bài tiểu luận kết thúc học phần đề tài hãy trả lời câu hỏi what how why của môn học và các chương

- Hoạch định : là sự kết hợp của cả 2 khái niệm trên , bao hàm việc xác địnhmục tiêu cũng như các phương tiện sử dụng để hoàn thành mục tiêu .- Trong hoạch định , các mục tiêu và các kế

Môn h c : Qu n tr ọ ả ị h c ọ Giảng viên : Nguy n H u Nhu n ễ ữ ậ

Sinh viên : MSSV :

Đề tài : Hãy trả lời câu h i WHAT , HOW , WHY c a môn hỏ ủ ọc và các chương

7 ; 10 ; 15 ; 19

I Môn quản trị học :

1 Khái niệm về quản trị :

- Quản trị có rất nhiều khái niệm Theo Robert Kreitner , quản trị là quá trình làm việc với con người , thông qua quá trình làm việc đó để đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra trong một môi trường đầy biến động Hay một khái niệm khác về quản trị , đây chính là sự tác động của chủ thể đến đối tượng nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức thông qua những tình huống nhấtđịnh

- Mối quan hệ chính tồn tại trong quản trị chính là mối quan hệ giữa conngười với con người

- Tập hợp của các công việc quản trị có cùng tính chất do phân công vàchuyên môn hóa lao động trong hoạt động quản trị đã tạo ra các chức năngcủa quản trị , bao gồm : hoạch định , tổ chức , lãnh đạo , kiểm soát ( theo Peter Drucker )

2 Quản trị đem lại giá trị gì cho doanh nghiệp ?

- Nếu sự phát triển của một doanh nghiệp là ngôi nhà , thì quản trị được xemnhư nền mống vững chắc để xây nên ngôi nhà đó

- Công việc quản trị sẽ tạo nên tính trật tự và đồng nhất cho một công ty hay doanh nghiệp Tránh được những trường hợp mọi người không biết nên làmviệc hay phối hợp như thế nào cho hiệu quả , mọi việc sẽ tranh bị lộn xộn vàkhông có tính sắp xếp Khi có quản trị , mọi người đều sẽ biết công việc mình cần làm là gì và mình nên phối hợp như thế nào để có thể mang lại hiệu quả cao nhất cho mục tiêu chung của tổ chức

- Thông qua hoạch định , mọi người sẽ nhìn ra được mục tiêu chung của tổ chức , từ đó có một hướng đi chung rõ ràng và những phương thức để hoànthành mục tiêu đó Tránh được việc mọi người mông lung về mục tiêu mà mình cần đạt và không xác định được hướng đi

- Thông qua việc tổ chức , các nhà lãnh đạo sẽ có thể phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và hợp lý nhất , tránh việc phân công nguồn lực không đúng chỗ dẫn đến thiếu hụt cho các bộ phận khác , từ đó gây ra hao phí nguồn lựcvà mang lại hiệu quả không cao , có khi sẽ làm phát sinh nhiều vấn đề khác Công việc tổ chức của quản trị cũng giúp mọi người phối hợp hiệu quả với nhau và do có sự phân chia công việc rõ ràng , mọi người sẽ tập trung hiệu

quả cho chuyên môn của mình , không bị rơi vào tình huống không biết phảilàm gì để hoàn thành mục tiêu chung

- Thông qua lãnh đạo , việc gây ảnh hưởng từ người đứng đầu sẽ thúc đẩy mọingười làm việc có hiệu quả hơn

- Việc kiểm soát trong quản trị sẽ giúp cho tổ chức nhận thấy sự chưa phù hợptrong quá trình thực hiện mục tiêu và có những sửa chữa kịp thời , đồng thờikhi so sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn ban đầu đề ra , tổ chức có thể nhận thấy được những điểm còn sai sót , từ đó hoàn thiện hơn để thu được kết quả đúng với mong đợi

- Quản trị giúp kết nối các thành viên với nhau và kết nối các đối tác bên ngoài với tổ chức , xây dựng những mối quan hệ và đem lại lợi ích cho doanh nghiệp , tổ chức Giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu một cách hiệuquả nhất và với nguồn chi phí thấp nhất

3 Tầm quan trọng của môn Quản trị học :

- Môi trường hiện nay được xem là một môi trường đầy biến động Các doanh nghiệp , tổ chức nếu muốn tồn tại lâu dài thì đòi hỏi phải có một mụctiêu rõ ràng cũng như kế hoạch đề ra hiệu quả để thực hiện mục tiêu đó Chính vì nhu cầu này nên số lượng các nhà quản trị mà những tổ chức , doanh nghiệp cần cũng tăng lên , do đó , chỉ tiêu đầu vào của ngành quản trịtăng lên đáng kể Điều này thu hút khá nhiều sự quan tâm của các học sinh cũng như sinh viên khi họ đang dần có định hướng đến ngành quản trị Mộttrong những môn học được xem là nền tảng cơ bản nhất trong quá trình đào tạo của ngành quản trị chính là “Quản trị học” Thông qua bộ môn này , cácsinh viên sẽ có một cái nhìn tổng quát về những gì cơ bản nhất trong hoạt động quản trị và sẽ có thể đưa ra định hướng riêng cho mình về công việc quản trị

- Giúp cho các sinh viên hiểu được những giá trị cốt lõi của công việc quản trị: muốn điều hành có hiệu quả cần phải dựa vào các quy luật quản trị ( đượcthể hiện thông qua những nguyên tắc mà các nhà quản trị cũng như các doanh nghiệp cần tuân theo ) Có 14 nguyên tắc quản trị như sau :

 Phân chia công việc phù hợp ( phân công lao động ) Quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng  Tính kỉ luật ( tôn trọng các nội qui , quy chế )  Thống nhất chỉ huy

 Thống nhất điều khiển  Đặt lợi ích cá nhân sau lợi ích chung  Thù lao xứng đáng và công bằng

 Quản lí tập trung  Hệ thống quyền hành đi từ cao đến thấp  Tính trật tự

 Đối xử công bằng với nhân viên  Ổn định nhiệm vụ

 Tôn trọng sự sáng tạo  Tạo dựng tinh thần đồng đội

II Chương 7 :Hoạch định và thiết lập mục tiêu

1 Thế nào là hoạch định và thiết lập mục tiêu ? ( WHAT )

- Mục tiêu : là những gì mong đợi trong tương lai mà tổ chức cố gắng thực hiện Các tổ chức luôn có những mục đích riêng và các mục tiêu được đặt rađể xác định và thể hiện mục đích đó

- Kế hoạch : một bản phác thảo hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu ,thường sẽ định rõ việc phân bổ nguồn lực , lịch trình thực hiện và các côngviệc , hoạt động khác

- Hoạch định : là sự kết hợp của cả 2 khái niệm trên , bao hàm việc xác địnhmục tiêu cũng như các phương tiện sử dụng để hoàn thành mục tiêu - Trong hoạch định , các mục tiêu và các kế hoạch để đạt được mục tiêu được

chia ra thành các cấp độ :

 Định hướng và xác định chiến lược , chiến thuật , bao gồm :tuyên bố sứ mệnh ( sứ mệnh : là bậc cao nhất trong hệ thốngcấp bậc mục tiêu , cho biết lý do tồn tại của tổ chức , là những giá trị , khát vọng và là nền tảng để phát triển mục tiêu cũng như kế hoạch sau này ),các kế hoạch và mục tiêu chiến lược ( cho toàn bộ tổ chức ),các kế hoạch và mục tiêu chiến thuật ( cho các đơn vị trực thuộc và các bộ phận chức năng )

 Xây dựng kế hoạch hành động ( tác nghiệp ) , bao gồm : cáckế hoạch và mục tiêu hoạt động ( cho các bộ phận cấp thấp và từng cá nhân )

- Vạch ra quy trình hoạch định để xác định rõ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

- Đặt ra mục tiêu chung cho tổ chức ( mục tiêu chiến lược – gắn với tổ chứcdưới góc độ tổng thể )

2 Làm thế nào để hoạch định và thiết lập mục tiêu ? ( HOW )

- Để có thể làm tốt việc hoạch định mục tiêu , các nhà quản trị cần tuân theomột quy trình hoạch định cụ thể

- Bước đầu tiên : phát triển kế hoạch Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức  Dựa trên sứ mệnh của tổ chức , cần tìm ra một mục tiêu chiến lược

chung cho cả tổng thể tổ chức ( do quan điểm và góc nhìn của mỗinhà quản trị là khác nhau , đòi hỏi cần phải có bàn luận và thương thuyết kỹ căng để tìm ra mục tiêu chiến lược làm kim chỉ nam ) - Bước thứ hai : chuyển hóa các kế hoạch ( sau khi vạch ra mục tiêu và kế

hoạch chiến lược , các nhà quản trị cần xây dựng các mục tiêu và kế hoạchchiến thuật cụ thể hơn để nhằm hoàn thành mục tiêu chiến lược )

 Xác định những mục tiêu chiến thuật để phân bổ cho từng bộ phận chức năng trong tổ chức , từ đó vạch ra từng công việc cụ thể cho từngbộ phận để các bộ phận có thể hoạt động một cách có định hướng , từ đó mang lại hiệu quả hoạt động cho tổ chức

 Sau đó lên các kế hoạch chiến thuật để thực hiện các mục tiêu chiếnthuật và hoàn thành một phần của chiến lược của tổ chức Các kế hoạch này có thời hạn ngắn hơn so với kế hoạch chiến lược  Do mục tiêu và kế hoạch chiến thuật được lập ra cho từng bộ phận

chức năng , mà tổ chức có rất nhiều bộ phận chức năng khác nhau , dođó cần có một sự liên kết để kết nối các mục tiêu và kế hoạch của từngbộ phận lại nhằm hướng đến hoàn thành mục tiêu chung của cả tổ chức Các nhà quản trị thường sử dụng sơ đồ chiến lược Sơ đồ này cho phép các mục tiêu riêng của từng bộ phận có thể liên kết lại với nhau , hỗ trợ cho nhau và hướng về mục tiêu chung , thúc đẩy sự thành công của tổ chức

 Tuy nhiên , do tính chất môi trường hiện nay là vô cùng biến động vàbất ổn , do đó , việc ra những kế hoạch cứng nhắc có thể sẽ không thích hợp trong việc phát triển lâu dài , vì vậy , các phương pháphoạch định sáng tạo hơn đã ra đời để khắc phục nhược điểm này Cácphương pháp này mang tính linh hoạt hơn , bao gồm : hoạch định tìnhhuống , hoạch định kịch bản và xây dựng các đội thu thập tình báo Điều này giúp các tổ chức có thể dự đoan trước được về sự phát triểncủa các vấn đề trong tương lai bằng những dữ liệu hiện có và các giảđịnh

- Bước thứ 3 : Xây dựng các kế hoạch hoạt động ( sau khi đề ra được mụctiêu và kế hoạch cho từng bộ phận chức năng , các nhà quản trị cần xâydựng

một kế hoạch chi tiết cho từng cá nhân , đội nhóm làm việc trong bộ phậnchức năng đó )

 Xác định kế hoạch hành động cho cấp thấp Những kế hoạch này sẽhỗ trợ để hoàn thành kế hoạch chiến thuật

 Mục tiêu hành động : đây là những mục tiêu cần có tính chính xác và có thể đo lường , có mốc thời gian hoàn thành rõ ràng , bao trùm tất cảcác lĩnh vực thể hiện qua kết quả , có tính thách thức nhưng bám sát hiện thực , liên kết với những phần thưởng

 Khi xây dựng kế hoạch hoạt động , cần trang bị thêm các công cụ đolường kết quả thực hiện để có thể nắm bắt tiến độ hoàn thành công việc và tiến hành điều chỉnh kịp thời khi cần thiết Businessperformance dashboard là một công cụ khá phổ biến dùng để đánh giávà theo dõi việc thực hiện Công cụ này dựa trên một số tiêu thức đo lường như : doanh số của từng thị trường mục tiêu , số lượng sản phẩm bị lùi đơn hàng , …

 Các nhà quản trị cũng cần suy nghĩ đến những tình huống khủng hoảng khi các nhóm bắt đầu hoạt động và tổ chức bắt đầu hoạt động , triển khai các mục tiêu được đề ra Do đó , cần phải suy nghĩ đến việchoạch định khủng hoảng Điều này nhằm đảm bảo tổ chức có đủ khả năng ứng phó khi các sự kiện không mong đợi xảy ra một cách bất ngờ và có sức tàn phá đối với tổ chức Hoạch định khủng hoảng bao gồm 2 giai đoạn : ngăn ngừa khủng hoảng bằng việc xây dựng nhiều mối quan hệ cho tổ chức cũng như giữa các bộ phận và các nhóm làm việc với nhau cùng với việc phát hiện được những tín hiệu từ môi trường , chuẩn bị cho các cuộc khủng hoảng bằng cách thiết lập một đội quản trị khủng hoảng và cử người phát ngôn , xây dựng một kế hoạch chi tiết và thiết lập một hệ thống truyền thông hiệu quả nhằm chắc chắn rằng sẽ có người thực hiện khi khủng hoảng xảy ra  Ngoài ra , để thúc đẩy các cá nhân làm việc hết mình , có một loại

công cụ được sử dụng , gọi là BHAG ( Big hairy audacious goal ) Đây là các mục tiêu có tính hợp lý nhưng đầy tham vọng , có thể làmtổn thương lòng tự trọng và kích hoạt tính tự ái giúp con người dồn hết tâm sức để làm việc hiệu quả hơn

- Bước thứ 4 : Triển khai các kế hoạch  Sau khi đề ra mục tiêu cùng các kế hoạch hoạt động cụ thể , bước tiếp

theo là triển khai thực hiện các kế hoạch đó

 Quản trị theo mục tiêu ( MBO ) : một hệ thống quản trị mà ở đó các nhà quản trị và người lao động sẽ cùng nhau xác định mục tiêu cho từng dự án , từng cá nhân và dùng đó để giám sát tiến trình hoạt động Các lợi ích mà MBO mang lại : hướng những nỗ lực riêng vào nhữnghoạt động dẫn đến hoàn thành mục tiêu chung , cải thiện kết quả thực hiện công việc ở mọi cấp trong công ty , cải thiện sự động viên người lao động , liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức Sử dụng các kế hoạch đơn dụng ( để giải quyết các vấn đề mang tính

tạm thời và không lặp lại ) , các kế hoạch đa dụng ( để giải quyết cácvấn đề mang tính thường trực )

- Bước thứ 5 : Giám sát và học tập  Giám sát từng tiến trình hoạt động để điều chỉnh kịp thời  Học hỏi từ những sự cố diễn ra trong quá trình thực hiện mục tiêu

nhằm rút kinh nghiệm khi gặp lại các vấn đề đó sau này

3 Tại sao cần phải hoạch định và thiết lập mục tiêu ? ( WHY )

- Trong thực tiễn , môi trường biến động rất thường xuyên và diễn ra rất phứctạp Một tổ chức nếu muốn tồn tại một cách lâu dài thì học phải xác địnhđược họ nên làm cái gì và làm như thế nào

- Hoạch định được xem như một bước xây nền móng vững chắc và là khung định hình cho những hoạt động phát triển sau này Nếu không hoạch định ,tổ chức sẽ không biết được mục tiêu để họ phấn đấu là gì , dẫn theo các bộ phận và các cá nhân của tổ chức cũng sẽ mông lung đối với nhiệm vụ mà mình cần làm , từ đó không xây dựng được tính thống nhất trong tổ chức vàkhi hoạt động sẽ bị rời rạc dẫn đến kém hiệu quả và dễ sụp đổ

- Hoạch định và thiết lập mục tiêu cũng hiện diện trong các hoạt động hằngngày , ví dụ như lên kế hoạch đạt được học sinh giỏi , mua được nhà , …- Các kế hoạch và mục tiêu được hoạch định chính là nguồn lực để thúc đẩy

mọi người cố gắng và tạo ra sự cam kết Ví dụ : Nếu một người muốn mua một căn nhà , họ cần đặt ra mục tiêu là căn nhà mình mua phải là nhà như thế nào và hoạch định mục tiêu đó , từ đó họ mới có động lực cố gắng làm việc và tiết kiệm cũng như có trách nhiệm hơn trong việc kiểm soát tài chínhcá nhân để mua được nhà trong một khoảng thời gian nằm trong kế hoạch của họ

- Các mục tiêu và kế hoạch sẽ hướng dẫn sự phân bố nguồn lực Ví dụ : nếu một người cần mua nhà và mục tiêu của họ là một căn nhà tương đối đắt , họsẽ phân bố khoảng chi tiêu của họ lại , sẽ dành nhiều hơn cho tiết kiệm và ít hơn cho các việc mua sắm những món đồ khác

- Các mục tiêu và kế hoạch sẽ hướng dẫn hành động - Các mục tiêu và kế hoạch sẽ thiết lập chuẩn mực cho việc hành động

III Chương 10 : Thiết kế tổ chức thích nghi

1 Thế nào là thiết kế tổ chức thích nghi ? ( WHAT )

- Đây là việc thực hiện quá trình tổ chức , từ đó các nhà quản trị sẽ hình thànhnên cấu trúc của tổ chức Điều này cho phép các nhà quản trị xác định cáchthức phân chia công việc cũng như huy động nguồn lực

- Đây là công việc yêu cầu các nhà quản trị phải đưa ra một tập hợp nhiệm vụchính thức cho các cá nhân và bộ phận trong tổ chức , thiết lập các mối quanhệ báo cáo ( bao gồm tuyến quyền lực , trách nhiệm ra quyết định , số lượngcác cấp trong cơ cấu tổ chức và phạm vi kiểm soát của nhà quản trị ) , thiết kế ra một hệ thống để có thể đảm bảo việc phối hợp hiệu quả giữa các nhân viên ở các bộ phận và sự xuyên suốt cho dòng thông tin trong một tổ chức - Hình thành các bộ phận để làm cơ sở cho việc tập hợp các vị trí công việc

vào một bộ phận và các bộ phận vào một tổ chức Việc này đòi hỏi các nhàquản trị phải lựa chọn sử dụng chuỗi mệnh lệnh phù hợp để hợp nhất conngười làm việc cùng nhau vào một bộ phận

- Ngoài ra , nhiệm vụ của các nhà quản trị không chỉ dừng lại ở việc thiết kếmột tổ chức , mà còn phải đảm bảo rằng cấu trúc của tổ chức đó phải phù hợp với môi trường của tổ chức đang đối mặt và đem lại hiệu quả cao nhấtcho tổ chức đó Có thể đó là cấu trúc theo chiều dọc gồm những bộ phậnđược thiết kế theo mô hình chức năng , bộ phận độc lập , ma trận , hoặc theođội nhóm ( và theo mạng lưới ảo nếu mô hình đội nhóm đó vượt ra khỏi phạm vi của một tổ chức ) Hoặc đó có thể là cấu trúc theo chiều ngang để phá vỡ những hạn chế của cấu trúc theo chiều dọc và có thể linh động hơn trong một môi trường đầy bất ổn như hiện nay

- Các nhà quản trị sẽ phải xem xét kĩ lưỡng và đưa ra quyết định cần phải thiếtkế tổ chức như thế nào để đưa doanh nghiệp của mình đi theo hướng có lợi nhất và có thể dễ thích nghi với môi trường nhất dựa vào những áp lực từ trên xuống hay từ dưới lên của môi trường hoặc những yếu tố khác như chiến lược , công nghệ

2 Làm thế nào để thiết kế tổ chức thích nghi ? ( HOW )

- Để thiết kế một tổ chức phù hợp có thể thích nghi và hoạt động tốt với môi trường , có rất nhiều yếu tố cần xem xét cũng như cách mà một nhà quản trịlựa chọn để xây dựng tổ chức của họ

- Có hai hướng để các nhà quản trị có thể lựa chọn thiết kế tổ chức của mình ,đó là theo chiều dọc và theo chiều ngang Tùy vào môi trường và nhu cầu mà các nhà quản trị sẽ đưa ra lựa chọn phù hợp nhất , cũng có thể là phối hợp cùng lúc dọc và ngang để vừa có được sự hiệu quả cao nhất , vừa đảm bảo sự rõ ràng trong phân công của tổ chức đối với từng bộ phận và từng cánhân trong tổ chức để tránh sự lan man trong công việc

- Đối với thiết kế tổ chức theo chiều dọc , các nhà quản trị cần phải xây dựngcấu trúc dựa trên 3 mối quan hệ chính : tập hợp nhiệm vụ chính thức được giao cho cá nhân và bộ phận , thiết lập mối quan hệ báo cáo chính thức , thiết kế một hệ thống đảm bảo sự phối hợp có hiệu quả giữa những nhân viên thuộc các bộ phận Việc thiết lập 3 mối quan hệ trên sẽ được thực hiệndựa vào chuyên môn hóa công việc , chuỗi mệnh lệnh , phạm vi quản trị , tập trung và phân tán quyền lực

 Chuyên môn hóa công việc : ( đôi khi còn được gọi là chuyên môn

hóa lao động ) thể hiện mức độ phân chia các nhiệm vụ của tổ chức thành các bộ phận nhỏ hơn , các bộ phận này được gọi là các công việc Những người công nhân trong mỗi bộ phận sẽ chỉ làm những nhiệm vụ liên quan đến chức năng chuyên môn của họ , Điều này sẽgiúp cải thiện hiệu suất làm việc của công nhân rất nhiều vì họ chỉ thực hiện một nhiệm vụ duy nhất và trong phạm vi công việc nhỏ (Điều này cho phép các nhà quản trị dễ dàng hơn trong việc đào tạo nhân viên và không phải lo nhiều về việc thiếu hụt nguồn lực vì khôngđào tạo kịp , giám sát sẽ dễ dàng hơn )

 Chuỗi mệnh lệnh : Thể hiện một chuỗi quyền lực liên kết những

người nhân viên trong tổ chức và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếptrong cơ cấu tổ chức theo chiều dọc Chuỗi mệnh lệnh sẽ được xây dựng dựa trên 2 nguyên tắc : tính duy nhất ( nhân viên chỉ nhận mệnhlệnh trực tiếp và duy nhất từ cấp trên ) , tính đa hướng ( các tuyến quyền lực trong tổ chức sẽ bao quát tất cả mọi người , tức là mệnh lệnh từ một cấp trên sẽ bao quát cho tất cả các cấp dưới )

 Quyền lực : đây là thẩm quyền chính thức và hợp pháp của nhà lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định Có 3 đặc trưng của quyền lực : quyền lực thường được gắn liền với vị trí , có tinh phân quyền , phải được sự chấp nhận của cấp dưới Quyền lực bao gồm : quyền lực tuyến ( là quyền lực có hướng tác động từ trên xuống , có hiệu lực trong việc chỉ huy , kiểm soát nhân viên dưới quyền) và quyền lực tham mưu (có hướng tác động từ

dưới lên , có hiệu lực trong việc đưa ra lời khuyên , tư vấn về lĩnh vực chuyên môn nào đó mà người đó phụ trách , bao gồmcả quyền lực theo chiều ngang)

 Trách nhiệm : thể hiện nghĩa vụ trong việc thực hiện một côngviệc được phân công , quyền hạn mà nhân viên có phải đi dôi cùng trách nhiệm của họ đối với tổ chức

 Ủy quyền : là quá trình giao quyền và trách nhiệm cho nhữngngười cấp dưới trong cấp bậc tổ chức

 Phạm vi quản trị : thể hiện số lượng nhân viên trực tiếp báo cáo

cho nhà quản trị cấp trên (hay nói cách khác là 1 nhà quản trị có thể quản lý bao nhiêu nhân viên dưới quyền) Theo quan điểm truyền thống , một nhà quản trị sẽ có phạm vi quản trị chỉ từ 7 đến10 nhân viên Tuy nhiên , trong thời đại công nghệ phát triển mộtcách vượt bậc như hiện nay , một nhà quản trị có thể quản lý cùnglúc lên tới 30 đến 40 nhân viên Độ hẹp của phạm vi quản trị sẽ quyết định tới hệ thống cấp bậc trong tổ chức

 Tập trung và phân tán quyền lực : những khai niệm này liên quan

đến việc đưa ra quyết định ở cấp nào Đối với tập trung quyền lực, việc quyết định sẽ hoàn toàn được thực hiện bởi những người đứng đầu tổ chức Đối với phân quyền , việc đưa ra quyết định sẽ được chuyển giao cho những cấp thấp hơn trong tổ chức Việc cácnhà quản trị lựa chọ nên theo tập trung hay phân tán quyền lực phải phù hợp với tình hình và đáp ứng tốt nhất như cầu của tổ chức

Đối với những trường hợp khẩn cấp cần có sự giải quyết linh hoạtvà nhanh chóng , các nhà quản trị nên đưa ra quyết định theohướng phân quyền , còn đối với những quyết định mang tầm ảnhhưởng đến sự sống còn của tổ chức , các nhà quản trị nên để việcquyết định đó cho các nhà lãnh đạo cấp cao

- Một trong những đặc trưng cơ bản của công việc thiết kế tổ chức đó chính làphải có sự sắp xếp để giao việc cho từng bộ bộ phận , và tập hợp các bộ phận đó vào một tổ chức sao cho việc vận hành được hiệu quả một cách tối ưu nhất Để làm được việc đó , các nhà quản trị cần phải thành lập các bộ phận trong tổ chức , các bộ phận này sẽ làm cơ sở cho việc phân bổ công việc Có 2 cách tiếp cận để thiết kế các bộ phận trong cấu trúc của tổ chức Cách tiếp cận thứ nhất là theo kiểu truyền thống , bao gồm : các bộ phận chức năng theo chiều dọc , các bộ phận độc lập , ma trận ( đối với cấu trúc bộ phận này chỉ để giúp tổ chức có thể vận hành được mượt mà hơn và

không được xem như một dạng chính thức của việc thiết kế bộ phận trong cấu trúc ) Các cấu trúc bộ phận này hình thành dựa vào mối quan hệ báo cáo trong hệ thống cấp bậc của tổ chức Cách tiếp cận thứ hai chính là theohướng đổi mới hơn , bao gồm : tổ chức theo đội và tổ chức theo mạng lưới ảo Các cấu trúc bộ phận này được xây dựng khi các cách tiếp cận truyền thống không đáp ứng hiệu quả trong thời kì bất ổn của môi trường , thôngthường các cấu trúc này sẽ tự rã sau khi hoàn thành xong công việc đượcgiao

 Cấu trúc chức năng theo chiều dọc (cấu trúc hình chữ U-Unitary

structure) : trong cấu trúc này , các hoạt động sẽ được tập hợp lại theo

chức năng tổng quát từ cấp thấp nhất đến cấp cao nhất trong tổ chức Cấu trúc chức năng tập hợp nhóm các vị trí vào trong một bộ phận dựa trên các kĩ năng , năng lực chuyên môn và việc sử dụng nguồn lựctương tự nhau Loại hình cấu trúc này chỉ tương thích nếu tổ chức chỉ đang tập trung cho một loại sản phẩm đầu ra và tại một khu vực nhất định Cấu trúc chức năng là dạng thiết kế theo chiều dọc có tính bền vững nhất vì mỗi bộ phận chức năng sẽ chịu trách nhiệm cho hoạt động có liên quan đến chức năng của mình trong toàn bộ tổ chức.Việc này cho phép đẩy mức chuyên môn hóa lên cao nhất và đạt được hiệu quả kinh tế lớn cũng như sử dụng nguồn lực có hiệu suất hơn Tuy nhiên , do các bộ phận chức năng không hề có mối quan hệ với nhau nên dễ dàng tạo ra rào cản cho hoạt động truyền thông và sự phối hợp, từ đó gây ra hiện tượng phản ứng chậm

 Cấu trúc theo bộ phận độc lập (cấu trúc M-Multil Divisional ) : Cấu

trúc này ra đời nhằm giúp các nhà quản trị khắc phục được nhượcđiểm về sự rời rạc giữa các bộ phận chức năng dẫn đến phản ứng kém, ngoai ra đây còn là một sự lựa chọn nếu một tổ chức muốn mở rộng hơn phạm vi các loại sản phẩm đầu ra và mở rộng khu vực kinh doanh Cấu trúc này được xây dựng dựa vào việc tập hợp các bộ phận chức năng vào một bộ phận độc lập , mỗi bộ phận độc lập hoạt động như một đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng sẽ có mối quan hệ với nhau Dòng thông tin sẽ được xử lý nhanh chóng hơn Tuy nhiên, hiệu quả kinh tế sẽ thấp hơn do thiếu đi tính chuyên môn hóa và cácbộ phận độc lập không có mối liên hệ với nhau

 Cấu trúc ma trận : đây là sự bổ trợ nhằm giúp khắc phục nhược điểm

của cả 2 cấu trúc thiết kế trên Có 2 dòng quyền lực tồn tại song songtrong thiết kế này : quyền lực theo chức năng và quyền lực theo bộ -

phận độc lập Tuy nhiên , việc phối hợp đôi khi sẽ gây ra vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy , nhưng sẽ có hiệu quả hơn trong môitrường hay biến đổi

 Cấu trúc đội : để thiết kế được cấu trúc này , các nhà quản trị có thể

lựa chọn hình thành nên các đội đa chức năng hoặc các đội thường trực Các đội này sẽ tập hợp những nhân viên đến từ các bộ phận thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm giải quyết một vấn đề mang tínhtương tác Việc lập đội có thể làm tăng sự hứng thú của nhân viên đốivới công việc cũng như giúp họ có cơ hội học tập thêm nhiều kĩ năng và kiến thức , nhưng đồng thời khi mâu thuẫn xảy ra họ sẽ phải gánh chịu và phải giữ trung thành với các đội mà mình tham gia

 Cấu trúc mạng lưới ảo : các nhà quản trị có thể lựa chọn thiết kế tổ

chức theo hình thức này nếu dự án họ đang theo đuổi mang tính quốctế hoặc vượt ra ngoài phạm vi của tổ chức Cấu trúc này cho phép mọi người tương tác dựa trên sự hỗ trợ của công nghệ và phá bỏ rào cản địa lí

- Tuy nhiên , môi trường hiện nay là luôn biến động và luôn đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có sự linh hoạt và hiệu quả hơn trong việc thiết kế cấu trúc cho một tổ chức Việc chỉ thiết kế theo chiều dọc với nhiều cấp quản trị phạm vi quản trị hẹp dẫn đến việc các nhà quản trị cấp cao sẽ bị phân tâm dophải giải quyết quá nhiều vấn đề nhỏ từ cấp dưới truyền lên.Do đó , một thiết kế khác mà các nhà quản trị có thể lựa chọn đó chính là phối hợp theo chiều ngang.Điều này cho phép việc quản lí được chặt chẽ hơn và ít rắc rối hơn khi qui mô được mở rộng cũng như nhấn mạnh được vai trò của sự phốihợp và hợp tác ( một trong những rào cản lớn của cấu trúc theo chiều dọc ) Để xây dựng cấu trúc này , các nhà quản trị sẽ theo hướng lập ra các đội đặc nhiệm , các đội liên chức năng hoặc sử dụng chiến thuật phối hợp các mối quan hệ

 Đội đặc nhiệm và đội liên chức năng : cả 2 đội này đều được lập ra đểgiải quyết vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận Dòng thông tin sẽ được mở rộng và chạy xuyên suốt , dễ cập nhật cũng như phổ biếncho các bộ phận.Điều này giúp đẩy nhanh tiến trình và tiết kiệm chiphí quản lí ( đội liên chức năng sẽ tồn tại lâu dài thay vì rã nhanh chóng sau khi xong nhiệm vụ như các đội đặc nhiệm )

 Phối hợp các mối quan hệ : đây là một phần của văn hóa tổ chức

Cho phép con người trao đổi thông tin vượt qua ranh giới của các bộphận , việc tự do đóng góp này sẽ giúp rút ngắn khoảng cách cấp