viên do Tập Đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam Ďầu tư 100% vốn, Ďược thành lập theo Quyết Ďịnh 1468/QĐ-DKVN ngày 17/5/2007 của Hội Ďồng quản trị Tập Ďoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam,

PV Power Ďóng vai trò quan trọng mang tính chiến lược trong mục tiêu cung cấp Ďiện cho mạng lưới Ďiện quốc gia PV Power cũng thực hiện tốt việc quản trị tài chính, cân Ďối nguồn tiền Ďể trả các khoản nợ, qua Ďó Ďã làm lợi cho

Tổng Công ty nhiều tỷ Ďồng; Ďồng thời tạo Ďược mối quan hệ tốt với các ngân hàng trong và ngoài nước, là cơ sở tốt cho việc thu xếp các nguồn vốn ngắn hạn và lâu dài phục vụ cho hoạt Ďộng của Tổng Công ty Với 5 chi nhánh trực thuộc Tổng công ty, phía dưới là các công ty con, năm 2019 Tổng công ty Ďã Ďạt Ďược những thành tựu nhất Ďịnh, Ďạt hoặc vượt kế hoạch năm

Tuy con số 10% và vị trí thứ 2 trong ngành Điện lực của PV Power là rất Ďáng tuyên dương, tuy nhiên, PV Power cũng luôn xác Ďịnh rằng mình phải Ďối diện với môi truờng cạnh tranh khốc liệt, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao cùng với sự phát triển và mở rộng của các ngành nghề trong nước Do Ďó, muốn phát triển hơn nữa, củng cố và nâng tầm vị trí của mình,

PV Power phải tìm cho mình hướng Ďi Ďúng Ďắn, chiến luợc thích hợp Ďể nâng cao hơn nữa doanh thu, khả năng cạnh tranh Do Ďó, tôi xin Ďược lựa

chọn Ďề tài “Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu khí

Việt Nam giai đoạn 2021 – 2030”

2 Câu hỏi nghiên cứu của luận văn

Ban lãnh Ďạo Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam cần phải làm gì

Ďể hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty trong giai Ďoạn 2030?

2021-3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nhằm hướng tới mục tiêu là Ďề xuất các giải pháp Ďể hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực dầu khí Việt Nam trong giai Ďoạn 2021 – 2030

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để Ďạt Ďược mục tiêu Ďã nêu trên, Ďề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:

các doanh nghiệp

Điện lực Dầu khí Việt Nam

doanh tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam giai Ďoạn 2021 – 2030

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi về không gian: Nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh

doanh tại Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam và có tham khảo kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp khác

 Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu từ 2021 và hướng Ďến năm 2030

 Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu về chiến lược tại doanh nghiệp là

một chủ Ďề rộng Để gắn với cách tiếp cận của chuyên ngành Quản lý kinh tế

và bám sát thực tiễn của Tổng công ty, luận văn tập trung nghiên cứu về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, từ Ďó Ďề xuất các giải pháp Ďể hoàn thiện chiến lược trong thời gian cho tới 2030

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.1.1.Chiến lược và chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và Ďược sử dụng Ďầu tiên trong lĩnh vực quân sự Ďể chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn Ďược Ďưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì Ďối phương có thể làm và cái gì Ďối phương không thể làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Khái niệm về “chiến lược” Ďã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa

học về hoạch Ďịnh và Ďiều khiển các hoạt Ďộng” (Từ Ďiển Webster’s New World) Tuy nhiên, lúc Ďầu khái niệm này Ďược gắn liền với lĩnh vực quân sự

Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt Ďầu Ďược vận dụng trong kinh doanh Vậy chiến lược kinh doanh là gì?

Có nhiều Ďịnh nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau

Brace Henderson, chiến lược gia Ďồng thời là nhà sáng lập Tập Ďoàn tư

vấn Boston Ďã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh: “Chiến

lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Đồng quan Ďiểm này là Ďịnh nghĩa về chiến lược của Michael Porter:

“Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các

hoạt Ďộng khác với Ďối thủ cạnh tranh.Từ những nghiên cứu nêu trên có thể

hiểu rằng: “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định

phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các

cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược Ďược sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Trong lĩnh vực kinh doanh, cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh Ďược xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm Ďạt tới mục tiêu lâu dài Nhà nghiên

cứu lịch sử quản lý, Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định

các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá

trình hoạch Ďịnh có tính sáng suốt, trong Ďó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác Ďịnh chương trình hành Ďộng Ďể hoàn thành tốt nhất những mục tiêu Ďó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu Ďiểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung

ra công việc cần làm Ďể hoạch Ďịnh chiến lược và thấy Ďược lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến Ďộng như ngày nay cho thấy Ďược hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay Ďổi của môi trường kinh doanh

Có một số Ďịnh nghĩa khác về chiến lược kinh doanh theo sự thay Ďổi của thời gian Đến những năm 1980, Quinn Ďã Ďưa ra Ďịnh nghĩa có tính khái

quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính

yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B 1980 Strategies for Change: Logical

Incremetalism Homewood, Illinois, Irwin) Năm 1999, Johnson và Scholes Ďịnh nghĩa lại chiến lược trong Ďiều kiện môi trường có rất nhiều những thay

Ďổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về

dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes,

K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe)

Tuy nhiên, theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự Ďịnh hay Ďặt kế hoạch thực hiện Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết Ďịnh và chương trình hành Ďộng Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược Ďược thiết kế từ trước hay chiến lược Ďột biến Ông Ďưa ra mô hình:

Cách tiếp cận hiện Ďại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến Ďộng của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó Ďòi hỏi người lãnh Ďạo, quản lý phải có trình Ďộ, khả năng dự báo Ďược những Ďiều kiện Ďể thực hiện chiến lược và Ďánh giá Ďược giá trị của các chiến lược Ďột biến

Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm Ďịnh hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp:

và xác Ďịnh hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm,

5 năm nhằm Ďịnh hướng hoạt Ďộng cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh Ďầy biến Ďộng

 Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác Ďịnh rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời

kỳ và những chính sách nhằm thực hiện Ďúng mục tiêu Ďã Ďề ra

lược kinh doanh cần phải Ďánh giá Ďúng thực trạng hoạt Ďộng sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và Ďiều chỉnh Ďể phù hợp với những biến Ďổi của môi trường

trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra Ďánh giá Ďến Ďiều chỉnh chiến lược

khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phàn Ďảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt Ďộng kinh doanh Ďã Ďược kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau Từ Ďó Ďã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế

Theo Fred R David thì “chiến lược kinh doanh là những phương tiện

Ďể Ďạt Ďến mục tiêu dài hạn”

Gần Ďây, Johnson và Schole Ďịnh nghĩa: Chiến lược là Ďịnh hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm Ďạt Ďược lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay Ďổi, Ďể Ďáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.3 Chúng ta thấy rằng, các Ďịnh nghĩa phân chia thành nhiều ý Điều Ďó, chứng tỏ rằng một Ďịnh nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp Do Ďó, phải có các Ďịnh nghĩa Ďa diện Ďể giúp hiểu rõ hơn về chiến lược Mintzberg tóm lược Ďịnh nghĩa Ďa diện trong Ďịnh nghĩa với 5 chữ P

 Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành Ďộng dự Ďịnh có ý thức

hay không dự Ďịnh

thế giới

Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy thuộc vào quan Ďiểm Tối thiểu có ba cấp chiến lược : Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp Ďơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty : bàn Ďến mục Ďíc chung và phạm vi của tổ chức Chiến lược cấp Ďơn vị kinh doanh : chủ yếu quan tâm Ďến các cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể Chiến lược chức năng : Chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp Ďơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên quan phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành Ďộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào Ďể Ďạt Ďược những mục tiêu Ďó vì Ďó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung Ďể hướng dẫn tư duy và hành Ďộng

1.1.1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Các nhà xây dựng chiến lược phải Ďối mặt với rất nhiều Ďòi hỏi khác nhau mà những người Ďưa ra những Ďòi hỏi này tin rằng sự ra Ďời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các Ďòi hỏi này xuất phát từ phía cổ Ďông, người lao Ďộng, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng Ďồng Chính vì thế, các Ďòi hỏi này phải Ďược Ďánh giá, sắp xếp theo trình tự

ưu tiên, vì vậy nó có vai trò Ďịnh hướng hoạt Ďộng quá trình ra quyết Ďịnh của

tổ chức Xác Ďịnh mục tiêu của tổ chức không phải là vấn Ďề mang tính lý thuyết Ďơn thuần, Ďó là vấn Ďề mà các nhà xây dựng chiến lược phải Ďối Ďầu thường xuyên Do Ďó, việc tìm hiểu về vấn Ďề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu

Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình tạo lập chiến lược trên cơ

sở xác Ďịnh tầm nhìn và sứ mệnh, xác Ďịnh mục tiêu phát triển và phân tích môi trường tác Ďộng Ďến doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược có vai trò Ďặc biệt quan trọng Ďối với sự phát triển của doanh nghiệp:

- Nhận thấy rõ mục Ďích hướng Ďi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành Ďộng cụ thể

- Nhận biết Ďược các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi,

giảm thiểu sự tác Ďộng xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện

- Tạo ra thế chủ Ďộng tác Ďộng tới các môi trường, thậm chí thay Ďổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ Ďộng

- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt Ďộng khác nhau

- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng Ďộng sán tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay Ďổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao Ďời sống cán bộ công nhân bảo Ďảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.1.2 Vai trò và mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh Ďóng vai trò quan trọng Ďối với tất cả các doanh nghiệp Cụ thể:

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết Ďịnh cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trong thời kì kinh doanh, Ďặc biệt trong giai Ďoạn kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai Từ Ďó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp Ďể Ďối phó với những tình huống bất trắc của thị trường

- Chiến lược là con Ďường Ďể tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp doanh nghiệp thực hiện Ďược mục tiêu của mình một cách chính xác và

có kết quả hơn nhờ Ďi Ďúng mục tiêu

- Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, từ Ďó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và Ďánh giá một cách Ďúng Ďắn, chính xác hơn về Ďối thủ hiện tại cũng như các Ďối thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết Ďược các yếu tố về Ďiều kiện tự nhiên,

xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Bên cạnh Ďó, chiến lược kinh doanh cũng giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý

Từ những vai trò trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác Ďịnh mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ Ďó doanh nghiệp tận dụng tối Ďa nguồn lực của mình và nắm bắt Ďược các cơ hội thị trường cũng như nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanh nghiệp

Thuật ngữ “mục tiêu” Ďược dùng Ďể chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần Ďạt Ďược trong tương lai Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong Ďợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời Ďiểm hoặc sau một thời gian nhất Ďịnh

Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu

ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra Ďược kết quả chi tiết trong một chu kỳ quyết Ďịnh Mục tiêu ngắn hạn thường Ďược thực hiện một năm Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn Ďược Ďề ra trong một khoảng thời gian tương Ďối dài

Mục tiêu phải xây dựng một cách Ďúng Ďắn vì nó có ý nghĩa quyết Ďịnh trong việc Ďưa ra các chiến lược kinh doanh Thông thường mục tiêu phải Ďáp ứng các tiêu thức sau:

- Tính cụ thể của mục tiêu

- Tính linh hoạt của mục tiêu

- Tính Ďịnh lượng của mục tiêu

- Tính khả thi của mục tiêu

- Tính nhất quán của mục tiêu

- Tính chấp nhận Ďược của mục tiêu

- Tính thời hạn của mục tiêu

Mục tiêu là kết quả kỳ vọng cần phải Ďạt Ďược tại thời Ďiểm nhất Ďịnh Mục tiêu thường mang các Ďặc Ďiểm sau:

- Mục tiêu phải mang tính Ďịnh lượng

- Mục tiêu phải gắn liền với từng Ďối tượng cụ thể

- Mục tiêu phải gắn liền với thời gian

1.1.3 Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh

Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn Ďề có tính quyết Ďịnh Ďối với tương lai của doanh nghiệp Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp dù trên cơ sở trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng phát triển trong tương lai

Vì vậy, một chiến lược Ďược lựa chọn phải Ďáp ứng các yêu cầu: phù hợp với

sứ mạng và mục tiêu mà doanh nghiệp Ďang theo Ďuổi; tránh gây sốc cho tiến trình hoạt Ďộng của doanh nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh

nghiệp Có một số nguyên tắc doanh nghiệp cần chú ý khi xây dựng chiến lược kinh doanh như sau:

Một là, chiến lược kinh doanh phải Ďạt Ďược mục Ďích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường Không có Ďối thủ cạnh tranh, thì không cần chiến lược kinh doanh Muốn Ďạt Ďược yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt Ďể khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dồn quá nhiều công sức cho việc khắc phục Ďiểm yếu tới mức không Ďầu tư gì thêm cho các mặt mạnh

Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo Ďảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt Ďộng kinh doanh chứa Ďựng trong lòng nó rất nhiều yếu

tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải Ďương Ďầu Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là mối quan tâm hàng Ďầu của doanh nghiệp

Để Ďạt Ďược yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong

Ďó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất

Ba là, phải xác Ďịnh phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những Ďiều kiện

cơ bản Ďể thực hiện mục tiêu Việc xác Ďịnh phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải bảo Ďảm sao cho khắc phục Ďược sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh Ďược tình trạng không sử dụng hết nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất Ďịnh, các doanh nghiệp có thể Ďịnh ra mục tiêu cần Ďạt tới phù hợp với Ďiều kiện cụ thể của mình Việc Ďịnh mục tiêu này phải rõ ràng

và phải chỉ ra Ďược những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và Ďiều kiện vật chất, kỹ thuật, lao Ďộng làm tiền Ďề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy Những vấn Ďề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những doanh gia có Ďầu óc gần như có một Ďiểm chung là: Ďơn giản và tự nhiên

Bốn là, phải dự Ďoán Ďược môi trường kinh doanh trong tương lai Việc

dự Ďoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự Ďoán trước hết là một hoạt Ďộng của trí não, vì vậy muốn

có Ďược các dự Ďoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất Ďịnh, Ďồng thời phải có phương pháp tư duy Ďúng Ďắn Ďể có Ďược cái nhìn

thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải Ďương Ďầu ở tương lai

Năm là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là Ďể thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là Ďiều chưa biết Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính Ďến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải Và trong tình hình Ďó thì chiến lược nào sẽ Ďược thay thế

Sáu là, phải kết hợp Ďộ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có Ďiều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi

Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có Ďược một chiến lược hoàn hảo Điều Ďó dẫn Ďến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì Ďã mất thời cơ Cho nên, khi hoạch Ďịnh chiến lược kinh doanh phải phân biệt Ďược Ďâu là chiến lược lý tưởng và Ďâu là chiến lược cầu toàn Nếu một nhà

chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết Ďể xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn Bởi vậy, Ďến khi vạch ra Ďược một chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay Ďổi có tính chất hàng ngày

của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng, bởi Ďang trên Ďà phá sản do thời gian dài hoạt Ďộng không có chiến lược Trong trường hợp này, nhà chiến lược cũng giống như kẻ bất tài

1.1.4 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh là xác Ďịnh các phương án chiến lược ứng với các Ďiểm mạnh, Ďiểm yếu, cơ hội và mối Ďe dọa của doanh nghiệp Một chiến lược kinh doanh tốt có thể Ďưa doanh nghiệp phát triển và chiếm lĩnh một lượng lớn thị trường mục tiêu Nhưng trái lại một chiến lược kinh doanh chưa tốt, không phù hợp cũng có thể khiến doanh nghiệp phá sản Chính bởi vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hết sức cẩn thận và luôn bám sát nguồn lực công ty cũng như biến Ďổi của thị trường

Theo Fred R.David việc hình thành các phương án chiến lược có thể bao gồm nhiều bước, ở mỗi bước sẽ thực hiện bằng các công cụ kỹ thuật riêng biệt Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức và ở mọi quy mô

Các dữ liệu sử dụng cho việc hình thành các phương án chiến lược Ďược lấy từ kết quả phân tích môi trường (Ďược thể hiện ở ma trận Ďánh giá các yếu tố bên ngoài EFE) và phân tích nội bộ (Ďược thể hiện ở ma trận Ďánh giá nội bộ IFE) của doanh nghiệp Các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài quan trọng Ďược sắp xếp, kết hợp trong các kỹ thuật như: phân tích ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính Có thể lựa chọn một hoặc nhiều kỹ thuật phân tích trong quá trình Ďưa

ra các chiến lược khả thi Trong nội dung luận văn này, tác giả tập trung chủ yếu vào ma trận SWOT Ďể Ďưa ra các chiến lược có thể lựa chọn

ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

- Thứ nhất, liệt kê các Ďiểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

- Thứ hai, liệt kê những Ďiểm yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp

- Thứ ba, liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

- Thứ tư, liệt kê các mối Ďe dọa quan trọng bên ngoài công ty

- Thứ năm, kết hợp Ďiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

- Thứ sáu, kết hợp những Ďiểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

- Thứ bảy, kết hợp Ďiểm mạnh bên trong với mối Ďe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

- Thứ tám, kết hợp Ďiểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT

Đây là giai Ďoạn Ďề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ

không phải lựa chọn hay quyết Ďịnh chiến lược nào là tốt nhất Do Ďó không phải tất cả các chiến lược Ďược phát triển trong ma trận SWOT Ďều sẽ Ďược lựa chọn Ďể thực hiện

1.1.4.1.Phân tích các môi trường tác động đến doanh nghiệp

Phân tích môi trường có vai trò Ďặc biệt quan trọng Ďối với việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh,là căn cứ quyết Ďịnh Ďể xây dựng chiến lược Ďảm bảo tính khả thi và sự thành công của chiến lược Hoạt Ďộng phân tích môi trường tác Ďộng Ďến doanh nghiệp gồm những nội dung sau:

- Phân tích môi trường bên ngoài

+ Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế; chính trị; văn hóa xã hội;

dân số; tự nhiên; kỹ thuật - công nghệ

+ Môi trường vi mô gồm có: Ďối thủ cạnh tranh; khách hàng; nhà cung cấp; sản phẩm thay thế

- Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm các yếu tố chủ yếu sau: hoạt Ďộng maketing; hoạt Ďộng sản xuất; tài chính, kế toán; quản trị; nghiên cứu và phát triển; quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.2.Lựa chọn và định vị chiến lược kinh doanh

Về thực chất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược cạnh tranh Như vậy, tạo lập chiến kinh doanh hàm chứa trong nó nội dung lựa chọn và Ďịnh vị chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Căn cứ Ďể lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp:

Một là, ưu thế của ngành và công ty, thông qua phân tích các mặt sau:

- Sức mạnh hoặc vị trí tương Ďối của công ty so với Ďối thủ

- Căn cứ mức lợi nhuận,vốn Ďầu tư cao trong tương lai của ngành

- Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, công ty và Ďối thủ cạnh tranh

Hai là, mục tiêu: chiến lược Ďược lựa chọn có cho phép Ďạt mục tiêu không?

Ba là, nguồn tài chính, Ďiều kiện tài chính

Bốn là, căn cứ trình Ďộ, khả năng của công ty: tùy thuộc chất lượng và

mức Ďộ các khả năng, năng lực khác nhau của công ty mà lựa chọn chiến lược

Năm là, căn cứ pháp luật và phản ứng của các Ďối tượng hữu quan như

người cung cấp hàng hóa, liên minh, khách hàng

Sáu là, xác Ďịnh Ďúng thời Ďiểm (thời cơ) Ďể Ďầu tư cho cơ hội kinh doanh 1.1.4.3.Tổ chức thực thi xây dựng chiến lược kinh doanh

Tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý điều hành, thực hiện chiến lược

Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức Vì thế, sau khi xây dựng chiến lược cho tổ chức, các nhà quản lý phải thực hiện ngay bước tiếp theo là thiết kế cơ cấu tổ chức Các hoạt Ďộng tạo giá trị của mỗi thành viên tổ chức sẽ ít có ý nghĩa trừ khi có một cơ cấu tổ chức Ďể gắn con người với các nhiệm vụ và kết nối các hoạt Ďộng của con người vào bộ phận khác nhau

Cơ cấu bộ máy quản lý Ďóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược của tổ chức Cơ cấu tổ chức xác Ďịnh và phân chia nhiệm vụ cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối quan hệ, phối hợp các quyết Ďịnh cũng như công việc trong tổ chức

Tổ chức cần thiết cơ cấu tổ chức phù hợp với việc triển khai ý Ďồ chiến lược, các Ďặc Ďiểm của tổ chức, khách hàng mục tiêu và Ďối thủ cạnh tranh

Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của tổ chức thành những công việc Ďược xác Ďịnh rõ ràng và có thể quản lý Ďược cho các bộ phận và nhân viên nhằm tạo Ďược hiệu quả trong tổ chức, Ďiều hành thực hiện chiến lược thông quaviệc chuyên môn hóa chức năng hoạt Ďộng của các thành viên trong tổ chức Cơ cấu tổ chức còn tạo nên sự phối hợp những quyết Ďịnh và hoạt Ďộng chuyên môn hóa này bằng cách xác Ďịnh các mối quan hệ chính thức giữa các nhân viên và các bộ phận, cũng như những mối quan hệ quyền hạn và hệ thống thông tin quản lý

Các chiến lược Ďược thực hiện bởi nhiều người trong và ngoài tổ chức Việc thực thi thành công Ďòi hỏi phải hoạch Ďịnh cẩn thận nguồn lực con người

Ở tất cả các cấp, tổ chức cần bố trí vào cấu trúc và hệ thống những người có khả năng, Ďộng cơ và phẩm chất cần thiết cho việc thực thi chiến lược

Xây dựng kế hoạch tổ chức điều hành, thực hiện chiến lược

Kế hoạch tổ chức, Ďiều hành, thực hiện chiến lược phải Ďáp ứng các yêu cầu sau:

- Đảm bảo tính thiết thực: Mục tiêu mà kế hoạch thực hiện chiến lược mang tính chất lâu dài, rộng lớn Vì thế, kế hoạch lập ra phải chắc chắn thực hiện Ďược trong tương lai

- Xác Ďịnh rõ ràng các phương pháp tiến hành và trách nhiệm của từng thành viên: Một kế hoạch thực hiện chiến lược mang tính tổng thể chỉ có thể thực hiện Ďược khi nó Ďưa ra Ďược các phương pháp tiến hành cụ thể, rõ ràng,

trong từng giai Ďoạn Mỗi thành viên cần phải nắm Ďược rõ trách nhiệm của mình, Ďể thực hiện Ďúng công việc, Ďúng thời hạn, không làm ảnh hưởng tới hoạt Ďộng của các bộ phậnkhác

- Khai thác, liên kết Ďược các nguồn lực: Một kế hoạch thực hiện chiến lược cần phải khai thác Ďược Ďiểm mạnh mọi mặt của tổ chức, Ďặc biệt là Ďiểm mạnh của nguồn nhân lực Các thành viên trong ban lãnh Ďạo và giữa ban lãnh Ďạo với nhân viên cần phải liên kết chặt chẽ với nhau, hiểu rõ giá trị của chiến lược Ďề ra và cùng quyết tâm thực hiện Một kế hoạch chiến lược mang tính tồng thể và liên tục Vì vậy, sự liên kết giữa các thành viên trong tổ chức là hết sức cần thiết

Xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách nhằm thực thi chiến lược

Chính sách là công cụ Ďể thực hiện chiến lược Theo quan Ďiểm của một

số nhà khoa học, chính sách là phương cách Ďường lối hoặc phương hướng dẫn dắt hành Ďộng trong khi phân bổ sử dụng các nguồn lực của tổ chức

Chính sách là những chỉ dẫn cho việc làm quyết Ďịnh hoặc Ďưa ra quyết Ďịnh và thể hiện những tình huống lặp lại có tính chu kỳ

Như vậy, có thể hiểu chính sách bao gồm các nguyên tắc chỉ Ďạo, các hướng dẫn, quy tắc và thủ tục Ďược thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc Ďẩy việc thực hiện các mục tiêu Ďã xác Ďịnh của chiến lược

Chính sách Ďược thiết lập nhằm các mục tiêu chủ yếu sau:

- Xác Ďịnh các giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt Ďộng của tổ chức, làm rõ Ďiều gì có thể làm và Ďiều gì không thể làm khi theo Ďuổi mục tiêu chiến lược Đây là cơ sở Ďể Ďiều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân cũng như xác Ďịnh cơ chế hoạt Ďộng của tổ chức

- Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình thực hiện chiến lược Chính sách làm rõ việc gì sẽ Ďược ai làm, khuyến khích việc ủy quyền ra quyết Ďịnh cho các cấp quản lý phù hợp Chính sách có tác dụng tăng cường kiểm soát hoạt Ďộng, khuyến khích và thúc Ďẩy sự hợp tác giữa các bộ phận, cá nhân và làm giảm thời gian ra quyết Ďịnh

Yêu cầu Ďối với chính sách:

- Chính sách phải phù hợp với chiến lược và phải phục vụ cho việcthực hiện mục tiêu chiến lược Đây là một yêu cầu hiển nhiên vì chính sách Ďược thiết lập nhằm triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược Muốn vậy, khi xây dựng chính sách, nhà quản lý phải căn cứ vào mục tiêu chiến lược tổng quát cũng như chiến lược giải pháp Ďể xây dựng chính sách cụ thể trong quá trình tổ chức Ďiều hành chiến lược

- Chính sách phải cụ thể, rõ ràng, giảm thời gian ra quyết Ďịnh và Ďộ không chắc chắn của quyết Ďịnh Yêu cầu này là bắt buộc nhằm Ďảm bảo tính hiệu quả của hoạt Ďộng quản lý Muốn Ďạt Ďược Ďiều này, các chính sách phải xây dựng thật cụ thể, tiếp cận phương pháp Ďịnh lượng

- Chính sách phải Ďưa ra Ďược những câu trả lời cho câu hỏi thường

ngày Điều này có nghĩa là chính sách trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược phải thật sát hợp với các Ďiều kiện cụ thể của tố chức và là cơ sở Ďể xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn

- Các chính sách phải bao quát Ďược tất cả những lĩnh vực hoạt Ďộng

cơ bản nhất của tổ chức trong quá trình Ďiều hành, thực hiện chiến lược

Việc tổ chức thực hiện các chính sách thực thi chiến lược Ďòi hỏi phải

có sự nỗ lực của lãnh Ďạo công ty, các bộ phận chức năng và toàn thể công nhân viên công ty Điều quan trọng là những quy Ďịnh chính sách ấy, phải có Ďược sự nhận thức, sự Ďồng thuận của toàn thể cán bộ công nhân viên của công

ty Đồng thời Ďể việc thực hiện các quy Ďịnh, các chính sách Ďạt kết quả như mong Ďợi, cần có sự phối hợp khoa học giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo quan Ďiểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi trường nhất Ďịnh, môi trường này luôn thay Ďổi cùng với các Ďiều kiện

lịch lử của xã hội và doanh nghiệp Vậy môi trường của một doanh nghiệp là gì? Đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp luôn có những tác Ďộng Ďến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức Ďộ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường Ďặc thù) Môi trường vĩ mô ảnh hưởng Ďến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất Ďịnh Môi trường vi mô Ďược xác Ďịnh Ďối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành Ďó Và khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường, chúng ta cần nhận biết 2 yếu tố khác: thứ nhất là tính phức tạp của môi trường Ďược Ďặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng Ďến các nỗ lực của tổ chức Môi trường càng phức tạp thì càng khó Ďưa ra các quyết Ďịnh hữu hiệu Thứ hai là tính năng Ďộng

của môi trường, bao gồm mức Ďộ biến Ďổi trong Ďiều kiện môi trường liên quan Trong một môi trường ổn Ďịnh, mức Ďộ biến Ďổi có thể tương Ďối thấp

và có thể dự Ďoán Ďược Môi trường năng Ďộng Ďặc trưng bởi những thay Ďổi diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước Tính phức tạp và tính năng Ďộng của môi trường Ďặc biệt quan trọng khi tiến hành phân tích các Ďiều kiện môi trường vĩ môi và môi trường vi mô vì cả hai yếu tố này Ďều là yếu tố bên ngoài Ďối với doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô Ďược cấu thành từ các yếu tố chủ yếu sau: kinh tế, chính trị, pháp lý và chính phủ, văn hóa, xã hội, Ďiều kiện tự nhiên, khoa học

và công nghệ Nội dung của các yếu tố này có thể Ďiểm qua như sau:

Yếu tố văn hóa – xã hội

Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị Ďược chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác Ďộng của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so

với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết Ďược Tuy vậy, môi trường văn hóa – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ Ďến các hoạt Ďộng kinh doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, Ďạo Ďức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của

xã hội; trình Ďộ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

Yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí Ďịa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, Ďất Ďai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng Ďất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác Ďộng của chúng Ďối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu Ďã Ďược các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các Ďiều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng Ďể hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Các vấn Ďề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn Ďối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiêp phải thay Ďổi các quyết Ďịnh và biện pháp hoạt Ďộng liên quan

Yếu tố khoa học công nghệ

Đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra Ďời những công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội, rút ngắn dòng Ďời sản phẩm Đây là một trong những yếu tố rất năng Ďộng, chứa Ďựng nhiều cơ hội và Ďe dọa Ďối với các doanh nghiệp

Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thường tác Ďộng Ďến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong Ďó có những yếu tố tác Ďộng trực tiếp Ďến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác Ďộng Ďến doanh nghiệp khác Do vậy, Ďây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích Ďể xác Ďịnh những nhân tố nào sẽ tác Ďộng trực tiếp Ďến doanh nghiệp, qua Ďó xác Ďịnh các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng Ďến hoạt Ďộng kinh doanh của mình

Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh Ďối với doanh nghiệp, quyết Ďịnh tính chất và mức Ďộ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh Ďó Theo Michael Porter, môi trường vi mô của doanh nghiệp Ďược cấu thành bởi 5 yếu tố cơ bản là: Ďối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các Ďối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố Ďược phản ánh trên hình 1.2

Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô

Hình 1.2 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Những khách hàng:

Khách hàng là phần quan trọng nhất của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng Ďối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá trị nhất Ďối với doanh nghiệp Sự tín nhiệm Ďó Ďạt Ďược do các doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thị hiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác

Nhà cung cấp:

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) Ďể Ďược cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một

áp lực mạnh trong hoạt Ďộng của một doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu

Ďể hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

Người cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể thu Ďược lợi nhuận

bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức Ďộ dịch vụ Ďi kèm Vì vậy nghiên cứu phân tích nhà cung cấp là cần thiết

Người cung ứng tài chính là nhân tố Ďảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng thời kì của doanh nghiệp

Người lao Ďộng cũng là phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh, khả năng thu hút và giữ các nhân viên có năng lực là tiền Ďề Ďảm bảo thành công cho doanh nghiệp

Các đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ Ďưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành Ďược thị phần và các nguồn lực cần thiết

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải Ďối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ Ďối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng Ďồng thời cũng có ảnh hưởng Ďến chiến lược của doanh nghiệp Bên cạnh những vấn Ďề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là cần thiết Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, Ďa dạng hóa sản phẩm, sự Ďòi hỏi có nguồn tài chính lớn, ưu thế về giá thành mà Ďối thủ cạnh tranh không tạo ra Ďược Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các Ďối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức Ďã Ďứng vững

Sản phẩm thay thế:

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công

nghệ Muốn Ďạt Ďược thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực Ďể phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Các yếu tố nội bộ

Tất cả các tổ chức Ďều có những Ďiểm mạnh và Ďiểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh nhất Ďịnh Những Ďiểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những Ďiểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược Ďược xây dựng nhằm lợi dụng những Ďiểm mạnh và khắc phục những Ďiểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát Ďược

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ Ďó nhằm xác Ďịnh rõ các ưu Ďiểm và nhược Ďiểm của mình Trên cơ sở Ďó Ďưa ra các biện pháp nhằm phát huy ưu Ďiểm và giảm bớt nhược Ďiểm Ďể Ďạt Ďược lợi thế tối Ďa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung…

Hoạt động Marketing

Marketing là một quá trình xác Ďịnh dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng Ďối với sản phẩm hay dịch vụ Các vấn Ďề sau cần làm rõ và xem xét Ďến hiệu quả của hoạt Ďộng marketing:

- Các loại sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, mức Ďa dạng của sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng và ấn tượng của sản phẩm

- Chiến lược về giá và tính linh Ďộng trong việc Ďịnh giá

- Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức Ďộ kiểm soát

- Vấn Ďề quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ sau khi bán

Sản xuất

Sản xuất là một hoạt Ďộng chính yếu trong doanh nghiệp, nó gắn liền

với việc tạo ra sản phẩm Vì vậy, nó ảnh hưởng mạnh mẽ Ďến khả năng Ďạt tới thành công của doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố sản xuất nên lưu ý các vấn Ďề sau:

- Mức Ďộ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng

- Sự bố trí các phương tiện sản xuất và hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị

- Lợi thế do sản xuất quy mô lớn

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho

- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết bị, lập

kế hoạch tiến Ďộ mua hàng, kiểm tra chất lượng

Tài chính

Tài chính là một vấn Ďề quan trọng Ďối với doanh nghiệp Vì vậy Ďể xây dựng chiến lược cần xác Ďịnh Ďiểm mạnh và Ďiểm yếu về tài chính Các yếu tố tài chính thường làm thay Ďổi các chiến lược hiện tại cũng như việc thực hiện các mục tiêu khác của doanh nghiệp Việc phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp sử dụng nhiều nhất Ďể xác Ďịnh Ďiểm mạnh, Ďiểm yếu của tổ chức về Ďầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần Khi phân tích tài chính cần xem xét các vấn Ďề sau:

- Khả năng huy Ďộng vốn ngắn hạn và dài hạn

- Tỷ lệ vốn vay và cổ phần

- Tình hình vay có thế chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính, thay thế như: cho thuê, bán hoặc cho thuê lại

- Vốn lưu Ďộng, tính linh hoạt của cơ cấu Ďầu tư

- Quy mô tài chính

- Chi phí vốn so với toàn ngành, so với Ďối thủ cạnh tranh

chuẩn bị cho tương lai như: dự Ďoán, thiết lập mục tiêu, Ďề ra các chiến lược kinh doanh, các chính sách

- Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt Ďộng quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ của quyền hạn và trách nhiệm

- Điều khiển gồm những nỗ lực nhằm xác Ďịnh hướng hoạt Ďộng của con ngưởi, cụ thể là lãnh Ďạo, liên lạc với nhóm làm việc chung, thay Ďổi của hoạt Ďộng uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc

- Kiểm tra liên quan Ďến tất cả các hoạt Ďộng quản lý nhằm Ďảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp nhất quán với kết quả Ďã Ďược hoạch Ďịnh

Nghiên cứu và phát triển

Kết quả của nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững Ďược

vị trí Ďầu trong ngành, hoặc nếu doanh nghiệp yếu kém trong các nỗ lực nghiên cứu và phát triển thì có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác Vì vậy, cần Ďầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao khả năng dự báo của doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp kiểm soát Ďược thị trường một cách hữu hiệu nhất

Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp cải tiến các hoạt Ďộng của mình bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết Ďịnh quản trị Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập, mã hoá, lưu trữ tổng hợp và Ďưa ra các thông tin nhằm trả lời những câu hỏi về chiến lược Do ngày nay các tổ chức càngtrở nên phức tạp hơn, phân tán trên một không gian rộng nên việc tổ chức một hệ thống thông tin sao cho nhanh chóng và có hiệu quả là một việc làm hết sức cần thiết

Quản trị nguồn nhân lực

Bao gồm các hoạt Ďộng Ďược thực hiện nhằm tuyển mộ, Ďào tạo, huấn luyện, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả mục tiêu của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng Ďến tất cả các

hoạt Ďộng trong doanh nghiệp Nó Ďược thể hiện qua các mặt sau:

- Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và Ďề bạt tất

cả các cấp của người lao Ďộng

- Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho Ďộng viên và thách thức nhân viên

- Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở các mức Ďộ mong Ďợi

- Những quan hệ công Ďoàn

- Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổ chức chuyên môn

- Mức Ďộ thoả mãn và Ďộng viên của người lao Ďộng

1.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty điện lực dầu khí Việt Nam

1.2.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp

1.2.1.1 Kinh nghiệm từ General Electric (GE)

Để thay Ďổi tình hình kinh doanh, GE Ďã Ďầu tư trọng Ďiểm trong kinh doanh dịch vụ Thương vụ này Ďã phát huy năng lực dịch vụ của GE trong cung cấp dịch vụ cho các thiết bị phát Ďiện mà trước Ďây phải nhờ sự hỗ trợ của các nhà sản xuất khác, Ďem lại rất nhiều biến chuyển

Đến Ďầu năm 2016, Tập Ďoàn General Electric (GE) Ďã Ďầu tư khoảng 2

tỷ USD vào nghiên cứu và phát triển Ďiện gió Theo GE, dù là với tua bin, nhà máy hay lưới Ďiện, GE Ďều có thể Ďáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất

Hiện nay, GE Ďang ứng dụng công nghệ kỹ thuật số vào các lĩnh vực kinh doanh, trong Ďó có lĩnh vực năng lượng tái tạo và Ďiện gió Theo Ďó, GE Renewable Energy Ďã phát triển công nghệ tạo ra các “bản sao kỹ thuật số” (digital twin) của mỗi tua bin, xác Ďịnh vị trí có thể thu Ďược nhiều năng

lượng nhất trước khi lắp Ďặt một tuabin trong thực Ďịa Cách tiếp cận này có

thể làm tăng năng suất của mỗi trang trại Ďiện gió lên khoảng 20%, tương Ďương khoảng 100 triệu USD trong mỗi vòng Ďời của một trang trại công suất

100 MW

Với công nghệ tua bin gió Ďặc biệt, GE mang Ďến nhiều giải pháp nâng cao hiệu quả kinh tế cho nhà máy Công nghệ sản xuất cánh quạt của GE cũng rất tiên tiến, hiện Ďại với cánh quạt Ďược chế tạo từ sợi áp lực, thiết kế theo nguyên lý Ďộng lực học, ít gây tiếng ồn, trọng lượng nhẹ hơn và mang lại hiệu

suất cao hơn

Đặc biệt, với công nghệ tiên tiến, GE có thể hỗ trợ vận hành, giám sát, bảo trì nhà máy một cách hiệu quả nhất Hệ thống WindSCADA giám sát trực quan hiệu suất nhà máy Ďiện gió bằng bản Ďồ nhiệt theo công suất của tua bin

và tổng công suất nhà máy, kiểm soát tua bin từ xa, cung cấp dữ liệu ra bên ngoài nhà máy, xác Ďịnh các sai lệch về hiệu năng, phân tích và báo cáo kết quả hoạt Ďộng của nhà máy… Phần mềm PlusePoint có thể phân tích dữ liệu

về Ďộ rung của hệ thống truyền Ďộng và phát hiện bất thường về kết quả số liệu SCADA, nhờ Ďó, có thể tiết kiệm hơn 10% chi phí bảo dưỡng, sửa chữa, góp phần tăng công suất chu kỳ hoạt Ďộng của tua bin

GE cũng cung cấp hệ thống giám sát thông minh các nhà máy Ďiện gió

từ các trung tâm vận hành từ xa Hiện nay, GE Ďang giám sát 8.500 tua bin Ďã vận hành trên toàn cầu, tiết kiệm chi phí xử lý sự cố từ xa trung bình 7.000 USD/tua bin/năm, thời gian xử lý trung bình khoảng 6 phút Ďể tua bin vận hành trở lại Với sự hỗ trợ công nghệ của GE, nhà máy Ďiện gió có thể vận hành như một nhà máy Ďiện truyền thống

Tính Ďến nay, GE Ďã triển khai hơn 30.000 tua bin gió với tổng công suất 50 GW tại 35 quốc gia Tại Việt Nam, GE có nhà máy sản xuất máy phát tua bin gió Ďặt tại khu công nghiệp Nomura, thành phố Hải Phòng và Ďược Ďánh giá là một trong những nhà máy tốt nhất thế giới Sản phẩm chính của

nhà máy là máy phát Ďiện gió loại 60 Hz và các thiết bị Ďiện gió khác xuất khẩu sang thị trường Bắc Mỹ với công suất 1.000 - 1.500 máy phát/năm Nhà máy còn sản xuất cả các máy phát Ďiện gió loại 50 Hz, Ďáp ứng thị trường Việt Nam

Kể từ ngày General Electric (GE) hoàn thành việc mua lại Alstom Power, thương vụ lớn nhất lịch sử 124 năm của công ty, nhu cầu năng lượng của thế giới Ďược dự báo tăng 50% trong vòng 20 – 25 năm tới Ďã nhanh chóng củng cố vị trí của GE trong lĩnh vực dịch vụ và kinh doanh thiết bị Ďiện, hỗ trợ các nhà máy Ďiện hiện có tăng công suất và vận hành hiệu quả nhất

Thương vụ này Ďã phát huy năng lực dịch vụ của GE trong cung cấp dịch vụ cho các thiết bị phát Ďiện mà trước Ďây phải nhờ sự hỗ trợ của các nhà sản xuất khác Những bản hợp Ďồng mới với tổng giá trị lên Ďến hàng triệu USD trên toàn thế giới là minh chứng cho kết quả hoạt Ďộng của công ty chỉ sau 12 tháng Ďổi mới Sự kết hợp giữa Ďội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm của Alstom và GE Ďã mang lại cho công ty khối tài sản trí tuệ, nguồn lực và một tiềm năng các dịch vụ hỗ trợ tổng thể hoạt Ďộng của các nhà máy

Một năm sau thương vụ sáp nhập trên, GE’s Power Services cho ra mắt

nền tảng Fleet360 giới thiệu danh mục các giải pháp tổng thể cho nhà máy Đây là cột mốc Ďặc biệt trên hành trình trở thành một nhà cung cấp dịch vụ trọn gói cho các nhà máy Ďiện và Ďơn vị vận hành nhà máy Ďiện công nghiệp trên toàn thế giới

Fleet360 Ďược áp dụng cho các dịch vụ từ việc nâng cấp, sửa chữa, thay thế phụ tùng, kho lưu trữ hồ sơ dịch vụ khách hàng Ďến vận hành và bảo trì cũng như giải pháp kĩ thuật số tiên tiến Ďối với các thiết bị Ďược GE và các nhà sản xuất khác cung cấp Với giải pháp Cross-Fleet này, GE’s Power Services hiện Ďang cung cấp dịch vụ cho hơn 90 nhãn hiệu tua bin khí, tua bin hơi, máy phát Ďiện, nồi hơi và các thiết bị phụ trợ cho các nhà máy