Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Mobifone khu vực các tỉnh thuộc trung tâm VI

Một trong những nhân tố quan trọnggóp phần giúp các Nhà mạng Viễn thông đạt được sự thành công trên phải kể đếnđó là nhân tố con người, mà đặc biệt là các Nhà mạng phải tìm ra các yếu tố

GIỚI THIỆU

Đặt vấn đề

Năm 2007, Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới điều này đã làm cho thị trường Việt Nam cạnh tranh hơn Thị trường Công nghệ Thông tin (CNTT) trong nước cũng không nằm ngoài quy luật này Về lĩnh vực CNTT Viễn Thông, Việt Nam có bảy Nhà mạng cung cấp dịch vụ Thông tin di động Đến đầu năm 2012, mạng Viễn Thông Điện Lực EVN chính thức chuyển giao cho Tập đoàn Viettel Do vậy, Việt Nam còn sáu Nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thông Trên thực tế, theo thống kê của Bộ Thông Tin và Truyền Thông, sự cạnh tranh chỉ tập trung chính vào ba nhà mạng di động lớn nhất là MobiFone, Viettel và VinaPhone với tổng thị phần lên tới 94% thị trường 1

Hình 1.1 Thị phần các Nhà mạng di động năm 2011

1 http://mic.gov.vn/solieubaocao/solieuthongke/vienthong/Trang/Biểuđồtỷlệthịphầntheothuêbaođiệnthoạidiđộngnă ng2011.aspx

Xu hướng đi xuống của doanh thu trung bình của một người dùng: ARPU (Average Revenue Per User, và nguy cơ giảm doanh thu, lợi nhuận cho các Nhà mạng nói chung và MobiFone nói riêng là điều tất yếu Việc này thúc đẩy các Nhà mạng không ngừng cải tiến chất lượng, tăng APRU, áp dụng ngày càng nhiều dịch vụ Giá trị gia tăng, đồng thời tìm mọi biện pháp sử dụng hiệu quả tối đa nguồn lực nhân sự, động viên, tạo động lực để nhân viên làm việc hết sức mình, nhằm nâng cao hiệu quả trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó là giải quyết vấn đề“chảy máu chất xám”khi số lượng nhân viên kỳ cựu, có thâm niên, có kinh nghiệm của MobiFone chuyển sang công tác tại các nhà mạng khác ngày một nhiều (Nguồn số liệu nội bộ MobiFone).

Biểu đồ Hình 1.1 cho thấy từ vị trí dẫn đầu, thị phần số lượng thuê bao MobiFone đã giảm xuống thứ hai sau Viettel Dễ nhận ra rằng, năm 2005, hợp đồng liên kết liên doanh BCC (Business Cooperation Contract) của MobiFone với ComVit Thụy Điển hết hạn, MobiFone lại quay về cách làm của đơn vị Nhà nước truyền thống Yếu tố cạnh tranh bền vững nhất là vấn đề quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, động viên nhân viên, tuy nhiên các yếu tố này lại chưa cao.

Tất cả các Doanh nghiệp kinh doanh đều muốn thành công và ngày càng phát triển. Trong thời đại cạnh tranh cao như hiện nay, các Doanh nghiệp bất kể quy mô, công nghệ, thị trường đều phải đối mặt với những thách thức giữ chân nhân viên Để khắc phục những hạn chế đó, Doanh nghiệp cần phải xây dựng một mối quan hệ mạnh mẽ, tích cực, tạo mối liên kết và duy trì giữa nhân viên và tổ chức đó; đồng thời không ngừng tác động và thuyết phục để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ Theo thông tin từ ICTNews – Bộ Thông tin truyền thông có viết: “Tăng lương, nhân viên CNTT vẫn ra đi Kết quả nghiên cứu mới của hãng nhân lực toàn cầu Hudson Singapore cho thấy nâng lương và thưởng cho các nhân viên CNTT tại Châu Á không còn giúp giữ chân nhiều nhân viên” Thời báo kinh tế Sài Gòn có viết: ” cái giá của một doanh nghiệp phải trả sẽ rất đắt nếu ngày càng có nhiều nhân viên nhảy việc Ước tính chi phí để tuyển dụng người mới cao hơn 150% so với tiền lương của một nhân viên cũ đã ra đi. Đó là chưa kể đến việc bạn phải kiên nhẫn chờ đợi nhân viên mới hòa nhập với công việc Vì sao nhân viên CNTT muốn rời bỏ công ty? Và trong vai trò của một Giám đốc CNTT bạn nên làm gì để giữ chân họ?”

MobiFone Trung tâm VI (đơn vị mới thành lập, thuộc Công ty Thông tin di động MobiFone), phụ trách quản lý MobiFone địa bàn chín tỉnh Miền Đồng bao gồm: Lâm Đồng, Đồng Nai, Ninh Thuận, Bình Thuận, Tây Ninh, Bình Phước, Bình Dương, Vũng Tàu, Long An) Theo báo cáo nội bộ sáu tháng đầu năm 2012 thì một lượng lớn nhân viên MobiFone hiện nay vẫn chưa làm việc hết “công suất” của mình, một phần Trung tâm VI là đơn vị mới tách, một phần là do những khó khăn của việc quản lý thuê bao di động trả trước theo Thông tư số 04/2012/TT-BTTTT của Bộ Thông tin và Truyền thông 2 , nhưng phần chính là do vấn đề chưa sử dụng hiệu quả nguồn lực trong đơn vị.

“Chúng ta không thể bắt con ngựa uống nước, nhưng chúng ta có thể làm cho nó khát nước” 3 Trong quản lý cũng vậy, đôi lúc nhà quản lý không có quyền khiến cho nhân viên phải làm theo ý của mình Nhưng nhà quản lý có thể gây ảnh hưởng lên nhân viên, khiến cho nhân viên thực hiện những việc mà nhà quản lý tin rằng nhân viên nên làm.

Do vậy, nếu hiểu được Động lực làm việc của những người khác, nhà quản lý có thể ảnh hưởng nhân viên một cách dễ dàng mà không cần phải chi phối.

Trước đây, tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản lý đều thống nhất về vai trò quan trọng của động viên nhân viên/động lực làm việc Tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về động lực/động viên nhân viên trong tổ chức Qua tìm hiểu của tác giả, tính tới thời điểm này chỉ có vài đề tài nghiên cứu về Động lực làm việc/động viên nhân viên trong các tổ chức/Doanh nghiệp Mô hình “Nghiên cứu động lực làm việc của nhân lực CNTT tại Việt Nam” của tác giả Vũ Hoài Nam (2008) Tại Lâm Đồng có đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân lực CNTT ở Lâm Đồng”của tác giả Trần Văn Công Tuy nhiên, các đề tài trên được nghiên cứu ở góc độ vĩ mô trong toàn

2 http://mic.gov.vn/vbqppl/

3 http://dacnhantam.com.vn bộ lĩnh vực Công Nghệ Thông Tin Đề tài của Trần Văn Công (2010) nghiên cứu trong phạm vi hẹp tại tỉnh Lâm Đồng Các đề tài trên chưa thấy được tính thực tiễn, hiệu quả công việc, cũng như việc giữ chân nhân tài, hạn chế vấn nạn “chảy máu chất xám” trong một doanh nghiệp CNTT cụ thể.

Gần đây nhât, Phòng Khoa Học Quản Lý - Trường đại học Bahawalpur (Pakistan), nghiên cứu của Manzoor (2011) về “Tác động của Động lực làm việc nhân viên lên Hiệu quả của Tổ chức” (Impact of Employees Motivation on Organizational Effectiveness) đã khẳng định lại việc công nhận và trao quyền đóng góp một phần rất quan trọng trong việc Động viên nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức Bằng cách đánh giá đúng các nhân viên dựa trên công việc họ làm và giúp cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định, đáp ứng các nhu cầu của họ trong công việc, trong tổ chức, và môi trường nội bộ của tổ chức Điều đó sẽ làm tăng sự nhiệt tình và động lực của nhân viên trong việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

Xuất phát từ những thực tế trên, tác giả chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên MobiFone – các tỉnh thuộc Trung tâm VI” với mong muốn tìm ra các yếu tố làm tăng động lực làm việc của nhân viên, mang lại hiệu quả làm việc, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, đem lại lợi nhuận, góp phần vào sự phát triển của công Ty Thông Tin Di Động MobiFone, cũng như ngành Thông tin di động nói chung tại Việt Nam.

Mục tiêu của đề tài

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

 Kiểm chứng mối quan hệ giữa Động lực và Hiệu quả làm việc của nhân viên.

 Kiến nghị một số giải pháp Động viên nhân viên MobiFone nhằm tăng Hiệu quả làm việc tại Trung tâm VI.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, đối tượng được phỏng vấn chủ yếu là các nhân viên ký hợp đồng chính thức với MobiFone, bao gồm các chuyên viên/nhân viên ký hợp đồng một năm, hai năm, và hợp đồng không thời hạn với Công ty Thông tin di động MobiFone – Trung tâm VI.

Nghiên cứu này không khảo sát lực lượng lao động thuê ngoài qua đối tác cung ứng lao động tại Trung tâm VI.

Tất cả các nghiên cứu được thực hiện tại chín tỉnh Miền Đông trực thuộc Trung tâm VI quản lý, bao gồm: Bình Dương, Bình Phước, Bình Thuận, Đồng Nai, Lâm Đồng, Long

An, Ninh Thuận, Tây Ninh, Vũng Tàu.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến Động lực làm việc nhân viên MobiFone Trung tâm VI Từ đó, đảm bảo được rằng nếu tăng cường các yếu tố động viên, sẽ tăng hiệu quả làm việc của nhân viên.

 Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, hạn chế tối thiểu việc nhân viên rời bỏ công ty (nhảy việc), tiết kiệm được nhiều chi phí từ việc tuyển dụng, đào tạo, thay thế nhân viên mới.

 Kết quả của nghiên cứu có thể sẽ là tài liệu hữu ích giúp các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động khác tham khảo trong công tác nâng cao động lực làm việc nhân viên, đẩy mạnh hiệu quả làm việc trong doanh nghiệp Hoặc nghiên cứu này có thể đóng góp cho các nghiên cứu khác sâu hơn về động lực làm việc trong các doanh nghiệp tại Việt Nam.

1.5 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Luận văn này được trình bày gồm năm chương:

 Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn.

 Chương 2: Tổng quan về thị trường CNTT-Viễn Thông, MobiFone, Trung tâm VI

 Chương 3: Trình bày cơ sở lý thuyết, các khái niệm, mô hình nghiên cứu trước đây, đề xuất mô hình nghiên cứu.

 Chương 4: Trình bày phương pháp nghiên cứu.

 Chương 5: Trình bày kết quả nghiên cứu.

 Chương 6: Tóm tắt kết quả, rút ra kết luận, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc nâng cao động lực làm việc.

Cấu trúc luận văn

TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG THÔNG TIN DI ĐỘNG,

2.1 TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG THÔNG TIN DI ĐỘNG VIỆT NAM

Tháng 4 năm 1993, Công ty Thông tin Di động Việt Nam (Vietnam Mobile Telecom Services Company - VMS) được thành lập Đây là doanh nghiệp nhà nước hạng một trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) VMS là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 với thương hiệu MobiFone Tính đến cuối năm 2008, MobiFone là mạng di động lớn nhất Việt Nam, chiếm 41% thị trường thông tin di động, (vượt Viettel Mobile với 34%, VinaPhone với 20% và S-Fone với 3%) MobiFone được coi là Mạng di động của người giàu với 90% người giàu nhất Việt Nam là khách hàng của mạng này 4 Tuy nhiên, đến năm 2012, theo thống kê của trang web của Bộ Thông tin truyền thông, MobiFone đã tụt xuống vị trí thứ 2 sau Viettel (hình 1.1).

Cũng thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), tháng 12 năm 1997, Công ty Dịch vụ Viễn thông (GPC) với tên thương mại là VinaPhone chính thức được thành lập và hoạt động trong lĩnh vực thông tin di động Tính đến cuối năm 2008, VinaPhone là mạng di động lớn thứ ba Việt Nam, chiếm 20% thị trường thông tin di động, sau MobiFone, và Viettel Theo VNExpress, VinaPhone là Mạng di động của viên chức nhà nướcvới một phần lớn khách hàng thuộc nhóm này.

Tháng 7/2003, Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom với thương hiệu S- Fone ra đời Đây là doanh nghiệp liên doanh giữa hai đối tác bao gồm SPT (đại diện phía Việt Nam) và SLD Telecom (là liên doanh giữa SK Telecom, LG Electronics và Dong A Elecom) Đây là nhà cung cấp dịch vụ di động công nghệ CDMA (Code

4 http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/kinh-nghiem/2008/04/3ba015b3/

TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG THÔNG TIN DI ĐỘNG HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC MOBIFONE TẠI

Công ty thông tin di động VMS MobiFone – Trung tâm VI

MobiFone thành lập Trung tâm VI năm 2009, có trụ sở chính tại thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai Trung tâm VI được thành lập nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và đem lại các dịch vụ tốt nhất Trung tâm VI quản lý Mạng MobiFone bao gồm chín tỉnh Miền Đồng: Bình Dương, Bình Phước, Bình Thuận, Đồng Nai, Lâm Đồng, Long An, Ninh Thuận, Tây Ninh, Bà Rịa - Vũng Tàu (Xem hình sơ đồ tổ chức của

7 http://ictnews.vn/home/Vien-thong/5/Thuong-hieu-Gmobile-chinh-thuc-thay-the-Beeline-tai-Viet-

Trung tâm VI trong Hình 2.1) Trong năm 2012, dự kiến Trung tâm VI sẽ vượt mức tăng trưởng 40% đạt doanh thu trên 6.000 tỷ đồng, lợi nhuận hơn 1.050 tỷ đồng, tăng năng suất lao động bình quân và thu nhập bình quân lao động lên trên 20% (Nguồn nội bộ MobiFone)

Hình 2.1:Sơ đồ cơ cấu, tổ chức và hoạt động của Trung tâm VI hiện nay.

P.TCHC P.KHKD P.KTKT P.KTTC Đài viễn thông P.CNTT ĐĐH

Các chi nhánh tại chín tỉnh Lâm Đồng, Bình Phước, Bình Dương, Ninh Thuận, Bình Thuận, Tây Ninh, Đồng Nai, Long An, Bà Rịa Vũng Tàu

Hiện trạng nguồn nhân lực hiện nay của MobiFone – Trung tâm VI

Tổng số nhân sự chính thức của Trung tâm VI là 388 nhân viên và 1.224 nhân viên thuê qua đối tác (thuê khoán) Trong đó:

 Nhân viên chính thức là cán bộ công nhân viên ký hợp đồng trực tiếp với Công

Ty Thông tin Di động (VMS-MobiFone) – Trung tâm VI Mỗi chuyên viên chính có phiếu mô tả công việc, chức danh, nhiệm vụ trong đơn vị Các chuyên viên được lực lượng nhân viên thuê qua đối tác hỗ trợ trong công việc, chuyên viên giám sát, quản lý lực lượng này, tổ chức triển khai theo từng bộ phận nhằm đạt mục tiêu của đơn vị đó.

 Nhân viên thuê qua đối tác (thuê khoán) là lực lượng lao động do một số đơn vị đối tác độc lập cung cấp dịch vụ lao động, dịch vụ việc làm cho MobiFone. Nhân viên thuê khoán thực hiện các công việc có tính chất giản đơn như giữ kho, giao dịch, giao hàng, chăm sóc khách hàng, thu cước, nhập liệu, lưu trữ hồ sơ

Do vậy, trong nghiên cứu này, tác giả chỉ nghiên cứu trên các lao động là chính thức của MobiFone, là Cán bộ Công nhân viên có ký hợp đồng lao động trực tiếp với MobiFone Một số lý do chính về thực trạng của đơn vị như sau:

Thứ nhất, Công ty thông tin di động – Trung tâm VI là một đơn vị nhà nước, tổng cộng số lao động hiện nay gần 1700 người Đặc thù lực lượng lao động cần có kiến thức tối thiểu về công nghệ thông tin, máy tính, chăm sóc khách hàng, phần mềm điện thoại

Thứ hai,là Trung tâm VI là đơn vị mới thành lập, tách ra từ Trung Tâm II, chưa có lực lượng lao động nồng cốt, công tác tổ chức bộ máy đang dần hoàn thiện Một số nhân viên đang làm tại Trung tâm II trong Thành Phố Hồ Chí Minh, phải di chuyển một đoạn đường khá xa để đi làm (từ Q.10 Thành Phố Hồ Chí Minh đi Biên Hòa), do vậy đã xuất hiện một số tâm lý không tốt, e dè, xuất hiện một số hiện tượng làm việc “cầm chừng”, “nhảy việc”,

Thứ ba, Trung tâm có trụ sở chính tại Thành Phố Biên Hòa, tuy nhiên nhu cầu về lực lượng lao động có chuyên môn, tay nghề lại đang rất cần trên cả chín tỉnh tại chín chi nhánh Công tác chuẩn bị lực lượng lao động nồng cốt hết sức quan trọng Hiện nay, tại Thành Phố Biên Hòa có xe đưa đón cho nhân viên từ Biên Hòa về Thành Phố Hồ Chí Minh Các lực lượng nhân viên này đã làm quen thuộc với MobiFone trên một năm, có tay nghề cao, và xuất thân từ Thành Phố Hồ Chí Minh Vì hiện nay, lực lượng lao động giỏi, tay nghề và chuyên môn cao tại các tỉnh có xu hướng di chuyển đi Thành Phố Hồ Chí Minh làm việc khá nhiều Việc tìm kiếm lao động giỏi, có năng lực tại Thành Phố

Hồ Chí Minh được thực hiện dễ dàng hơn các tỉnh.

Thứ tư,quy định mới theo ngành dọc của Tổng Công Ty MobiFone, yêu cầu lực lượng nhân viên thuê qua đối tác chỉ cần tiêu chuẩn trung cấp, cao đẳng, không sử dụng lực lượng thuê ngoài có tay nghề cao Điều này đòi hỏi các nhân viên chính thức của MobiFone phải nổ lực hơn trong công việc, thể hiện vài trò chính thức và nồng cốt của mình trong Công Ty.

Thứ năm,thời gian gần đây nhiều lao động đã tỏ thái độ thiếu tích cực trong công việc, đi trễ hoặc nghỉ việc không có lý do, không báo trước, đặc biệt ở rãi rác ở một số Chi Nhánh ở các tỉnh xa văn phòng Trung tâm đã làm cho Trung tâm gặp khá nhiều khó khăn Với các chính sách về tiền Lương, Thưởng không thay đổi theo “lối mòn” của các Doanh nghiệp nhà nước Lương theo hệ số, và mức lương cố định hàng tháng; chưa có thưởng theo năng suất, thưởng theo kết quả làm việc.

Với các thực trạng này, làm thế nào để nhanh chóng thiết lập và xây dựng một đội ngũ lao động chính thức vững mạnh, gắn bó lâu dài với Trung tâm VI, chính sách nhân sự cần quan tâm đến những yếu tố then chốt nào, yếu tố nào ảnh hưởng đến Động lực làm việc của nhân viên chính thức, đó là những vấn đề mà Lãnh đạo Trung tâm VI đang quan tâm.

Tóm tắt Chương 2

Chương này đã trình bày các nội dung tổng quan về thị trường dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam và MobiFone Trung tâm VI, các yếu tố về nhân sự, con người hiện nay tại MobiFone Trung tâm VI Chương tiếp theo sẽ trình bày các nội dung về cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Các khái niệm

3.1.1 Động lực (Motivation) Động lực được xem là cơ cấu tâm lý mang tính ý thức, những giá trị hướng về việc đạt được mục đích hoặc thỏa mãn mang tính chủ quan, xuyên suốt các hoạt động khác nhau của con người 10

Theo Từ điển Tiếng Anh Longman, Động lực là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi hoặc một kết quả nào đó của tổ chức Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam, Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi và tạo ra kết quả cao.

Theo Butkus, Green (1999), Động lực có nguồn gốc từ “động viên”, có nghĩa là phải

“di chuyển, đẩy hoặc gây ảnh hưởng” đến quá trình hoàn thành một mục tiêu mong muốn nào đó Động lực là “một cái gì đó, một nhu cầu hay mong muốn, là nguyên nhân cho một người hành động”.

Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về Động lực nhưng đều nói lên bản chất của Động lực là kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu nào đó Động lực là một tiến trình mà khởi tạo thông qua nhu cầu tâm lý, sinh lý muốn kích thích thực

10 http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation hiện một công việc một cách khách quan vì một mục tiêu hành động đã được định hướng có thể của một cá nhân hoặc tổ chức (Reena, 2009).

3.1.2 Động lực làm việc của nhân viên (Employee Motivation) Động lực làm việc của nhân viên được định nghĩa như sau:

Theo từ điển kinh doanh, động lực làm việc là các yếu tố bên trong và bên ngoài kích thích nhu cầu của người lao động, làm cho họ không ngừng hứng thú và cam kết trong công việc, trách nhiệm được giao và nổ lực liên tục để đạt được mục tiêu Động lực là kết quả tương tác giữa các yếu tố khách quan và chủ quan như là mức độ nhu cầu, giá trị của phần thưởng khi đạt mục tiêu, mức độ mong đợi của cá nhân so với nhu cầu khác.

Tại Việt Nam, có khá nhiều lý thuyết liên quan đến nhu cầu và động lực Nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ dẫn đến sự căng thẳng và sinh ra các áp lực để tìm kiếm các hành vi thỏa mãn nhu cầu để giảm sự căng thẳng Do đó, việc tạo động lực nhân viên liên quan mật thiết đến nhu cầu cá nhân (Nguyễn Hữu Lam, 1998) Hiệu suất làm việc của một nhân viên phụ thuộc vào khá nhiều yếu tố như: Khuyến khích nhân viên, đánh giá kết quả, sự hài lòng của nhân viên, bồi dưỡng đào tạo, đảm bảo trong công việc , trong phạm vi nghiên cứu này tập trung chủ yếu vào việc khuyến khích/động viên nhân viên. Động lực làm việc của nhân viên là việc Tổ chức đưa ra các mục tiêu rõ ràng mà nhân viên phải làm được theo hướng đó Khi đó, Tổ chức không ngừng động viên, thuyết phục nhân viên tìm kiếm, học hỏi nâng cao năng lực để đạt mục tiêu của Tổ chức dù trong những hoàn cảnh khó khăn và vất vả nhất Nhà quản lý tạo điều kiện cho nhân viên mong muốn làm công việc được giao tốt nhất, chứ không để nhân viên cảm thấy mình bị buộc làm việc do nhà quản lý giao (Manzoor, 2011).

3.1.3 Mối quan hệ giữa động lực và hiệu quả làm việc

Khi nhân viên có động cơ làm việc hoặc có những thay đổi tích cực trong động cơ làm việc, yếu tố này sẽ có tác động tích cực đến việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Qua kết quả nghiên cứu thực nghiệm của mình, Mai Anh (2011) đã tìm ra ảnh hưởng tích cực của động lực lên hiệu quả làm việc của nhân viên Trong nghiên cứu này, tác giả cũng sẽ kiểm chứng lại mối quan hệ này.

Hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức còn được định nghĩa là mức độ mà tổ chức sử dụng các nguồn tài nguyên nhất định đáp ứng mục tiêu của mình mà không làm giảm nguồn lực của mình Trong đó, những con người xây dựng bản sắc của tổ chức/doanh nghiệp nhằm một mục đích mang lại một kết quả như mong muốn được coi là các thành phần trong tổ chức Hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức là sự hài lòng của tất cả các thành phần trong tổ chức cùng tham gia nhằm chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra một cách hiệu quả nhất (Matthew, 2005).

Nhân viên trong tổ chức hài lòng, tận tụy với công việc sẽ góp phần làm tăng hiệu quả làm việc Đồng thời, việc thừa nhận và trao quyền đóng một phần quan trọng trong việc tăng cường khuyến khích nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức Cấp trên đánh giá đúng năng lực các nhân viên dựa trên kết quả công việc và giúp nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định Điều đó sẽ làm tăng sự nhiệt tình và động lực của nhân viên trong việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao, giúp tăng hiệu quả làm việc.

Các lý thuyết về động lực làm việc nhân viên

3.2.1 Thuyết về các cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Hình 3.1 Tháp nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết về các cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) trong Hình 3.1 bao gồm năm cấp, cho thấy rằng nhu cầu đảm bảo sự tồn tại tối thiếu của con người (nhu cầu về ăn, mặc ở ) có ý nghĩa rất lớn trong cuộc sống của con người, do đó, để khuyến khích người lao động làm việc thì người sử dụng lao động cần đặc biệt chú ý tới việc đáp ứng những nhu cầu này của họ ít nhất là ở mức cần thiết.

Cũng theo thuyết trên, sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng, và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Maslow (1943) đưa ra các bậc của nhu cầu nhân viên viên thứ tự từ thấp đến cao là: nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình.

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chìu” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có“thâm niên” trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn Hiện nay, ở MobiFone có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao song nhiều người vẫn không muốn làm việc, mà họ muốn làm việc trong các đơn vị tư nhân khác với mức lương thấp hơn.

Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc lâu dài trong MobiFone nhưng khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội Vì thế, người đứng đầu một tổ chức cần tùy vào hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích và tạo động lực nhân viên một cách thích hợp.

3.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Theo thuyết trên, Herzberg (1959) cho rằng tồn tại hai nhân tố trong vận hành của tổ chức: nhân tố duy trì và nhân tố tạo động lực.

Hình 3.2 cho thấy rõ các nhân tố tạo động lực/động viên bao gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm của công việc, sự thăng tiến và triển vọng của sự phát triển Nếu những điều kiện trên được đáp ứng, nhân viên sẽ thỏa mãn trong công việc.

Hình 3.2 Mô hình hai nhân tố duy trì và động viên của Herzberg (1959)

Sự bất mãn xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, địa vị, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách doanh nghiệp, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự giám sát Herzberg (1959), chỉ các yếu tố động viên mới mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên Yếu tố duy trì chỉ là điều kiện để giữ chân nhân viên, nó giúp nhân viên tiếp tục duy trì công việc hiện tại Vì vậy, trong đề tài này, tác giả có sử dụng một số nghiên cứu dựa trên quản điểm và nghiên cứu của Herzberg (1959) về yếu tố động viên nhân viên Yếu tố duy trì không được đưa vào trong nghiên cứu này.

Cũng theo Herzberg (1959), động lực có được từ cảm giác của nhân viên trong việc hoàn thành công việc hoặc nội dung công việc hơn là những yếu tố môi trường.“Động lực”khuyến khích nhân viên làm với năng lực tốt nhất của họ.

3.2.3 Thuyết công bằng của Adam (1963)

Adam (1963), cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với thứ họ nhận được Nếu kết quả so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức là công bằng, thì họ sẽ tiếp tục duy trì nổ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ họ sẽ có xu hướng giảm bớt nổ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ, hoặc thôi việc.

Do vậy, một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ của cấp trên Chính vì điều này, sựcông bằng công nhận những kết quả công việc kịp thời của nhà quản lý là nhân tố động viên hàng đầu góp phần tăng hiệu quả công việc.

3.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức con người về những kỳ vọng trong tương lai Khác với các thuyết trước đây, Vroom (1964) tập trung vào kết quả Ông cho rằng nhân viên tin rằng nổ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Kỳ vọng của nhân viên có tác dụng tạo động lực rất lớn cho nhân viên, nhưng để tạo được kỳ vọng cho nhân viên thì phải có phương pháp và tạo điều kiện để thực hiện nó Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc, mà doanh nghiệp đảm bảo cho nhân viên Đặc biệt, khi doanh nghiệp thiết kế công việc cho nhân viên phải thiết kế “đủ cao” để họ phát huy được tiềm năng của mình, nhưng cũng phải“đủ thấp” để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.

3.2.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Trong mô hình này, Hackman & Oldham (1974) đã xác định cách thiết kế công việc sao cho nhân viên có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ, cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung, đem lại hiệu quả công việc tốt nhất Để thiết kế được công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối, công việc phải có tầm quan trọng Ba yếu tố này mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động, cũng như những thích thú trong công việc Tiếp đó, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo được cho nhân viên trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải được công nhận, ghi nhận từ cấp trên để giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau, và nhân viên sẽ biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.

Trong nghiên cứu của Lindner (1998) dựa trên nền tảng lý thuyết và nghiên cứu của Kovach (1987) với mục đích là để mô tả tầm quan trọng của những yếu tố tác động đến việc thúc đẩy, động viên nhân viên Một lần nữa, nghiên cứu của Lindner (1998) đã khẳng định việc xếp hạng tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên Cụ thể, nghiên cứu đã tìm cách mô tả tầm quan trọng và xếp hạng từ một đến mười các yếu tố thúc đẩy sau đây: (1) Lương/Thu nhập cao, (2) An toàn trong công việc, (3)Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (4) Điều kiện làm việc tốt, (5) Thích thú với công việc, (6) Trung thành của cá nhân với tổ chức, (7) Kỷ luật hợp lý, (8) Được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp, (9) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân của người lao động, (10) Cảm nhận về bổn phận của cá nhân đối với tổ chức.

Gần đây nhất, trong nghiên cứu của mình (Hình 3.3), Manzoor (2011) cho thấy hai yếu tố “Sự công nhận” và “Sự trao quyền” ảnh hưởng rất lớn đến Động lực làm việc: (1)Công nhận các kết quả làm việc của nhân viên sẽ làm tăng động lực của họ để hoàn thành nhiệm vụ (2) Sự trao quyền cung cấp lợi ích cho các tổ chức và tự hào về lực lượng lao động Sự trao quyền sẽ xây dựng một quan hệ mà cả tổ chức và người lao động đều thắng (Win-Win) Nó tạo điều kiện để phát triển năng lực nhân viên, làm cho nhân viên có trách nhiệm hơn với công việc được trao quyền, tập trung vào công việc hơn.Khi ấy, nhân viên thực hiện công việc trong các tổ chức được ủy quyền với nhiều ý tưởng và suy nghĩ mới lạ, với tinh thần nhiệt tình, thích thú Và hơn nữa, nhân viên sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm vì lợi ích của tổ chức hơn là lợi ích cá nhân.

Sự công nhận Sự trao quyền Động lực nhân viên

Hình 3.3 Mô hình về Động lực và Hiệu quả làm việc của Manzoor (2011)

3.2.8 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) có nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam Nghiên cứu kiểm định lại giá trị thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc – chỉ số mô tả công việc (Job description Index, JDI) và ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn với các thành phần trong công việc đến mức độ thỏa mãn chung đối với công việc của nhân viên tại các Doanh nghiệp Việt Nam Nội dung chính của năm thành phần của JDI được thể hiện qua:

 Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội sử dụng năng lực cá nhân, cảm nhận thoải mái khi thực hiện công việc.

 Cơ hội đào tạo vào thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân, thăng tiến

 Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên.

 Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp

 Tiền lương: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương

Trần Kim Dung (2005), bổ sung thêm hai yếu tố:

 Phúc lợi: Các chương trình thưởng phúc lợi, mua bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho nhân viên

 Điều kiện làm việc: áp lực công việc, điều kiện an toàn vệ sinh lao động

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Từ các lý thuyết trên, có thể nhận thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của nhân viên Nhưng tổng hợp các nghiên cứu trước đều cho rằng để nhân viên có động lực thì người sử dụng lao động/nhà quản lý phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của nhân viên, đồng thời đáp ứng đúng nhu cầu của mỗi nhân viên trong mỗi giai đoạn làm việc của nhân viên.

Chẳng hạn như giai đoạn nhân viên mới, nhân viên làm vì tiền lương, thì yếu tố chính tạo động lực là Thưởng khi hoàn thành chỉ tiêu, kế hoạch Nhưng nếu nhân viên có

“thâm niên” đã thuần thục công việc, tiền lương cao và tích lũy nhiều kinh nghiệm tốt cho công việc thì động lực làm việc lại là sự trao quyền hoặc ghi nhận kết quả của họ bằng cách đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn (Manzoor, 2011).

Bảng 3.1a, 3.1b.Trình bày tóm tắt các yếu tố tác động đến Động lực làm việc:

TÁC GIẢ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Cấp 1: Nhu cầu sinh lý Cấp 2: Nhu cầu an toàn Cấp 3: Nhu cầu xã hội

Cấp 4: Nhu cầu được kính trọng, công nhận từ người khác

Cấp 5: Nhu cầu được thể hiện

Hai nhân tố trong vận hành của tổ chức là:

(2) Nhân tố thúc đẩy tạo động lực: Thỏa mãn nhân viên mang lại kết quả công việc cao hơn “Động lực” khuyến khích nhân viên làm việc với năng lực tốt nhất.

Một nhân viên không thể có Động lực làm việc nếu họ nhận ra mình bị đối xử không công bằng từ các vấn đề: Lương/thu nhập, Đào tạo thăng tiến, sự hỗ trợ của cấp trên

Bảng 3.1b.Trình bày tóm tắt các yếu tố tác động đến Động lực làm việc (tiếp theo)

TÁC GIẢ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

(1) Kỳ vọng: là niềm tin rằng nổ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt

(2) Kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng (3) Sự công nhận phần thưởng và mục tiêu cá nhân

(1) Nhân viên phải nắm rõ tầm quan trọng của công việc

(2) Trao quyền cho nhân viên (3) Công nhận kết quả/ghi nhận thành tựu

(1) Lương/Thu nhập cao (2) An toàn trong công việc (3) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (4) Điều kiện làm việc tốt

(5) Thích thú với công việc (6) Trung thành của cá nhân với tổ chức (7) Kỷ luật hợp lý

(8) Được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp (9) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân của người lao động

(10) Cảm nhận về bổn phận của cá nhân đối với tổ chức.

(1) Sự công nhận (2) Sự trao quyền Tác động đến động lực làm việc nhân viên, thông qua đó nói lên mối quan hệ giữa động lực làm việc và hiệu quả trong tổ chức

Nghiên cứu sử dụng các chỉ số mô tả công việc JDI Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị, Trần Kim Dung (2005) đã đưa thêm hai nhân tố nữa là:

(1) Phúc lợi(2) Điều kiện làm việcNhằm phù hợp với tình hình cụ thể tại Việt Nam.

Các nghiên cứu cho thấy mỗi tác giả nghiên cứu các yếu tố tác động đến Động lực làm việc là khác nhau, nội dung bao gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ, các phần thưởng, đào tạo thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức… Theo cách tiếp cận của Lindner (1998) dựa trên nền tảng lý thuyết và nghiên cứu của Kovach (1987), mười yếu tố thúc đẩy động lực làm việc bao gồm (1) Lương/Thu nhập cao, (2) An toàn trong công việc, (3)Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (4) Điều kiện làm việc tốt, (5) Thích thú với công việc, (6) Trung thành của cá nhân với tổ chức, (7) Kỷ luật hợp lý, (8) Được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp, (9) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân của người lao động, (10) Cảm nhận về bổn phận của cá nhân đối với tổ chức Mô hình mười yếu tố này cũng được Lindner (1998) sử dụng để nghiên cứu trong lĩnh vực nông nghiệp tại Piketon, Ohio, Hoa Kỳ. Bên cạnh đó, thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (Job Discriptive Index-JDI), năm khía cạnh của thang đo JDI là:Bản chất công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng khi nghiên cứu sự hài lòng của người lao động ở Việt Nam Nhưng nhìn chung, xét trong lĩnh vực CNTT Viễn Thông, Động lực làm việc nhân viên bao gồm sáu yếu tố chính sau:

Trong bối cảnh nghiên cứu của đề tài này, tác giả dựa vào mô hình nghiên cứu về động lực và Hiệu quả làm việc của Manzoor (2011) làm nền tảng lý thuyết Nghiên cứu đã kết luận rằng, hai yếu tố Công nhận và Trao quyền tác động đến Động lực làm việc của nhân viên, có tác dụng khuyến khích nhân viên Năng lực và sự công nhận của nhân viên trong một tổ chức càng tăng lên thì động lực làm việc của họ càng tăng Và điều trên cũng đúng khi nghiên cứu đến sự trao quyền tác động đến động lực làm việc. Ngoài ra, nghiên cứu của Manzoor (2011) còn cho thấy mối quan hệ tích cực giữa Động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên Trong tổ chức, càng nhiều nhân viên có Động lực làm việc để hoàn thành nhiệm vụ thì tổ chức sẽ hoạt động Hiệu quả và thành công hơn Nghiên cứu của Manzoor (2011) được nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, do vậy hai yếu tố trên cũng được tác giả đưa vào tiếp tục nghiên cứu trong đề tài của mình về lĩnh vực dịch vụ viễn thông Ngoài hai yếu tố sự công nhận và trao quyền trong nghiên cứu của Manzoor (2011), các yếu tố khác về chính sách nhân sự như Lương, Đào tạo đã được Guy Pare, Tramblay & Patrick Lalonde (2000) đưa vào trong mô hình nghiên cứu “Tác động của chính sách nhân sự lên xu hướng nghỉ việc của nhân viên Công nghệ thông tin”.

Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), một lần nữa khẳng định chính sách nhân sự mang một ý nghĩa quan trọng trong việcthỏa mãn nhu cầucủa nhân viên, mà chính sách nhân sự bao gồm: Điều kiện làm việc, Lương, Đào tạo thăng tiến, các khoản Thưởng Phúc lợi…Tuy nhiên, về bản chất MobiFone là một Doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Thông tin truyền thông, các khoản Phúc lợi như Bảo Hiểm Xã Hội, ngày nghỉ Phép, Lễ, Tết đều được trả cho nhân viên theo đúng quy định và tiêu chuẩn như những Doanh nghiệp nhà nước khác Do vậy, trong nghiên cứu này, các khoản Phúc lợi được tác giả loại ra khỏi mô hình nghiên cứu, tác giả chỉ giữ lại yếu tố Thưởng và Lương, gọi tắt là Lương Thưởng Bên cạnh đó, trong lĩnh vực Công Nghệ Thông tin

Viễn Thông, tại Tổng Công ty MobiFone nói chung, và sáu Trung tâm khắp cả nước nói riêng, điều kiện làm việc của nhân viên MobiFone được đánh giá là khá tốt trong các Doanh nghiệp Nhà nước Do vậy, yếu tố Điều kiện làm việc trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) được tác giả loại bỏ khỏi mô hình nghiên cứu.

Cuối cùng, tác giả xem xét nghiên cứu giả thuyết năm yếu tố còn lại tác động đến Động lực làm việc của nhân viên viên MobiFone tại Trung tâm VI, chi tiết như sau:

Các giả thuyết

Trong lý thuyết hai nhân tố, “ Công nhận” cũng được Herzberg (1959) đánh giá là nhân tố tạo động lực, giúp nhân viên có cảm giác thỏa mãn trong công việc, hoàn thành công việc với năng lực tốt nhất của họ Trong một nghiên cứu thực nghiệm khác đã được tiến hành bởi Reena (2009) nhằm kiểm tra tác động của các chương trình khen thưởng và sự công nhận lên động lực và sự hài lòng của nhân viên Các câu hỏi đã được phân phát cho các nhân viên của Unilever và kết quả cho thấy có mối liên quan trực tiếp, tích cực giữa Công nhận và Động lực làm việc của nhân viên Bên cạnh đó, nghiên cứu của Manzoor (2011) một lần nữa chỉ ra rằng việc thiếu hụt sự công nhận và phần thưởng thích hợp sẽ làm giảm động lực thúc đẩy làm việc và giảm sự hài lòng trong công việc của nhân viên Do vậy, tác giả xem xét giả thuyết mối quan giữa yếu tố Công nhận và Động lực làm việc trong môi trường MobiFone.

Trong mô hình nghiên cứu về việc giữ chân các chuyên gia CNTT của Guy Pare,Tramblay và Patrick Lalonde (2000) cũng cho thấy, ngoài vấn đề lương bổng, nhân viên còn mong muốn nhữngghi nhận khác như vé xem phim, ngày phép, khen thưởng tuyên dương trong các sự kiện cấp Công Ty Từ đó, giả thuyết H1được hình thành:

H 1 : Công nhận có quan hệ thuận với Động lực làm việc

Trong nghiên cứu của Maslow (1943) tự thể hiện là nhu cầu cao nhất của con người. Việc thỏa mãn nhu cầu này sẽ làm tăng động lực làm việc của nhân viên Nhân viên tự chủ trong công việc, tự quản lý công việc của mình Do đó, Hackman & Oldham (1974) cũng đã xác định công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo được cho nhân viên trách nhiệm về kết quả công việc của mình.

Như vậy, sự trao quyền có ảnh hưởng tác động đến động lực làm việc của nhân viên, nhân viên làm việc tích cực hơn, và trách nhiệm hơn khi được giao thêm quyền Theo Herzberg (1959), Trao quyền là sự mở rộng công việc, bằng cách giao cho nhân viên thực hiện một số công việc mà trước đây cấp trên đã làm, điều này làm nhân viên gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, đồng thời phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành hơn; tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc, phá vỡ tính đơn điệu. Động lực chính của trao quyền là tạo ra sự kiểm soát rộng hơn lên cách thực hiện công việc và mang lại sự tăng trưởng và năng suất cao hơn Việc trao quyền làm cho nhân viên cảm thấy rằng họ được đánh giá cao và cần phải phát huy để việc trao quyền có thể phản hồi liên tục và tích cực lên hiệu quả làm việc của nhân viên (Smith, 1997).

Mỗi cá nhân cần phải phát huy tốt sự trao quyền để tạo ra những nỗ lực và hành động phù hợp với môi trường nơi mà họ chịu trách nhiệm cho những gì họ đang làm Sự đóng góp và sự tham gia năng động của nhân viên là cực kỳ cần thiết trong tổ chức để tạo ra bầu không khí sôi nổi, hùng tráng ở nơi làm việc (Matthew, 2005) Trao quyền giúp đưa ra quyết định nhanh chóng hơn trong việc giải quyết các vấn đề của khách hàng bởi các nhân viên không mất thời gian đề cập các vấn đề của khách hàng tới người quản lý Tăng quyền tự chủ nâng cao năng suất làm việc, khuếch trương trí tuệ, hiệu suất làm việc bản thân và động lực để đi lên và hoàn thành nhiệm vụ nhất định. Một lần nữa, Manzoor (2011) cho rằng trao quyền tạo ra động lực và năng lượng cho lực lượng lao động làm việc một cách hiệu quả Trao quyền làm tăng sự cống hiến và tin tưởng của nhân viên đối với tổ chức và tăng động lực Do vậy, trong bối cảnh nghiên cứu của đề tài này, tác giả sẽ xem xét giả thuyết Sự trao quyền có tác động dương đến Động lực làm việc Giả thuyết được phát biểu:

H 2 : Trao quyền có quan hệ thuận với Động lực làm việc

Thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với thứ họ nhận được Nếu kết quả so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức là công bằng, thì họ sẽ tiếp tục duy trì nổ lực và hiệu suất làm việc của mình Do vậy, một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng Trong bối cảnh nghiên cứu của đề tài này, Công bằng là yếu tố được tác giả đưa vào nghiên cứu trong MobiFone Trung tâm VI, với giả thuyết:

H 3 : Công bằng có quan hệ thuận với Động lực làm việc

Trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên của Herzberg (1959) Hình 3.2, yếu tố phát triển kỹ năng, kiến thức, nâng cao kinh nghiệm…sẽ tạo động lực cho nhân viên Ngoài ra, đối với ngành CNTT Viễn Thông hiện nay tại Việt Nam, với đặc điểm là một ngành công nghệ mới, liên tục cập nhật, với đặc điểm kỹ thuật cao, chuyên môn sâu; trong khi các cơ sở đào tạo trong nước không đáp ứng được tốc độ phát triển chóng mặt của ngành này, thì việc ra nước ngoài học hỏi kinh nghiệm, nâng cao kiến thức từ các nước phát triển là rất quan trọng Việc truy cập thông tin, chia sẻ lẫn nhau sẽ tác động tích cực đến động lực làm việc, điều này cũng hiện diện trong mô hình của Guy Pare, Tramblay và Patrick Lalonde (2000) Giả thuyết H4được đề nghị:

H 4 : Đào tạo thăng tiến có quan hệ thuận với Động lực làm việc

Trước đây, ngành Công nghệ Thông tin Viễn thông tại Việt Nam là độc quyền, do vậy lương và thu nhập của ngành này tương đối tốt và ở mức cao so với mặt bằng chung của các ngành kinh doanh khác Theo báo cáo về Năng suất chất lượng của Trung tâm Năng Suất Việt Nam 11 thì Lương và Thu nhập chỉ là một phần nhỏ của Động lực làm việc, khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hòa đồng, thoải mái, đồng nghiệp tôn trọng nhau Do vậy, trong bối cảnh nghiên cứu của đề tài này, cần kiểm chứng giả thuyết yếu tố Lương có quan hệ thuận với Động lực làm việc của nhân viên MobiFone.

Trong nghiên cứu của Cascio (1995) đối với các nhân viên trong lĩnh vực CNTT, lương bổng không đủ tạo ra động lực làm việc cần thiết, và không đủ tạo ra động lực để cạnh tranh Ngoài lương bổng, nhân viên còn quan tâm nhiều đến các ghi nhận khác như Thưởng bằng ngày phép, mua bảo hiểm, vé xem phim, hoặc tuyên dương trong các sự kiện cấp doanh nghiệp (Guy Pare, Tramblay và Patrick Lalonde, 2000) Tại Việt Nam, xét trong lĩnh vực kinh doanh thông tin di động, một ngành mang lại khá nhiều lợi nhuận, hiện nay đóng góp và nộp thuế thu nhập doanh nghiệp nhiều nhất cho Nhà nước là Mạng MobiFone 12 với số thuế nộp trong các năm 2007, 2008, 2009 gần 6.000 tỉ đồng Vì thế, bên cạnh việc thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, việc chia sẻ lợi nhuận vào việc Thưởng để động viên nhân viên làm việc là yếu tố khá hợp lý và khá quan trọng Chính vì lý do đó, yếu tố Lương Thưởng được đưa vào trong mô hình nghiên cứu Điều này cũng phù hợp với nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) khi đưa nhân tố Phúc lợi công ty, bao gồm cả Thưởng vào mô hình nghiên cứu khi đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam hiện nay Từ đó, giả thuyết H5 được đề nghị:

H 5 : Lương Thưởng có mối quan hệ thuận với Động lực làm việc

12 http://tuoitre.vn/Kinh-te/401870/1000-doanh-nghiep-nop-thue-lon-nhat-Viet-Nam-MobiFone-dan-dau.html

Trong nghiên cứu của mình về Động lực làm việc và Hiệu quả làm việc, Manzoor (2011) nhấn mạnh trong kết quả nghiên cứu và cho thấy mối quan hệ tích cực giữa Động lực và Hiệu quả làm việc của nhân viên Trong tổ chức, càng nhiều nhân viên có Động lực làm việc để hoàn thành nhiệm vụ thì tổ chức sẽ hoạt động hiệu quả và thành công hơn Từ đó, tác giả kiểm định lại giả thuyết:

H 6 : Động lực làm việc có mối quan hệ thuận với Hiệu quả làm việc

Từ các giả thuyết trên, mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của nhân viên MobiFone Trung tâm VI được đề xuất như Hình 3.4.

Công bằng Đào tạo thăng tiến

Hình 3.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

“Công nhận” được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Nhưng nhìn chung nó là một khái niệm nói lên một phần thưởng của một tổ chức dành cho một cá nhân có hành vi nổ lực để đạt được mục tiêu nào đó của tổ chức 13

13 www.globalrecognition.award-search.com/recognition

“Công nhận” là những yếu tố thiết yếu trong việc nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc nhân viên nhằm mang lại thành tích cho tổ chức Một nghiên cứu khác cho thấy nếu thiếu sự công nhận và khen thưởng thích hợp sẽ làm giảm động lực và sự hài lòng trong công việc (Reena, 2009).

Công nhận thành tích nhân viên của cấp trên: Tâm lý con người thường thích “cho và nhận”, nhân viên trong tổ chức nào cũng thích được cấp trên khen ngợi, công nhận thành tích công việc của mình Sự công nhận thành tích của cấp trên có thể bằng cách tăng lương, giao việc thử thách hơn, đề bạt vị trí cao hơn sẽ là yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của nhân viên, nâng cao sự hài lòng của nhân viên (Manzoor, 2011)

Trao quyền là hoạt động lãnh đạo giao quyền, ủy quyền cho cấp dưới, phân bổ quyền lực nội bộ nhằm tăng cường hoạt động hiệu quả trong tổ chức Trao quyền làm cho nhân viên cảm thấy rằng họ được đánh giá cao, từ đó tích cực phản hồi, đóng góp ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh Trao quyền tạo ra động lực và năng lượng trong lực lượng lao động làm công việc của họ một cách hiệu quả, đó là yếu tố bắt buộc ghi nhận sự cống hiến của nhân viên và sự tin cậy đối với tổ chức (Smith, 1997).

Công bằng là một từ dùng để chỉ cái gì đó hợp lý, không bất công Adams (1965) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với thứ họ nhận được Nếu kết quả so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức là công bằng, thì họ sẽ tiếp tục duy trì nổ lực và hiệu suất làm việc của mình Do vậy, một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng Adams (1965).

3.5.4 Đào tạo thăng tiến Đào tạolà các hoạt động truyền tải thông tin và dữ liệu từ người này (huấn luyện viên hoặc giảng viên) sang người khác (học viên) Kết quả là có sự thay đổi về kiến thức, kỹ năng chuyên môn và thái độ của học viên từ mức độ từ thấp đến mức độ cao Đào tạo là phương pháp truyền thống nhằm thay đổi kiến thức, các kỹ năng, kết quả của nó sẽ được nâng cao hơn nếu thực hiện cách tiếp cận theo những nguyên tắc đào tạo nhất định (www.dailaw.vn). Đào tạo thăng tiến liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân cũng như cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Đào tạo thăng tiến gắn với các vấn đề công nhận, khen thưởng kịp thời của nhà quản lý Đó là nhân tố động viên hàng đầu góp phần tăng hiệu quả công việc (Trần Kim Dung, 2005).

Lương: là giá cả sức lao động theo nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước.

Mức lương sẽ được tính trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động với chủ sử dụng lao động, song vẫn có sự quản lý của Nhà nước thể hiện qua việc Nhà nước sẽ tổ chức Hội đồng Tiền lương quốc gia để công bố tiền lương tối thiểu Căn cứ vào đó, chủ sử dụng lao động và người lao động thỏa thuận ký kết hợp đồng lao động (Bộ Luật Lao Động Việt Nam)

Maslow (1943) đưa ra tháp nhu cầu bao gồm năm cấp, thuyết cho thấy rằng nhu cầu đảm bảo sự tồn tại tối thiếu của con người (nhu cầu về ăn, mặc ở ) có ý nghĩa rất lớn trong cuộc sống của con người, do đó, để khuyến khích người lao động làm việc thì người sử dụng lao động cần đặc biệt chú ý tới việc đáp ứng những nhu cầu này của họ ít nhất là ở mức cần thiết Điều này đòi hỏi mức lương tối thiểu phải đáp ứng được nhu cầu thấp nhất của người lao động Cũng theo thuyết trên, sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng, và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng Vì vậy, các chính sách về bậc lương, hệ thống thang lương sao cho thỏa đáng, phù hợp, kịp thời, công bằng chính là yếu tố được tác giả đưa vào trong nghiên cứu.

Thưởng là việc trao một cái gì đó cho một người hoặc một nhóm người nhằm công nhận việc xuất sắc của họ trong một lĩnh vực nhất định, một giấy chứng nhận xuất sắc. Giải thưởng được thường được biểu thị bằng các danh hiệu, giấy chứng nhận, huy chương, huân chương hoặc là huy hiệu Một phần thưởng có thể là tiền cho người nhận, hoặc cũng có thể đơn giản chỉ là một sự thừa nhận công lao xuất sắc, mà không có bất kỳ dấu hiệu hữu hình nào (http://en.wikipedia.org/wiki).

Theo Trần Kim Dung (2005), Thưởng là tổ chức thực hiện các chương trình, thưởng doanh số, thưởng khi hoàn thành kế hoạch giao, mua bảo hiểm cho nhân viên, chế độ nghỉ mát Điều này áp dụng phổ biến tại các Doanh nghiệp ở Việt Nam trong những năm gần đây Thưởng cần đảm bảo yếu tố công bằng, phản ánh đúng cống hiến và vai trò đích thực của nhân viên, điều này sẽ kích thích, động viên nhân viên làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao nhất.

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy của Skinner (1953) cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết, và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng Phần thưởng có thể bằng tiền, đề bạt, hoặc giấy khen (lời khen) Thưởng theo nhu cầu hoặc kỳ vọng: con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa nhu cầu là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó thì nhu cầu trở thành động lực quan trọng và nắm được nhu cầu đó, người quản lý có thể điều khiển, trao thưởng để họ hăng hái làm việc chăm chỉ hơn, Maslow (1943).

Hiệu quả làm việc của nhân viên là một khái niệm trừu tượng và chưa phổ biến bởi cho tới nay, có rất ít nghiên cứu đưa ra được một định nghĩa hoàn chỉnh về hiệu quả làm việc, mặc dù thuật ngữ này đã được nhắc tới rất nhiều trong các nghiên cứu quản trị, kế toán quản trị, hay quản trị nguồn nhân lực Trong các chuyên ngành này, hiệu quả làm việc của nhân viên được xác định như một tiêu chí đánh giá khả năng và kết quả công việc của nhân viên trong việc xây dựng các hệ thống lương, thưởng, kiểm tra và kiểm soát chất lượng lao động trong các doanh nghiệp Ví dụ, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên là một trong những mục tiêu của doanh nghiệp trong việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị nhân sự Như đã nói ở trên, mặc dù hiệu quả làm việc trở thành một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển của các doanh nghiệp, tuy nhiên vẫn khó để có được một định nghĩa cũng như xác định các yếu tố quyết định hiệu quả làm việc của một nhân viên (Mai Anh, 2011).

Gilbert & Charpentier (2004) đưa ra quan điểm về thành quả (Performance) dựa trên ba ý nghĩa sau: (1) thành quả là một thành công và nó phụ thuộc vào các yếu tố của tổ chức hay con người; (2) thành quả là kết quả của một hành động theo đó việc đánh giá thành quả là hoạt động hậu kiểm các kết quả đã đạt được; (3) thành quả là một hành động bởi nó dẫn tới thành công nhờ vào quy trình quản lý, thông tin về kết quả, quy trình xây dựng và kiểm tra các mục tiêu Weidower, K.A (2001), đánh giá hiệu quả làm việc của cảm nhận có nhân nhân viên qua 5 yếu tố sau: (1) Đúng thời hạn, (2) Số lượng công việc, (3) Chất lượng công việc, độ tin cậy của công việc, (4) Hoàn thành công việc mà không cần giám sát, (5) Phối hợp công việc với đồng nghiệp và cấp trên “Hiệu quả làm việc là biểu hiện của việc hoàn thành các mục tiêu và kết quả của công việc. Hiệu quả là một biến đa chiều bao gồm các kết quả vật chất và phi vật chất đạt được từ bất kỳ mục tiêu, cố gắng, hay hành động có điều tiết nào” (Mai Anh, 2011).

Từ các phân tích trên, có thể định nghĩa Hiệu quả làm việc của nhân viên là việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao bởi công ty và giúp đạt được tất cả các mục tiêu của cá nhân và tổ chức (Mai, 2010) Hiệu quả làm việc được hình thành bởi các yếu tố hiệu quả công việc (Job performance), hiệu quả tổ chức (Organizational performance), sự hài lòng về công việc (General satisfaction) Hiệu quả công việc được giao của nhân viên được đánh giá bởi mức độ hoàn thành công việc theo quy định và yêu cầu của công ty Tiêu chí này đòi hỏi nhân viên sử dụng khả năng, hành vi, kiến thức để hoàn thành công việc với sự hỗ trợ của tổ chức Tóm lại, hiệu quả làm việc của nhân viên rất khó xác định và khó đo lường nhưng nhìn chung Hiệu quả làm việc của nhân viên là tổng cộng tất cả những đóng góp hoàn thành kết quả của nhân viên cho tổ chức (Rosa and Broadfoot, 2006).

Thang đo sơ bộ

Bảng 3.2a Thang đo sơ bộ trong mô hình nghiên cứu:

STT Yếu tố Biến quan sát Tác giả

1 Cấp trên của bạn đánh giá đúng về năng lực của bạn

2 Bạn được xem là nguồn lực chủ chốt trong chiến lược phát triển của Công Ty

3 Bạn được đánh giá cao khi tham gia giải quyết các khó khăn của Công Ty

Guy Pare, Michel Tremblay, Patrick Lalode (2000)

1 Công Ty thường tham khảo ý kiến của bạn trong các quyết định đầu tư

2 Bạn được sự ủy thác quyền hành từ cấp trên trong quá trình làm việc

Guy Pare, MichelTremblay, PatrickLalode (2000)

Bảng 3.2b:Thang đo sơ bộ trong mô hình nghiên cứu (tiếp theo)

4 Công việc được phân chia công bằng và phù hợp với nghiệp vụ từng nhân viên trong C.Ty

5 Các tiêu chí trong phân công trách nhiệm, công việc của công ty rõ ràng

6 Hệ thống đánh giá năng lực làm việc của nhân viên trong công ty chính xác

7 Thủ tục đánh giá năng lực làm việc nhân viên trong công ty chính xác, công tâm

8 Trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi công việc trong công ty đi đôi với nhau

9 Hệ thống đánh giá kết quả làm việc trong công ty góp phần phát triển năng lực cá nhân

Guy Pare, Michel Tremblay, Patrick Lalode (2000)

1 Hệ thống và chương trình đào tạo của công ty phù hợp với công việc thực

2 Bạn được khuyến khích thử nghiệm vàtiễn chia sẻ kiến thức trong công việc.

3 Bạn có thể áp dụng những kỹ năng mới của mình vào công việc.

4 Nhân viên công ty được định hướng nghề nghiệp.

5 Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng của bạn.

6 Công ty có hệ thống tiêu chuẩn cho sự thăng tiến.

Guy Pare, MichelTremblay, PatrickLalode (2000)

Bảng 3.2c: Thang đo sơ bộ trong mô hình nghiên cứu (tiếp theo)

1 Bạn hài lòng về mức lương đang

2 Mức lương bạn đang nhận đủ trangnhận trải cho cuộc sống.

3 Mức lương thưởng bạn đang nhận thường xứng đáng kết quả làm việc

4 Các khoản phụ cấp tôi nhận được là hợp lý

5 Lương Thưởng được phân phối khá công bằng và hợp lý

Tham khảo Trần Kim Dung (2005)

1 Bạn luôn nổ lực hết mình trong công việc bất kể khó khăn.

2 Bạn sẵn sàng đi làm sớm, về muộn để hoàn thành công việc

3 Bạn không gặp khó khăn gì khi tham gia vào công việc hiện tại

4 Bạn luôn tôn trọng và mong muốn đồng nghiệp làm việc với năng suất/kết quả cao

5 Bạn thường xuyên phải làm ngoài giờ để giải quyết hoàn thành công

6 Bạn là người luôn tập trung trongviệc giờ làm việc/hoàn thành công việc với thời gian sớm nhất.

1 Bạn thường hoàn thành công việc đúng thời hạn.

2 Bạn hoàn thành công việc với chất lượng, và độ tin cậy cao.

3 Bạn hoàn thành đủ số lượng công việc được giao

4 Bạn có thể hoàn thành công việc mà không cần giám sát

5 Bạn rất thiện chí cộng tác cùng đồng nghiệp và cấp trên để hoàn thành công việc

Tóm tắt chương 3

Chương này đã trình bày các khái niệm, mô hình và giả thuyết đã được nghiên cứu trước Có năm yếu tố được quan tâm ảnh hưởng đến Động lực nhân viên, gồm (1) Sự công nhận, (2) Sự trao quyền, (3) Công Bằng, (4) Đào tạo thăng tiến, (5) LươngThưởng.Từ đó, tác giả xây dựng mô hình, các giả thuyết nghiên cứu và thang đo sơ bộ cho nghiên cứu này.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Hình 4.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ Nghiên cứu định tính

Xây dựng bảng câu hỏi

Phân tích hồi quy đa biến, tương quan

Cronbach’s Alpha & phân tích nhân tố EFA

- Loại bỏ các biến quan sát

- Kiểm tra biến có hệ số factor loading nhỏ

- Kiểm định độ tin cậy và giá trị

- Kiểm tra nhân tố trích được

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc

- Kiểm định các giả thuyết

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong Hình 4.1 Hai giai đoạn nghiên cứu được trình bày trong Bảng 4.1 sau đây:

Bảng 4.1:Tiến độ thực hiện các nghiên cứu:

Bước Phương pháp Kỹ thuật Mẫu Địa điểm

Sơ bộ Định tính Thảo luận tay đôi 10

Phỏng vấn chín chuyên viên tại chín tỉnh và một mẫu trao đổi với Chuyên viên nhân sự tại Văn Phòng Trung tâm VI

Chính thức Định lượng Phỏng vấn trực tiếp

Nhân viên chính thức tại chín tỉnh và Văn phòng Trung tâm

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành phỏng vấn trực tiếp mười trưởng bộ phận/Trưởng phòng hoặc các chuyên viên phụ trách nhân sự tại chín chi nhánh MobiFone và văn phòng Trung tâm nhằm kiểm tra đối tượng được phỏng vấn có hiểu được nội dung các phát biểu trong thang đo các khái niệm nghiên cứu hay không; đồng thời bổ sung, hiệu chỉnh hoặc loại bỏ những phát biểu, từ ngữ không phù hợp để hoàn chỉnh bảng câu hỏi khảo sát trong nghiên cứu định lượng.

Nội dung phỏng vấn được trình bày trong PHỤ LỤC 1, đối tượng hỏi phỏng vấn được trình bày trong PHỤ LỤC 2

Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu khám phá định tính dựa trên kỹ thuật phỏng vấn sâu, phỏng vấn trực tiếp/gián tiếp các chuyên viên/nhân viên tại văn phòng Trung tâm VI, và chín chi nhánh MobiFone tại chín tỉnh Bảng câu hỏi sử dụng trong bước này nhằm để khám phá, tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc, kiểm nghiệm mối quan hệ giữa Động lực và Hiệu quả làm việc của nhân viên.

Kiểm tra đối tượng phỏng vấn có hiểu nội dung các phát biểu đồng thời bổ sung, hiệu chỉnh hoặc loại bỏ những phát biểu, từ ngữ không phù hợp để hoàn chỉnh bảng câu hỏi khảo sát trong nghiên cứu định lượng.

Những thông tin cần thu thập:

 Kiểm tra sự hiện diện của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, loại bỏ các yếu tố không ảnh hưởng từ kết quả phỏng vấn.

 Thực hiện thu thập thêm những thông tin, ý kiến, nguyện vọng để bổ sung vào mô hình.

Kết quả của bước nghiên cứu sơ bộ trên nhằm hoàn thiện mô hình, từ đây xây dựng bảng câu hỏi để tiến hành nghiên cứu chính thức Bảng câu hỏi sau khi xây dựng sẽ tham khảo thêm ý kiến đóng góp của các chuyên gia về nhân sự tại chín chi nhánh và văn phòng Trung tâm để hoàn thiện Sau đó sẽ tiến hành khảo sát thử nghiệm để hoàn chỉnh từ ngữ, định dạng, trình bày.

Qua phỏng vấn, các đối tượng được khảo sát đều hiểu nội dung, hiểu đúng và rõ ràng các phát biểu trong thang đo các khái niệm nghiên cứu Đồng thời, các đối tượng này đều cho rằng các yếu tố ảnh hưởng đến(1) Động lực làm việc rất quan trọng trong tình hình cạnh tranh gay gắt của các Nhà mạng động, góp phần quan trọng trong việc nâng cao Hiệu quả làm việc của nhân viên, giúp Nhà mạng tăng doanh thu và thị phần Kế đến, khi được hỏi về yếu tố(2) Công nhận ảnh hưởng đến Động lực làm việc, thì đa số nhận được câu trả lời là do đặc thù của MobiFone là Nhà mạng di động, việc đánh giá thực tế kết quả làm được cần phải được xem xét thông qua các số liệu doanh thu, số lượng thuê bao phát triển mới thực chất Các số liệu này đều phải được kết xuất từ hệ thống máy tính Điều này đòi hỏi cần thời gian, do vậy đa số các đối tượng khảo sát cho rằng yếu tố công nhận kết quả hiện nay đang tác động đến Động lực làm việc gần như rất thấp Các chuyên gia góp ý nên thêm vào thang đo nội dung: “cấp trên ghi nhận kết quả làm việc tốt khi nhân viên hoàn thành công việc, đủ số lượng và đúng thời hạn” Điều này có thể ghi nhận trễ, tùy vào số liệu kết xuất từ hệ thống máy tính, tuy nhiên, chính người cấp trên cần phải ghi nhận việc này ngay sau khi nhân viên hoàn thành công việc.

Khi hỏi thêm về yếu tố (3) Trao quyền tác động lên Động lực làm việc Đa phần các đối tượng phỏng vấn cũng trả lời hiện nay mức độ trao quyền cho các chi nhánh tỉnh là chưa cao Các vấn đề về thanh toán, chi phí, chương trình, đều phải gửi về Văn phòng Trung tâm VI để duyệt, do vậy yếu tố trao quyền cho nhân viên chi nhánh là khá thấp, chưa tạo được động lực cho nhân viên làm việc Các chuyên gia đề nghị khi nhân viên ở các chi nhánh, vì với khoảng cách khá xá so với trung tâm, mà việc gì cũng đưa vềTrung tâm giải quyết theo đúng quy trình của một Doanh Nghiệp Nhà Nước sẽ rất phức tạp Do vậy,nhân viên nên vận dụng hết năng lực và kỹ năng để giải quyết vấn đề trước khi đưa lên cấp trên Ngoài ra, khi hỏi về đánh giá yếu tố (4) Công bằng tác động đến động lực làm việc Các đối tượng phỏng vấn cho rằng Công bằngảnh hưởng đến động lực làm việc, nếu điều này không thực thi đúng nguyên tắc sẽ dễ xảy ra tình trạng nhân viên bất mãn, bỏ công việc hoặc “đến cơ quan cho hết giờ rồi về” Tuy nhiên, xét trong thực tế tại MobiFone, các tiêu chí, thủ tục, và hệ thống đánh giá cho công bằng thì MobiFone chưa xây dựng Mà gom tất cả vào trong hệ thống đánh giá kết quả làm việc nhằm nâng cao năng lực cá nhân Hiện nay, MobiFone gọi đó là hệ thống PMS (Performance Management System - Nguồn nội bộ MobiFone) Do vậy, các chuyên gia đề nghị nên bỏ bớt ba biến quan sát yếu tố Công bằng là tiêu chí, thủ tục, hệ thống đánh giá năng lực làm việc cho công bằng, chính xác.

Khi hỏi tiếp về yếu tố (5) Đào tạo thăng tiến tác động đến Động lực làm việc Các chuyên gia cho rằng các chương trình đào tạo thăng tiến cho nhân viên chưa nhiều và nhân viên chưa thấy được đó là động lực làm việc Ngoài ra, khi hỏi thêm các đối tượng khảo sát về (6) Lương Thưởng, đa số các đối tượng phỏng vấn cho rằng trước đây mức lương của MobiFone khá phù hợp và được nhân viên đánh giá cao, nhân viên có thể sống ổn định với mức lương đã nhận Tuy nhiên, trong hai năm trở lại đây, việc tăng lương là rất thấp, không phù hợp với mặt bằng chung đảm bảo cuộc sống của nền kinh tế và so với mức lương của các đối thủ cạnh tranh trong ngành khác Khi hỏi về

Thưởng,đa phần các cá nhân tham gia phỏng vấn sơ bộ đều cho rằng mức thưởng của MobiFone hiện nay là ngang bằng các doanh nghiệp dịch vụ khác Tuy nhiên, khi hỏi về mối quan hệ giữa Thưởng và động lực làm việc thì hầu như các chuyên gia cho rằng việc Thưởng của MobiFone hiện nay là chưa đủ để tạo động lực cho nhân viên làm việc.

Cuối cùng, khi hỏi về (7) Hiệu quả làm việc của nhân viên, đa phần các chuyên viên giàu kinh nghiệm trong MobiFone đã trả lời rằng nếu không có động lực làm việc nhân viên chỉ làm việc cầm chừng, giao việc gì, làm việc đó, không sáng tạo trong công việc, chỉ làm đủ công việc chứ chất lượng công việc không có, và phải có cấp trên giám sát thì công việc mới hoàn thành Do vậy, mối quan hệ giữa Động lực và Hiệu quả làm việc của nhân viên được các chuyên gia khẳng định đây là yếu tố thiết yếu và rất quan trọng, chúng có quan hệ với nhau Động lực ảnh hưởng lên Hiệu quả làm việc nhưng các đối tượng phỏng vấn chưa rõ ở mức độ nào.

Sau đây là kết quả các thang đo được điều chỉnh lại sau bước nghiên cứu sơ bộ:

4.2.2.1 Thang đo “Động lực làm việc”

Qua nghiên cứu sơ bộ, hầu hết các chuyên gia thống nhất với các biến quan sát yếu tố Động lực làm việc của Wright (2003) Vậy thang đo động lực được thể hiện qua Bảng 4.2 sau đây:

Bảng 4.2:Thang đo “Động lực làm việc”

Ký hiệu biến Phát biểu quan sát

DLLVc_01 1 Tôi nổ lực hết mình trong công việc bất kể khó khăn.

DLLVc_02 2 Tôi luôn hoàn thành công việc mà không quản ngại thời gian

DLLVc_03 3 Tôi không gặp khó khăn gì khi tham gia vào công việc hiện tại.

DLLVc_04 4 Tôi luôn mong muốn đồng nghiệp làm với hiệu quả cao.

DLLVc_05 5 Tôi thường phải làm ngoài giờ để giải quyết và hoàn thành côngviệc của mình.

DLLVc_06 6 Tôi luôn hoàn thành công việc với thời gian sớm nhất.

Sau khi tham khảo thang đo “Công nhận” của Tremblay at al (1997) cùng mô hình tác động của Sự công nhận lên động lực làm việc của Manzoor (2011) và trao đổi với các chuyên gia được phỏng vấn, các chuyên gia cho rằng các biến trong thang đo bên dưới là khá đầy đủ, đồng thời các chuyên gia cho rằng yếu tố công nhận rất quan trọng và cần đặt thêm biến quan sát cho phù hợp với lĩnh vực CNTT Viễn Thông của

MobiFone:“Cấp trên của bạn có ghi nhận thành tích của bạn ngay sau khi công việc hoàn thành không?” Các biến còn lại để đo lường yếu tố Công nhận được hầu hết người phỏng vấn đồng ý Vậy tóm tắt các biến quan sát yếu tố Công nhận được mã hóa, điều chỉnh và thể hình qua Bảng 4.3 sau đây:

Bảng 4.3:Thang đo “Công nhận”

1 Cấp trên đánh giá đúng về năng lực làm việc của tôi.

CNHAN_08 2 Tôi được xem là nguồn lực chủ chốt trong chiến lược phát triển của đơn vị.

CNHAN_09 3 Tôi được đánh giá cao khi tham gia giải quyết các vấn đề khó khăn của Công ty.

CNHAN_10 4 Tôi được cấp trên ghi nhận thành tích ngay sau khi công việc hoàn thành.

Bên cạnh yếu tố công nhận, cũng dựa trên hai nghiên cứu trên của Manzoor (2011) và Tremblay at al (1997), xét thêm bối cảnh nghiên cứu của đề tài này liên quan đến dịch vụ thông tin di động của MobiFone, một đơn vị Doanh nghiệp nhà nước Các chuyên gia cho rằng yếu tố trao quyền thực sự không rõ ràng hiện nay trong các doanh nghiệp nhà nước Ngoài ra, đặc điểm cơ bản của dịch vụ là vô hình, tức là dịch vụ không thể cân đong, đo, đếm, tồn trữ, thử nghiệm hoặc kiểm định trước khi mua để kiểm tra chất lượng Đặc điểm cơ bản này thể hiện rất rõ thông qua những chiếc sim card hay thẻ cào của các doanh nghiệp mạng viễn thông Khi một chiếc sim card hay thẻ cào trước khi được mua thì người mua không thể cân đong, đo, đếm, thử nghiệm hoặc kiểm định để kiểm tra chất lượng của chúng, bởi vì khi mua sim card hay thẻ cào chính là mua tài khoản sử dụng và đảm bảo cuộc gọi phải được thông suốt mà các đặc điểm này là vô hình Chính vì vậy, các sự cố hay vấn đề lỗi xảy ra với sản phẩm thường phải qua nhiều công đoạn kiểm tra mới có kết quả được Vì thế, ngoài hai yếu tố tham khảo thang đo của Manzoor (2011), Tremblay et al (1997), các chuyên gia đề nghị thêm vào biến quan sát: “Khi khách hàng sử dụng sản phẩm gặp vấn đề, Anh/Chị được phép tự vận dụng tất cả các kỹ năng và năng lực để giải quyết trước khi đưa lên cấp trên” khi đo lường yếu tố Trao quyền Bảng 4.4 Trình bày thang đo “Trao quyền”

Bảng 4.4:Thang đo “Trao quyền”:

TQUYEN11 1 Tôi luôn nhận được sự ủy thác quyền hành từ cấp trên trong quátrình làm việc TQUYEN12 2 Đơn vị thường xuyên tham khảo ý kiến của tôi trong quyết địnhđầu tư công nghệ TQUYEN13 3 Tôi được phép vận dụng tất cả các kỹ năng và năng lực để giảiquyết các vấn đề trước khi đưa lên cấp trên.

Guy Pare (2000) cho rằng có sáu phát biểu khi đánh giá yếu tố công bằng Sau khi nghiên cứu định tính các chuyên gia cũng đồng ý với sáu phát biểu trên khi đo lường yếu tố Công bằng Tuy nhiên, với đặc thù thực tế của MobiFone hiện nay, các thủ tục đánh giá năng lực nhân viên nằm trong hệ thống đánh giá năng lực nhân viên Do vậy, biến quan sát thứ tư là: “các thủ tục đánh giá năng lực làm việc của nhân viên trong công ty công bằng, chính xác” được đánh giá là trùng lắp với biến quan sát thứ ba là:

Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định lại các thang đo và các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu thông qua bảng câu hỏi khảo sát (PHỤ LỤC 3, 4)

4.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Phương pháp phỏng vấn sâu trong nghiên cứu sơ bộ được sử dụng để xác định và kiểm tra lại mô hình nghiên cứu Ngoài ra, thông qua bước này sẽ giúp cho công tác thiết kế bảng câu hỏi sẽ được tốt hơn trong thu thập thông tin.

Bảng câu hỏi khảo sát gồm hai phần:

Phần thông tin cá nhân: thu thập thông tin về biến quan sát như: giới tính, kinh nghiệm, vị trí công tác, tuổi, trình độ học vấn, việc nhận thưởng, thu nhập bình quân, đang làm việc ở Chi nhánh nào.

Phần khảo sát: là những câu hỏi liên qua đến các yếu tố: Động lực làm việc, Công nhận, Trao quyền, Công bằng, Đào tạo thăng tiến, Lương, Thưởng Phúc lợi và hiệu quả làm việc.

220 bảng câu hỏi được gửi khảo sát trực tuyến qua web tại địa chỉ website: https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkeypUS02aHdKG9ucHJ5ZC 1pRWdpMWc6MQ#gid=0, đồng thời, 100 bảng câu hỏi bằng giấy cũng được gửi trực tiếp trong buổi gặp mặt chín chi nhánh được tổ chức định kỳ tại Thành Phố Biên Hòa.

4.3.2 Thiết kế mẫu Đối tượng nghiên cứu lấy mẫu là toàn bộ nhân viên chính thức, có ký hợp đồng trực tiếp với MobiFone Danh sách chi tiết các đối tượng tham gia phỏng vấn được trình bày trong Phụ lục 4 Nghiên cứu này không lấy mẫu qua đối tượng thuê khoán qua đối tác bên ngoài Vì lý do hiện nay, phần lớn các lao động thuê ngoài này là trình độ cao đẳng, trung cấp, và làm việc không lâu dài với MobiFone Lương Thưởng và các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế đều do đối tác cung ứng lao động của MobiFone cung cấp. 4.3.2.1 Phương pháp lấy mẫu

Trong nghiên cứu này, phương pháp lấy mẫu quota, dữ liệu thu thập thông qua phỏng vấn viên tại các đơn vị Các phỏng vấn viên được hướng dẫn cách lấy dữ liệu, cũng như xử lý các vấn đề khác có thể phát sinh ngoài dự kiến để nâng cao độ tin cậy cũng như tỉ lệ hồi đáp; và tác giả trực tiếp thu thập và xử lý dữ liệu.

Danh sách các nhân viên phỏng vấn sẽ được phân bổ rộng khắp các tỉnh thuộc Trung tâm VI Những cá nhân nào đã được tham gia phỏng vấn thì gạch bỏ tên khỏi danh sách phỏng vấn để tránh phỏng vấn lặp lại Những bảng câu hỏi được gửi trực tiếp trong các buổi gặp mặt định kỳ sẽ nhận lại trực tiếp ngay Những phiếu khảo sát hẹn lại sẽ được nhắc qua Email để tăng tỉ lệ hồi đáp Phiếu nhắc lại sẽ được gửi EMS về cho tác giả nghiên cứu.

Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy Để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu là ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát (Hair & ctg, 1998) Mô hình nghiên cứu có số biến quan sát là 30 biến. Nếu theo tiêu chuẩn 5 mẫu trên 1 biến quan sát thì kích thước mẫu cần thiết là n 150 (30 x 5).

Trong phân tích hồi quy đa biến, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức: N

> 50 +8m(m là biến độc lập) Trong nghiên cứu này, chọn kích cỡ mẫu thỏa điều kiện tối thiểu lớn nhất, tác giả chọn mẫu thỏa cả phương pháp nhân tố EFA và phương pháp quy bội Tức là chọn mẫu thỏa điều kiệnN > max[5x; 50 +8m] Do vậy, với mô hình nghiên cứu có số biến quan sát là 30 biến thì theo tiêu chuẩn trên, kích thước mẫu cần thiết là n = 150 (30 x 5) Để đạt được kích thước mẫu này, dự kiến phát 320 bảng câu hỏi khảo sát, trong đó có dự phòng trường hợp không hồi đáp và không hợp lệ Cách lấy mẫu theo quota, số mẫu được lấy căn cứ theo tỉ lệ % nhân viên của từng đơn vị trên tổng số nhân viên của Trung tâm VI Như vậy, số bảng câu hỏi cũng được phân chia căn cứ vào tỉ lệ % nhân viên của mỗi đơn vị VD: Chi nhánh Lâm Đồng có 19 nhân viên, tỉ trọng nhân viên trong toàn thể 388 nhân viên Trung tâm VI chiếm 4.38%, do vậy, số mẫu lấy tại Chi nhánh Lâm Đồng sẽ là 4.38% x 320 = 14 mẫu Tương tự như vậy cho tất cả các đơn vị còn lại của MobiFone Trung tâm VI.

Kế hoạch phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập, các bảng phỏng vấn được xem xét và loại đi những bảng phỏng vấn không đạt yêu cầu Sau đó, dữ liệu sẽ được mã hóa, nhập liệu, làm sạch và xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 16.

Lập bảng thống kê mô tả để mô tả mẫu thu thập được theo các biến phân loại như đối tượng phỏng vấn thuộc đơn vị nào, tỉnh nào, giới tính, thâm niên công tác, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập tháng

4.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng (Item-to-Total correlation).

Nhiều tác giả nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được Theo Hoàng Trọng & ctg (2005) khi Cronbach’s alpha từ 0.6 trở lên là sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới, hoặc người trả lời mới làm quen với dạng bảng câu hỏi nghiên cứu.Trong bối cảnh nghiên cứu này, chọnCronbach’s alpha > 0.6 để kiểm định thang đo các khái niệm nghiên cứu.

Tuy nhiên, việc đo lường hệ số Cronbach’s alpha chỉ cho biết độ tin cậy thang đo, nhưng nó không cho biết biến quan sát nào cần được bỏ đi hay giữ lại Do đó, tính toán hệ số tương quan giữa biến quan sát và biến tổng cũng là một tiêu chí nhằm đảm bảo độ giá trị của thang đo, giúp loại ra những mục hỏi không đóng góp nhiều cho việc mô tả khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & ctg, 2005) Đồng thời để quyết định biến quan sát nào được giữ lại hay bỏ đi, mức tiêu chuẩn 0.3 được dùngvà đây cũng là tiêu chuẩn dùng trong nghiên cứu này (Robert Ho, 2006, trang 243).

Như vậy, giá trị alpha nằm từ 0 đến 1 và giá trị alpha càng lớn cho biết tính tin cậy càng nhiều giữa các biến Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6 (Hair & ctg, 1998).

Bên cạnh đó, trong phân tích với phần mềm SPSS, hệ số Cronbach’s alpha if Item Deleted cũng được xem xét Nếu hệ số tương ứng của các mục hỏi lớn hơn hệ số Cronbach’s alpha tương ứng thì mục hỏi đó nên được loại bỏ để tăng độ tin cậy cho thang đo (Hoàng Trọng & ctg, 2005) Tuy nhiên, cũng cần xem xét để đảm bảo về độ giá trị nội dung cho khái niệm cần đo.

4.4.3 Phân tích nhân tố khám phá – EFA (Exploratory Factor Analysis)

Phân tích nhân tố khám phá EFA được thực hiện để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần về khái niệm Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một tiêu chí đánh giá sự thích hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố Phân tích nhân tố là thích hợp khi 0.5KMO1(Hoàng Trọng & ctg, 2005, trang 262) Xem xét giả thuyết Bartlett’s test of sphericity (H 0 ) là các biến không có tương quan tổng thể (ma trận tổng thể là đồng nhất), mỗi biến tương quan hoàn toàn với chính nó (r = 1) nhưng không có tương quan với những biến khác (r = 0) Khi sig  0.05 thì giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể (Hoàng Trọng & ctg, 2005, trang 262) Dữ liệu là phù hợp khi giả thuyết H 0 này bị bác bỏ.

Hệ số tải nhân tố (Factor loading) là hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố, đồng thời là tiêu chí đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực khá quan trọng trong phân tích EFA Hệ số càng lớn thì biến đại diện trong nhân tố càng lớn Độ giá trị hội tụ với biến quan sát tải lên nhân tố chung có hệ số tải < 0.4 sẽ bị loại (Hair & ctg, 1998) Độ giá trị phân biệt với biến quan sát không tải lên nhân tố khác với hệ số tải > 0.35 Trong nghiên cứu này, một biến quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.4 (factor loading >

0.4) và không tải lên nhân tố khác lớn hơn 0.35 (factor loading < 0.35) thì biến quan sát đó không bị loại ra khỏi thang đo khái niệm nghiên cứu và được xem là đảm bảo độ giá trị phân biệt.

Tổng phương sai trích được (variance explained criteria) cho biết mức ý nghĩa của các nhân tố được rút trích Điểm dừng Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Vì vậy, những nhân tố có Eigenvalue > 1 mới có ý nghĩa và tổng phương sai trích được phải lớn hơn 50% (variance explained criteria > 50%) (Gerbing & Anderson, 1988).

4.4.4 Kiểm định mô hình và các giả thuyết

Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến trong cùng một thang đo Hệ số này càng cao thì sự tương quan giữa một biến quan sát với các biến quan sát còn lại trong cùng thang đo càng cao Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và bị loại khỏi thang đo (Hoàng Trọng & ctg, 2005).

Hệ số tương quan được dùng để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối quan hệ giữa hai hay nhiều biến định lượng và định danh Giá trị tuyệt đối của r tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ Tuy nhiên, mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa các biến độc lập với các biến phụ thuộc thì rất được mong đợi, nhưng mối tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập thì không được mong đợi (vì khi phân tích hồi quy đa biến sẽ có phát sinh hiện tượng đa cộng tuyến) (Theo Hoàng Trọng & ctg (2005, trang 16).

4.4.4.2 Phân tích hồi quy đa biến

Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính đa biến để đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến giá trị mối quan hệ Đánh giá mô hình thông qua hệ số R 2 và kiểm định mức ý nghĩa của các hệ số trong mô hình hồi quy.

Ngoài ra, cần xem xét mức độ ảnh hưởng của hiện tượng đa cộng tuyến – Collinearity Statistic (VIF – Variance Inflation Factor): là hiện tượng khi các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau Khi hệ số VIF vượt quá 10 (VIF > 10), đó là dấu hiệu của hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng & ctg, 2005, trang 218). Đồng thời, cũng xem xét các giả thuyết hồi quy có hiện tượng phương sai của các số hạng không giống nhau, hay còn gọi là phương sai của sai số hồi quy thay đổi Khi có hiện tượng phương sai thay đổi thì ước lượng các hệ số hồi quy (β) không hiệu quả. Dựa vào độ lớn của phần dư chuẩn hóa (Regression Standardized Residual), nếu giá trị này tăng hay giảm theo giá trị dự đoán thì có khả năng vi phạm giả thuyết phương sai không đổi Trong nghiên cứu này, dùng kiểm định Pearson cho cỡ mẫu nhỏ với giả thuyết đặt ra là phương sai của sai số thay đổi Nếu giả thuyết này đúng thì hệ số tương quan hạng tổng thể giữa phần dư và biến độc lập sẽ khác 0 (Hoàng Trọng & ctg, 2005, trang 192).

Mô tả mẫu

Đối tượng trả lời phỏng vấn là các nhân viên chính thức của MobiFone Đây chính là những người có ảnh hưởng và giữ vai trò quyết định về hiệu quả làm việc của MobiFone Trung tâm VI. Đối tượng được khảo sát chủ yếu tập trung chủ yếu tại Văn phòng Trung tâm, Chi nhánh Đồng Nai tại Thành Phố Biên Hòa Tỉnh Đồng Nai và tám tỉnh Miền đông.

Phương pháp thu thập là gửi trực tiếp bảng câu hỏi nghiên cứu đến từng nhân viên và thu lại trực tiếp tại các buổi họp mặt định kỳ Tuy nhiên, một số ít đối tượng khảo sát hẹn gửi lại thì tác giả gọi điện nhắc nhở và được nhận lại thông qua EMS của Bưu Điện Trong danh sách các nhân viên chính thức Trung tâm VI, nếu nhân viên nào chưa nhận trực tiếp, hoặc không có tên trong danh sách họp mặt, tác giả sẽ gửi Email thông tin địa chỉ trang web khảo sát online để đối tượng phỏng vấn được thuận tiện trong vấn đề đi lại.

Tổng số bảng câu hỏi khảo sát được gửi trực tiếp trong hai buổi họp mặt là 100 phiếu, thu về là 95 Có năm đối tượng phỏng vấn không gửi câu trả lời ngay, đã được tác giả chuyển sang khảo sát online Tác giả tiến hành việc gọi điện và trực tiếp nhắc nhở với các đối tượng phỏng vấn trực tiếp đã hẹn lại thực hiện khảo sát online nhằm nâng cao tỷ lệ trả lời Số bảng câu hỏi khảo sát online được gửi qua Email là 220 Sau khi kiểm tra, có 26 bảng câu hỏi khảo sát online bị loại bỏ do không đáp ứng những thông tin cần thiết hoặc chỉ đánh giá một mức độ cho tất cả các câu hỏi (có 194 câu trả lời online đạt yêu cầu) Do đó, có 95 + 194 = 289 bảng câu hỏi được sử dụng trong đề tài này, đảm bảo điều kiện cỡ mẫu là n = 5m, với m = 30 (Hair & ctg, 1998).

Trong 289 mẫu dữ liệu phân tích, phân bố mẫu theo một số thuộc tính của đối tượng được phỏng vấn như sau:

Về đơn vị/phòng ban/chi nhánh làm việc có: 166 nhân viên thuộc Văn phòng Trung tâm và Chi Nhánh Đồng Nai tại Tỉnh Đồng Nai đạt 57 %, có 123 nhân viên thuộc tám chi nhánh MobiFone tại tám tỉnh còn lại đạt tỉ lệ 43%.

Do mẫu khảo sát được phân phối theo quota, tỉ lệ nhân viên trên từng đơn vị nên việc phân phối số mẫu quan sát tại các tỉnh cũng đảm bảo tỉ lệ này Cụ thể, số nhân viên tham gia khảo sát tại tỉnh Lâm Đồng là 14 người, đạt 5 %, Bình Dương 38 người chiếm 13%, Bình Phước 11 người chiếm 4%, Bình Thuận 12 người chiếm 4%, Văn phòng Trung tâm và Chi Nhánh Đồng Nai 166 người chiếm 57%, Long An 11 người chiếm 4%, Ninh Thuận 9 người chiếm 3%, Tây Ninh 11 người chiếm 4%, Bà Rịa - Vũng Tàu

Tỉ lệ thu hồi phiếu trả về và phiếu phát ra là: 289/320 = 90%

Về giới tính, có 161 nhân viên Nam và 128 nhân viên nữ Điều này cũng phù hợp đối với ngành Viễn Thông vì hiện nay ngành này đòi hỏi nhân viên nam thường phải đi ra làm việc ngoài văn phòng nhiều hơn nhân viên nữ.

Về thâm niên công tác, có 178 nhân viên có thâm niên công tác dưới năm năm, chiếm tỉ lệ 62%, số nhân viên làm việc trên 15 năm có 8 người chiếm tỉ lệ 3%, số nhân viên làm việc từ 5-15 năm có 103 người chiếm tỉ lệ 36% Con số 103 nhân viên làm việc lâu năm với MobiFone là khá ít, điều này cũng phản ánh tỉ lệ nhân viên gắn bó với Doanh nghiệp của MobiFone hiện nay là không cao Số người làm việc trên 15 năm khá ít, có thể một số nhân viên kỳ cựu, có thâm niên đã ở lại Trung tâm II hoặc số nhân viên làm lâu năm đã chuyển công tác khác, thể hiện sự gắn bó với Công Ty chưa cao.

Bảng 5.1a.Thống kê số liệu mẫu phát ra và thu về

Tỉnh Số phiếu phát ra Số phiếu thu về Tỉ trọng

Về độ tuổi: có 65 nhân viên có tuổi đời từ 20-27 tuổi, chiếm tỉ lệ 22%; có 190 nhân viên có tuổi đời từ 28-35 tuổi, chiếm tỉ lệ 66%; và 34 nhân viên có tuổi đời trên 45 tuổi, chiếm tỉ lệ 12% Dựa vào các con số thống kê trê, chứng tỏ lực lượng lao động nồng cốt của MobiFone khá trẻ so với các Doanh nghiệp nhà nước khác.

Về trình độ học vấn: có 24 nhân viên trình độ trung cấp, có 18 nhân viên trình độ Cao đẳng, có 239 nhân viên trình độ đại học, và 8 nhân viên trình độ Sau đại học Vậy, nhìn chung, trình độ học vấn của nhân viên MobiFone đa phần là tốt nghiệp Đại học.

Một số số liệu thống kê khác về ngày được thưởng gần nhất,có 92 nhân viên vừa được thưởng gần đây nhất, trong vòng 3 tháng Có 31 nhân viên được thưởng trong vòng 6 tháng gần đây, 95 nhân viên được thưởng trong vòng một năm trở lại đây và gần 71 nhân viên đã được thưởng cách đây quá lâu (trên 1 năm) Điều này phản ánh việc Thưởng trong MobiFone Trung tâm VI hiện nay chưa được quan tâm và thường xuyên.

Về thu nhập trung bình Có 81 nhân viên có thu nhập dưới 5 triệu, chiếm tỉ lệ 28%, có

181 nhân viên có thu nhập từ 5-15 triệu chiếm 63%, có 27 nhân viên có thu nhập trên 15tr, chiếm 9% Điều này cho thấy mức thu nhập trung bình của nhân viên MobiFone là đảm bảo được mức sống bình quân, và cao hơn thu nhập bình quân của người Việt Nam 2,25 triệu/tháng (Số liệu thống kê Bộ Công Thương 2011).

Các số liệu chi tiết đính kèm trong PHỤ LỤC 5

Kiểm định thang đo

5.2.1 Độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha.

Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo Do vậy, hệ số tương qua biến tổng càng cao thì sự tương quan giữa một biến quan sát nào đó với biến quan sát còn lại trong cùng thang đo càng cao Biến có hệ số tương quan nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và bị loại bỏ khỏi mô hình (Robert Ho, 2006).

5.2.1.1 Động lực làm việc Động lực làm việc bao gồm sáu biến quan sát Các biến được mã hóa làDLLVc_01 đến DLLVc_06 Bảng 5.1b dưới đây thể hiện kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo “Động lực làm việc”.

Bảng 5.1b:Độ tin cậy của thang đo “Động lực làm việc”

Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến

Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến

Bình phương hệ số tương quan bội

Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến

Trong Bảng 5.1b, Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.643 (lớn hơn 0.6), các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, tuy nhiên biến DLLCv_06 có hệ số tương quan nhỏ hơn 0.3 Để tăng độ tin cậy cho thang đo, việc bỏ biến DLLVc_06 sẽ làm choCronbach’s Alpha lớn hơn 0.643 Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo Động lực làm việc sau khi loại bỏ biết DLLVc_06 như Bảng 5.1c sau đây:

Bảng 5.1c: Độ tin cậy của thang đo “Động lực làm việc” sau khi loại bỏ biến DLLVc_06

Sau khi loại bỏ biến DLLVc_06, Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.766 (lớn hơn 0.6) Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 Vì vậy, 05 biến trên được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Công nhận bao gồm bốn biến quan sát Bảng 5.2 thể hiện kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo “ Công nhận”

Bảng 5.2:Độ tin cậy của thang đo “Công nhận”

Tương quan biến tổng phương hệBình số tương quan bội

Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.593 (gần bằng 0.6), các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, trừ yếu tố CNHAN_07 Ngoài ra, ta thấy hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến của biến CNHAN_07 bằng 0.786 và hệ số này lớn hơn hệ số

Cronbach’s Alpha 0.6 Để tăng thêm độ tin cậy cho thang đo, việc bỏ biến

CNHAN_07 sẽ cho Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo“Công nhận”sau khi loại bỏ biến CNHAN_07 như sau:

Bảng 5.2b:Độ tin cậy của thang đo “Công nhận” sau khi loại bỏ biến CNHAN_07

Như vậy, sau khi loại bỏ biến CNHAN_07, Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.786 (lớn hơn 0.6) Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại bỏ biến nào làm cho hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn 0.786 Vì vậy, tất cả 03 biến này sẽ được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Thang đo “Trao quyền” gồm ba biến quan sát Bảng 5.3 thể hiện kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo “Trao quyền”

Bảng 5.3:Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Trao quyền”

Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.801 (lớn hơn 0.6), các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại bỏ biến nào làm cho hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn 0.801 Vì vậy, tất cả 03 biến trên được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Thang đo “Công bằng” bao gồm ba biến quan sát Bảng 5.4 thể hiện kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo “Công bằng”

Bảng 5.4:Độ tin cậy của thang đo “Công bằng”

Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.789 (lớn hơn 0.6), các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại bỏ biến nào làm cho hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn 0.789 Vì vậy, tất cả 03 biến trên được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Thang đo “Đào tạo thăng tiến” bao gồm năm biến quan sát Bảng 5.5a thể hiện kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo “Đào tạo thăng tiến”.

Bảng 5.5a:Độ tin cậy của thang đo “Đào tạo thăng tiến”

Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.695 (lớn hơn 0.6), các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 ngoại trừ một trường hợp biến DAOTAO20 có hệ số tương quan bằng 0.242 < 0.3 Do vậy, để tăng độ tin cậy cho thang đo, nếu bỏ biển DAOTAO20 đi sẽ làm cho Cronbach’s Alpha tăng lên 0.729 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo

“Đào tạo thăng tiến” sau khi loại bỏ biến DAOTAO20 như Bảng 5.5b sau đây:

Bảng 5.5b: Độ tin cậy của thang đo “Đào tạo thăng tiến” sau khi loại bỏ biến DAOTAO_20

Như vậy, sau khi loại bỏ biến DAOTAO20, Cronbach’s Alpha của thang đo này là

0.729 (lớn hơn 0.6) Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 Vì vậy, tất cả 04 biến này sẽ được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Thang đo “Lương Thưởng” bao gồm năm biến quan sát Bảng 5.6 thể hiện kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo “Lương Thưởng”.

Bảng 5.6:Độ tin cậy của thang đo “Lương Thưởng”

Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.779 (lớn hơn 0.6), các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại bỏ biến nào làm cho hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo lớn hơn 0.779 Vì vậy, tất cả 05 biến trên được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Thang đo “Hiệu quả làm việc” bao gồm bốn biến quan sát Bảng 5.7 thể hiện kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo “Hiệu quả làm việc”.

Bảng 5.7:Độ tin cậy của thang đo “Hiệu quả làm việc”

Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.778 (lớn hơn 0.6), các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 và không có trường hợp loại bỏ biến nào làm cho hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo lớn hơn 0.778 Vì vậy, tất cả 04 biến trên được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.

Nhìn chung, kết quả của việc kiểm định thang đo cho thấy các biến đều có hệ số tương quan với tổng biến lớn hơn 0.3 Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố đạt giá trị từ 0.6 đến 0.801 (lớn hơn 0.6) Điều này chứng tỏ kết quả của việc kiểm định thang đo là tốt và thang đo có tính tin cậy cao.

Kết quả phân tích nhân tố đối với 18 biến độc lập đo lường 5 nhân tố với phương pháp trích nhân tố Principle Component với phép quay Varimax.

5.2.2.1 Phân tích nhân tố cho biến độc lập (EFA lần 1)

Bảng 5.8a:Kết quả phân tích nhân tố cho biến độc lập (lần 1) PHỤ LỤC 5.3

Trong nghiên cứu này, tổng phương sai trích được (variance explained criteria) cho biết mức ý nghĩa của các nhân tố được rút trích Điểm dừng Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Vì vậy, những nhân tố có Eigenvalue

> 1 mới có ý nghĩa và tổng phương sai trích được phải lớn hơn 50% (variance explained criteria> 50%) (Gerbing & Anderson, 1988) Kết quả ở đây có tổng phương sai trích được là66.892%đảm bảo yêu cầu.

Ngoài ra, biến quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.4 (factor loading < 0.4) thì biến quan sát đó bị loại ra khỏi thang đo để đảm bảo độ giá trị phân biệt Vì vậy, loại bỏ bốn biến LUONG_23, LUONG_22, DAOTAO21, DAOTAO18 ra khỏi thang đo Tiến hành chạy EFA lần hai, Bảng 5.8b thể hiện kết quả chạy EFA lần hai.

Bảng 5.8b:Kết quả phân tích nhân tố cho biến độc lập (lần 2) PHỤ LỤC 5.4

TT Biến quan sát Nhân tố

Cronbach’s Alpha sau EFA lần 2 801 786 789 726 593

Kiểm định Bartlett’s test Sig = 0.000

Thang đo nghiên cứu hoàn chỉnh

Sau khi kiểm tra độ tin cậy và giá trị, kết quả thang đo hoàn chỉnh được tóm tắt trong Bảng 5.10a, Bảng 5.10b và Bảng 5.10c dưới đây:

Bảng 5.10a:Thang đo các khái niệm hoàn chỉnh của biến độc lập:

Biến nghiên cứu Ký hiệu biến Phát biểu quan sát

CNHAN_08 Tôi được xem là nguồn lực chủ chốt trong chiến lược pháttriển của đơn vị. CNHAN_09 Tôi được đánh giá cao khi tham gia giải quyết các vấn đềkhó khăn của đơn vị.

CNHAN_10 Tôi được ghi nhận thành tích ngay sau khi công việc hoànthành.

TQUYEN11 Tôi luôn nhận được sự ủy thác quyền hành từ cấp trêntrong quá trình làm việc

TQUYEN12 Đơn vị thường xuyên tham khảo ý kiến của Tôi trongquyết định đầu tư công nghệ

TQUYEN13 Tôi được phép vận dụng tất cả các kỹ năng và năng lực đểgiải quyết các vấn đề trước khi đưa lên cấp trên.

Công việc luôn được cấp trên phân công phù hợp với nghiệp vụ của Tôi

CBANG_15 Trong đơn vị Tôi, trách nhiệm và quyền lợi đi đôi với nhau.

CBANG_16 Hệ thống đánh giá kết quả làm việc trong đơn vị góp phần phát triển năng lực cá nhân

Bảng 5.10b:Thang đo các khái niệm hoàn chỉnh của biến độc lập (tiếp theo)

DAOTAO17 Các chương trình đào tạo của đơn vị rất phù hợp với côngviệc của Tôi. DAOTAO19 Tôi luôn được áp dụng những kỹ năng mới của mình vàocông việc

LUONG_24 Lương Thưởng mà Anh/Chị nhận được thường xứng đángvới kết quả công việc. LUONG_25 Các khoản phụ cấp Anh/Chị nhận được là hợp lý

LUONG_26 Lương Thưởng được phân phối khá chính xác.

Bảng 5.10c:Thang đo các khái niệm hoàn chỉnh của biến phụ thuộc

Biến nghiên cứu Ký hiệu biến Phát biểu quan sát

HQLVc_27 Tôi hoàn thành công việc đúng thời hạn HQLVc_28 Tôi hoàn thành công việc với chất lượng cậy cao nhất. HQLVc_29 Tôi luôn hoàn thành tất cả các công việc được cấp trêngiao. HQLVc_30 Tôi luôn hoàn thành công việc mà không cần cấp trêngiám sát.

DLLVc_01 Tôi nổ lực hết mình trong công việc bất kể khó khăn. DLLVc_02 Tôi luôn hoàn thành công việc mà không quản ngại thờigian

DLLVc_03 Tôi không gặp khó khăn gì khi tham gia vào công việchiện tại.DLLVc_04 Tôi luôn mong muốn đồng nghiệp làm với hiệu quả cao.DLLVc_05 Tôi thường phải làm ngoài giờ để giải quyết và hoànthành công việc của mình.

Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Sau khi phân tích nhân tố, các thang đo được kiểm định độ giá trị hội tụ và phân biệt. Sau đó, các biến độc lập và phụ thuộc được tính từ giá trị trung bình (mean) của các biến quan sát sau khi thỏa để sử dụng cho phân tích hồi quy đa biến với mục đích kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đã đề ra Trước khi phân tích hồi quy, cần kiểm tra sự tương quan giữa các biến độc lập nhằm xem xét mối tương quan tuyến tính giữa các biến trong mô hình hồi quy.

Hệ số tương quan Pearson (r) được dùng để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối quan hệ giữa hai hay nhiều biến thứ tự, tức là phân tích tương quan giữa các biến độc lập và giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc (mức ý nghĩa 5%) Lý tưởng là các biến độc lập không tương quan (nếu có thì kiểm định đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy). Giá trị tuyệt đối của r tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ (Hoàng Trọng & ctg, 2005)

Bảng 5.11:Ma trận tương quan giữa các biến (PHỤ LỤC 5.6)

Nhân tố TQUYEN CNHAN CBANG LUONG DAOTAO

**/* Sự tương quan có ý nghĩa thống kê ở mức 0.01/0.05 (2 phía)

Theo ma trận tương quan thì các biến độc lập đều có tương quan có ý nghĩa về mặt thống kê với biến phụ thuộc Trong đó, tương quan mạnh nhất thuộc về biến Lương Thưởng (0.533) và tương quan thấp nhất thuộc về biến Công bằng (0.278) Như vậy, mức độ tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc là không cao.

5.4.2 Phân tích hồi quy đa biến

Phương pháp được chọn là phương pháp Enter Tất cả các biến được đưa đồng thời vào phân tích Một phần kết quả phân tích với chương trình SPSS 16 Và kết quả hồi quy thu được như bảng 5.12 dưới đây:

Bảng 5.12:Kết quả phân tích hồi quy ( PHỤ LỤC 5.5)

Bảng 5.12 cho thấy kết quả mô hình hồi quy có Sig = 0.000 chứng tỏ mô hình hồi quy đa biến là phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được Hệ số R 2 hiệu chỉnh là

0.541, được hiểu rằng 54.1% độ biến thiên dữ liệu của biến phụ thuộc Động lực làm việc(DLLVc) có thể được giải thích chung bởi các biến trong mô hình nghiên cứu Chỉ số R 2 hiệu chỉnh của mô hình hồi quy đạt 0.541 cho thấy các biến độc lập đưa vào mô hình đã giải thích được nhiều (54.1%) sự biến động của biến phụ thuộc Như vậy, ngoài năm yếu tố đã đưa vào mô hình, Động lực làm việc (DLLVc) còn chịu sự tác động của các yếu tố khác mà nghiên cứu này chưa xét tới như yếu tố làm việc nhóm, năng lực cá nhân, sự khác biệt cá nhân, văn hóa tổ chức, Tất cả các biến có ảnh hưởng đến Động lực làm việc (DLLVc)với mức ảnh hưởng từ cao đến thấp, bao gồm: Lương

(β = 0.354) ảnh hưởng mạnh nhất đến Động lực làm việc, kế tiếp làĐào tạo thăng tiến

(β = 0.331), tiếp đó là Trao quyền (β = 0.231), Công bằng (β = 0.201) và sau cùng là yếu tốCông nhận(β = 0.137) Tất cả các biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 5% (Sig < 0.05) Như vậy, từ kết quả hồi quy cho thấy, năm yếu tố đều tác động lên biến phụ thuộc.Tất cả đều có quan hệ đồng biến với biến phụ thuộc.

Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến được viết như sau:

DLLV = 0.862 + 0.150*TQuyen + 0.113*CNhan + 0.129*Cbang + 0.302*Luong + 0.262*DaoTao

Phương trình hồi quy tuyến HQLV: (Phụ lục 5.5)

Kết quả sau hồi quy được trình bày trên Hình 5.1

Công bằng Đào tạo thăng tiến

Hình 5.1 Mô hình kết quả nghiên cứu

Hay phương trình hồi quy tuyến tính được trích theo hệ số Beta chuẩn có dạng như sau:

DLLV = 0.231*TQuyen + 0.137*CNhan + 0.201*Cbang + 0.354*Luong + 0.331*DaoTao

Từ đó, kết quả kiểm định giả thuyết cho thấy các giả thuyết đều được chấp nhận và được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 5.13.Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

STT Giả thuyết Beta Sig Kết luận

1 H 1 :Sự công nhận có quan hệ thuận với động lực làm việc 0.137 0.001 Chấp nhận

2 H 2 :Sự trao quyền có quan hệ thuận với động lực làm việc 0.231 0.000 Chấp nhận

3 H 3 : Công bằng có quan hệ thuận với động lực làm việc 0.201 0.000 Chấp nhận

4 H 4 : Đào tạo thăng tiến có quan hệ thuận với động lực làm việc 0.331 0.000 Chấp nhận

5 H 5 : Lương Thưởng có quan hệ thuận với động lực làm việc 0.351 0.000 Chấp nhận

6 H 6 :Động lực làm việc có quan hệ thuận với

Hiệu quả làm việc 0.810 0.000 Chấp nhận

 Giả thuyết H 1 : “Sự Công nhận có quan hệ thuận với động lực làm việc”.

Từ các kết quả ước lượng cho thấy mối quan hệ giữa Công nhận và Động lực làm việc là0.137ở mức ý nghĩa thống kêsig = 0.000 nên giả thuyết H1 được ủng hộ với mẫu dữ liệu khảo sát Điều này có nghĩa là với các yếu tố khác không đổi, khi tăng yếu tố Công nhận lên 1 đơn vị thì Động lực làm việc sẽ tăng 0.137 Như vậy, Công nhận là một trong những yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên MobiFone Trung tâm VI Tức là, trong quá trình hoạt động, nếu cấp trên luôn công nhận kết quả làm việc của nhân viên thì động lực làm việc của nhân viên càng cao.

Kết quả này phù hợp với nghiên cứu trước trong phần cơ sở lý thuyết, cho rằng yếu tố

Công nhận có ảnh hưởng lên Động lực làm việc Đối với dịch vụ thông tin di động, việc kết xuất các kết quả thể hiện nhân viên làm việc là chậm hơn so với các ngành sản xuất truyền thống khác Tuy nhiên, đảm bảo cấp trên phải quan tâm tất cả các kết quả làm việc của nhân viên trong công việc được giao Quan tâm ở đây phải thể hiện bằng việc công nhận kết quả mà nhân viên làm được.

Giả thuyết H2 được phát biểu “Trao quyền có quan hệ thuận với Động lực làm việc”

Với kết quả ước lượng cho thấy quan hệ giữa Trao quyền và Động lự làm việc (DLLVc) là 0.231 ở mức ý nghĩa thống kê sig = 0.000 nên giả thuyết H2 được ủng hộ với mẫu dữ liệu khảo sát Điều này có nghĩa là với các yếu tố khác không đổi, khi tăng yếu tố Trao quyền lên 1 đơn vị thì Động lực làm việc sẽ tăng 0.231 Như vậy, Trao quyền là một trong những yếu tố có ảnh hưởng lên Động lực làm việc của nhân viên MobiFone Trung tâm VI.

Kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu trước, khi yếu tố Trao quyền có ảnh hưởng lên Động lực làm việc Đối với doanh nghiệp viễn thông, việc cấp trên ủy quyền cho cấp dưới một số công việc đã làm, điều này sẽ cho thấy rằng nhân viên cấp dưới được đánh giá cao, được cấp trên tin cậy, họ sẽ tích cực đóng góp, phản hồi ý kiến, tràn đầy năng lượng để làm việc một cách hiệu quả.

Giả thuyết H3 được phát biểu“ Công bằng có quan hệ thuận với Động lực làm việc ”.

Với kết quả ước lượng cho thấy quan hệ giữa Công bằng (CBANG) vàĐộng lực làm việc (DLLVc)là 0.351ở mức ý nghĩa thống kêsig = 0.000 nên giả thuyết H3 được ủng hộ với mẫu dữ liệu khảo sát Điều này có nghĩa là với các yếu tố khác không đổi, khi tăng yếu tố Công bằng lên 1 đơn vị thì Động lực làm việc sẽ tăng 0.351 Như vậy,

Công bằnglà một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh lên Động lực làm việc hiện nay của MobiFone Trung tâm VI.

Giả thuyết H4 được phát biểu “Đào tạo thăng tiến có quan hệ thuận với Động lực làm việc”

Với kết quả ước lượng cho thấy quan hệ giữa Đào tạo thăng tiếnvà Động lực làm việc (DLLVc) là 0.331 ở mức ý nghĩa thống kê sig = 0.000 nên giả thuyết H4 được ủng hộ với mẫu dữ liệu khảo sát Điều này có nghĩa là với các yếu tố khác không đổi, khi tăng yếu tố Đào tạo thăng tiến lên 1 đơn vị thì Động lực làm việc (DLLVc) sẽ tăng 0.331. Như vậy,Đào tạo thăng tiếnlà một trong những yếu tố có ảnh hưởng lên Động lực làm việc của nhân viên MobiFone Trung tâm VI.

Kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu trước, khi yếu tố Đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng lên Động lực làm việc.

Giả thuyết H5 được phát biểu “Lương Thưởng có quan hệ thuận với Động lực làm việc”.

Với kết quả ước lượng cho thấy quan hệ giữa Lương Thưởng và Động lực làm việc (DLLVc) là 0.351 ở mức ý nghĩa thống kê sig = 0.000 nên giả thuyết H5 được ủng hộ với mẫu dữ liệu khảo sát Điều này có nghĩa là với các yếu tố khác không đổi, khi tăng yếu tố Lương Thưởng lên 1 đơn vị thì Động lực làm việc (DLLVc) sẽ tăng 0.351 đơn vị Như vậy, Lương Thưởng là một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất lên Động lực làm việc của nhân viên MobiFone Trung tâm VI.

Giả thuyết H6 được phát biểu “Động lực làm việc có quan hệ thuận với Hiệu quả làm việc”.

Với kết quả ước lượng cho thấy quan hệ giữa Động lực làm việc và Hiệu quả làm việc (HQLVc) làβ = 0.810 ở mức ý nghĩa thống kêsig = 0.000 nên giả thuyết H6 được ủng hộ với mẫu dữ liệu khảo sát Điều này có nghĩa là với các yếu tố khác không đổi, khi tăng yếu tố Động lực làm việc lên 1 đơn vị thì Hiệu quả làm việc (DLLVc) sẽ tăng 0.810 đơn vị Như vậy, Động lực làm việc và Hiệu quả làm việc có mối quan hệ thuận với nhau Nghĩa là nếu tăng động lực làm việc cho nhân viên, Hiệu quả làm việc sẽ tăng Nghiên cứu này không xét đến các yếu tố khác về năng lực nhân viên, bối cảnh công việc

5.4.4 Giá trị trung bình nhân tố

Bảng 5.14.Giá trị trung bình của các nhóm nhân tố (PHỤ LỤC 5.7)

Xếp hạng Yếu tố Giá trị trung bình

Tiêu đề	Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Mobifone khu vực các tỉnh thuộc Trung tâm VI
Tác giả	Lê Tài
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thanh Hùng
Trường học	Đại học Bách Khoa
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2013
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	141
Dung lượng	1,92 MB