Tăng sự ủng hộ của nhân viên đối với doanh nghiệp từ 24% đến 47% trường lao động, giữ lại nhân tài tốt nhất có thể trong một môi trường việc làm ngày Các kênh thông dụng được sử dụng cho
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Lý do hình thành đề tài
Công ty CPHK Jetstar Pacific Airlines (JPA) là cổ phần của 3 tập đoàn: Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước (SCIC) với 70%, Qantas Airways (Úc) với 27% cổ phần, và Saigon Tourist với 3%, được biết đến như là hãng hàng không giá rẻ đầu tiên tại Việt Nam JPA chiếm khoảng 17% thị phần hàng không nội địa tại Việt Nam, là hãng Hàng không lớn thứ hai trong ngành hàng không nội địa Tuy nhiên, kết quả hoạt động kinh doanh của JPA là lỗ kéo dài từ ngày thành lập do khai thác không hiệu quả, hãng đang ở trong giai đoạn tái cơ cấu sở hữu và xem xét lại hoạt động khai thác, thể hiện qua việc chuyển số cổ phần mà SCIC đang nắm giữ tại Jetstar Pacific cho Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) vào 1/1/2012 Điều này đã dấy lên sự lo ngại là bước lùi lớn về mặt cạnh tranh của thị trường hàng không nội địa và người tiêu dùng chịu thiệt vì Vietnam Airlines khi đó sẽ nắm khoảng 97% thị phần hàng không nội địa và có thể độc quyền về giá Bên cạnh những mặt nổi được báo chí và bên ngoài biết đến thì thực trạng nội bộ của JPA cũng đang gặp phải một số vấn đề như sau:
Kể từ khi được chính thức mang tên Jetstar Pacific Airlines vào tháng 5/2008, chính sách lương đã được thay đổi, áp dụng chế độ lương thõa thuận với một số vị trí chủ chốt, mức lương đã thật sự có cải thiện theo chiều hướng tốt, các chế độ phúc lợi được thay đổi cho phù hợp với hệ thống của công ty Jetstar Úc Việc đánh giá và khen thưởng được áp dụng hàng năm Tuy nhiên việc thay đổi này được biết đã tạo một làn bức xúc ngầm trong nội bộ do cho rằng lương được trả là cách biệt khá xa giữa vị trí nhân viên và cấp trưởng ban/trưởng phòng (chênh lệch từ 100% đến 150%), các chế độ đãi ngộ và phúc lợi được cho là không hấp dẫn bằng chế độ cũ (khi còn mang tên Pacific Airlines) Chính sách mới này dẫn tới kết quả khoảng quí 3 năm 2008, 40% nhân viên thuộc các bộ phận chuyên môn của JPA đã chuyển sang làm việc cho các hãng Vietjet và IndoChina sau khi các hãng này được cấp giấy phép khai thác bay Sau lần chuyển nhân sự đó, JPA đã phải tiến hành một đợt tuyển dụng nhân viên mới để bù vào các vị trí của đội ngũ chuyển đi
Tuy nhiên, lực lượng nhân viên mới này đã không trụ lại lâu trong công ty, sau 6 tháng được đào tạo cơ bản và làm việc thực tế, khoảng cuối quý 2 năm 2009 số lượng nhân viên mới này chỉ còn lại 60% Phần lớn lý do cho rằng lương bổng không xứng đáng với đóng góp của nhân viên, một số bộ phận phải làm việc ngoài giờ nhưng không được trả tiền overtime, chính sách thưởng và chế độ phúc lợi được cho là thấp so với một số ngành như Ngân hàng, dầu khí, đặc biệt là một số chế độ đãi ngộ vẫn cho là ít so với các công ty trong chuyên ngành Hàng không…
Từ hai sự việc trên cho thấy chính sách về lương, đãi ngộ và phúc lợi của JPA chưa thật sự hấp dẫn để có thể giữ chân nhân viên của mình Và JPA đã tiến hành cải cách chính sách lương, việc tăng lương cho cấp nhân viên, trưởng ban, trưởng phòng đã được thực hiện Tuy nhiên, việc tăng lương được cho rằng vẫn chưa thõa đáng với những gì mà nhân viên đang đóng góp
Khoảng quý 2 năm 2010, JPA lại tiếp tục đối mặt với việc khoảng 30% nhân viên thuộc các phòng ban chuyên môn và khoảng 20% chuyên viên có kinh nghiệm trên 4 năm và ở một số vị trí then chốt chuyển sang làm việc cho Vietstar Air và Air Mekong sau khi hai hãng này tuyển dụng Lần này, việc tăng lương, tính giờ overtime cũng đã được các trưởng phòng đề cập nhằm giữ chân các nhân viên này, nhưng ban giám đốc và phòng nhân sự cho rằng việc tăng lương không còn hiệu quả nữa và nhân viên sẽ sử dụng việc chuyển sang làm cho hãng khác như là một công cụ để buộc công ty lên lương cho họ Vì thế, ban giám đốc đã quyết định để các nhân viên của mình ra đi mà không tăng lương để giữ chân họ lại Đối diện với tình hình thực tại, JPA đã có kế hoạch cho việc điều chỉnh mức lương và đưa ra chính sách lương phù hợp với cơ cấu chuyên ngành đặc thù của lĩnh vực Hàng không Đồng thời, JPA cũng đã lên kế hoạch tuyển nhân sự sau sự ra đi này của nhân viên, tuy nhiên, việc tuyển dụng lần này có phần khó khăn hơn, do đội ngũ có kinh nghiệm trong lĩnh vực hàng không là ít ỏi và hầu hết đều đã được 2 hãng mới tuyển dụng về với mức lương khá cao Các thông báo đăng tuyển vào các vị trí then chốt đòi hỏi phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực hàng không thì vẫn chưa tìm được ứng viên thích hợp, JPA buộc phải tuyển các ứng viên có kinh nghiệm trong một số ngành kỹ thuật có liên quan như cơ khí, công nghệ thông tin, điện tử…
Từ sự kiện tiếp theo cho thấy, JPA đang đứng trước khó khăn về việc tuyển dụng, đào tạo thay thế nhân sự đã chuyển đi Các chính sách lương, phúc lợi và khen thưởng của JPA chỉ có tác dụng một phần cho nội bộ, chưa thật sự thu hút các ứng viên tiềm năng bên ngoài, nên việc tuyển dụng của JPA còn gặp khó khăn
Hiện tại JPA đang tiến hành kế hoạch mở rộng qui mô kinh doanh gấp đôi vào năm 2013 (tăng đội bay lên 14 chiếc với toàn bộ chủng loại Airbus A320), đòi hỏi JPA phải tuyển dụng thêm nguồn nhân lực và đạo tạo đội ngũ mới ngay từ bây giờ Chính vì vậy, bên cạnh việc giữ chân các nhân viên hiện có, JPA còn phải thu hút các ứng viên tiềm năng, phù hợp với yêu cầu đặc thù của lĩnh vực hàng không Đồng thời, là một hãng hàng không giá rẻ thì việc trả lương cao không là yếu tố cạnh tranh lâu dài cho JPA, mà yếu tố cạnh tranh lâu dài sẽ là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, công việc này đòi hỏi
Để thu hút và giữ chân nhân tài, JPA cần áp dụng các chiến lược tuyển dụng hiệu quả ngay từ đầu Điều này bao gồm tuyển chọn ứng viên phù hợp với các yêu cầu của công ty và có mong muốn cống hiến lâu dài Để đạt được mục tiêu này, JPA nên công khai thông tin về các giá trị hấp dẫn và phúc lợi mà ứng viên sẽ được hưởng khi gia nhập công ty.
Trong những năm gần đây khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng (NTD) đang được biết đến, khái niệm này được cho là quan trọng đối với việc phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh về chất xám như hiện nay và đang trở thành một trong những vấn đề mà các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm Thương hiệu NTD (Employer Brand) gắn với “giá trị mà NTD mang đến cho nhân viên và ứng viên tiềm năng (Employer Value Proposition)” nhằm giữ chân nhân viên và thu hút các ứng viên tiềm năng
Phân tích và đề xuất xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cho hãng Hàng không
M ục tiêu đề tài và phạm vi thực hiện
Như đã phân tích về thực trạng của JPA thì việc ứng dụng khái niệm thương hiệu NTD vào tình hình và nhu cầu hiện tại ở JPA là khá phù hợp và trở nên cần thiết cho mục tiêu phát triển hàng không giá rẻ với tính cạnh tranh lâu dài Tuy nhiên, khái niệm này vẫn chưa được các ban lãnh đạo của JPA quan tâm Dù chưa thật sự quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu NTD, nhưng JPA lại đang hướng việc tạo ra các thông điệp gửi đến các ứng viên các chế độ đãi ngộ và phúc lợi mà công ty đang có Do đó, mục tiêu của đề tài sẽ là:
Mô tả, phân tích và nhận dạng thực trạng thương hiệu NTD của JPA Trong phần này xác định độ mạnh của thương hiệu NTD trong JPA, các hoạt động tạo ra các giá trị mang lại cho nhân viên và ứng viên là hành động tự phát hay chủ đích muốn hướng tới xây dựng thương hiệu NTD Và nhận định hiệu quả của các hoạt động này thông qua những giá trị mà JPA muốn mang lại cho nhân viên và ứng viên so với việc nhân viên nhận được và ứng viên cảm nhận được các giá trị đó Đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu của thực trạng thương hiệu NTD tại JPA
Xác định lại “giá trị mà nhà tuyển dụng cung cấp cho nhân viên và ứng viên tiềm năng (Employer Value Proposition)” mà JPA cần phải có
Dựa trên các giá trị cốt lõi của thương hiệu (EVP) và các lý thuyết về xây dựng thương hiệu thành công, tập đoàn NTD sẽ triển khai các biện pháp cụ thể để xây dựng thương hiệu NTD tại thị trường JPA.
Do mục tiêu của đề tài là mô tả, phân tích, nhận dạng và đưa ra điểm mạnh, điểm yếu của thực trạng thương hiệu NTD của JPA liên quan đến: (1) Độ mạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng trong JPA (2) Các giá trị mà JPA hướng tới tạo ra cho người lao động hiện tại và tương lai (3) Mức độ thực hiện và truyền thông các giá trị mà JPA muốn tạo nên đến người lao động hiện tại và tương lai (4) Các giá trị mà nhân viên hiện tại cảm nhận được và các giá trị giữ chân nhân viên ở lại làm việc lâu dài cho JPA (5) Các giá trị ứng viên cảm nhận được và các giá trị làm cho ứng viên quan tâm đến JPA hơn các công ty khác Vì v ậy phạm vi thực hiện sẽ là cấp lãnh đạo và nhân viên của JPA và ứng viên tiềm năng bên ngoài tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái ni ệm thương hiệu nhà tuyển dụng
Có nhiều khái nhiệm cho thương hiệu NTD:
Thương hiệu nhà tuyển dụng là hình ảnh được xây dựng dựa trên nỗ lực của doanh nghiệp nhằm tạo ra một quan điểm rõ ràng về sự khác biệt và sức hấp dẫn của mình khi tuyển dụng Điều này được thể hiện cả ở quan điểm nội bộ và bên ngoài công ty.
Thương hiệu nhà tuyển dụng phản ánh hình ảnh "Nơi làm việc tuyệt vời" của doanh nghiệp trong tâm trí của nhân viên hiện tại và các bên liên quan quan trọng bên ngoài (ứng viên, khách hàng, đối tác, cổ đông).
“Thương hiệu nhà tuyển dụng là tập hợp các nét đặc trưng (thường là vô hình) khiến cho tổ chức trở nên khác biệt, hứa hẹn đem lại trãi nghiệm làm việc đặc biệt cho nhân viên và lôi cuốn/thúc đẩy các cá nhân phát triển và nỗ lực làm việc hết mình trong văn hóa của tổ chức” (CIPD, 2007)
M ối quan hệ giữa thương hiệu NTD và giá trị hấp dẫn người lao động
Thương hiệu NTD là hình ảnh của một tổ chức được xem như là một NTD và là một nơi làm việc tuyệt vời cho nhân viên hiện tại và ứng viên tiềm năng thì “giá trị mà NTD cung cấp cho nhân viên và ứng viên tiềm năng (Employer Value Proposition)” sẽ thông tin hình ảnh của doanh nghiệp đến với các đối tượng mục tiêu và củng cố thêm cho lý do tại sao những người tài năng muốn làm việc và ở lại làm việc cho tổ chức đó.
Giá tr ị hấp dẫn người lao động
Employer Value Proposition (EVP) là thuật ngữ chỉ các giá trị mà công ty hướng tới tạo ra cho người lao động đang và sẽ làm việc tại công ty, hay được dịch là giá trị hấp dẫn người lao động (HR Monthly News, 2011)
EVP: các giá trị, sự kết hợp và đề xuất biểu hiện đặc biệt cho nhận thức của công ty với vai trò như nhà tuyển dụng (Universum, 2007)
EVP: là giá trị hay lợi ích một nhân viên có được thông qua việc làm - một thuật ngữ mà chỉ đơn giản là, giá trị của kinh nghiệm tuyển dụng của một tổ chức (ERC Research, 2008)
EVP: là một thuật ngữ chuyên môn thường được sử dụng để mô tả những nét đặc trưng và sự hấp dẫn của môi trường làm việc của một doanh nghiệp (Talentsmoothie, 2010)
Giá trị này được thể hiện thông qua lời hứa và việc NTD thực hiện lời hứa của mình đối với các nhân viên và ứng viên kết hợp với sự cảm nhận từ phía nhân viên và ứng viên
Việc phát triển EVP là chìa khóa để thành công trong việc thu hút nhân tài EVP là các giá trị mà người lao động đánh giá cao nhất trong quá trình tìm kiếm và ứng tuyển việc làm Theo HR Monthtly News thì EVP sẽ tập trung trả lời các câu hỏi của ứng viên như sau:
Tại sao tôi lại chọn công ty A hay vì công ty B
Tại sao tôi nghĩ rằng công ty A phù hợp hơn công ty B Lương công ty A thấp hơn công ty B nhưng tại sao tôi lại chấp nhận công ty A
Hệ thống EVP tại một công ty căn cứ vào các nhóm giá trị sau nhằm hấp dẫn và giữ chân các ứng viên và người lao động hiện tại (theo HR Monthly News):
(1) Nhóm giá trị tài chính: gồm lương, thưởng, các phúc lợi mà người lao động nhận được trong thời gian làm việc
(2) Nhóm giá trị đào tạo và phát triển: gồm các chương trình đào tạo trong công việc các chương trình phát triển năng lực cá nhân, các chương trình đào tạo tại doanh nghiệp
(3) Nhóm giá trị cân bằng cuộc sống/công việc: giá trị này cho phép các nhân viên có thể cân bằng cuộc sống gia đình và các áp lực công việc
(4) Nhóm giá trị môi trường và văn hóa làm việc: gồm các nét văn hóa và tác phong làm việc trong công ty
(5) Nhóm giá trị “sở hữu”: nhóm giá trị này tạo cảm giác “sở hữu” cho nhân viên
Nhân viên tại vị trí làm việc có quyền điều chỉnh, cải tiến thay đổi quy trình làm việc cho phù hợp, được tham gia vào quá trình ra quyết định, lập kế hoạch trong công ty
(6) Nhóm giá trị “thương hiệu”: nhóm giá trị này thiên về thương hiệu của doanh nghiệp Thương hiệu của một công ty lớn, có uy tín luôn luôn có khả năng thu hút các ứng viên Các ứng viên đã từng làm việc tại một thương hiệu lớn trong ngành, họ luôn có các cơ hội làm việc tốt hơn sau này
HR Monthly News cũng đưa ra nhận định rằng “bất kỳ công ty nào cũng có thể thực hiện xây dựng EVP cho chính mình Các công ty nhỏ không có điều kiện tài chính có thể xây dựng hệ thống EVP của mình dựa trên nhóm các giá trị cân bằng cuộc sống/công việc, nhóm giá trị môi trường và văn hóa làm việc và nhóm giá trị sở hữu nhằm hấp dẫn và giữ chân các ứng viên.”
2.3.1 Vì sao công ty cần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
Trong môi trường kinh doanh được đánh dấu là đầy thử thách và cạnh tranh trên toàn cầu với sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ, sự trưởng thành của kinh tế tri thức, và nhu cầu linh hoạt và chuyên nghiệp trong môi trường làm việc (Catteeuw et al., 2007;
Wickham and O'Donohue, 2009), điều này dẫn đến thay đổi về nhu cầu năng lực và kỹ năng Người lao động sẽ có nhiều lựa chọn để có một công việc phù hợp để thể hiện tài năng và làm tăng giá trị của bản thân Do đó, các doanh nghiệp ngày càng cố gắng để tiếp cận và làm tăng sức hấp dẫn của mình đối với các ứng viên tiềm năng Kết quả dẫn đến các vấn đề cấp bách trong việc cạnh tranh tài năng, các doanh nghiệp phải tìm cách thu hút các ứng viên có các kỹ năng và năng lực phù hợp với nhu cầu và văn hóa của doanh nghiệp
Một EVP có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp Theo nghiên cứu của Corporate Leadership Council thì EVP thành công có thể:
Tăng sự cam kết của nhân viên mới lên đến 29% ảm đến 50% thiệt hại do thuê nhân viên mới
Tăng sự ủng hộ của nhân viên đối với doanh nghiệp từ 24% đến 47%
Cho phép doanh nghiệp chủ động tiếp cận với ứng viên một cách sâu sát hơn trong thị trường lao động, giữ lại nhân tài tốt nhất có thể trong một môi trường việc làm ngày càng cạnh tranh Xây dựng thương hiệu NTD được sử dụng như một kim chỉ nam để có thể phân các kênh tuyển dụng nhân sự khác nhau và hoạt động giữ chân nhân viên hiện tại.
2.3.2 Khi nào thì công ty cần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
Việc xây dựng thương hiệu NTD là mục tiêu chiến lược dài hạn nhằm quản lý nhận thức và hình ảnh của công ty trong mắt nhân viên, ứng viên tiềm năng và các bên liên quan Bằng cách định hướng mục tiêu, xây dựng thương hiệu NTD tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp, thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời xây dựng lòng trung thành của khách hàng.
Phương pháp
Các câu hỏi khảo sát nhằm vào các nội dung thông tin cần có sau: Độ mạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng trong JPA
Các giá trị mà JPA hướng tới tạo ra cho người lao động hiện tại và tương lai
Mức độ thực hiện và truyền thông các giá trị mà JPA muốn tạo nên đến người lao động hiện tại và tương lai
Các giá trị mà nhân viên hiện tại cảm nhận được và các giá trị giữ chân nhân viên ở lại làm việc lâu dài cho JPA
Các giá trị ứng viên cảm nhận được và các giá trị làm cho ứng viên quan tâm đến JPA hơn các công ty khác.
Giai đoạn khảo sát sơ bộ
Được thực hiện tại Công Ty CPHK Jestar Pacific Airlines vào đầu tháng 1/2012 bằng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 10 nhân viên tại các phòng ban và cấp lãnh đạo của JPA, kết quả được lấy làm cơ sở bổ sung và hiệu chỉnh cho bảng câu hỏi Sau khi hiệu chỉnh bảng câu hỏi, tiến hành phỏng vấn thêm khoảng
20 nhân viên nữa để kiểm tra độ thích hợp của ngôn từ Sau đó tham khảo ý kiến chuyên gia trước khi tiến hành khảo sát chính thức.
Giai đoạn khảo sát chính thức
Khảo sát chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp nhân viên, lãnh đạo cấp cơ sở đến cấp cao của JPA và các ứng viên bên ngoài Giai đoạn này được thực hiện vào đầu tháng 2/2012 Đối với nhân viên trong JPA và các ứng viên bên ngoài, tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi ẩn danh Bảng khảo sát được chi làm 2 bảng ứng với từng đối tượng khác nhau
• Nhân viên của JPA, bảng khảo sát tập trung vào: các giá trị mà nhân viên hiện tại cảm nhận được và mức độ nhận được thông tin về các giá trị đó
• Đối với các ứng viên có quan tâm đến JPA thì bảng khảo sát, tập trung vào các giá trị mà ứng viên cảm nhận được và các giá trị làm cho họ quan tâm đến JPA hơn các công ty khác Đối với các cấp lãnh đạo trong JPA, tiến hành phỏng vấn ngắn do thông thường họ không có thời gian cho việc điền bảng khảo sát hoặc không quan tâm lắm đến việc khảo sát này, nên việc gặp trực tiếp là thuận tiện hơn Sử dụng việc phỏng vấn nhiều lần cho các câu hỏi cần trả lời Nội dung được tập trung vào: (1) độ mạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng trong JPA (2) các giá trị mà JPAhướng tới tạo ra cho người lao động hiện tại và tương lai; (3) cách JPA thực hiện và truyền thông các giá trị đến người lao động hiện tại và tương lai.
Công c ụ phân tích
Sử dụng chương trình excel để làm thống kê các giá trị khảo sát được từ bảng khảo sát thông qua việc tính điểm các câu trả lời Từ bảng khảo sát, phân tích thực trạng về thương hiệu NTD của JPA, nhận xét những tính chất mà JPA đang có hoặc chưa có thông qua những giá trị mà các nhân viên hiện tại đang được hưởng và các giá trị về JPA mà ứng viên tiềm năng đang cảm nhận Từ đó, lựa chọn nhóm giá trị phù hợp cho thực trạng của JPA để xây dựng hệ thống EVP, đưa ra các hướng cải thiện và xây dựng thương hiệu NTD cho JPA.
Qui trình th ực hiện
Phần này được thực hiện để tìm thang đo phù hợp với chuyên ngành cho bảng khảo sát và đưa ra bảng câu hỏi khảo sát hoàn chỉnh bằng việc phỏng vấn trực tiếp với 30 nhân viên, một số lãnh đạo cấp cơ sở trong JPA và sự tư vấn của chuyên gia sau khi thiết lập sơ bộ bảng câu hỏi
Sử dụng bảng câu hỏi đã được hiệu chỉnh để khảo sát chính thức Sử dụng thang đo Likert 5 (được xếp hạng từ 1-5, 1: hoàn toàn không đồng ý, 5: hoàn toàn đồng ý) để thể hiện thái độ của đối tượng được khảo sát đối với các giá trị và các yếu tố được nêu ra trong bảng khảo sát Công cụ thống kê sử dụng chủ yếu là excel
Riêng đối với khảo sát về độ mạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng trong JPA thì sử dụng bảng khảo sát nhanh “How strong is our Employer Brand” (xem phụ lục) từ nguồn “Thương hiệu nhà tuyển dụng” của Công ty TNT, khảo sát này thực hiện trong phạm vi phòng nhân sự của JPA
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính để thu thập thông tin về các đặc điểm như giới tính, trình độ và kinh nghiệm của người tham gia Đối với phương pháp định lượng, nhóm nghiên cứu đã tiến hành thảo luận trực tiếp với 30 người tham gia và phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi.
Phân tích khảo sátKết quả
Sử dụng cách tính điểm trung bình để sếp hạng các giá trị Sử dụng biểu đồ thanh ngang trong excel để thể hiện điểm số trả lời của từng câu hỏi
Kết quả Nhận xét độ mạnh thương hiệu nhà tuyển dụng trong JPA
So sánh các giá trị mà JPA muốn mang lại cho nhân viên và các giá trị mà nhân viên nhận được và mức độ nhận được thông tin về các giá trị đó, từ đó rút ra các giá trị hiệu quả và các giá trị còn chưa hiệu quả của JPA, đưa ra các cách thức phù hợp cho việc thực hiện các giá trị mà JPA muốn đem lại cho nhân viên
So sánh các giá trị mà JPA muốn mang lại cho ứng viên và các giá trị mà ứng viên cảm nhận được để họ quan tâm tới JPA hơn các công ty khác, kết hợp với phương thức truyền thông mà JPA sử dụng để chuyển tải những giá trị đó đến ứng viên, từ đó sẽ có cách thức sử dụng hiệu quả hơn các phương tiện truyền thông để thu hút ứng viên làm cho ứng viên quan tâm đến JPA hơn.
PHÂN TÍCH KHẢO SÁT
Th ực hiện khảo sát
Chương này giới thiệu về quá trình thu thập dữ liệu và các kết quả khảo sát thông qua việc xử lý, phân tích dữ liệu thu thập được
3.1.1 Quá trình thu thập dữ liệu
3.1.1.1 Quá trình định tính Đây là quá trình thực hiện phỏng vấn trực tiếp với ban lãnh đạo cấp cao trong JPA để thiết lập bảng khảo sát sơ bộ thông qua các giá trị mà ban lãnh đạo muốn mang lại cho nhân viên và mức độ về sự quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu NTD của JPA
Cuộc phỏng vấn được thực hiện trực tiếp với kết quả như sau:
Các giá trị mà cấp lãnh đạo của JPA mong muốn đem lại cho nhân viên
1 Mong muốn nhân viên cảm thấy hăng hái đi làm vào mỗi sáng thức dậy 2 Nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc a Phòng ốc được thiết kế thoáng mát, gọn gàng b Trang trí gần gũi với thiên nhiên c Trang bị đầy đủ các thiết bị điều hòa, ánh sáng…
3 Nhân viên cảm thấy mình được quan tâm trong quá trình làm việc a Trang thiết bị làm việc được nâng cấp và trang bị đầy đủ: máy tính, internet, máy in, fax, photocopy, điện thoại b Trang bị đầy đủ các thiết bị, quần áo bảo hộ lao động c Trang bị các tiện nghi cần thiết cho nhân viên: tủ lạnh, lò vi sóng, máy nóng lạnh…
4 Nhân viên cảm thấy môi trường làm việc của JPA làmột môi trường làm việc thân thiện a Bố trí văn phòng mở, thông tin giữa cấp trên và nhân viên dễ dàng b Tổ chức các buổi tiệc họp mặt hàng quý để tạo điều kiện cho các nhân viên gặp gỡ trao đổi với cấp trên
5 Nhân viên được đối xử công bằng a Tạo môi trường làm việc Teamwork b Chế độ phân công công việc là phù hợp
6 Có sự gắng kết giữa nhân viên với cấp lãnh đạo
7 Nhân viên cảm thấy bản thân và ý kiến của mình được tôn trọng a Các phòng ban tổ chức các buổi họp hàng tuần để nhân viên báo cáo các hoạt động và các khó khăn của mình trong công việc, đồng thời nêu các đề xuất cần thiết để hỗ trợ cho công việc của từng cá nhân/bộ phận
8 Nhân viên có thể cân bằng cuộc sống với công việc khi làm việc ở JPA a Quan tâm đến hiệu quả làm việc của nhân viên b Nhân viên có thể tự bố trí giờ làm việc của mình miễn sao có thể hoàn thành công việc đúng theo kế hoạch được giao
9 Nhân viên được đào tạo và cập nhật chương trình mới phù hợp với yêu cầu công việc a Có kế hoạch tổ chức các khóa đào tạo để nâng cấp chuyên môn của nhân viên b Có kế hoạch cụ thể cho các khóa đào tạo định kỳ để cập nhật chương trình mới c Tổ chức các khóa đào tạo anh văn chuyên ngành cho các nhân viên mới
10 Nhân viên được hiểu rõ các hoạt động và chính sách của công ty a Luôn cập nhật các chính sách và hoạt động của công ty đến nhân viên thông qua các bảng thông báo, email đến từng cá nhân b Báo cáo định kỳ hàng quý các kết quả hoạt động kinh doanh
11 Nhân viên luôn định hướng được phát triển nghề nghiệp của mình trong JPA bằng việc tạo ra các cơ hội để nhân viên học tập và phát triển chuyên môn
12 Mong muốn nhân viên cảm thấy JPA như một ngôi nhà thứ hai của mình
Theo tài liệu HR Monthly News, thì có thể chia các giá trị trên làm thành 3 nhóm:
1 Nhóm giá trị môi trường và văn hóa làm việc gồm: a Nhân viên cảm thấy hăng hái khi đi làm vào mỗi sáng thức dậy b Nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm viêc c Nhân viên cảm thấy mình được quan tâm trong quá trình làm việc d Nhân viên cảm thấy môi trường làm việc của JPA là một môi trường làm việc thân thiện e Nhân viên được đối xử công bằng f Có sự gắng kết giữa nhân viên với cấp lãnh đạo g Nhân viên cảm thấy bản thân và ý kiến của mình được tôn trọng h Nhân viên hiểu rõ các hoạt động và chính sách của công ty i Mong muốn nhân viên cảm thấy JPA như một ngôi nhà thứ 2 của mình
2 Nhóm giá trị cân bằng cuộc sống và công việc: nhân viên có thể tự bố trí thời gian làm việc miễn sao có thể hoàn thành công việc đúng theo kế hoạch được giao
3 Nhóm giá trị đào tạo và phát triển: a Nhân viên được đào tạo và cập nhật chương trình phù hợp với yêu cầu công việc b Nhân viên luôn định hướng được phát triển nghề nghiệp của mình trong JPA bằng việc tạo ra các cơ hội để nhân viên học tập và phát triển chuyên môn
Bên cạnh các giá trị đó thì JPA có một nét văn hóa đặc thù cho riêng mình:
• Việc tuyển dụng nhân sự của JPA là khách quan, ứng viên không phải lo lắng về yếu tố quen biết hoặc có những yếu tố hành lang cho việc nộp hồ sơ ứng tuyển
• Các cấp lãnh đạo rất quan tâm đến đời sống gia đình, yếu tố tinh thần của nhân viên Cấp lãnh đạo rất hòa đồng và thân thiện
Trong quá trình công tác, cán bộ, nhân viên không phải bận tâm, lo lắng về việc phải tạo mối quan hệ thân thiết với cấp lãnh đạo bằng các phương tiện vật chất.
• Công đoàn trong JPA khá tốt, có tinh thần tương trợ giúp đỡ nhau rất cao trong các vấn đề như: bệnh, tai nạn…
Ngoài những hoạt động dành riêng cho phụ nữ trong các ngày lễ như 8/3, 20/10, JPA còn tổ chức các lớp học có lợi cho sức khỏe của phái nữ như yoga và khiêu vũ.
Mức độ quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng của JPA:
K ết quả khảo sát
Do khó tiếp xúc với đối tượng khảo sát, nên việc lấy mẫu chủ yếu tập trung vào các phòng ban như:
• Phòng hành chính: kế toán, nhân sự
• Phòng kỹ thuật: nhân viên kỹ thuật bảo dưỡng, hỗ trợ kỹ thuật, cung ứng vật tư
• Phòng khai thác: nhân viên khai thác bay, nhân viên khai thác mặt đất, nhân viên hỗ trợ kỹ thuật khai thác
• Khu vực sân bay Tân Sơn Nhất: nhân viên phục vụ hành khách, nhân viên phục vụ tại sân đỗ
Trong đó phòng Kỹ thuật, phòng Khai thác bay là phòng ban có tỷ lệ thay đổi nhân sự khá cao, những bộ phận chủ chốt trong công ty, nhân sự ở các phòng ban này là đối tượng tuyển dụng của các hãng hàng không mới thành lập
Các bộ phận khác như: đội tiếp viên, phi công, các nhân viên tại phòng vé, chi nhánh…là các bộ phận khó tiếp xúc để thực hiện khảo sát, lực lượng này chiếm 40% tổng số lượng nhân viên của JPA Đặc điểm của đối tượng bên trong đa số là: nhân viên/chuyên viên (89%); nhân viên trực ca 62%; lực lượng nhân viên khá trẻ 70% có kinh nghiệm dưới 5 năm (xem phụ lục, đề mục (1))
3.2.2 Đối tượng bên ngoài Đặc điểm của đối tượng khảo sát là: tỷ lệ nam là 70%; tỷ lệ từ 26 đến 30 là 42%; tỷ lệ trình độ đại học 65%; số năm kinh nghiệm dưới 3 năm chiếm 40%; nhóm ứng tuyển vào chuyên môn kỹ thuật chiếm 48% (xem phụ lục, đề mục (2))
Các đặc điểm khảo sát của đối tượng có thể ảnh hưởng đến sự thiên lệch về kết quả khảo sát do mẫu không mang tính đại diện cho tổng thể.
Phân tích kh ảo sát
Kết quả khảo sát được phân tích bằng cách tổng hợp điểm số cho từng câu trả lời và tính giá trị trung bình cho các yếu tố được khảo sát Phân tích được chia thành hai đối tượng: nội bộ và bên ngoài.
V ới đối tượng bên trong
Kết quả khảo sát được phân tích và so sánh dựa trên mức độ cảm nhận và mức độ nhận được thông tin, có thể chia ra làm các bảng kết quả sau:
(1) Mức độ cảm nhận của nhân viên về các giá trị khi làm việc tại JPA
(2) Mức độ mà nhân viên nhận được thông tin về các giá trị mà cấp lãnh đạo muốn mang lại cho nhân viên mình
(3) So sánh mức độ cảm nhận và mức độ nhận được thông tin của nhân viên
(4) So sánh mức độ cảm nhận giữa nhân viên hành chính và nhân viên trực ca
(5) So sánh mức độ nhận được thông tin giữa nhân viên hành chính và nhân viên trực ca
V ới đối tượng bên ngoài
(1) Biểu đồ về % số lượng ứng viên bên ngoài muốn và không muốn làm việc cho JPA
(2) Biểu đồ về điểm số các lý do mà ứng viên muốn làm việc cho JPA
(3) Biểu đồ về điểm số các lý do mà ứng viên không muốn làm việc cho JPA
3.3.1.1 Mức độ cảm nhận của nhân viên về các giá trị khi làm việc tại JPA
Do tâm lý của người trả lời ít trả lời ở giá trị tuyệt đối của mức độ hoàn toàn đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý Nên các giá trị có kết quả cao hơn mức trung bình là 3 (với thang đo Likert-5) Để dễ cho việc nhận xét và so sánh, việc so sánh được căn cứ theo điểm số trung bình tương đối của khảo sát được tính như sau: Điểm số trung bình tương đối = (điểm số lớn nhất + điểm số nhỏ nhất)/2
Với biểu đồ về Mức độ cảm nhận của nhân viên thì điểm số trung bình là 3.285
Từ biểu đồ Hình 3-1: Mức độ cảm nhận của nhân viên (trang 23) ta có thể thấy:
Nhóm giá trị môi trường và văn hóa làm việc:
Bảng 3-1: Điểm số cảm nhận cho nhóm giá trị môi trường và văn hóa làm việc
Bạn nhận thấy nhân viên của JPA rất thân thiện với nhau 3.83 Bạn luôn nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên trong công việc 3.75
Bạn cảm thấy môi trường làm việc ở JPA rất thoải mái 3.7
Bạn được cập nhật các thông tin về hoạt động của JPA 3.61
Bạn được cập nhật các thông tin về hoạt động của phòng ban bạn đang làm việc 3.59
Bạn được trang bị đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc 3.57 Cấp lãnh đạo quan tâm đến hiệu quả công việc của nhân viên 3.55
Mỗi sáng thức dậy vào lúc 3 giờ 46 phút, bạn đã cảm thấy vô cùng phấn khởi để bắt đầu ngày làm việc Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động nhằm xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân viên, chẳng hạn như đi du lịch, tham gia các hoạt động thể thao, giúp gắn kết mọi người với nhau.
Bạn làm việc trong văn phòng được thiết kế gọn gàng, thoáng mát 3.39
Bạn cảm thấy JPA như một ngôi nhà thứ 2 của mình 3.3
Công ty có chế độ phân công công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của nhân viên 3.29
Các giá trị trên đều có điểm số trên điểm số trung bình Các giá trị này được nhân viên cảm nhận rõ rệt Điều đó có thể nói rằng JPA có ưu thế về các giá trị môi trường và văn hóa làm việc
Nhóm giá trị đào tạo và phát triển:
Bảng 3-2: Điểm số cảm nhận cho nhóm giá trị đào tạo và phát triển
Bạn được công ty đào tạo cơ bản về chuyên môn 3.48
Bạn có cơ hội phát triển nghề nghiệp và chuyên môn 3.3
Bạn thường xuyên được đào tạo cập nhật/nâng cao các kiến thức chuyên môn 3.26 Công ty thường có các chương trình đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên 2.74
Với nhóm giá trị này thì 2 yếu tố
• Đào tạo cập nhật/nâng cao kiến thức chuyên môn
• Đào tạo kỹ năng mềm
Là 2 yếu tố có điểm số dưới điểm số trung bình, đặc biệt là “việc đào tạo kỹ năng mềm” có điểm số thấp nhất so với điểm số của toàn bộ các giá trị Điều này có thể được lý giải bằng việc lấy mẫu với đặc điểm mẫu:
Vị trí nhân viên/chuyên viên chiếm tỷ lệ cao nhất (89%) trong phân loại, đặc điểm này ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu đào tạo kỹ năng mềm Bình thường, kỹ năng mềm được sử dụng nhiều hơn ở cấp quản lý/lãnh đạo Do đó, nhân viên/chuyên viên thường ít được đào tạo kỹ năng này.
Giờ làm việc: trực ca 62%, chiếm tỷ lệ cao nhất trong phân loại này Như đã đề cập, đối tượng trực ca chủ yếu tập trung vào: nhân viên kỹ thuật bảo dưỡng, nhân viên khai thác bay, nhân viên phục vụ hành khách, nhân viên phục vụ tại sân đỗ Trong đó chỉ có đối tượng nhân viên phục vụ hành khách là đối tượng cần đào tạo kỹ năng về giao tiếp, xử lý tình huống Vì vậy có thể đối tượng cần đào tạo kỹ năng mềm cho thành phần nhân viên trực ca là ít
Số năm làm việc: với 2 thành phần chiếm tỷ lệ cao
• Từ 5 năm trở lên chiếm 30%: đây là đối tượng làm việc lâu năm và họ đã có một số kinh nghiệm và kỹ năng trong quá trình làm việc, tâm lý của những đối tượng này là không muốn đào tạo thêm mà chỉ muốn sử dụng những gì mình đang có để phục vụ cho công việc nên việc cập nhật và nâng cao kiến thức chuyên môn cũng không được tập trung nhiều
• Từ 1 đến dưới 3 năm chiếm 32%: đây là thành phần nhân viên tương đối mới được tuyển dụng song song với quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty, nên việc đào tạo cập nhật/nâng cao kiến thức chuyên môn chưa được thực hiện do có sự thay đổi liên tục trong ban lãnh đạo Vì vậy có thể nói đây cũng là yếu tố làm cho điểm số về “đào tạo cập nhật/nâng cao kiến thức chuyên môn” thấp hơn điểm số trung bình
• Dưới 1 năm chiếm 13%: đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc đào tạo/cập nhật nâng cao kiến thức chuyên môn chưa được chú ý tới vì là nhân viên mới của công ty
Do đó trong nhóm giá trị này cần quan tâm là:
• Đào tạo cập nhật/nâng cao kiến thức chuyên môn
• Đào tạo kỹ năng mềm
Nhóm giá trị tài chính:
Bảng 3-3: Điểm số cảm nhận cho nhóm giá trị tài chính Mức lương hiện tại là phù hợp với năng lực và chuyên môn của bạn 3.04 Đây là nhóm giá trị có số điểm thấp hơn số điểm trung bình cho thấy nhân viên hiện chưa hài lòng với nhóm giá trị này Do JPA hiện nay là một công ty đa văn hóa, bên cạnh phần lớn là người Việt Nam thì còn có các chuyên viên nước ngoài (tập trung chủ yếu ở phòng kỹ thuật), các lãnh đạo là người nước ngoài do JPA là công ty cổ phần của công ty Jetstar-Úc, với thực trạng mức lương chênh lệch khá cao giữa chuyên viên người nước ngoài với chuyên viên Việt Nam, giữa cấp lãnh đạo người nước ngoài và lãnh đạo người Việt Nam, nên còn tồn tại sự so sánh và cảm thấy không hài lòng về mức lương trong nội bộ của JPA Bên cạnh đó, do có sự chuyển đổi cơ cấu từ chế độ lương tính theo bằng cấp và thâm niên, chuyển sang lương thỏa thuận (do có đầu tư nước ngoài từ năm 2008), nên vẫn còn một số chính sách chưa được chỉnh sửa cho phù hợp, một số nhân viên mới vào được trả lương theo thõa thuận và cao hơn lương của nhân viên cũ (theo chế độ cấp bậc và thâm niên), dẫn tới sự chênh lệch về lương trong nhóm nhân viên người Việt Nam Đây là yếu tố vẫn còn bất cập và gây không hài lòng cho nhân viên tại JPA
Bảng 3-4: Điểm số cho mức độ cảm nhận chung Công việc ở đây phù hợp với những gì bạn đã hình dung trước khi vào đây làm 3.21
Mức điểm ứng tuyển JPA thấp hơn điểm trung bình, lý do có thể là do đây là ngành nghề khá chuyên biệt, số lượng ứng viên đáp ứng yêu cầu không nhiều Hiện tại, chỉ có Học viện Hàng không đào tạo chính thức ngành này, nên để đáp ứng nhu cầu nhân lực, JPA phải tìm kiếm thêm ứng viên từ những lĩnh vực liên quan, những người có khả năng thích ứng và học hỏi nhanh.
Hình 3-1: Mức độ cảm nhận của nhân viên
Tóm tắt: qua khảo sát cho mức độ cảm nhận thì ta thấy:
Công ty thường có các chương trình đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên Mức lương hiện tại là phù hợp với năng lực và chuyên môn của bạn Công việc ở đây phù hợp với những gì bạn đã hình dung trước khi vào đây làm Bạn thường xuyên được đào tạo cập nhật/nâng cao các kiến thức chuyên môn.
ĐỀ XUẤT VÀ GIẢI PHÁP
Nh ận xét chung về tình hình xây dựng thương hiệu Nhà tuyển dụng tại JPA
Qua kết quả phỏng vấn với cấp lãnh đạo, ta thấy thực tế JPA chưa quan tâm đến khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng, nhưng JPA đang hướng tới việc tạo ra một số các giá trị nhằm giữ chân nhân viên, điều đó chứng tỏ cấp lãnh đạo đang hướng tới xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, tuy nhiên việc xây dựng này là tự phát,và cấp lãnh đạo vẫn chưa nhận ra được rằng mình đang xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cho JPA, thể hiện rõ việc cấp lãnh đạo mong muốn đem lại cho nhân viên mình các nhóm giá trị về văn hóa và môi trường làm việc tốt, nhóm giá trị về đào tạo và phát triển Cấp lãnh đạo của JPA nhận định rằng, trong chiến lược cạnh tranh của mình thì lương không phải là giá trị cần tập trung cho việc duy trì đội ngũ nhân viên hiện tại mà còn phải nhắm vào các giá trị khác Măc dù, nhóm giá trị tài chính là nhóm giá trị có ảnh hưởng không nhỏ và gây thất vọng cho nhân viên khá nhiều (đứng hàng thứ 2 về sự chênh lệch về mức độ cảm nhận thấp hơn mức độ thông tin), nhưng lại là nhóm giá trị không được cấp lãnh đạo đề cập đến trong việc giữ chân nhân viên Tuy nhiên, việc muốn mang lại các giá trị tốt cho nhân viên mình thì JPA vẫn chưa mang lại cho nhân viên những giá trị mới ngoài các giá trị được thừa hưởng từ lâu đời của công ty cũ Pacific Airlines là nhóm giá trị “văn hóa và môi trường làm việc” thông qua kết quả khảo sát về cảm nhận cao hơn mức độ thông tin, xét trong thực trạng hiện nay thì nhóm giá trị đào tạo và phát triển là nhóm giá trị được truyền thông cũng như được cảm nhận là thấp Bên cạnh đó, JPA vẫn chưa tạo được sự khác biệt của mình trên thị trường lao động, theo khảo sát này thì tỷ lệ người muốn làm việc thấp hơn tỷ lệ không muốn làm việc cho JPA Vì vậy, JPA cần tìm hiểu về việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng để từ đó có một chiến lược rõ ràng, kế hoạch cụ thể, thống nhất từ trên xuống dưới và xuyên suốt từ trong ra ngoài, để nhân viên có thể cảm nhận được đúng các giá trị mà JPA muốn mang lại và truyền tải các giá trị đó ra bên ngoài nhằm giữ chân nhân viên và thu hút ứng viên tiềm năng JPA cần cấp bách xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cho mình trong bối cảnh khá cạnh tranh như hiện nay
Từ kết quả khảo sát thì hiện nay tình hình về các giá trị mà cấp lãnh đạo muốn mang lại cho nhân viên và ứng viên như sau:
• Nhóm ưu tiên 1: nhóm giá trị đào tạo và phát triển, cần quan tâm và cải thiện 3 giá trị sau: o Các chương trình đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên o Đào tạo và cập nhật/nâng cao kiến thức chuyên môn cho nhân viên o Đào tạo kiến thức cơ bản về chuyên môn
• Nhóm ưu tiên 2: nhóm giá trị tài chính, cần quan tâm “mức lương cho nhân viên”
• Nhóm ưu tiên 3: nhóm giá trị môi trường và văn hóa làm việc, cần cải thiện một số các giá trị chưa được cảm nhận nhiều hơn thông tin: o Công ty có chế độ phân công công việc phù hợp với với năng lực và chuyên môn của nhân viên o Nhân viên làm việc trong văn phòng được thiết kế gọn gàng, thoáng mát Các đề xuất để cải thiện các nhóm giá trị trên sẽ được thực hiện lần lượt theo thứ tự ưu tiên từ nhóm ưu tiên 1 đến nhóm ưu tiên 3.
Đề xuất giải pháp cho việc cải thiện các giá trị đào tạo và phát triển
Đây là nhóm giá trị ưu tiên 1, nhóm giá trị cần cải thiện về mặt thông tin lẫn thực hiện, đảm bảo có sự thống nhất giữa truyền thông và thực hiện, tạo một hợp đồng tâm lý với cam kết vững chắc
4.2.1 Đề xuất giải pháp cho việc đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên: Đây là giá trị mang tính tăng thêm cho việc giữ chân nhân viên Nâng cao giá trị này sẽ giúp cho JPA có được đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp hơn, có đội ngũ nhân viên tốt hơn Cấp lãnh đạo có thêm kỹ năng quản lý, quan hệ con người Nhân viên sẽ có thêm kỹ năng về giải quyết vấn đề, giải quyết các mâu thuẫn trong quan hệ công việc, cá nhân Từ đó, cấp lãnh đạo sẽ nhẹ nhàng hơn trong việc quản lý nhân sự Việc thực hiện cải tiến các giá trị nên được thực hiện cho toàn thể cán bộ công nhân viên của JPA, ứng với mỗi cấp sẽ có một lớp đào tạo tương thích, có thể thực hiện các bước sau cho việc cải tiến:
Xem lại quá trình đào tạo, các khóa học mà các nhân viên đã được tham gia Phân loại nhân viên đã được học các lớp kỹ năng mềm nào và chưa được học các lớp kỹ năng mềm
Xem lại chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên, có thể thực hiện phỏng vấn để tìm hiểu công việc thực tế họ đang làm, kết hợp với các chức năng/nhiệm vụ được qui định trong quy trình làm việc Bên cạnh đó cũng nên xem xét nguyện vọng của nhân viên trong tương lai, để có thể cho họ một hướng đào tạo phù hợp
Sau khi đào tạo thì nên giao cho họ một số công việc có thể sử dụng được các kỹ năng đã được học
Việc xem xét, phân loại này nên được tiến hành hàng năm để đảm bảo nhân viên/chuyên viên, cấp lãnh đạo nòng cốt được trang bị đầy đủ các kỹ năng thiết yếu cho công việc Mỗi loại nhân viên/chuyên viên, cấp lãnh đạo sẽ có chương trình đào tạo kỹ năng riêng biệt để đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng nhóm đối tượng.
Với cấp lãnh đạo cấp cơ sở cần được đào tạo về kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quản lý con người…
Với cấp chuyên viên: cần đào tạo về kỹ năng giảng dạy, truyền đạt để có thể trở thành giáo viên nội bộ
4.2.2 Đào tạo cập nhật, nâng cao kiến thức chuyên môn cho nhân viên Đây là yếu tố quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, cho nhân viên cảm thấy mình không bị tụt hậu, giải quyết công việc với phong cách chuyên nghiệp, có định hướng rõ cho sự phát triển nghề nghiệp, khuyến khích sự cống hiến của nhân viên Yếu tố có tác động mạnh mẽ đến việc duy trì lực lượng nhân viên trong công ty, tránh được các trường hợp thiếu nhân sự thay thế nếu có sự ra đi của đội ngũ nòng cốt, giúp cho JPA linh hoạt hơn trong việc tận dụng nguồn nhân lực sẵn có
Đội ngũ lãnh đạo JPA cần tập trung vào các phòng ban chuyên môn trong lĩnh vực hàng không nhằm đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả, bao gồm Phòng khai thác bay, Phòng khai thác mặt đất, Phòng kỹ thuật và Phòng an ninh - an toàn.
Trong mỗi phòng, thiết lập bộ phận huấn luyện đào tạo cho nhân viên Tuyển dụng giáo viên có kinh nghiệm về huấn luyện trong lĩnh vực hàng không để có chương trình đào tạo thích hợp, kết hợp với các tiêu chuẩn cần thiết do Cục Hàng Không yêu cầu
Thiết lập đội ngũ giáo viên nội bộ chuyên nghiệp cho lĩnh vực chuyên môn về hàng không, đội ngũ giáo viên này phải được huấn luyện về nghiệp vụ sư phạm, các kiến thức chuyên môn từ lý thuyết đến thực hành Được huấn luyện theo tiêu chuẩn giáo viên của Cục Hàng không Việt Nam
4.2.3 Đào tạo kiến thức cơ bản về chuyên môn cho nhân viên Đây là giá trị cần truyền đạt thông tin ra ngoài cho các ứng viên được hiểu thêm nhằm tăng sự hấp dẫn đối với ứng viên tiềm năng
Cần thông báo rõ các chương trình đào tạo chuyên môn trong các mục tuyển dụng của JPA Ứng với mỗi vị trí tuyển dụng cần cho ứng viên biết các lớp đào tạo mà họ sẽ được học cũng như nơi đào tạo
Đào tạo nên được thực hiện càng sớm càng tốt sau khi tuyển dụng để giữ chân ứng viên Đảm bảo thực hiện đầy đủ các cam kết đã đăng trên thông tin tuyển dụng để tạo dựng niềm tin và sự hài lòng cho nhân viên mới.
Cần tuyển dụng tập trung cho các vị trí thuộc chuyên ngành Đối với các trường hợp phải tuyển dụng riêng lẻ thì nên kết hợp với các lớp đào tạo chung của các trường thuộc chuyên môn hàng không hoặc có lớp đào tạo nội bộ với đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp.
Đề xuất giải pháp cho việc cải thiện các giá trị tài chính
Nhóm giá trị ưu tiên 2, với nhóm giá trị tài chính này được tập trung chủ yếu vào mức lương cho nhân viên JPA đã thực hiện công tác truyền thông về việc thiết lập chính sách lương phù hợp với năng lực và chuyên môn Công bố cấp bậc lương, mức lương được chia rõ ràng theo từng cấp bậc, thâm niên cũng như chức năng công việc hiện tại mà mỗi nhân viên đảm nhận, việc thực hiện xem xét tăng lương được thực hiện vào quý 2 của năm và tăng từ quý 3, nhưng yếu tố này vẫn chưa được cảm nhận đúng như những gì nhân viên được thông tin Một số đề xuất cho việc nâng cao thực hiện cải thiện giá trị tài chính: Định kỳ xem xét mức lương mỗi 6 tháng thay vì là 1 năm như hiện nay
Thiết lập rõ ràng các tiêu chí để một nhân viên được tăng lương trong mỗi lần xem xét, công bố cho nhân viên các tiêu chí đó
Bên cạnh đó nhân viên sẽ có thêm tiền thưởng cho hoạt động có lãi của công ty.
Đề xuất giải pháp cho việc cải thiện các giá trị văn hóa môi trường
Đây là nhóm giá trị ưu tiên 3, nhóm giá trị chủ yếu tập trung vào yếu tố truyền thông cho ứng viên bên ngoài, thực hiện cải thiện ở một số phòng ban chưa được quan tâm
4.4.1 Phân công công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn Ưu tiên các tuyển dụng nội bộ nhằm tạo điều kiện cho nhân viên lựa chọn công việc phù hợp cho mình, nhưng vẫn có thể cống hiến cho công ty
Thực hiện phỏng vấn định kỳ hàng năm để nắm bắt các nguyện vọng của nhân viên từ đó có thể bố trí công việc theo nguyện vọng khi có nhu cầu
Thực hiện khảo sát thông qua bảng tự đánh giá quá trình làm việc, đánh giá các kiến thức chuyên môn để nắm bắt năng lực và nhu cầu của nhân viên về chuyên môn
4.4.2 Thiết kế văn phòng gọn gàng và thoáng mát
Việc xem xét thiết kế lại phòng ốc cần phải được đi cụ thể trong từng văn phòng Có đội ngũ rà soát lại tình hình phòng ốc của từng bộ phận, phòng ban
Căn cứ trên tình hình thực tế tại JPA, thì hiện tại các phòng ban cần được cải thiện, trang bị và thiết kế lại cho phù hợp gồm:
Phòng Call Center: cần thiết kế lại thiết bị thông gió, thay hệ thống điều hòa, vệ sinh thảm sàn hằng ngày
Phòng cho nhân viên phục vụ mặt đất: cần trang bị lại hệ thống máy lạnh, các thiết bị thông gió, tấm trần, lót lại gạch
4.4.3 Đề xuất cho truyền thông giá trị văn hóa
Qua khảo sát cho thấy, JPA vẫn chưa thực hiện được việc truyền thông các giá trị văn hóa của mình ra bên ngoài cho ứng viên, vì vậy điểm số cho mức độ đồng tình về sự phù hợp văn hóa đối với ứng viên không cao hơn mức trung bình của khảo sát Để làm tăng EVP của JPA ra bên ngoài thì đây là yếu tố cần được xem xét để thông tin Thông qua phỏng vấn cấp lãnh đạo và thực tiễn của JPA thì hiện tại JPA đang có các giá trị đáng chú ý:
Việc tuyển dụng nhân sự bên ngoài là khách quan, ứng viên không cần quan tâm đến yếu tố quen biết hoặc yếu tố hành lang
Có đội ngũ lãnh đạo tốt, hòa đồng, thân thiện và quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên
Công đoàn của công ty có tinh thần hỗ trợ và giúp đỡ cao
Có các chương trình và hoạt động ưu tiên cho chị em phụ nữ
Dưới đây là một số đề xuất cho truyền thông về các giá trị văn hóa của JPA:
Các giá trị này có thể được nêu lên trong mục tuyển dụng của JPA
Phổ biến cho ứng viên trong quá trình phỏng vấn.
Tạo trang diễn đàn và đưa lên các hoạt động tích cực của JPA.
Đề xuất giải pháp cải thiện giá trị mà ứng viên không muốn làm việc cho JPA
Việc ứng viên chưa quan tâm tới JPA được khảo sát với 2 lý do:
“JPA chưa tạo được sự ưa thích của ứng viên so với các công ty khác” yếu tố này JPA có thể khắc phục bằng cách tạo sự khác biệt của mình bằng việc sử dụng các phương tiện truyền thông để tăng tính hấp dẫn ứng viên Để tạo ra sự khác biệt đó thì JPA cần phải tìm hiểu các giá trị mà đối thủ cạnh tranh đang mang đến cho nhân viên và ứng viên của họ, từ đó tìm ra các giá trị khác hấp dẫn để giữ nhân viên và thu hút ứng viên tiềm năng
“Chuyên môn không phù hợp” để khắc phục các yếu tố này thì bên cạnh việc thực hiện chính sách đào tạo chuyên môn tốt, JPA cũng cần phải thông tin chính sách này đến ứng viên bằng cách làm nổi bật yếu tố đào tạo trong các mục tuyển dụng
Sau đây là một số đề xuất cho việc cải thiện hai yếu tố trên:
Trang web công ty cho việc tuyển dụng, phải có mục tuyển dụng riêng biệt, mục giải đáp các thắc mắc của ứng viên, luôn có nhân viên để giải đáp nhanh chóng các thắc mắc của ứng viên.
Các hồ sơ nộp trực tuyến hoặc bằng các phương tiện khác đều phải được quy về một đầu mối Sử dụng khẩu hiệu lời chào nồng nhiệt cho mục tuyển dụng của mình.
Trong suốt quá trình tuyển dụng, cần tuân thủ chặt chẽ các cam kết nêu trong mục tuyển dụng, đặc biệt là chú ý đến các cam kết đào tạo dành cho các vị trí chuyên ngành Hàng không.
Sử dụng đa dạng các nền tảng mạng xã hội và diễn đàn để truyền tải nội dung thông điệp khác biệt, doanh nghiệp có thể tạo dấu ấn sâu sắc trong tâm trí ứng viên Chiến lược này không chỉ giúp thu hút ứng viên đến gần hơn với doanh nghiệp mà còn giúp họ hiểu rõ hơn về văn hóa làm việc và định hướng của JPA.
Để tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp và văn hóa phục vụ khác biệt, JPA cần triển khai chính sách và đào tạo bài bản cho lực lượng nhân viên tiếp xúc trực tiếp như: nhân viên phục vụ hành lý, tiếp viên, nhân viên phòng vé, nhân viên tổng đài Chính sách ưu đãi và chương trình đào tạo giúp khuyến khích tinh thần thân thiện, nhiệt tình, qua đó tạo ấn tượng tốt với khách hàng Nền tảng này gián tiếp ảnh hưởng đến sự lựa chọn của ứng viên khi so sánh JPA với các đối thủ khác.
Bên cạnh đó, JPA cần có kế hoạch cho việc giảm thiểu tình trạng chậm, hủy chuyến nhằm xây dựng tốt thương hiệu của JPA, thể hiện văn hóa của doanh nghiệp
Và đây là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng lên sự lựa chọn của ứng viên dành cho công ty Để chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng của mình thì JPA cần tìm hiểu các Employer Value Proposition của đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra các giá trị khác biệt tốt hơn để xây dựng thương hiệu NTD hiệu quả.