1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh

99 1 0
Tài liệu đã được kiểm tra trùng lặp

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Tác giả Huỳnh Kim Chi
Người hướng dẫn TS. Nguyễn Ngọc Long
Trường học Trường Đại học Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh
Thể loại Khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản 2024
Thành phố Thành phố Hồ Chí Minh
Định dạng
Số trang 99
Dung lượng 2,46 MB

Cấu trúc

  • CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI (16)
    • 1.1 Tính cấp thiết của đề tài (16)
    • 1.2 Mục tiêu nghiên cứu (18)
      • 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát (18)
      • 1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể (18)
    • 1.3 Câu hỏi nghiên cứu (18)
    • 1.4 Phạm vi nghiên cứu (18)
      • 1.4.1 Phạm vi không gian (18)
      • 1.4.2 Phạm vi thời gian (18)
    • 1.5 Đối tượng nghiên cứu (19)
    • 1.6 Phương pháp nghiên cứu (19)
    • 1.7 Ý nghĩa của nghiên cứu (19)
      • 1.7.1 Ý nghĩa về mặt thực tiễn (19)
      • 1.7.2 Ý nghĩa về mặt lý luận/khoa học (20)
    • 1.8 Bố cục đề tài (20)
  • CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU (21)
    • 2.1 Tổng quan lý thuyết (21)
      • 2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi (21)
      • 2.1.2 Tổng quan về sự gắn bó của nhân viên (23)
      • 2.1.3 Mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn bó của nhân viên 10 (24)
    • 2.2 Lý thuyết, học thuyết liên quan (25)
      • 2.2.1 Học thuyết về lãnh đạo chuyển đổi (25)
      • 2.2.2 Học thuyết đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (26)
    • 2.3 Kết quả nghiên cứu khoa học liên quan (28)
      • 2.3.1 Những kết quả nghiên cứu trong nước (28)
      • 2.3.2 Những kết quả nghiên cứu ngoài nước (35)
    • 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất (39)
      • 2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu (39)
      • 2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất (44)
  • CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU (45)
    • 3.1 Qui trình nghiên cứu (45)
      • 3.1.1 Sơ đồ nghiên cứu (45)
    • 3.2 Nghiên cứu định tính (47)
      • 3.2.1 Nghiên cứu định tính hoàn thiện mô hình nghiên cứu đề xuất (47)
      • 3.2.2 Nghiên cứu định tính hoàn thiện thang đo (47)
      • 3.2.3 Chọn mẫu (51)
      • 3.2.4 Phương pháp phỏng vấn có cấu trúc (52)
    • 3.3 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng câu hỏi (52)
      • 3.3.1 Bảng câu hỏi khảo sát định tính (52)
      • 3.3.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ (53)
      • 3.3.3 Mô hình nghiên cứu chính thức (55)
    • 3.4 Nghiên cứu định lượng (57)
      • 3.4.1 Phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất (58)
      • 3.4.2 Kích thước mẫu (58)
      • 3.4.3 Đo lường và thu thập thông tin (58)
      • 3.4.4 Phương pháp thu thập dữ liệu (59)
    • 3.5 Các nội dung phân tích (59)
      • 3.5.1 Thống kê mô tả (59)
      • 3.5.2 Kiểm định Cronbach’s Anpha (60)
      • 3.5.3 Phân tích nhân tố EFA (60)
      • 3.5.4 Phân tích tương quan Pearson (61)
      • 3.5.5 Phân tích hồi quy (61)
  • CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU (63)
    • 4.1. Phân tích kết quả nghiên cứu thứ cấp (63)
      • 4.1.1. Tổng quan về thực trạng của lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh (63)
      • 4.1.2. Phân tích kết quả nghiên cứu thứ cấp (64)
    • 4.2. Phân tích kết quả nghiên cứu sơ cấp (65)
      • 4.2.1. Thống kê mô tả (65)
      • 4.2.2. Kiểm định Cronbach’s Anpha (68)
      • 4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (70)
      • 4.2.4. Phân tích hồi qui (74)
      • 4.2.5. Kiểm định giả thuyết và mô hình hiệu chỉnh (80)
  • CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN, ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ (84)
    • 5.1. Kết luận (84)
    • 5.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu (85)
      • 5.2.1. Kích thích trí tuệ (85)
      • 5.2.2. Hấp dẫn hành vi (85)
      • 5.2.3. Hấp dẫn phẩm chất (85)
      • 5.2.4. Quan tâm cá nhân (86)
    • 5.3. Đề xuất hàm ý quản trị (86)
      • 5.3.1. Kích thích trí tuệ (87)
      • 5.3.2. Hấp dẫn hành vi (89)
      • 5.3.3. Hấp dẫn phẩm chất (90)
      • 5.3.4. Quan tâm cá nhân (92)
    • 5.4. Hạn chế của đề tài (94)
    • 5.5. Hướng nghiên cứu tiếp theo (95)
  • TÀI LIỆU THAM KHẢO (96)
  • PHỤ LỤC (0)

Nội dung

17 hình 2.4: Mô hình nghiên cứu "Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức trong tổ chức cơ sở Đảng trực thuộc Đảng bộ Khối các cơ qu

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI

Tính cấp thiết của đề tài

Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là một trung tâm kinh tế lớn, là nơi có nền kinh tế đa dạng với nhiều doanh nghiệp hoạt động Trong năm qua tại TP.HCM đã có hàng nghìn công ty được thành lập với nhiều lĩnh vực, phạm vi hoạt động và quy mô khác nhau Việc đăng ký kinh doanh vào năm 2023 có tổng số doanh nghiệp đăng kí giấy phép kinh doanh trên cả nước có 159.294 (Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh, 2023), trong đó TP.HCM có 39.772 doanh nghiệp mới thành lập, chiếm gần 25% tổng số doanh nghiệp mới trên cả nước (Tổng cục thống kê, 2023) Điều này cho thấy rằng TP.HCM là một trong những nơi phản ánh môi trường kinh doanh đặc trưng của thành phố Tuy nhiên số công nhân nghỉ việc, mất việc cũng tăng lên, vào năm 2023 tại TP.HCM, Trung tâm Dịch vụ việc làm đã tiếp nhận 166.032 hồ sơ đề nghị hưởng trợ cấp thất nghiệp (Sở Lao động - Thương binh và Xã hội Thành phố Hồ Chí Minh, 2023) Bên cạnh số doanh nghiệp tăng lên thì số công nhân, người lao động thất nghiệp, bỏ việc cũng ngày càng tăng lên, việc này thể hiện rằng tinh thần, tình cảm gắn bó ở công ty của nhân viên ngày càng giảm vì nhiều lý do khác nhau

Từ thời xa xưa cho đến nay, khái niệm lãnh đạo đã trở thành một trong những yếu tố quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trị tổ chức và nhân sự Được nhiều người đồng tình và công nhận như một hình thức nghệ thuật trong việc quản lý con người, lãnh đạo không chỉ là quá trình tác động lên người khác để đạt được mục tiêu nhất định mà còn là biểu hiện của phong cách và sự nổi bật Trong các phong cách lãnh đạo hiện đại thì lãnh đạo chuyển đổi được đánh giá cao vì tính tiến bộ, phù hợp và hiệu quả, đóng góp vào việc nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức (Avolio, B J., & Yammarino, F J , 2013) Lãnh đạo chuyển đổi không chỉ kết hợp và hòa giải các phong cách trước đó mà còn mang lại sự đổi mới, khuyến khích mọi người cam kết với tổ chức và tham gia vào các mục tiêu chung với tinh thần tự nguyện (Northouse, P G., 2018) Phong cách này được nhiều nhà nghiên cứu và học giả trên toàn cầu áp dụng khi tổ chức cần đột phá về năng suất hoặc chiến lược phát triển bền vững Tuy

2 nhiên, phong cách lãnh đạo chuyển đổi vẫn chưa được áp dụng rộng rãi và các nghiên cứu liên quan vẫn còn hạn chế

Trong giai đoạn gần đây, sự lãnh đạo trong quá trình chuyển đổi của các doanh nghiệp tại TP.HCM đã đóng một vai trò không thể phủ nhận, với những đổi mới và thử thách không nhỏ Một trong những điểm đáng chú ý là sự nỗ lực trong việc đẩy mạnh quá trình số hóa và áp dụng các công nghệ mới, nhằm nâng cao hiệu suất công việc và khả năng cạnh tranh (John Walsh, Trung Quang Nguyen, Thinh Hoang , 2023) Các nhà lãnh đạo đã tạo điều kiện cho một môi trường sáng tạo, khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng đột phá và cải tiến các quy trình nội bộ Họ cũng không ngừng chú trọng vào việc nâng cao trình độ và phát triển kỹ năng của đội ngũ nhân viên để họ có thể thích ứng với những yêu cầu mới của thị trường (VietNam, 2022) Tuy nhiên, không phải không có khó khăn, khi mà sự chống đối từ phía nhân viên, bắt nguồn từ nỗi sợ hãi và lối mòn lâu đời, đã trở thành một rào cản đáng kể Đồng thời, việc thiếu hụt nguồn lực tài chính và nhân sự cũng là một thách thức lớn, làm chậm lại tiến độ của các dự án chuyển đổi số (OpenGovAsia, 2024) Thêm vào đó, việc biến đổi văn hóa doanh nghiệp là một quá trình đòi hỏi nhiều thời gian và kiên nhẫn, trong đó các nhà lãnh đạo cần phải xây dựng và duy trì một môi trường làm việc mở cửa và khuyến khích sự đổi mới (VietnamPlus) Dù gặp phải nhiều thách thức, vai trò của lãnh đạo chuyển đổi vẫn cực kỳ quan trọng trong việc hướng dẫn và đảm bảo sự phát triển lâu dài của các doanh nghiệp tại TP.HCM

Vai trò lãnh đạo chuyển đổi trong một tổ chức có tác động mạnh mẽ đến việc làm tăng mong muốn gắn bó tại nơi làm việc của nhân viên, đồng thời đó cũng là những yếu tố tạo nên động lực khiến nhân nhân viên có thể cảm thấy vui vẻ cho mỗi ngày làm việc Cũng như tất cả các doanh nghiệp, các bộ phận, các nhóm trong công ty đều phải có một người lãnh đạo để có thể hoạch định chiến lược, tổ chức, điều khiển các hoạt động, kiểm tra và khắc phục các lỗi trong quá trình làm việc nhưng phong cách lãnh đạo ấy sẽ tạo nên động lực để thúc đẩy nhân viên trong quá trình làm việc để tạo ra được năng suất cũng như doanh thu của công ty Do vậy, việc nghiên cứu “vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở các công ty tại Thành phố Hồ Chí

Minh” nhằm phân tích, đánh giá những thay đổi trong hành vi trong tâm lí của nhân viên, đồng thời tìm ra những yếu tố tác động để có những giải pháp phát triển cho các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát:

Xem xét vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi để tăng sự gắn bó của nhân viên tại các công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

− Xác định những thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên

− Đo lường sự ảnh hưởng từ các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn bó của nhân viên hiện nay của các công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

− Đề xuất các hàm ý quản trị cho các công ty về làm rõ vai trò lãnh đạo chuyển đổi để gia tăng sự gắn bó của nhân viên tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Câu hỏi nghiên cứu

− Những thành tố nào của lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hướng đến sự gắn bó của nhân viên?

− Các nhân tố đó ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn bó của nhân viên?

− Các hàm ý quản trị cho các công ty về làm rõ vai trò thành tố của lãnh đạo chuyển đổi để gia tăng sự gắn bó của nhân viên tại Thành phố

Hồ Chí Minh là gì?

Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Thứ cấp: Các nghiên cứu, số liệu liên quan được thực hiện trong vòng 20 năm trở lại

Sơ cấp: Được thực hiện từ tháng 12 năm 2023 đến tháng 4 năm 2024

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh Đối tượng khảo sát là những nhân viên làm việc ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh và các giám đốc, trưởng phòng, trưởng nhóm không phân biệt các phòng ban, bộ phận và các chuyên gia.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp: Phương pháp định tính và định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng nhằm thu thập thông tin thông qua việc tham khảo tài liệu và thảo luận với giảng viên hướng dẫn nhằm xây dựng và hoàn thiện mô hình nghiên cứu Từ đó hình thành thang đo và bảng khảo sát Phương pháp này được sử dụng chủ yếu cho giai đoạn xây dựng thang đo nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc là sự gắn bó của nhân viên

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để đánh giá mức độ tác động của vai trò lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn bó của nhân viên bao gồm các bước: thu thập đánh giá của nhân viên thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp, các nhân viên đã và đang làm việc ở các công ty tại TP.HCM, sau đó tiến hành xử lý dữ liệu bằng cách sử dụng phần mềm SPSS 20 để thống kê mức độ đánh giá của nhân viên qua các tiêu chí trong bảng khảo sát, tiến hành kiểm định mô hình và đánh giá độ tin cậy thang đo Cuối cùng phân tích giá trị trung bình của vai trò lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, từ đó đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn bó từ các kết quả nghiên cứu ở trên.

Ý nghĩa của nghiên cứu

1.7.1 Ý nghĩa về mặt thực tiễn Đề tài nghiên cứu đưa ra các lý luận cơ bản về lý thuyết của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn của của nhân viên Sau đó, dựa vào các cơ sở lý thuyết của các mô hình nghiên cứu liên quan để xây dựng và phân tích vai trò của lãnh

5 đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở các công ty khác nhau tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả của quá trình nghiên cứu sẽ xác định một cách chính xác và đầy đủ nhất về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên ở các công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh Đồng thời, đề tài có thể đánh giá khách quan về thực trạng của phong các lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn bó của nhân viên Như vậy, các doanh nghiệp có thể dựa vào kết quả nghiên cứu để xây dựng các giải pháp thích hợp cũng như bổ sung thêm các chiến lược mới định hướng cho việc phát triển và nâng cao tình hình nâng cao hoạt động của công ty Có thể nói, đề tài nghiên cứu này là một trong những phương pháp có thể giúp các doanh nghiệp hiểu rõ được mong muốn mà nhân viên có được ở các nhà lãnh đạo và nâng cao khả năng cạnh tranh trong việc thu hút nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập hiện nay

1.7.2 Ý nghĩa về mặt lý luận/khoa học

Nghiên cứu này được thực hiện để xác định mô về vai trò lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại các công ty khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và cũng để những nhà nghiên cứu cùng lĩnh vực tham khảo để thực hiện các đề tài tiếp theo trong tương lai.

Bố cục đề tài

Bố cục của đề tài bao gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài

Giới thiệu khái quát về nội dung nghiên cứu và đặt ra các câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu…

Chương 2: Cơ sở lý luận Đưa ra các lý thuyết liên quan, mô hình lý thuyết và mô hình chính thức mà tác giả chọn

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Thu thập số liệu và nghiên cứu sơ lược về bảng câu hỏi, từ đó đưa ra bảng câu hỏi chính thức

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Tổng quan lý thuyết

2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi (Tranformational leadership) được James V Dftimeon sử dụng lần đầu tiên vào năm 1973 Và sau 5 năm (tức năm 1978) được phát triển bởi James Burn đã đề cập đến việc nâng cao tiêu chuẩn của một nhà lãnh đạo và các nhân viên trong công ty, bên cạnh đó ông còn nhấn mạnh mục tiêu, nhu cầu mà một bộ phận, nhóm cần phải đạt được Tiếp đến là Bass đã chỉ ra rằng tâm lí của một người nhân viên đã chịu tác động như thế nào dưới phong cách lãnh đạo chuyển đổi và đã đề xuất phương pháp đo lường sự thành công của phong cách này (Bass, 1985) Những nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người giúp cho các nhân viên cấp dưới đạt được những kết quả vượt hơn cả mong đợi và bức phá năng lực của chính mình bằng cách kích thích trí tuệ và truyền cảm hứng cho mọi người đổ mới bản thân cũng như tư duy để góp phần vào sự đổi mới, phát triển và thành công của một tổ chức (Jane Ng, 2023) Các nhà lãnh đạo hiệu quả trong việc nắm bắt và đáp ứng các yêu cầu cá nhân thông qua việc thực hiện các biện pháp kích thích và trao quyền lãnh đạo cho đội ngũ của họ (Bass, B M & Riggio, R E., 2006) Họ cũng tạo ra sự đồng nhất giữa mục tiêu của cá nhân và tổ chức, từ đó hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển khả năng quản lý (Bass B M., 1994) Mô hình lãnh đạo của Bass đã duy trì vị thế tiêu chuẩn trong lãnh đạo suốt hơn ba thập kỷ và được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là trong các ngành công nghệ tiên tiến cần sự đổi mới và thích nghi nhanh

Hiện nay trên thế giới, các ban quản lý áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi rất thành công và công ty cũng phát triển mạnh mẽ như: Satya Nadella – Microsoft, Steve Job and Tim Cook - Apple, IBM, Jeff Bezos- AmaZon, Barack Obama (VietNamBiz, 2019)… Các nhà lãnh đạo chuyển đổi luôn có niềm tin tuyệt đối vào khả năng của những người dưới quyền Điều này tạo ra sự động viên để nhân viên của họ nỗ lực hết mình cho công ty Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp có nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ làm nhân viên có phần hạnh phúc và hài lòng hơn ở công việc mà mình đang làm (Trần Phạm Khánh Toàn, Trương Trung Trực, 2021) Phong cách lãnh đạo này còn có

8 ảnh hưởng tích cực đến sự hạnh phúc của bản thân Theo một nghiên cứu được đăng trên Journal of Occupational and Environmental Medicine, những người làm việc ở các công ty công nghệ thông tin ở Đức được hỏi về phong cách lãnh đạo của người quản lý Họ được đánh giá các nhà lãnh đạo của mình theo tiêu chí như khả năng khơi gợi trí thông minh, đưa ra phản hồi lạc quan và công nhận sự đóng góp của nhân viên cho công ty Kết quả cho thấy, những người có người quản lý áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mức độ hạnh phúc cao hơn rất nhiều

Lãnh đạo chuyển đổi thông qua bốn yếu tố cốt lõi: Sự ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence), sự truyền cảm hứng động lực (Inspirational Motivation), sự khuấy động trí tuệ (Intellectual Stimulation) và sự quan tâm cá nhân (Individualized Consideration) Trong đó, khả năng lôi cuốn hay charisma, được thể hiện qua hai yếu tố đầu tiên tạo nên sức hút và khả năng truyền đạt tầm nhìn mạnh mẽ đến người khác (Bass, 1985)

Các thành phẩn của lãnh đạo chuyển đổi:

Quan tâm cá nhân: Nhà lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến nhu cầu, mong muốn và phát triển của từng cá nhân trong tổ chức Họ không áp đặt một phong cách quản lý duy nhất, mà thay vào đó, tạo điều kiện cho cấp dưới tự phát triển và thể hiện khả năng sáng tạo Động lực truyền cảm hứng: Lãnh đạo chuyển đổi khơi gợi cảm xúc và động lực của cấp dưới Họ xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức và tại sao công việc của họ quan trọng

Hấp dẫn hành vi: Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức một cách rõ ràng

Hấp dẫn phẩm chất: Họ là tấm gương về đạo đức, công bằng và chính trực, thúc đẩy nhân viên theo đuổi mục tiêu cao cả

Kích thích trí tuệ nhân viên: Lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới của cấp dưới Thông qua huấn luyện và cố vấn, họ giúp nhân viên phát triển kỹ năng và trở thành thế hệ lãnh đạo chuyển đổi tiếp theo

2.1.2 Tổng quan về sự gắn bó của nhân viên Đối với nhân viên, sự gắn kết là cảm giác hào hứng khi mở mắt vào mỗi sáng Họ nghĩ mỗi ngày đi làm là một ngày tuyệt vời, bên cạnh việc kiếm ra tiền thì họ sẽ kiếm được niềm vui trong công việc, họ biết mục tiêu của họ trong một ngày là gì, họ làm cách nào để đạt được mục tiêu đó, họ mong muốn được gặp gỡ các nhà lãnh đạo, đồng nghiệp và hỗ trợ nhau trong công việc (Success, 2021) Sự gắn kết của nhân viên là việc mà họ sử dụng kiến thức, kĩ năng mà họ có được, thể hiện bản thân qua thể chất và cảm xúc trong quá trình thực hiện công việc để khai thác hết vai trò của họ qua các việc của họ nhằm cống hiến cho tổ chức (Kahn, 1990) Nhân viên gắn bó là khi họ cảm nhận được niềm đam mê, sự nhiệt huyết và sự tận tâm với công việc của mình (Robinson, 2009) Họ dồn hết tâm trí, tình cảm, trí tuệ và sức lực vào công việc (TalentSite Editorial Team, 2022) Theo Kingston Business School, gắn bó nhân viên là sự kết hợp của gắn bó trí tuệ, cảm xúc và xã hội - nghĩ về công việc, yêu thích công việc và tìm cách thảo luận công việc với đồng nghiệp Gắn bó nhân viên có thể tác động đến nhiều mặt của kinh doanh, như lợi nhuận, sự trung thành của khách hàng, hiệu quả, tỷ lệ nghỉ làm, tỷ lệ thôi việc, sức khỏe toàn diện của nhân viên - và hầu như mọi khía cạnh kinh doanh khác mà bạn có thể nghĩ đến (TalentSite Editorial Team, 2022) Ngược lại, nếu nhân không còn muốn gắn kết với công ty nói chung và doanh nghiệp nói riêng thì sẽ biểu hiện qua việc tách rời bản thân, suy nghĩ ra khỏi công việc, điều này có nghĩa là họ có sự giảm dần về tinh thần và tình cảm của mình đối với công việc hoặc doanh nghiệp đó…

Theo tổ chức tư vấn Gallup (2004), họ chia nhân viên thành 3 nhóm có liên quan đến sự gắn kết công việc:

Thứ nhất, nhóm nhân viên gắn bó với công việc Họ là những người có tâm huyết với sự nghiệp Họ biết rõ mục tiêu cần đạt được trong vị trí của mình để họ có thể hoàn thành và vượt qua những mục tiêu đó Họ có sự quan tâm tự phát đến doanh nghiệp và vai trò của mình trong doanh nghiệp Năng suất làm việc của họ luôn ở mức tốt nhất, làm việc với tình yêu Và họ muốn áp dụng khả năng và thế mạnh của mình vào công việc hàng ngày Họ theo đuổi sự sáng tạo và đóng góp cho sự phát triển của tổ chức của họ (THOẠI, 2016)

Thứ hai, nhóm nhân viên thiếu gắn bó với công việc Họ là những người có khuynh hướng chú ý đến những công việc riêng lẻ hơn là những mục tiêu và kết quả cần đạt được trong vị trí của họ Họ muốn được hướng dẫn, chỉ đạo rõ ràng những việc cần làm, và nỗ lực để hoàn tất những công việc riêng lẻ, chứ không phải việc thu được kết quả mong ước Những nhân viên thiếu gắn bó với tổ chức có khuynh hướng cảm thấy sự đóng góp của mình bị lãng quên và tiềm năng của mình bị bỏ lỡ, bởi vì họ không có mối quan hệ tốt với quản lý và đồng nghiệp của mình (THOẠI, 2016)

Thứ ba, nhóm những nhân viên tích cực không gắn bó với công việc Họ là những người tách biệt Họ gần như cố tình phản đối mọi thứ Họ không những không cảm thấy vui vẻ tại nơi làm việc, mà còn luôn biểu lộ thái độ không vui vẻ của mình Hàng ngày, nhóm người này đều cố gắng âm thầm làm hại những thành quả của những đồng nghiệp gắn bó với công việc (THOẠI, 2016)

2.1.3 Mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn bó của nhân viên

Nhiều nghiên cứu khoa học trên toàn cầu đã quan tâm đến mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết nhân viên, nhưng các kết quả nghiên cứu vẫn còn chưa thống nhất và còn nhiều khía cạnh chưa được nghiên cứu hết Một số nghiên cứu đã khẳng định rằng lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết nhân viên có ảnh hưởng tích cực lẫn nhau (Joubert, 2011) Lãnh đạo chuyển đổi có thể nâng cao sự gắn kết nhân viên trong tổ chức bằng cách thể hiện các hành vi như sự ảnh hưởng lý tưởng, hấp dẫn hành vi, sự truyền cảm hứng, sự kích thích trí tuệ, và sự quan tâm cá nhân (Raja, 2012) Ngoài ra, người lãnh đạo chuyển

11 đổi cũng cần tạo điều kiện cho sự phát triển và sự tập trung vào phát triển của nhân viên (Moss, 2009) Sự gắn kết liên tục và sự tích cực của nhân viên đều có mối liên hệ dương với lãnh đạo chuyển đổi khi do người lãnh đạo thực hiện (Tims, 2011) Thêm vào đó, người lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên khi sự truyền cảm hứng của họ có thể giúp nhân viên có thêm tài nguyên cá nhân (Hobfoll, S E., Halbesleben, J., Neveu, J P., & Westman, M., 2018), phát triển bản thân cũng như tư duy của họ ngày càng tốt hơn để họ có thể cống hiến cho công việc nhiều hơn Sự gắn kết nhân viên và lãnh đạo chuyển đổi đã được chứng tỏ có mối quan hệ mật thiết với nhau trong nhiều lĩnh vực như ngân hàng (Riaz, 2011), dịch vụ (Fang, Y., & Ying, L, 2012) và hành chính (Datche, R F.,

Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hướng sâu sắc đến sự gắn bó của nhân viên (Yukl, 2010) Thứ nhất, các nhà lãnh đạo chuyển đổi thường xuyên khuyến khích và hỗ trợ sự phát triển của cá nhân, nhân viên dưới quyền có xu hướng tăng tình cảm, mức độ gắn bó với công ty khi họ cảm thấy bản thân mình được cấp trên khuyến khích và hỗ trợ trong việc phát triễn kỹ năng, kiến thức (Shamir, 1993 ) Thứ hai, nhà lãnh đạo chuyển đổi là người có kĩ năng giao tiếp giỏi để họ có thể giải thích về những thay đổi, chiến lược đề xuất của tổ chức cho nhân viên dưới quyền, đây là sự minh bạch và đầy đủ thông tin để tạo ra một môi trường làm việc tin cây và thân thiện – những yếu tố giúp tăng cường sự gắn bó (Podsakoff P M., 1990) Thứ ba, lãnh đạo chuyển đổi thường chia sẻ mục tiêu dài hạn và tầm nhìn cho nhân viên cấp dưới để lấy ý kiến và hiểu được nguyện vọng của họ trong công việc, điều này có thể giúp nhân viên cảm nhận và hiểu được vai trò của mình trong tương lai (Avolio, 2013) Thứ tư, lãnh đạo chuyển đổi thường xuyên thúc đẩy, khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến, sự đóng góp những ý tưởng mới của mình về công ty và mục tiêu trong tương lai, sự thúc đẩy đóng góp những ý tưởng tạo ra sự tích cực và mong muốn gắn bó với tổ chức (Shamir,

Lý thuyết, học thuyết liên quan

2.2.1 Học thuyết về lãnh đạo chuyển đổi

James V Dftimeo là người đầu tiên đề xuất lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi vào năm 1973, và James Burns là người phát triển nó vào năm 1978 Năm 1985, Bernard M Bass đã tạo

12 ra phương pháp đánh giá hiệu quả của phong cách lãnh đạo này Mô hình lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích các nhà quản lý thể hiện sự vững vàng trong kỹ năng điều hành, tin tưởng vào khả năng của nhân viên mình để theo dõi và học hỏi (Bass, B M & Riggio, R E., 2006) Những nhà lãnh đạo này không chỉ là nguồn cảm hứng cho nhóm của mình đạt được kết quả ngoài mong đợi mà còn giúp họ nâng cao khả năng lãnh đạo cá nhân Họ hỗ trợ sự phát triển của nhân viên bằng cách quan tâm đến nhu cầu riêng lẻ, trao quyền quản lý và hòa nhập mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của công ty

Mô hình của Bass’s den này đã được coi là tiêu chuẩn về lãnh đạo sau hơn 30 năm Mô hình này có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực và môi trường làm việc Bass nêu ra bốn yếu tố quan trọng tạo nên phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

Thứ nhất là thúc đẩy trí tuệ, nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng khơi dậy sự sáng tạo ở người khác Họ động viên nhân viên thử nghiệm những phương pháp mới và luôn tìm cách nâng cao bản thân (Bass B M., 1985)

Thứ hai là quan tâm cá nhân, họ luôn lắng nghe và đánh giá những ý tưởng mới, cũng biết công nhận sự đóng góp của nhân viên theo từng cá nhân (Bass B M., 1985)

Thứ ba là truyền cảm hứng, nhà lãnh đạo là những người định hướng và theo đuổi mục tiêu Họ biết cách truyền đạt tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức cho nhân viên (Bass B M., 1985)

Thứ tư là làm gương, nhà lãnh đạo là những người có lòng tin và kiên nhẫn Họ thể hiện bằng hành động và tác phong làm việc của mình, khích lệ nhân viên làm theo những giá trị mà họ đại diện (Bass B M., 1985)

2.2.2 Học thuyết đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Lý thuyết về nhu cầu

Trong các lý thuyết về quản lý và khích lệ, thuyết thang nhu cầu là thuyết cao nhất trong việc xác định các nhu cầu bẩm sinh của con người nói chung (Maslow, 1943) Con người hành động dựa trên nhu cầu và các nhu cầu của con người được phân loại theo mức độ quan trọng từ dưới lên trên đó là nhu cầu cơ bản như nhu cầu sinh tồn, nhu cầu an ninh, nhu cầu giao tiếp; và nhu cầu cao cấp như nhu cầu được kính trọng và tự thực hiện (Maslow, 1943)

Trong các lý thuyết về quản lý và kích thích, thuyết nhị phân là thuyết dựa trên hiểu biết thực tế của người lao động (Herzberg, 1959) Dựa trên nghiên cứu, Herzberg đã phân ra hai cấp độ: cấp độ đầu tiên, làm việc ở mức bình thường: nếu những biện pháp tạo nhân tố bảo tồn không được đáp ứng, nhân viên sẽ không hài lòng và làm việc thiếu nhiệt tình Nhân tố bảo tồn là đáp ứng nhu cầu cấp thấp; cấp độ thứ hai, làm việc ở mức nhiệt tình khi được kích thích bằng những biện pháp gọi là nhân tố kích thích: nếu không có, họ vẫn làm việc ở mức bình thường Nhân tố kích thích là đáp ứng nhu cầu cấp cao và duy trì sự hài lòng Việc kích thích nhân viên yêu cầu phải xử lý hợp lý cùng lúc cả hai nhân tố bảo tồn và nhân tố kích thích, không thể tập trung vào một nhân tố nào cả (Herzberg, 1959)

Theo (McClellan, 2007), McClelland chỉ ra 3 nhu cầu chủ yếu đó là:

Thứ nhất, nhu cầu hoàn thiện (Need for achievement): luôn mong muốn làm việc tốt hơn, đạt được những kết quả cao hơn bằng chính nỗ lực của mình (THOẠI, 2016)

Thứ hai, nhu cầu gắn kết (Need for affiliation): họ sẽ làm việc hiệu quả hơn khi làm việc nhóm, qua đó tạo dựng được sự gần gũi và các mối quan hệ xã hội (THOẠI, 2016)

Thứ ba, nhu cầu thống trị (Need for power): quan tâm nhiều đến tác động của mình đến người khác, luôn ảnh hưởng đến người khác, thích được người khác tôn trọng Do đó nhu cầu thống trị coi như là bậc thềm danh tiếng của cá nhân, để đạt

14 được điều này cá nhân phải có sự liên kết với tổ chức (một cách tích cực hoặc tiêu cực)

Như vậy, qua các lý thuyết nhu cầu ta thấy được động lực là nguồn lực sinh ra từ sự khát khao thoả mãn nhu cầu cá nhân Khi nhu cầu được đáp ứng, cá nhân sẽ có động lực để làm việc, từ đó họ sẽ có ý thức gắn bó với tổ chức.

Kết quả nghiên cứu khoa học liên quan

2.3.1 Những kết quả nghiên cứu trong nước

2.3.1.1 Nghiên cứu của Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự (25/07/2022) về Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và hành vi công dân tổchức thông qua vai trò trung gian của cam kết tổ chức: Nghiên cứu trong ngành hàng không tại Việt Nam Mục tiêu của nghiên cứu là tìm hiểu vai trò của yếu tố trung gian trong quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân tổ chức Từ đó, các tổ chức trong lĩnh vực hàng không có thể áp dụng vào chiến lược nhân sự của mình để nâng cao sự cam kết, hành vi hướng tổ chức và hiệu quả làm việc của nhân viên

Dựa trên dữ liệu từ 400 cá nhân làm việc tại các cơ quan hàng không ở TP.HCM, nghiên cứu đã phát hiện ra một số điểm quan trọng Đầu tiên, ba yếu tố cam kết - tình cảm, chuẩn mực và liên tục - đóng vai trò là cầu nối giữa các thuộc tính như sự hấp dẫn, khả năng kích thích tư duy, khả năng truyền đạt cảm hứng và sự quan tâm đến từng cá nhân trong lối lãnh đạo chuyển đổi với hiệu suất công việc của nhân viên Thứ hai, những cam kết này cũng giữa vai trò trung gian trong mối liên hệ giữa các đặc tính kể trên và hành vi công dân tích cực trong tổ chức Phân tích dữ liệu cho thấy, trong số các yếu tố được nghiên cứu, khả năng truyền cảm hứng có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả công việc, theo sau là khả năng kích thích trí tuệ và cuối cùng là sự hấp dẫn Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lãnh đạo biết cách truyền đạt cảm hứng và kích thích tư duy cho nhân viên của mình

Hình 2.1:Mô hình nghiên cứu "Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và hành vi công dân tổchức thông qua vai trò trung gian của cam kết tổ chức: Nghiên cứu trong ngành hàng không tại Việt Nam"

Nguồn: Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự (25/07/2022)

2.3.1.2: Huỳnh.T.Tú, Hồ.Đ.Đ.Khoa (22/07/2021): Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến lòng trung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên tại các công ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu được thực hiện tại các công ty bất động sản TP.HCM nhằm để các nhà lãnh đạo có thể có cơ sở tự nhận thức, đánh giá và cải thiện phong cách lãnh đạo của bản thân, những người đứng đầu cần có một nền tảng vững chắc Điều này sẽ giúp họ tăng cường sự hài lòng và trung thành của nhân viên với tổ chức, và tạo ra một nguồn nhân lực chất lượng cao, ổn định và hiệu quả

Dựa trên dữ liệu khảo sát từ 400 nhân viên làm việc tại các công ty bất động sản khác nhau ở TPHCM Phân tích dữ liệu đã xác định được bốn trong số năm yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực trực tiếp đến sự hài lòng và gián tiếp đến lòng trung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên, mức độ tác động từ từ cao xuống thấp theo hệ số βeta lần lượt là: “sự truyền cảm hứng”, “kích thích trí tuệ”, “hấp dẫn bằng phẩm chất” và “hấp dẫn bằng hành vi”

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu "Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến lòng trung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên tại các công ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh"

Nguồn: Huỳnh.T.Tú, Hồ.Đ.Đ.Khoa (22/07/2021)

2.3.1.3: Cao Thị Hòa (2020): Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự cam kết của cán bộ nhân viên tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Bình Dương Mục tiêu của nghiên cứu này là xem xét ảnh hưởng của các nhân tố liên quan đến phong cách lãnh đạo biến đổi đối với sự gắn bó của nhân viên trong công ty bảo hiểm xã hội ở tỉnh Bình Dương Đối với nghiên cứu này, việc thu thập dữ liệu đã được tiến hành với sự tham gia của

333 nhân viên từ các tổ chức bảo hiểm xã hội ở Bình Dương Phân tích hồi quy đã tiết lộ bốn yếu tố chủ chốt ảnh hưởng đến mức độ cam kết làm việc của nhân viên, được xác định theo trình tự ưu tiên từ cao xuống thấp như sau: Sự quan tâm cá nhân (β=0.296), khả năng truyền cảm hứng (β=0.264), chuẩn mực hành vi lãnh đạo (β=0.223), và sự kích thích tư duy (β=0.149) hình 2.3: Mô hình nghiên cứu "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự cam kết của cán bộ nhân viên tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Bình Dương"

2.3.1.4 Nguyễn Thị Trà My (2020) - Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức trong tổ chức cơ sở Đảng trực thuộc Đảng bộ Khối các cơ quan tỉnh Kiên Giang

Nghiên cứu được thực hiện qua việc khảo sát 204 công chức, viên chức và số phiếu hợp lệ là 198 phiếu Kết quả hồi quy phân tích bội cho thấy có 4 thành tố của nhà lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên là: Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất, ảnh hưởng lý tưởng về hành vi, thúc đẩy cảm hứng, quan tâm cá nhân hình 2.4: Mô hình nghiên cứu "Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức trong tổ chức cơ sở Đảng trực thuộc Đảng bộ

Khối các cơ quan tỉnh Kiên Giang"

Nguồn: Nguyễn Thị Trà My (2020)

2.3.1.5 Cao Minh Trí, Cao Thị Út (12/01/2017): tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc Trăng Nghiên cứu này nhằm mục đích khảo sát và định lượng ảnh hưởng của các yếu tố liên quan đến phong cách lãnh đạo đối với hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ công chức các đơn vị chuyên môn ở tỉnh Sóc Trăng Từ đó, đề xuất các biện pháp điều chỉnh thích hợp cho các cấp lãnh đạo, nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện nhiệm vụ

Nghiên cứu này đã được tiến hành với sự tham gia của 229 nhân viên từ nhiều đơn vị chức năng ở tỉnh Sóc Trăng Qua phân tích hồi qui, báo cáo chỉ ra rằng có sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của nhân viên, được xếp theo mức độ ảnh hưởng từ cao xuống thấp như sau: (1) phong cách quản lý chủ động dựa trên ngoại lệ, (2) khả năng thu hút của người lãnh đạo, (3) khả năng kích thích tư duy sáng tạo, (4) khả năng truyền đạt cảm hứng, (5) mức độ quan tâm đến nhân viên, và (6) hệ thống thưởng dựa trên kết quả làm việc

Hình 2.5:Mô hình nghiên cứu "tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc

Nguồn: Cao Minh Trí, Cao Thị Út (12/01/2017)

2.3.1.6 Lê Thị Trang (2016): Tiếp cận thuyết lãnh đạo chuyển đổi đánh giá tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Bài nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Sau khi thu thập được thông tin từ 121 bảng hỏi, tác giả đã sử dụng các phương pháp xử lý số liệu sau: phương pháp thống kê mô tả, phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trong bài nghiên cứu của Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự (25/07/2022) có đề cập đến sự truyền cảm hứng là: Khi một người hoặc một hoàn cảnh tạo ra sự kích thích, động viên hoặc làm tỉnh ngộ tinh thần và động lực tích cực cho người khác, ta gọi đó là sự truyền cảm hứng Người truyền cảm hứng thường biểu hiện điều này bằng cách hành động, nói lên, hoặc chia sẻ những ví dụ về bản thân, nhờ đó tạo nên sự ảnh hưởng và khích lệ cho người khác hành động, sáng tạo, hoặc nâng cao bản thân Sự truyền cảm hứng có thể bắt nguồn từ nhiều điều khác nhau, như những gì một người đã đạt được, cách sống tích cực, những lời khuyên hay, hoặc ngay cả những lần vượt qua thử thách Nó có thể mang lại một bầu không khí tích cực, thăng tiến sự nghiệp, củng cố tinh thần làm việc nhóm, và tạo ra động lực để theo đuổi mục tiêu cá nhân hoặc tập thể (Hòa, 2020) Những công việc có tính thách thức và mang lại giá trị là cách mà người lãnh đạo khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên (Trang, 2016) Nhờ đó, tinh thần làm việc nhóm sẽ được nâng cao, sự say mê, phấn khích với công việc sẽ được bộc lộ Người lãnh đạo tạo nên cảm hứng vô hạn bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và cho nhân viên nhìn thấy được viễn cảnh tương lai lôi cuốn của tổ chức để họ tự nguyện xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng muốn tự minh chứng sự nhiệt tâm để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức (Trang, 2016)

Các nghiên cứu liên quan cho thấy yếu tố “sự truyền cảm hứng” là một trong các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty: Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự (25/07/2022); Huỳnh.T.Tú, Hồ.Đ.Đ.Khoa (22/07/2021); Cao Thị Hòa

(2020); Nguyễn Thị Trà My (2020); Cao Minh Trí, Cao Thị Út (12/01/2017); Julian Barling, Frank Slater, E Kevin Kelloway: Sarah V.C Lawrason, Robert B Shaw, Jennifer Turnnidge, Jean Côté (12/2023); Arnold B Bakker, Jorn Hetland, Olav Kjellevold Olsen, Roar Espevik (10/2023); Cemil Top & Bryar Mohammad Sharif Abdullah & Akar Hemn Mahmood Faraj (20/04/2020)

H1: Yếu tố “Sự truyền cảm hứng” của lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

Trí tuệ được phát triển và cải thiện khi có sự kích thích từ một nguồn hoặc hoạt động nào đó Điều này có thể bao gồm việc đưa ra những thử thách, cung cấp những cơ hội học hỏi, hoặc tạo ra một môi trường thuận lợi để nâng cao năng lực suy nghĩ, sáng tạo, và giải quyết vấn đề (Huỳnh.T.Tú, 2021) Khi gặp những thách thức và cơ hội, trí tuệ được kích thích sẽ giúp người ta có tư duy linh hoạt và khả năng tiếp thu nhanh Lãnh đạo chuyển đổi khơi gợi sự cố gắng của nhân viên bằng những câu hỏi tưởng tượng, bằng cách khuyến khích sự sáng tạo mới cho những vấn đề cũ (Trang, 2016) Những ý tưởng mới của nhân viên luôn được coi trọng và không bị chỉ trích, phản bác trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí đó là một ý tưởng chưa hoàn thiện

Các nghiên cứu liên quan cho thấy yếu tố “kích thích trí tuệ” là một trong các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty: Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự (25/07/2022), Huỳnh.T.Tú, Hồ.Đ.Đ.Khoa (22/07/2021), Cao Thị Hòa (2020), Cao Minh Trí, Cao Thị Út (12/01/2017), Sarah V.C Lawrason, Robert B Shaw, Jennifer Turnnidge, Jean Côté (12/2023), Arnold B Bakker, Jorn Hetland, Olav Kjellevold Olsen, Roar Espevik (10/2023), Cemil Top & Bryar Mohammad Sharif Abdullah & Akar Hemn Mahmood Faraj (20/04/2020)

H2: Yếu tố “Kích thích trí tuệ” của lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

Quan tâm cá nhân là sự quan tâm, chăm sóc, và kính trọng đối với điều mong muốn, cần thiết, tâm trạng, và tình cảm của người khác trong các mối liên hệ cá nhân hay công việc (My N T., 2020) Điều này đòi hỏi việc nghe, thấu hiểu, và giúp đỡ người khác theo sự nhận thức về hoàn cảnh và cảm xúc của họ Trong các mối liên hệ cá nhân, quan tâm cá nhân giúp tạo dựng sự tin tưởng và thấu cảm, củng cố sự kết nối và mối quan hệ Trong không gian làm việc, sự quan tâm và chăm sóc đến người khác trong không gian làm việc thường mang lại một cảm giác bình an và đoàn kết, nâng cao năng lực và sự hạnh phúc nghề nghiệp Như một người hướng dẫn, một người thầy chăm sóc đến từng cá nhân Tức là người lãnh đạo phải hiểu được nhu cầu, mong muốn của nhân viên, đặc biệt là nhu cầu phát triển và tiến bộ của nhân viên để họ có thể nâng cao tiềm năng lên mức cao hơn (Trang, 2016) Chăm sóc đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học hỏi mới trong bầu không khí ủng hộ cho nhân viên Để thể hiện sự chăm sóc đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng tỏ được răng họ xem nhân viên như một cá nhân chứ không phải người làm công Lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, trao đổi gần gũi với nhân viên từ đó họ nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của nhân viên, đồng thời thể hiện tình cảm, sự chăm sóc của lãnh đạo đến nhân viên (Arnold B Bakker, 2023)

Các nghiên cứu liên quan cho thấy yếu tố “quan tâm cá nhân” là một trong các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty: Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự (25/07/2022); Huỳnh.T.Tú, Hồ.Đ.Đ.Khoa (22/07/2021); Cao Thị Hòa (2020); Nguyễn Thị Trà My (2020); Cao Minh Trí, Cao Thị Út (12/01/2017); Arnold B Bakker, Jorn Hetland, Olav Kjellevold Olsen, Roar Espevik (10/2023); Cemil Top & Bryar Mohammad Sharif Abdullah & Akar Hemn Mahmood Faraj (20/04/2020)

H3: Yếu tố “Quan tâm cá nhân” của lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

Một số người có thể có hành vi nhằm mục đích gây ấn tượng, thu hút sự quan tâm, hoặc tạo ra phản hồi từ người khác, đó là một phương thức để biểu lộ bản thân, kích thích sự tò mò,

28 hoặc tạo dựng một tác động đặc biệt trong xã hội (Hòa, 2020) Hành vi như vậy có thể khác nhau tùy theo hoàn cảnh và đích đến cụ thể, và nó có thể liên quan đến nhiều yếu tố như quần áo, cách nói, cử chỉ trên mạng xã hội và các hành vi cố ý để gây chú ý Điều này có thể xảy ra trong nhiều trường hợp khác nhau, bao gồm giao tiếp thường ngày, nơi làm việc, hoặc trong các quan hệ xã hội Người lãnh đạo được coi là gương mẫu cho nhân viên của họ, họ được ngưỡng mộ, tôn trọng và tín nhiệm, được ban cho năng lực, tính bền bỉ, tính dứt khoát xuất sắc (Trang, 2016) Họ có quyền hành và ảnh hưởng lớn đối với nhân viên, là tấm gương, là biểu tượng cho nhân viên thể hiện ở sự minh bạch, dứt khoát trong những tình huống mơ hồ, bất định bằng tầm nhìn chiến lược rõ ràng

Các nghiên cứu liên quan cho thấy yếu tố “hấp dẫn hành vi” là một trong các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty: Huỳnh.T.Tú, Hồ.Đ.Đ.Khoa (22/07/2021); Cao Thị Hòa (2020); Nguyễn Thị Trà My (2020); Cao Minh Trí, Cao Thị Út (12/01/2017); Sarah V.C Lawrason, Robert B Shaw, Jennifer Turnnidge, Jean Côté (12/2023); Arnold B Bakker, Jorn Hetland, Olav Kjellevold Olsen, Roar Espevik (10/2023)

H4: Yếu tố “Hấp dẫn hành vi” của lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

Những phẩm chất hấp dẫn là những phẩm chất tốt đẹp trong bản thân một người khiến họ trở nên cuốn hút và nổi bật (Cao Minh Trí, 2017) Điều này có thể liên quan đến lòng từ bi, lòng tự tôn, sự tài tình, và các phẩm chất tốt đẹp khác Những đặc điểm hấp dẫn là những đặc điểm, nét nổi trội trong ngoại hình, tính cách hoặc hành vi của một người mà người khác thấy hấp dẫn hoặc cuốn hút Điều này có thể liên quan đến nét đẹp, sự tự tin, sự hài hước, hoặc bất kỳ yếu tố nào khiến người khác cảm thấy được thu hút Những phẩm chất hấp dẫn bằng thưởng được xem xét và lựa chọn ở nhân viên (Trang, 2016)

Các nghiên cứu liên quan cho thấy yếu tố “hấp dẫn phẩm chất” là một trong các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty: Huỳnh.T.Tú,

Hồ.Đ.Đ.Khoa (22/07/2021); Nguyễn Thị Trà My (2020); Cao Minh Trí, Cao Thị Út (12/01/2017)

H5: Yếu tố “Hấp dẫn phẩm chất” của lãnh đạo chuyển đổi có tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất từ việc tổng hợp các yếu tố từ các bài nghiên cứu trước, sau đó sẽ lựa chọn các yếu tố mà có nhiều tác giả, học giả trước đã tiến hành nghiên cứu

Trong chương 2, tác giả đã giải thích các khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu Tiếp theo, là trình bày các cơ sở lý thuyết và phân tích các nghiên cứu liên quan nhằm đề xuất mô hình Cuối cùng là tổng hợp và dựa vào để lập luận các giả thuyết và đưa ra mô hình nghiên cứu hoàn thiện Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh như: sự truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, hấp dẫn hành vi, hấp dẫn phẩm chất, quan tâm cá nhân

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Qui trình nghiên cứu

Hình 3.1: sơ đồ nghiên cứu

Nguồn: tác giả đề xuất Giai đoạn 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nghiên cứu, vì nó là cơ sở để bài nghiên cứu diễn ra theo đúng hướng và dễ dàng triển khai Nghiên cứu này tập trung vào các ảnh hưởng từ nhà quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn bó của nhân viên và khả năng thay đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam Vấn đề nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nghiên cứu, bởi nó là cơ sở để nghiên cứu diễn ra theo đúng hướng và dễ dàng triển khai Nó giúp xác định phạm vi và mục tiêu của nghiên cứu, từ đó hướng dẫn việc thu thập dữ liệu, phân tích kết quả và đưa ra kết luận, hàm ý quản trị và giải pháp cho bài nghiên cứu Trong trường hợp này, nghiên cứu tập trung vào ảnh hưởng của nhà quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn bó của nhân viên

Giai đoạn 2: Tổng quan về lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây

Trong giai đoạn này, tác giả tìm kiếm và tham khảo các nguồn tài liệu khác nhau về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, bao gồm sách, báo, tạp chí và các nghiên cứu đã công bố của các học giả trong và ngoài nước Mục đích là để nắm bắt được các lý thuyết và các phát hiện nghiên cứu liên quan, nhằm làm nền tảng cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu để giải quyết các vấn đề nghiên cứu được đề ra Từ đó, tác giả lập và sửa đổi thang đo nghiên cứu thích hợp để đánh giá các biến trong mô hình, dựa trên cơ sở lý thuyết và các kết quả thực nghiệm trong và ngoài nước

Giai đoạn 3: Xác định mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu là một công cụ quan trọng để sắp xếp và liên kết các yếu tố có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Nó cũng giúp tác xây dựng các giả thuyết nghiên cứu, lập bảng câu hỏi, thu thập và phân tích dữ liệu, đưa ra kết luận và kiến nghị dựa trên cơ sở lý thuyết và thực nghiệm Từ việc tham khảo từ các trang sách, báo, tạp chí và các nghiên cứu liên quan đã công bố của các học giả trong và ngoài nước, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và biện luận về các yếu tố trong mô hình mà tác giả đã đưa ra

Giai đoạn 4: Thang đo nghiên cứu chính thức và thiết kế bảng câu hỏi

Dựa trên những nghiên cứu trước và nghiên cứu sơ bộ, tác giả hoàn thiện thang đo chính thức, xác định kích thước mẫu và thiết kế bảng khảo sát theo như trình tự đã nêu Trong bảng khảo sát, tác giả cũng thêm vào một số câu hỏi không liên quan đến chủ đề nghiên cứu để kiểm tra mức độ tập trung của người trả lời

Giai đoạn 5: Phân tích dữ liệu

Sau khi hoàn tất bảng khảo sát và các tiêu chí của thang đo, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách gửi bảng hỏi, đi phỏng vấn cho các nhóm, các bộ phận khác nhau của nhiều công ty để tiếp xúc với những nhân viên đang công tác trong lĩnh vực doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm có được thông tin từ nhiều đối tượng, bộ phận khác nhau để có thể phục vụ tốt cho bài nghiên cứu

Giai đoạn 6: Kết luận, hàm ý quản trị và giải pháp

Sau khi hoan thành việc khảo sát và phân tích dữ liệu, từ các dữ liệu được phân tích tác giả sẽ đưa ra những kết luận liên quan đến mối liên hệ của lãnh đạo chuyển đổi và mong muốn gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh Sau khi làm những việc trên, tác giả sẽ đưa ra các hàm ý quản trị và các giải pháp với mục đích ứng dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ để nâng cao sự mong muốn gắn bó của nhân viên tạo Thành phố Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu định tính

3.2.1 Nghiên cứu định tính hoàn thiện mô hình nghiên cứu đề xuất

Tác giả đã tổng hợp và phân tích các lý thuyết và nghiên cứu liên quan từ các bài nghiên cứu, bài báo, tạp chí… đến chủ đề về sự tương tác giữa lãnh đạo chuyển đổi và mong muốn gắn bó với công ty của nhân viên tại doanh nghiệp Tác giả đã dựa vào các mô hình nghiên cứu, phương pháp và kết quả của các học giả trước để thiết kế một mô hình nghiên cứu phù hợp với luận văn của mình Bên cạnh đó, tác giả sử dụng bảng câu hỏi đã soạn sẵn để phỏng vấn có cấu trúc 10 đáp viên, những người đã, đang và sắp làm việc, thực tập tại doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh Tác giả đảm nhận vai trò điều phối và ghi nhận những thông tin quan trọng trong quá trình thảo luận Quy trình khảo sát: tác giả liên lạc qua Facebook và Zalo để xin sự đồng ý của các đáp viên tham gia phỏng vấn bằng cách giới thiệu mục tiêu của buổi phỏng vấn Sau khi có sự đồng ý của các đáp viên, tác giả bắt đầu cuộc phỏng vấn

3.2.2 Nghiên cứu định tính hoàn thiện thang đo

Tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm, phỏng vấn với một số nhân viên của các doanh nghiệp nhỏ và vừa để tham khảo ý kiến về các khái niệm trong thang đo nháp và đánh giá tính chính xác và phù hợp của chúng Bên cạnh đó, tác giả cũng đã sử dụng nghiên cứu định tính để điều chỉnh, bổ sung, hoàn thiện thang đo nháp cho phù hợp với điều kiện và môi trường nghiên cứu thực tế của mình

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Hình 3.1: sơ đồ nghiên cứu

Nguồn: tác giả đề xuất Giai đoạn 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nghiên cứu, vì nó là cơ sở để bài nghiên cứu diễn ra theo đúng hướng và dễ dàng triển khai Nghiên cứu này tập trung vào các ảnh hưởng từ nhà quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn bó của nhân viên và khả năng thay đổi của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam Vấn đề nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nghiên cứu, bởi nó là cơ sở để nghiên cứu diễn ra theo đúng hướng và dễ dàng triển khai Nó giúp xác định phạm vi và mục tiêu của nghiên cứu, từ đó hướng dẫn việc thu thập dữ liệu, phân tích kết quả và đưa ra kết luận, hàm ý quản trị và giải pháp cho bài nghiên cứu Trong trường hợp này, nghiên cứu tập trung vào ảnh hưởng của nhà quản lý theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn bó của nhân viên

Giai đoạn 2: Tổng quan về lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây

Trong giai đoạn này, tác giả tìm kiếm và tham khảo các nguồn tài liệu khác nhau về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, bao gồm sách, báo, tạp chí và các nghiên cứu đã công bố của các học giả trong và ngoài nước Mục đích là để nắm bắt được các lý thuyết và các phát hiện nghiên cứu liên quan, nhằm làm nền tảng cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu để giải quyết các vấn đề nghiên cứu được đề ra Từ đó, tác giả lập và sửa đổi thang đo nghiên cứu thích hợp để đánh giá các biến trong mô hình, dựa trên cơ sở lý thuyết và các kết quả thực nghiệm trong và ngoài nước

Giai đoạn 3: Xác định mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu là một công cụ quan trọng để sắp xếp và liên kết các yếu tố có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Nó cũng giúp tác xây dựng các giả thuyết nghiên cứu, lập bảng câu hỏi, thu thập và phân tích dữ liệu, đưa ra kết luận và kiến nghị dựa trên cơ sở lý thuyết và thực nghiệm Từ việc tham khảo từ các trang sách, báo, tạp chí và các nghiên cứu liên quan đã công bố của các học giả trong và ngoài nước, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và biện luận về các yếu tố trong mô hình mà tác giả đã đưa ra

Giai đoạn 4: Thang đo nghiên cứu chính thức và thiết kế bảng câu hỏi

Dựa trên những nghiên cứu trước và nghiên cứu sơ bộ, tác giả hoàn thiện thang đo chính thức, xác định kích thước mẫu và thiết kế bảng khảo sát theo như trình tự đã nêu Trong bảng khảo sát, tác giả cũng thêm vào một số câu hỏi không liên quan đến chủ đề nghiên cứu để kiểm tra mức độ tập trung của người trả lời

Giai đoạn 5: Phân tích dữ liệu

Sau khi hoàn tất bảng khảo sát và các tiêu chí của thang đo, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách gửi bảng hỏi, đi phỏng vấn cho các nhóm, các bộ phận khác nhau của nhiều công ty để tiếp xúc với những nhân viên đang công tác trong lĩnh vực doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm có được thông tin từ nhiều đối tượng, bộ phận khác nhau để có thể phục vụ tốt cho bài nghiên cứu

Giai đoạn 6: Kết luận, hàm ý quản trị và giải pháp

Sau khi hoan thành việc khảo sát và phân tích dữ liệu, từ các dữ liệu được phân tích tác giả sẽ đưa ra những kết luận liên quan đến mối liên hệ của lãnh đạo chuyển đổi và mong muốn gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh Sau khi làm những việc trên, tác giả sẽ đưa ra các hàm ý quản trị và các giải pháp với mục đích ứng dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ để nâng cao sự mong muốn gắn bó của nhân viên tạo Thành phố Hồ Chí Minh

3.2.1 Nghiên cứu định tính hoàn thiện mô hình nghiên cứu đề xuất

Tác giả đã tổng hợp và phân tích các lý thuyết và nghiên cứu liên quan từ các bài nghiên cứu, bài báo, tạp chí… đến chủ đề về sự tương tác giữa lãnh đạo chuyển đổi và mong muốn gắn bó với công ty của nhân viên tại doanh nghiệp Tác giả đã dựa vào các mô hình nghiên cứu, phương pháp và kết quả của các học giả trước để thiết kế một mô hình nghiên cứu phù hợp với luận văn của mình Bên cạnh đó, tác giả sử dụng bảng câu hỏi đã soạn sẵn để phỏng vấn có cấu trúc 10 đáp viên, những người đã, đang và sắp làm việc, thực tập tại doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh Tác giả đảm nhận vai trò điều phối và ghi nhận những thông tin quan trọng trong quá trình thảo luận Quy trình khảo sát: tác giả liên lạc qua Facebook và Zalo để xin sự đồng ý của các đáp viên tham gia phỏng vấn bằng cách giới thiệu mục tiêu của buổi phỏng vấn Sau khi có sự đồng ý của các đáp viên, tác giả bắt đầu cuộc phỏng vấn

3.2.2 Nghiên cứu định tính hoàn thiện thang đo

Tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm, phỏng vấn với một số nhân viên của các doanh nghiệp nhỏ và vừa để tham khảo ý kiến về các khái niệm trong thang đo nháp và đánh giá tính chính xác và phù hợp của chúng Bên cạnh đó, tác giả cũng đã sử dụng nghiên cứu định tính để điều chỉnh, bổ sung, hoàn thiện thang đo nháp cho phù hợp với điều kiện và môi trường nghiên cứu thực tế của mình

Dựa trên các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước, tác giả xây dựng các thang đo cho luận văn của mình theo những thang đo đã được các học giả trong và ngoài nước phát triển Các thang đo bao gồm thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi, mong muốn gắn bó của nhân viên và khả năng thay đổi của tổ chức Tuy nhiên, vì mỗi quốc gia có điều kiện nghiên cứu, mẫu nghiên cứu và đặc điểm nhân khẩu học khác nhau, nên tác giả đã thực hiện thảo luận nhóm với một số nhân viên của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Thành phố

Hồ Chí Minh để có thể điều chỉnh, cải thiện thang đo và bảng khảo sát cho phù hợp

Tác giả đã chuẩn bị kỹ lưỡng và đầy đủ những nội dung liên quan đến đề tài, sau đó đã giải thích rõ ràng những khái niệm cho các người liên quan tham gia thảo luận nhóm, phỏng vấn để họ có thể hiểu đúng những khái niệm trong bài Tác giả đã mời 10 nhân viên của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Thành phố Hồ Chí Minh tham gia vào thảo luận nhóm Tác giả đã cùng họ thảo luận về thang đo nháp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, mong muốn gắn bó của nhân viên Tác giả đã dựa vào kết quả thảo luận nhóm để bổ sung, hoàn thiện thang đo và bảng câu hỏi, tránh những câu hỏi dư thừa, thiếu sót hoặc gây nhầm lẫn cho người khảo sát Thang đo nghiên cứu chính thức là đầu ra của quá trình thảo luận nhóm Tác giả đã sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ để đo lường các biến trong nghiên cứu, với thang điểm từ 1 đến 5 tương ứng với mức độ đồng ý từ thấp đến cao Sau khi thực hiện thảo luận nhóm, một số câu hỏi không rõ ràng, không rõ nghĩa đã được sửa lại về mặt ngôn từ, các câu hỏi lặp lại cũng đã được loại bỏ khỏi khảo sát và sẽ có những câu hỏi, yếu tố khác được thêm vào

Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu có cấu trúc với các đáp viên bằng cách sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện và bảng câu hỏi thảo luận đã được soạn sẵn

Tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện do đây là kỹ thuật chọn mẫu đơn giản, người nghiên cứu chỉ cần chọn những người phỏng vấn có thể gặp được, họ là những người có đặc điểm liên quan đến đề tài nghiên cứu

Nội dung thảo luận: thu thập thông tin về những vấn đề liên quan đến chủ đề phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến mong muốn gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

3.2.4 Phương pháp phỏng vấn có cấu trúc

Xây dựng thang đo và thiết kế bảng câu hỏi

3.3.1 Bảng câu hỏi khảo sát định tính

Bảng 3.1: Bảng câu hỏi khảo sát định tính Thang đo

Mã hóa Biến quan sát Nguồn

TC1 Lãnh đạo của tôi tin tưởng vào khả năng phát triển của công ty

TC2 Lãnh đạo cho rằng tôi và công ty sẽ thực hiện được các mục tiêu đã đặt ra TC3 Lãnh đạo giúp tôi phát hiện những cơ hội phát triển trong công việc TC4 Lãnh đạo luôn năng động và tích cực chia sẻ kinh nghiệm hỗ trợ tôi đạt được mục tiêu công TC5 Lãnh đạo luôn truyền đạt những năng lượng tích cực từ tổ chức đến nhân viên KT1 Lãnh đạo khích lệ tôi nhận thức được nhiều quan điểm khác nhau về một vấn đề

Mã hóa Biến quan sát Nguồn

KT2 Lãnh đạo động viên tôi áp dụng các phương pháp mới để tìm ra giải pháp

KT3 Lãnh đạo thúc đẩy tôi nghĩ đến các khả năng khác nhau xảy ra trong một vấn đề KT4 Lãnh đạo luôn lạc quan và hoan nghênh sự góp ý của tôi

HV1 Lãnh đạo cho tôi biết về những mục tiêu và sứ mệnh của công ty

HV2 Lãnh đạo của tôi là người có đạo đức cao

HV3 Lãnh đạo của tôi xác định mục tiêu và luôn nhấn mạnh ý chí để hoàn thành mục tiêu

HV4 Lãnh đạo của tôi hành xử đạo đức và thống nhất với những lời nói của mình

PC1 Tôi rất vui khi được hợp tác với lãnh đạo của tôi

PC2 Lãnh đạo của tôi luôn ưu tiên lợi ích chung hơn lợi ích cá nhân

PC3 Tôi cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng lãnh đạo của tôi

PC4 Lãnh đạo của tôi là người có sức hút và uy tín

CN1 Tôi được lãnh đạo hướng dẫn, đào tạo và chỉ dẫn trong công việc

CN2 Lãnh đạo hỗ trợ tôi phát huy bản thân

CN3 Lãnh đạo quan tâm đến khả năng, mong muốn và nhu cầu của tôi

CN4 Lãnh đạo thân thiện và chân thành với tôi

3.3.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ

Các đáp viên đều tán thành các yếu tố và biến quan sát do tác giả đưa ra bên cạnh đó, các đáp viên cũng đề nghị sửa đổi một số cụm từ trong biến quan sát Ngoài ra, có 3 đáp viên đồng thời đưa ra ý kiến riêng của họ về việc thêm vào 2 biến quan sát vào 2 nhân tố là

“Động lực truyền cảm hứng” và “Kích thích trí tuệ” và vài đáp viên có ý kiến về việc thay đổi câu chữ để câu văn có thể diễn đạt hết ý nghĩa cụ thể như sau: Đáp viên Trần Thị Huyền Trân (Nhân viên kinh doanh) đã nêu lên ý kiến của mình rằng việc khen thưởng và tăng mức độ khen thưởng theo năng suất lao động của nhân viên hoặc theo doanh số mà nhân viên đem lại được cho công ty là một việc rất quan trọng vì con người chúng ta đi làm là để kiếm tiền nhưng cũng mong muốn được làm việc trong một môi trường tốt và với những người chuyên nghiệp Nên đáp viên cũng có mong muốn rằng các nhà lãnh đạo sẽ có những chính sách khen thưởng để nhân viên có thêm động lực để làm việc hơn Đáp viên Phạm Nhất Duy (Nhân viên kinh doanh) cũng đã nêu ý kiến mình rằng nhà lãnh đạo nên xem xét chính sách của công ty đối với nhân viên, vì khi đi làm đáp viên sẽ quan tâm đến chính sách của công ty nhiều hơn, nếu chính sách của công ty đó tốt thì chắc chắn đáp viên sẽ muốn gắn bó lâu dài với công ty Bên cạnh đó, chính sách cũng là một yếu tố khiến cho nhân viên có động lực đi làm, mong muốn gắn bó với doanh nghiệp Đáp viên Phạm Ngọc Thuận (Trưởng phòng chất lượng) nên thay đổi điều chỉnh từ ở nhân tố quan tâm cá nhân từ “Lãnh đạo thân thiện và chân thành với tôi” thành “Nhà lãnh đạo thân thiện, nhiệt tình và chân thành với tất cả mọi người trong công ty” Đáp viên Nguyễn Thị Vân Anh (Thử việc tại vị trí Nhân viên kinh doanh) cảm thấy ở nhân tố “Hấp dẫn phẩm chất” cụm từ “của tôi” được lặp lại nhiều lần, dường như mỗi câu đều có Nên chỉnh sửa câu từ lại để hay hơn Đáp viên Thu Hà (Trưởng Phòng Kinh Doanh) đã nêu rằng đối với cá nhân cô ấy, cô ấy luôn muốn những nhân viên của mình sẽ có nhiều ý tưởng hơn, giải pháp hơn cho một vấn đề, vì vậy đáp viên đã đề xuất thêm biến “Tìm ra phương pháp mới cho vấn đề cũ” ở nhân tố “Kích thích trí tuệ”

3.3.3 Mô hình nghiên cứu chính thức

Hình 3.2: Mô hình chính thức

Nguồn: tác giả đề xuất

Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Bảng 3.2: Bảng câu hỏi chính thức Thang đo

TC1 Lãnh đạo của tôi tin tưởng vào khả năng phát triển của công ty

TC2 Lãnh đạo cho rằng tôi và công ty sẽ thực hiện được các mục tiêu đã đặt ra

TC3 Lãnh đạo giúp tôi phát hiện những cơ hội phát triển trong công việc

TC4 Lãnh đạo luôn năng động và tích cực chia sẻ kinh nghiệm hỗ trợ tôi đạt được mục tiêu công

TC5 Lãnh đạo luôn truyền đạt những năng lượng tích cực từ tổ chức đến nhân viên

TC6 Khuyến khích, hỗ trợ thêm chính sách cho nhân viên

KT1 Lãnh đạo khích lệ tôi nhận thức được nhiều quan điểm khác nhau về một vấn đề

KT2 Lãnh đạo động viên tôi áp dụng các phương pháp mới để tìm ra giải pháp

KT3 Lãnh đạo thúc đẩy tôi nghĩ đến các khả năng khác nhau xảy ra trong một vấn đề

KT4 Lãnh đạo luôn lạc quan và hoan nghênh sự góp ý của tôi

KT5 Tìm ra phương pháp mới cho vấn đề củ

HV1 Lãnh đạo cho tôi biết về những mục tiêu và sứ mệnh của công ty (Bass B &.,

HV2 Lãnh đạo của tôi là người có đạo đức cao

HV3 Lãnh đạo của tôi xác định mục tiêu và luôn nhấn mạnh ý chí để hoàn thành mục tiêu

HV4 Lãnh đạo của tôi hành xử đạo đức và thống nhất với những lời nói của mình

PC1 Tôi rất vui khi được hợp tác với lãnh đạo

PC2 Lãnh đạo luôn ưu tiên lợi ích chung hơn lợi ích cá nhân

PC3 Tôi cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng lãnh đạo của tôi

PC4 Lãnh đạo của tôi là người có sức hút và uy tín

CN1 Tôi được lãnh đạo hướng dẫn, đào tạo và chỉ dẫn trong công việc

CN2 Lãnh đạo hỗ trợ tôi phát huy bản thân

CN3 Lãnh đạo quan tâm đến khả năng, mong muốn và nhu cầu của tôi

CN4 Nhà lãnh đạo thân thiện, nhiệt tình và chân thành với tất cả mọi người trong công ty

GB1 Tôi tin tưởng rằng nhà lãnh đạo của tôi sẽ luôn chính trực

GB2 Tôi tin rằng nhà lãnh đạo của tôi sẽ luôn đối sử công bằng với tôi và mọi người

GB3 Tôi trung thành với nhà lãnh đạo của tôi

GB4 Nhà lãnh đạo của tôi sẽ hỗ trợ hết mình trong mọi trường hợp

Nguồn: tác giả tổng hợp

Nghiên cứu định lượng

3.4.1 Phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất

Chọn mẫu thuận tiện là cách chọn mẫu mà tác giả chọn vài yếu tố phù hợp với bài nghiên cứu và khảo sát những tối tượng mà tác giả có thể tiếp cận, giao tiếp được Ưu điểm của phương pháp này là dễ tiếp cận và lấy được thông tinh từ những đối tượng khác Nó còn thuận tiện về cả thời gian và chi phí

Bên cạnh đó còn có nhược điểm như không thể lấy được sai số và kết quả tổng thể

Kích thước mẫu tương ứng với công thức n=5*m (m là số biến quan sát) (Hair J.F và cộng sự, 2009)

Dựa trên mô hình nghiên cứu, sau khi tác giả thực hiện phương pháp nghiên cứu định tính, chúng ta có 21 biến quan sát Từ đó, chúng ta nhận thấy rằng số mẫu cần thu thập ít nhất là n ≥ 5 * 23 = 115 mẫu Với tỷ lệ mẫu 5:1, tác giả sẽ có số lượng mẫu là 115 và với tỷ lệ 10:1, tác giả sẽ có số lượng mẫu là 230 Do đó, kích thước mẫu dùng để phân tích trong nghiên cứu năm nằm trong khoảng từ 115 đến 230 mẫu

Trong quá trình tiến hành khảo sát thông qua Google Form và phỏng vấn có khả năng thu thập được những phiếu trả lời không hợp lệ Vì vậy, tác giả đã quyết định lựa chọn kích thước mẫu là n = 200 mẫu Việc lựa chọn kích thước mẫu như vậy giúp tác giả chuẩn bị số lượng phiếu phát ra một cách hiệu quả, tránh lãng phí thời gian và đồng thời dự phòng trước những trường hợp phiếu trả lời bị loại bỏ

3.4.3 Đo lường và thu thập thông tin Đối với việc thu thập thông tin định tính như tuổi, giới, nghề nghiệp và mức thu nhập, người nghiên cứu đã áp dụng một phương pháp đo lường dựa trên danh mục Trong khi đó, để đánh giá dữ liệu định lượng, một thang đo Likert năm điểm được sử dụng, mang lại sự đơn giản và dễ hiểu cho người tham gia Thang đo này gồm có các phản hồi từ 1-5 tương ứng

42 với “Hoàn toàn không đồng ý”, “Không đồng ý”, “Trung lập”, “Đồng ý”, đến “Hoàn toàn đồng ý”

3.4.4 Phương pháp thu thập dữ liệu

3.4.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Tác giả đã tiến hành sử dụng các nguồn dữ liệu sẵn có và công khai để thu thập thông tin cho nghiên cứu của mình Điều này bao gồm việc tìm kiếm và tổng hợp các mô hình nghiên cứu và lý thuyết liên quan từ Internet, tài liệu giáo dục và các bài viết từ tạp chí chuyên ngành Đây là một phương pháp thu thập dữ liệu không chủ động, nhưng có thể cung cấp một lượng lớn thông tin hữu ích cho đề tài được nghiên cứu

3.4.4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Trong quá trình thu thập dữ liệu ban đầu, người nghiên cứu đã phát triển một loạt các biện pháp đo lường để hỗ trợ nghiên cứu Các bước tiếp theo bao gồm việc phân phối các phiếu khảo sát đến những người tham gia thông qua nền tảng mạng xã hội như Facebook và Zalo Các bước cụ thể là:

Bước 1: Xác lập quy mô mẫu nghiên cứu và lựa chọn mục tiêu khảo sát

Bước 2: Tiến hành khảo sát bằng cách phân phối phiếu khảo sát được tạo trên Google Forms qua Facebook và Zalo

Bước 3: Tập hợp và xác minh dữ liệu, loại bỏ bất kỳ phiếu khảo sát nào không đạt yêu cầu Bước 4: Chuẩn bị và phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS.

Các nội dung phân tích

Phân tích thống kê mô tả là kỹ thuật mà qua đó các nhà nghiên cứu có thể định lượng và mô tả tính chất của dữ liệu nghiên cứu Nó cho phép họ có cái nhìn sâu sắc về các chỉ số quan trọng và giúp họ diễn giải các kết quả thống kê Bằng cách cung cấp dữ liệu cơ bản

43 về mẫu nghiên cứu, nó làm nổi bật các liên kết giữa các biến số, từ đó tối ưu hóa quy trình phân tích và xử lý dữ liệu một cách hiệu quả…

3.5.2 Kiểm định Cronbach’s Anpha Để đánh giá sự phù hợp của các biến trong một nghiên cứu, kiểm định Cronbach's Alpha được áp dụng Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), phương pháp này giúp xác định tính đáng tin cậy của các yếu tố, cho phép các nhà nghiên cứu lựa chọn việc giữ lại hoặc loại bỏ chúng khỏi mô hình nghiên cứu Theo Nguyễn Ngọc Hiền và các cộng sự cũng nhấn mạnh việc sử dụng phương pháp này

Trong quá trình kiểm định, các tiêu chí sau đây được thiết lập để đảm bảo độ tin cậy:

Các biến có hệ số tương quan với tổng điểm nhỏ hơn 0.3 nên được loại bỏ (Nunally và cộng sự,1994)

Hệ số Cronbach's Alpha cho tổng thể cần đạt trên 0.6 để coi là đáng tin cậy (Peterson, 1994)

3.5.3 Phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một kỹ thuật thống kê được sử dụng để giảm số lượng biến quan sát và phát hiện cấu trúc tiềm ẩn trong một tập dữ liệu EFA giúp xác định các nhóm biến có mối quan hệ chặt chẽ, từ đó giúp làm rõ các yếu tố cốt lõi mà các biến đại diện

Các tiêu chuẩn đánh giá trong EFA bao gồm:

Kiểm định Bartlett: Được sử dụng để kiểm tra xem có sự tương quan đáng kể giữa các biến hay không, với giả định rằng Sig < 0.05 cho thấy sự tương quan có ý nghĩa

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): Đánh giá mức độ phù hợp của dữ liệu cho phân tích EFA, với giá trị mong đợi nằm trong khoảng 0.5 < KMO< 1

Eigenvalue: Các nhân tố có Eigenvalue > 1 được coi là có tầm quan trọng và đóng góp đáng kể vào mô hình

Tổng phương sai giải thích (Total Variance Explained): Một mô hình EFA được coi là phù hợp khi tổng phương sai giải thích vượt quá 50%

Hệ số tải nhân tố (Factor Loadings): Theo Hair và cộng sự (2010), các biến với hệ số tải nhân tố >= 0.5 được đánh giá cao về mặt chất lượng

3.5.4 Phân tích tương quan Pearson Để đo lường độ tương quan của 2 biến với nhau Giá trị của biến tương quan giao động từ -1 đến 1

Phân tích hồi quy tuyến tính là phương pháp nghiên cứu mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Trong nghiên cứu, có hai dạng mô hình hồi quy chính: mô hình hồi quy đơn giản (SLR) và mô hình hồi quy bội (MLR)

Các chỉ số quan trọng trong phân tích hồi quy bao gồm:

Durbin-Watson (DW): Chỉ số này đo lường mức độ tự tương quan trong dữ liệu hồi quy, giúp phát hiện mối liên kết giữa các giá trị dư

Variance Inflation Factor (VIF): Đây là chỉ số đánh giá mức độ đa cộng tuyến giữa các biến Nếu VIF vượt quá 10, điều này báo hiệu sự tồn tại của đa cộng tuyến trong mô hình, theo Hoàng Trọng và Chu Mộng Ngọc (2005)

Trong chương 3, tác giả đã trình bày quy trinh nghiên cứu, cách thu thập dữ liệu Đồng thời cũng xây dựng thang đo sơ bộ và liệt kê các phương pháp trong nghiên

45 cứu như chọn mẫu và phân tích dữ liệu Cuối cùng, đưa ra kết quả nghiên cứu sơ bộ và bảng câu hỏi khảo sát chính thức và đưa ra các nội dung cần phân tích.

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Phân tích kết quả nghiên cứu thứ cấp

4.1.1 Tổng quan về thực trạng của lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh

Trải qua hai năm đại dịch Covid-19 và sự biến động của nền kinh tế tại Việt Nam nói chung và Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng, nhiều thông tin không mấy tích cực đã ảnh hưởng tới tâm lí và sự nhiệt huyết của nhân viên (Leadership During Crisis, 2020) Điều này đã góp phần làm cho hình mẫu Lãnh đạo Chuyển đổi trở nên phổ biến Theo lời của bà Pamela Rucker, Chủ tịch CIO cho biết rằng sự thay đổi không chỉ trong một tổ chức mà nó còn là sự thay đổi của mỗi có nhân, để làm được điều đó thì nhà lãnh đạo cần định hướng được sự thay đổi đó (Rucker, P., 2021) Do đó, các nhà lãnh đạo ngày nay không chỉ chú trọng đến mục tiêu công việc mà còn phải đa dạng hóa nhiệm vụ, biết cách truyền đạt cảm hứng, khuyến khích sự đổi mới và hướng dẫn nhóm của mình đạt được thành công (Bass B M., 1994) Lãnh đạo chuyển đổi được nhìn nhận là những người có kỹ năng đặt mục tiêu vững chắc, tầm nhìn xa trông rộng, yêu thích sự đổi mới và có khả năng truyền đạt những giá trị này đến nhóm của họ Những phẩm chất này giúp họ trở thành tấm gương mà nhân viên noi theo, tạo ra ảnh hưởng sâu rộng và trở thành nguồn cảm hứng cho sự phát triển Phong cách lãnh đạo đổi mới đặc trưng bởi việc nuôi dưỡng tính năng động và khả năng ứng biến với các thay đổi với tốc độ cao Những người đứng đầu theo mô hình này thường có năng lực huấn luyện và xây dựng không gian làm việc có tính đàn hồi, tạo điều kiện cho việc phát minh và khích lệ nhóm của họ để điều chỉnh và tiến bộ trong môi trường đang biến chuyển Điều này yêu cầu nhà lãnh đạo phải có sự dẻo dai, dám nghĩ dám làm, và khả năng chuyển mình một cách nhanh chóng

Bên cạnh đó, mô hình lãnh đạo này mở ra không gian cho nhân viên phát huy trí tuệ sáng tạo, đưa ra những suy nghĩ đột phá và không ngần ngại trong việc đề xuất các ý tưởng độc đáo Qua thực tiễn công việc, mỗi cá nhân được trau dồi những kỹ năng quan trọng, chuẩn bị sẵn sàng để trở thành những nhà lãnh đạo tiên phong của tương lai Ngoài ra, phong cách lãnh đạo này còn có ảnh hưởng tích cực đến niềm vui cá nhân của nhân viên Ngoài ra, một nghiên cứu đăng trên Tạp chí Y học nghề nghiệp & môi trường (Journal of Occupational

47 and Environmental Medicine) chỉ ra rằng, nhân viên từ các doanh nghiệp IT ở Đức khi được hỏi về phong cách quản lý của họ, đã đánh giá cao những nhà lãnh đạo có khả năng thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho đội ngũ của mình

Sự chuyển đổi trong quản lý có thể ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên theo nhiều hướng Đầu tiên, sự không chắc chắn và thiếu vững chắc có thể khiến nhân viên cảm thấy mất phương hướng và không ổn định, làm suy giảm lòng trung thành Thứ hai, sự thiếu niềm tin và cảm giác an toàn có thể khiến họ lo lắng về việc làm sao để thích ứng với những biến đổi, dẫn đến việc giảm bớt sự gắn kết với công ty Thứ ba, sự thiếu hỗ trợ và hướng dẫn từ phía lãnh đạo có thể khiến nhân viên cảm thấy cô đơn và không được quan tâm, làm mất đi sự gắn bó Thứ tư, việc không được ghi nhận và thưởng cho những thành tựu trong một môi trường đang thay đổi có thể làm giảm lòng trung thành Tuy nhiên, một sự chuyển đổi lãnh đạo hiệu quả có thể tạo ra một môi trường làm việc đầy động lực và linh hoạt, khuyến khích sự gắn bó của nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ phát triển và thích nghi với sự thay đổi

4.1.2 Phân tích kết quả nghiên cứu thứ cấp

Thông qua các bài nghiên cứu trước đây của các nhà nghiên cứu về đề tài lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên như (Avolio, B J., & Bass, B M, 1991), (Bass,

B M & Riggio, R E., 2006), (Shamir, 1993 )… đã chỉ ra rằng: thứ nhất, sự hiểu biết về quản lý đổi mới: Các phát hiện từ nghiên cứu phụ trợ có thể chỉ ra trình độ hiểu biết của công nhân về những hành động và mô hình quản lý đổi mới tại doanh nghiệp, sự nhận thức này có thể tác động đến mức độ cam kết của họ đối với công ty Thứ hai, giao tiếp với quản lý: Các nghiên cứu có thể xem xét cách thức giao tiếp giữa công nhân và quản lý đổi mới, kể cả tần suất và nhận xét về cách thức và phong cách quản lý của họ, một sự giao tiếp hiệu quả có thể củng cố cam kết của công nhân Thứ ba, ảnh hưởng của quản lý đổi mới: Các nghiên cứu thường xuyên đánh giá tác động của quản lý đổi mới như sự ảnh hưởng tối ưu, khả năng kích thích tư duy, và khả năng truyền cảm hứng cho sự cam kết của công nhân Thứ tư, mối liên hệ giữa quản lý đổi mới và cam kết của công nhân: Các nghiên cứu cũng

48 có thể đánh giá mối liên hệ giữa các yếu tố quản lý đổi mới và mức độ cam kết của công nhân, sử dụng các kỹ thuật thống kê và phân tích dữ liệu.

Phân tích kết quả nghiên cứu sơ cấp

Bảng 4.3: Thống kê mô tả các thông tin cá nhân Đặc điểm mẫu Tần suất Phần trăm

Vị trí Cán bộ quản lí 92 46,0 nhân viên 108 54,0

Nghề nghiệp thực phẩm, đồ uống 52 26,0

Sản xuất, chế tạo 17 8,5 sale 21 10,5 khác 30 15,0

TC/CĐ 59 29,5 ĐH 73 36,5 sau ĐH 26 13,0

Thời gian công tác dưới 1 năm 59 29,5

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Qua số liệu khảo sát, ta có thể thấy được rằng có 92/200 người khảo sát có vị trí làm việc là cán bộ quản lí, chiếm 46% trên tổng số 100% Phần còn lại có 108 người giữ vị trí nhân viên chiếm 54% Về giới tính, ta thấy rằng có 97 người có giới tính là nam và chiếm 48,5% Còn lại 103 người, chiếm 51,5% là nữ Điều này cho thấy rằng giới tính nam và nữ không ảnh hưởng đến vị trí làm việc tại công ty

Về lĩnh vực làm việc, ta thấy rằng có 52 người, chiếm 26% làm việc tại lĩnh vực thực phẩm, đồ uống Lĩnh vực bất động sản có 53 người khảo sát trên tổng số 200 người chiếm 26,5%; về công nghệ có 27 người chiếm 13,5%; về lĩnh vực sản xuất chế tạo có 17 người chiếm 8,5%, về lĩnh vực sale có 21 người chiếm 10,5%; cuối cùng là 30 người chiếm 15% là làm bên những lĩnh vực khác

Về trình độ học vấn, qua việc phân tích dữ liệu ta thấy được rằng có 42 người chiếm 21% ở trình độ THPT; 59 người chiếm 29,5% có trình độ TC/CĐ, 73 người khảo sát chiếm 36,5% có trình độ ĐH; phần còn lại là 26 người chiếm 13% là sau ĐH tức là Thạc sĩ, đang học lên Thạc sĩ, Tiến sĩ hoặc học lên Tiến sĩ Hiện nay, số lượng người nhận bằng đại học đang trên đà tăng trưởng, góp phần tạo nên những ảnh hưởng tích cực đối với cả xã hội và kinh tế Sự tăng này là minh chứng cho việc giáo dục và kiến thức chuyên môn được đánh giá cao trong thời đại số Cộng đồng ngày càng nhận thức được giá trị của việc sở hữu bằng cấp, không chỉ vì lợi ích nghề nghiệp mà còn vì vai trò của nó trong việc nâng cao cá nhân và đóng góp cho xã hội

Về qui mô của công ty mà các người khảo sát đang làm việc gồm có 55 người trên tổng số

200 người chếm 27,5% làm việc trong công ty có quy mô từ 1-50 người; có 85 người chiếm 42,5% làm việc tại công ty có quy mô từ 50-100 người; 36 người chiếm 18% làm việc tại công ty có quy mô 100-100 người, và có 24 người làm việc tại công ty có quy mô hơn 1000 người Trong thời đại số ngày nay, việc chọn làm việc tại các tổ chức có quy mô nhỏ đến trung bình đang dần trở thành lựa chọn ưa chuộng của nhiều người Các cơ sở này thường cung cấp nhiều ưu điểm và cơ hội cho nhân viên, như khả năng thích ứng linh hoạt, môi trường làm việc thân thiện và tùy chỉnh theo cá nhân, cùng với khả năng đóng góp ý kiến và có ảnh hưởng đến hướng đi của doanh nghiệp

Về thời gian công tác tại công ty- thâm niên, có 59 người khảo sát chiếm 29,5% có thời gian công tác tại công ty dưới 1 năm; thời gian công tác từ 1-3 năm có 85 người chiếm 42,5%; thời gian làm việc trên 3 năm có 56 người và chiếm 28% Trong kỷ nguyên hiện đại, việc giữ chân nhân viên có kinh nghiệm lâu năm tại công ty qua mốc ba năm đang gặp phải những thử thách ngày càng phức tạp Thách thức chính đến từ sự biến động không ngừng của thị trường và công nghệ Doanh nghiệp buộc phải chạy đua với sự cạnh tranh khốc liệt để giữ nhân sự có giá trị, làm cho nhiệm vụ này trở nên gian nan hơn Để giữ được nhân viên lâu năm trong bối cảnh hiện tại, doanh nghiệp cần phải nhanh nhẹn, sáng tạo trong cách tiếp cận và linh hoạt trong việc thích ứng, cùng với sự đầu tư và hỗ trợ đầy đủ từ ban lãnh đạo

Bảng 4.4: Thống kê mô tả các biến

Biến độc lập, phụ thuộc Mã hóa Mean

Biến độc lập, phụ thuộc Mã hóa Mean

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong bài nghiên cứu này được đại diện bởi 5 thành phần chính như: truyền cảm hứng (TC), hấp dẫn hành vi (HV), kích thích trí tuệ (KT), hấp dẫn phẩm chất (PC), quan tâm cá nhân (CN) tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở các công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh (GB) Mức tác động của nhân tố truyền cảm hứng trong nghiên cứu có giá trị trung bình giao động từ 3,77 - 3,82; kích thích trí tuệ có giá trị trung bình giao động trong khoảng 3,54 - 4,01; yếu tố hấp dẫn hành vi dao động trung bình từ 3,77-3,91; hấp dẫn phẩm chất dao động trong khoảng từ 3,58 - 3.70 và yếu tố quan tâm cá nhân có giá trị trung bình giao động trong khoảng 3,59 - 3,66 Biến phụ thuộc trong bài nghiên cứu này là sự gắn bó (GB) có giá trị trung bình giao động từ 3,54 - 3,61

4.2.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Anpha cho biến độc lập bảng 4.5: Kết quả kiểm định CronBach's Anpha độc lập

Thang đo Mã thành phần đo

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Thang đo Mã thành phần đo

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Hệ số Cronbach's Alpha được sử dụng để đánh giá tính tin cậy và phù hợp của việc đưa các biến quan sát vào một biến nghiên cứu Hệ số Cronbach's Alpha được coi là tốt và phù hợp để đưa vào mô hình nếu nó lớn hơn 0,6 (Hiền) Điều này giúp đảm bảo tính đồng nhất của các biến đo lường và khả năng đo lường cùng một đặc tính Tóm lại, Cronbach's Alpha là một chỉ số đánh giá độ tin cậy, nhưng không đánh giá tính hợp lệ của các biến đo lường Bên cạnh đó, kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ở bảng 4.5 cho thấy 5 biến độc lập: truyển cảm hứng, kích thích trí tuệ, hấp dẫn hành vi, hấp dẫn phẩm chất và quan tâm cá nhân đều có hệ số Cronbach’s Alpha >0.6 (lần lượt như: 0,959; 0,858; 0,869; 0,881; 0,890) và hệ số tương quan biến tổng của 23 biến quan sát đều lớn hơn 0,3 Vì vậy, các thang đo này đạt chuẩn để thực hiện các bước kiểm định tiếp theo

4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho biến phụ thuộc

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định CronBach's Alpha phụ thuộc

Thang đo Mã thành phần đo

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Thang đo Mã thành phần đo

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Biến phụ thuộc Sự gắn bó, sau khi chạy kiểm định để đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho ra kết quả có hệ số cronbach’s anpha lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của 4 biến đều lớn hơn 0,3 Từ đó kết luận được rằng thang đo đạt chuẩn độ tin cậy để thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA

4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.2.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập

Bảng 4.7: Kiểm định hệ số KMO và Bartlett’s Test cho biến độc lập

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, 0,750

Qua kết quả kiểm định ta thấy rằng, hệ số KMO = 0,750 > 0,5 thể hiện phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu và có ý nghĩa thống kê

Giá trị sig, của kiểm định Bartlett bằng 0,000 chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

Bảng 4.8: Kiểm định phương sai biến độc lập

Initial Eigenvalues Extraction Sums of

Initial Eigenvalues Extraction Sums of

Extraction Method: Principal Component Analysis,

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Trong bảng kết quả tổng phương sai giải thích: chỉ số Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) bằng 1,752 > 1 nên nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất, tổng phương sai trích - Rotation sums of squared loading

(cumulative %) = 75,609 > 50% có nghĩa là 75,609% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 5 nhân tố còn lại 24,391 sẽ được giải thích bởi các yếu tố khác

Bảng 4.9: Ma trận xoay nhân tố của các biến độc lập

Extraction Method: Principal Component Analysis,

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization, a, Rotation converged in 6 iterations,

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Kết quả tại bảng ma trận xoay nhân tố cho thấy có 23 biến trong 5 nhân tố đều hệ tải nhân tố (factor loading) của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0,5 Như vậy, sau khi thưc hiện chạy phân tích nhân tố, kết quả phân tích rút trích được 05 nhóm nhân tố Theo đó:

Nhóm nhân tố thứ nhất là truyền cảm hứng 1, truyền cảm hứng 2, truyền cảm hứng 3, truyền cảm hứng 4, truyền cảm hứng 5, truyền cảm hứng 6

Nhóm nhân tố thứ hai là kích thích trí tuệ 1, kích thích trí tuệ 2, kích thích trí tuệ 3, kích thích trí tuệ 4, kích thích trí tuệ 5

Nhóm nhân tố thứ ba là quan tâm cá nhân 1, quan tâm cá nhân 2, quan tâm cá nhân 3, quan tâm cá nhân 4

Nhóm nhân tố thứ tư là hấp dẫn phẩm chất 1, hấp dẫn phẩm chất 2, hấp dẫn phẩm chất 3, hấp dẫn phẩm chất 4

Nhóm nhân tố thứ năm là hấp dẫn hành vi 1, hấp dẫn hành vi 2, hấp dẫn hành vi 3, hấp dẫn hành vi 4

4.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Anpha cho biến phụ thuộc

Bảng 4.10: Kiểm định hệ số KMO và Bartlett’s Test cho biến phụ thuộc

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,729

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Qua kết quả kiểm định ta thấy rằng, hệ số KMO = 0,729 > 0,5 thể hiện phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu và có ý nghĩa thống kê

Giá trị sig, của kiểm định Bartlett bằng 0,000 chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

Bảng 4.11: Kiểm định phương sai biến phụ thuộc Componen t

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Extraction Method: Principal Component Analysis

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Trong bảng kết quả tổng phương sai giải thích: chỉ số Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) bằng 2,676 > 1 nên nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất, tổng phương sai trích - Rotation sums of squared loading

(cumulative %) = 66,906 > 50% đáp ứng đủ điều kiện

Bảng 4.12: Ma trận xoay nhân tố của biến phụ thuộc

Hệ số tải nhân tố

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Thông qua bảng Rotated Component Matrix, ta thấy các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố Factor Loading đều lớn hon 0,5 điều đó cho thấy rằng số liệu là phù hợp và có ý nghĩa thống kê

Bảng 4.13: phân tích tương quan Pearson lần 1

GB TC KT HV PC CN

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Từ kết quả phân tích tương quan Pearson, tôi thấy giá trị sig của 5 biến độc lập đều

= 0,000 có giá trị sig < 0,05 điều này cho thấy rằng mối tương quan tuyến tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc

Bảng 4.14: Phân tích hồi qui lần 1

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Qua khảo sát, tôi thấy giá trị Sig kiểm định t hệ số hồi quy của các biến độc lập đều nhỏ hơn 0,05 Điều đó có nghĩa là các biến đều có ý nghĩa giải thích cho biến phụ thuộc là

Sự gắn bó của nhân viên

Bảng 4.15: Phân tích kết quả phương sai phần dư thay đổi lần 1

TC KT HV PC CN ABS

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Qua kiểm định, ta thấy giá trị sig giữa ABS với kích thích trí tuệ, hấp dẫn hành vi, hấp dẫn phẩm chất, quan tâm cá nhân lần lượt = 0,109; 0,840; 0,587; 0,376 > 0,05 Vì vậy, sẽ không có hiện tượng phương sai phần dư thay đổi Tuy nhiên ABS của biến Truyền cảm hứng = 0.029 < 0,05 sẽ gây ra hiện tượng phần dư thay đổi Vì vậy, ta tiến hành phân tích lần 2 bằng cách loại bỏ biến truyền cảm hứng

4.2.4.2 Phân tích lần 2 bảng 4.16: phân tích tương quan Pearson lần 2

GB KT HV PC CN

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Sau khi tiến hành phân tích lần 2 thì từ kết quả phân tích tương quan Pearson, tôi thấy giá trị sig của 4 biến độc lập đều = 0,000 có giá trị sig < 0,05, điều này cho thấy rằng mối tương quan tuyến tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc

Bảng 4.17: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình

1 0,694 a 0,482 0,471 2,4455 0,482 45,320 4 195 0,000 1,846 a Predictors: (Constant), CN, KT, PC, HV b Dependent Variable: GB

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Ngày đăng: 28/09/2024, 16:06

HÌNH ẢNH LIÊN QUAN

Bảng biểu chưa chỉnh chu - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng bi ểu chưa chỉnh chu (Trang 8)
Hình 2.1:Mô hình nghiên cứu &#34;Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và hành vi công dân tổchức thông qua vai trò trung gian của cam kết tổ chức: Nghiên cứu trong ngành hàng không tại Việt Nam&#34; - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu &#34;Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và hành vi công dân tổchức thông qua vai trò trung gian của cam kết tổ chức: Nghiên cứu trong ngành hàng không tại Việt Nam&#34; (Trang 29)
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu &#34;Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu &#34;Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác (Trang 30)
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu &#34;Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự cam kết của cán bộ nhân viên tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Bình Dương&#34; - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu &#34;Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự cam kết của cán bộ nhân viên tại Bảo hiểm Xã hội tỉnh Bình Dương&#34; (Trang 31)
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu &#34;Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu &#34;Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự (Trang 32)
Hình 2.5:Mô hình nghiên cứu &#34;tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu &#34;tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc (Trang 33)
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu &#34;Tiếp cận thuyết lãnh đạo chuyển đổi đánh giá tác động - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu &#34;Tiếp cận thuyết lãnh đạo chuyển đổi đánh giá tác động (Trang 34)
Hình 2.7: mô hình nghiên cứu &#34;Đặc điểm của các chương trình phát triển lãnh đạo chuyển - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Hình 2.7 mô hình nghiên cứu &#34;Đặc điểm của các chương trình phát triển lãnh đạo chuyển (Trang 35)
Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu &#34;Lãnh đạo chuyển đổi hàng ngày: Nguồn cảm hứng cho - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu &#34;Lãnh đạo chuyển đổi hàng ngày: Nguồn cảm hứng cho (Trang 36)
Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu đề xuất - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Hình 2.10 Mô hình nghiên cứu đề xuất (Trang 44)
3.1.1 Sơ đồ nghiên cứu - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
3.1.1 Sơ đồ nghiên cứu (Trang 45)
3.3.1 Bảng câu hỏi khảo sát định tính - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
3.3.1 Bảng câu hỏi khảo sát định tính (Trang 52)
Hình 3.2: Mô hình chính thức - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Hình 3.2 Mô hình chính thức (Trang 55)
Bảng câu hỏi khảo sát chính thức. - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng c âu hỏi khảo sát chính thức (Trang 56)
Bảng 4.3: Thống kê mô tả các thông tin cá nhân Đặc điểm mẫu Tần suất Phần trăm - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.3 Thống kê mô tả các thông tin cá nhân Đặc điểm mẫu Tần suất Phần trăm (Trang 65)
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định CronBach's Anpha độc lập - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.5 Kết quả kiểm định CronBach's Anpha độc lập (Trang 68)
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định CronBach's Alpha phụ thuộc - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.6 Kết quả kiểm định CronBach's Alpha phụ thuộc (Trang 69)
Bảng 4.7: Kiểm định hệ số KMO và Bartlett’s Test cho biến độc lập - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.7 Kiểm định hệ số KMO và Bartlett’s Test cho biến độc lập (Trang 70)
Bảng 4.8: Kiểm định phương sai biến độc lập - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.8 Kiểm định phương sai biến độc lập (Trang 70)
Bảng 4.9: Ma trận xoay nhân tố của các biến độc lập - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.9 Ma trận xoay nhân tố của các biến độc lập (Trang 71)
Bảng 4.10: Kiểm định hệ số KMO và Bartlett’s Test cho biến phụ thuộc - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.10 Kiểm định hệ số KMO và Bartlett’s Test cho biến phụ thuộc (Trang 73)
Bảng 4.13: phân tích tương quan Pearson lần 1 - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.13 phân tích tương quan Pearson lần 1 (Trang 74)
Bảng 4.15: Phân tích kết quả phương sai phần dư thay đổi lần 1 - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.15 Phân tích kết quả phương sai phần dư thay đổi lần 1 (Trang 75)
Bảng 4.17: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình. - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.17 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình (Trang 76)
Bảng 4.18: Kiểm định độ phù hợp của mô hình Model Sum of Squares df Mean Square F Sig - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.18 Kiểm định độ phù hợp của mô hình Model Sum of Squares df Mean Square F Sig (Trang 77)
Bảng 4.19: Phân tích kết quả phương sai phần dư thay đổi lần 2 - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.19 Phân tích kết quả phương sai phần dư thay đổi lần 2 (Trang 77)
Bảng 4.21: Mức độ tác động của biến độc lập lên biến phụ thuộc - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Bảng 4.21 Mức độ tác động của biến độc lập lên biến phụ thuộc (Trang 79)
Hình 4.1: Mô hình gợi ý - khóa luận tốt nghiệp vai trò các thành tố của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến sự gắn bó của nhân viên ở công ty tại thành phố hồ chí minh
Hình 4.1 Mô hình gợi ý (Trang 81)

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w