Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp triển khai thực hiện Lean Manufacturing tại nhà máy giày Việt Nam Samho

HCM, ngày 18 tháng 11 năm 2013NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền Giới tính: Nữ Ngày, tháng, năm sinh: 08/07/1983 Nơi sinh: Tiền Giang Chuyên ngành: Quản T

NGUYEN THỊ THU HIẾN

PHAN TÍCH THUC TRẠNG VA DE XUẤT GIẢI PHÁPTRIEN KHAI THỰC HIỆN LEAN MANUFACTURING TẠI

NHÀ MÁY GIÀY VIỆT NAM SAMHO

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

TP HO CHI MINH, Tháng 11 năm 2013

ĐẠI HỌC QUOC GIA TP HO CHÍ MINH

Can bộ hướng dẫn khoa học: TS NGUÊN MẠNH TUẦNCán bộ chấm nhận xét 1: TS BÙI NGUYÊN HÙNGCán bộ cham nhận xét 2: TS DƯƠNG NHƯ HUNG

Tp HCM, ngày 18 tháng 11 năm 2013

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 08/07/1983 Nơi sinh: Tiền Giang

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 11170767

Khoá (Năm trúng tuyển): 20111- TÊN ĐÈ TÀI: Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp triển khai thực hiện Lean

Manufacturing tại nhà máy giày Việt Nam Samho

2- NHIỆM VU KHÓA LUẬN: Khóa luận được thực hiện nhăm mục tiêu:

> Nhận diện các van dé anh hưởng đến quá trình triển khai thực hiện LeanManufacturing và mục tiêu sản xuất, kinh doanh tại công ty Việt Nam Samho.> Chan đoán nguyên nhân của những van dé khó khăn và hạn chế dang gặp phải.> Dé xuất các giải pháp phù hợp với thực tiễn và nguôn lực của công ty, có kèmtheo đánh giá mức độ ưu tiên của tập giải pháp được đề nghị

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 29/4/20134- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VU: 19/8/20135- HO VÀ TÊN CÁN BO HUONG DAN: TS NGUYEN MẠNH TUẦNNội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

CÁN BỘ HUỚNG DẪN KHOA QL CHUYÊN NGÀNH

TS NGUYEN MẠNH TUẦN

chương trình MBA tại Trường DH Bach Khoa TP HCM, ngoài sự nô lực kiên trìcủa bản thân, bên cạnh đó tôi không thé đạt được kết quả nếu như không có sự giúp

đỡ của nhiêu người Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhật đên:

Cảm ơn tất cả thay cô Khoa Quan Lí Công Nghiệp đã truyền dạy cho tôi rấtnhiều kiến thức chuyên môn và chia sẻ những kinh nghiệm quí báo trong suốt 2

năm học tập.

Cảm ơn thầy Nguyễn Mạnh Tuân, người đã hướng dẫn tận tình cho tôi trong lúcthực hiện dé tài này Những cô vấn định hướng, lời khuyên của thầy là nhữngkiến thức vô cùng quí báo giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận

Cảm ơn ông Cho Hyun Man đã giúp đỡ tôi băng những lời chia sẻ chân thànhcủa một nhà lãnh đạo cấp cao công ty Việt Nam Samho

Cảm ơn công ty Việt Nam Samho đã tạo điều kiện để tôi có thời gian tìm hiểu,quan sát thực tế và thu thập những thông tin cần thiết cho đề tài

Cảm ơn các anh chị phòng Lean (đặc biệt là anh Dũng, anh Trung) và các anh

chị đồng nghiệp khác đã chia sẻ những van dé thực tế, kinh nghiệm cũng như

đóng góp những chia sẻ về vân đê tôi đang nghiên cứu.Cảm ơn cha mẹ và những người thân luôn thương yêu, giúp đỡ và ủng hộ tôitrên những cuộc hành trình.

Đề tài sử dụng lí thuyết Lean Manufacturing làm cơ sở dé phân tích thực trạng quátrình triển khai thực hiện Lean Manufacturing tại nhà máy sản xuất giày Việt Nam

Samho

Từ tình huống thực tế này, đề tài được thực hiện băng việc tìm hiểu, quan sát thựctế, thảo luận nhóm, trực tiếp trao đối với những người có liên quan, thu thập thông

tin và dữ liệu thứ cap nhăm hướng đền mục tiêu:

Nhận diện các vấn đề ảnh hưởng đến quá trình triển khai thực hiện LeanManufacturing và mục tiêu sản xuất, kinh doanh của công ty

Chân đoán nguyên nhân của những vấn đề khó khăn và hạn chế đang gặp phải

Dé xuât các giải pháp phù hợp với thực tiên và nguôn lực của công ty, có kèm

theo đánh giá mức độ ưu tiên của tập giải pháp được đề nghịTừ kết quả đạt được, đề tài rút ra những bài học kinh nghiệm về các khó khăn vàthuận lợi khi áp dụng Lean tại công ty Việt Nam Samho Ngoài ra, dé tài còn gópphan bố sung thêm một trường hợp thực tế việc áp dụng Lean Manufacturing của

các công ty tại Việt Nam, đặc biệt là các công ty có vôn dau tư nước ngoài.

implementation progress Lean Manufacturing at the footwear manufacture Viet NamSamho.

From this reality situation, the thesis was implemented by search, observe, groupdiscussion, interview relation people and collect the information and data internalfactory to get the targets such as:

Find out these problems which are influencing to the LM implementation and thecompany targets in production and business.

Make a diagnosis causes root of these problemsPut forward some solutions according to reality and company resources, after thatestimating priority of these solutions.

With these achieved results, the thesis draws experience lessons about difficulties andadvantages when implementation LM at Samho Company Besides, the thesis can addmore case reality situation for the application LM of companies in Viet Nam,especially the foreign companies.

1.1 Lido hình thành dé taicc ccccccccccccccccccccecccssccccccscescesecsscescssesssessecsscesecseeseeses |1.2 Mục tiêu đề tài

1⁄4 Phạm vi dé tài SG G112 11212111 1112111 11T ng go 2

1.5 Phương pháp thực hiỆn - G9 ng re 3

1.5.1 Qui trình thực hiện dé tài - - - 6xx SE SE E11 re 3

1.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu - <1 Esssssseeeeerse 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÍ THUY ẾTT 5< «<< se +se©se£SseEvsetseetseesserserrseoee 5

2.1 Giới thiệu sơ lược về Lean Manufacturing (LM) - << «<< ««2 5

"06.10 3- 52.1.2 Mục Tiêu của Lean ManufacfUrIng - «<< «x22 52.1.3 Các khái niệm trong Lean - - - << s s0 ng ve rre 6

2.1.3.1 Việc tạo ra giá tri và sự lãng phí - + << ssssssssseks 62.1.3.2 Những loại lang phí - << + 1 n0 ng re 6

2.1.3.3 Sản xuất lôi kéo (Pull ProduefiOn) -ss s s+x xe sEseseseesesed 72.1.3.4 Cải tiễn liên tục — KaiZen s6 s11 8E E12 vs reesed 8

2.1.4 Cac công cụ va kỹ thuật trong Lean «s1 k2 82.1.4.1 Phương pháp 5S - cv, 8

2.1.4.4 Qui trình chuẩn và sự linh hoat cc ccecececeseesecscecessesececeeeeeees 102.1.4.5 Quản lí bang công cụ trực quan (Visual Management) 112.1.4.6 Chất lượng từ gốc hay làm đúng ngay từ đâu - II2.1.4.7 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) - 12

2.1.4.8 Bao tri ngăn ngừa (Preventative Mantenance) 13

2.1.4.9 Bao tri sản xuất tổng thé (TPM) ccccccccceesesesesesesesseeeseees 132.1.4.10 Thời gian chuyển đồi, chuẩn bi (changeover/ setup time) 142.1.4.11 Qui hoach mat bang và vật tư nơi sử dụng 14

2.1.4.12 Kanban - - cọ nọ nh 15

"5E NEN9 0g ôi sẽ .44 15

2.1.5 Cac đo lường chính trong ean - «s1 1x 11 5k re 16

2.1.6 Vai trò và hiệu quả của Lean trong sản Xuất - 25555552 16

2.2 Mô hình các bước thực hiện Lean Manufacturing -<<« 172.2.1 00801) 099) 1 172.2.2 Mô hình NJMEEP G Q9 182.2.3 Mo hình theo Peter Hines, Matthias Holweg and Nick Rich (LeanEnterprise Research Centre, LJÏK) «+ x99 ng ke 19

CHƯƠNG 3: TONG QUAN VE CÔNG TY VIET NAM SAMHO 22

3.1 GIỚI thiIỆU G9 và22

3.2 Sơ dé bố trí khu vực sản xuất của công ty Việt Nam Samho 23

3.3 Lịch sử áp dụng Lean tại CONG ÉY cọ ng ng ke 24

Chương 4: PHAN TÍCH THỰC TRANG VÀ NHAN DIEN VAN DE TRONGVIỆC TRIEN KHAI LEAN MANUFACTURING ccccssosssssssssssssessssssesssseseeecoseees 26

4.1 Phương pháp nhận diện các vẫn dé ccccccccccsescssssescscssssssescsesssesssssseseseens 264.2 Bat đầu nhận diện vẫn đỀ - + xxx S128 11191 8 91115155 11x rke 274.2.1 Cam kết của lãnh đạo cấp cao với hành trình Lean - 27

4.2.2 Lựa chọn khu vực thực hiện - 5S SS {c1 111 Y1 sa 28

4.2.3 Ban đồ tình trạng hiện tại và bản đồ tình trạng tương lai 314.2.4 Lập kế hoạch thực hiện - 6s E2 EESE SE xxx ree 32

4.2.5 Thực hiện và đánh giá - - ¿+ 52222 SE 3 E23 2E re 34

4.2.6 Nhận diện van dé từ quan sát trực tiếp và thu thập dữ liệu 384.3 Xác định nguyên nhân của vấn đỀ - ¿+2 25s 2+ s£ecxeEerxrrerrerree 39Chương 5: DE XUẤT GIẢI PH ÁP - <5 2 S2 s4 s9 sess sssesse 44

5.1 Co in 0) 8n :ÕÖL111Ốốố 44

5.2 Tập giải pháp được dé nghị ¿5-5-5253 SE SE E22 ErErkerkrkrreee 45

h VN? ái Hi 455.2.2 Xem xét chuỗi 5:88:00 46

5.2.3 Lập kế hoạch thực hiện Lean trong tương lai 2 5555: 465.2.4 Xây dựng chính sách thúc đây thực hiện Lean - 47

5.2.5 Xây dựng văn hóa phù hợp - - <5 5 1990 1 1 kg 485.2.6 BenchmarKITE - - «c0 00 nọ kh 495.3 Đánh gia độ ưu tiên của các giải pháấpp - - s1 1 ke 50

Chương 6: KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ, 5- <5 5 s2 s2 sessSssesesse 53

6.1 KẾT lUận - - E3 191 1E 5851 1 5 9191519819 01111115 1111511110 111112 1xx rke 536.2 Kiến nghị - 562cc 1 1 11111111 112151111 1111131101011 0101 1100101011111 grk 54

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Khung thời gian thực hiện Lean của DDI 18

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu lí thuyẾt -cc c2 c2: 20

Hình 2.3: Mô hình các bước thực hiện ‹ 21

Hình 3.1 : Sơ đồ bồ trí khu vực sản xuất nhà máy Việt Nam Samho 23

Hình 3.2: Mo hình thực hiện Lean của Nike 24Hình 3.3 Qui trình NOS nh vàn 25

DANH MỤC BANG BIEU

Bảng 4.1 Tỉ lệ hàng hư trong 6 tháng đầu năm 2003 - -. c< <<2 38Bảng 4.2 Xác định nguyên nhân của vấn đề - .-c c2 c2: 39

Bang 5.1 Các giải pháp benchmarKing cà s+ 49Bảng 5.2 Thứ tự ưu tiên của tập giải pháp - - cà 50

Bảng 5.3 Thứ tự ưu tiên của tập giải pháp từ kết quả thảo luận 51

NBTPS

FIT

BTS

PPHDDI

NJMEPCSMFSMOEE

CAC CHU VIET TAT

Lean ManufacturingTrach nhiệm hữu hanNew Balance

Toyota Production SystemFirst Time Through

Build To Schedule

Nang suat/ người/giờ

Development Dimension InternationalNew Jersey Manufacturing Extension ProgramCurrent Stream Map

Future Stream Map

Overall Equipment Effectiveness (mức hữu dụng thiết bi toànphan)

CHUONG 1: TONG QUAN

1.6 Lido hình thành dé taiTrong bối cảnh nên kinh tế biến động do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng, thitrường bị thu hẹp, cuộc chiến cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng gaygat hon Do đó, việc tự thay đối, tự cải tiến dé tồn tại là một điều cấp bách củacác doanh nghiệp Riêng đối với các doanh nghiệp sản xuất, việc giảm lãng phí,quản lí qui trình hiệu quả, đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứngyêu cầu của khách hang là lợi thế cạnh tranh và tạo nên tảng dé đứng vững trên

thị trường.

Gan đây một vài doanh nghiệp trong nước đã chủ động tiến hành đào tao và ápdụng các phương pháp Lean Manufacturing nhằm loại trừ những bat hop lýtrong các hoạt động kinh doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian qui trình sảnxuất và dịch vụ (Nguồn: MeKong Capital)

Công ty sản xuất giày thể thao Việt Nam Samho đang phải đối mặt với nhiềukhó khăn do phương thức quản lí qui trình và chất lượng sản phẩm kém hiệuquả Tỉ lệ hàng hư cao, trễ tiến độ giao hang, tăng chi phí sản xuất và ảnh hưởngđến lợi nhuận và uy tín của công ty Vì vậy, các nhà quản lí cấp cao của công tyđang triển khai áp dụng Lean Manufacturing với mục tiêu cải tiễn qui trình sảnxuất, loại bỏ lãng phí để tăng khả năng cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu của kháchhàng Tuy nhiên, với tình thực tế tại công ty việc triển khai áp dụng Lean gặp rấtnhiều khó khăn và thử thách

Với tình huống thực tế trên, tác giả thực hiện dé tài: “Phân tích thực trạng vadé xuất giải pháp triển khai thực hiện Lean Manufacturing tai nhà máy sảnxuất giày Việt Nam Samho” Qua đó, giúp công ty nhận diện được các vấn

dé/han chê, tìm hiệu nguyên nhân chủ yêu, từ đó đưa ra các giải pháp đê triênkhai thực hiện thành công Lean Manufacturing trong thời gian tới.

1.7.

1.3.

1.4.

Mục tiêu đề tài

Mục tiêu của đê tài này là:

Nhận diện các vấn dé anh hưởng đến quá trình triển khai thực hiện LeanManufacturing và mục tiêu sản xuất, kinh doanh của công ty

Chân đoán nguyên nhân của những van đề khó khăn và hạn chế dang gặp

phải.

Đề xuất các giải pháp phù hợp với thực tiễn và nguồn lực của công ty, cókèm theo đánh giá mức độ ưu tiên của tập giải pháp được đề nghị

Ý nghĩa đề tàiDựa vào phân tích thực trạng nhằm làm rõ các van dé dang tôn tại trongviệc triển khai áp dụng Lean Manufacturing dé cải tiến qui trình quản lísản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất Từ đó,đưa ra các giải pháp phù hợp với thực tế tại nhà máy Việt Nam Samho,định hướng cho việc áp dụng Lean thành công phù hợp với nguôn lực,

mục tiêu của công ty.

Góp phan bồ sung thêm một tình huống thực tế trong việc áp dung LeanManufacturing của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.Phạm vi đề tài

Đề tài được thực hiện tại công ty TNHH Việt Nam Samho trong ngànhsản xuất giày thể thao

Đối với việc phân tích thực trạng để nhận diện vấn đề chỉ dừng lại ở mứcphỏng vẫn nhà quản lí cấp cao và nhân viên có liên quan trong việc thựchiện Lean, kết hợp với quan sát và thu thập dữ liệu thứ cấp từ nguồn nội

bộ của công ty.

1.5.Phương pháp thực hiện

1.5.1 Qui trình thực hiện đề tài

Bước 1: Phan tích thực trạng va nhận điện van dé/han chế trong việctrién khai thục hiện Lean Manufacturing tại nha máy giày Việt NamSamho.

Dùng phương pháp phỏng vẫn sâu tay đôi với quan lí cấp cao, nhân viên

thực hiện LM và những người có liên quan thông qua bang câu hoi được

thiết kế dựa trên các tiêu chỉ của mô hình các bước thực hiện Lean củaNike để xác định vẫn dé/han chế trong mỗi giai đoạn thực hiện,

Sau đó, tiến hành tong hop lại kết quả phòng van Quan sát và thu thậpda liệu thứ cấp từ mang nội bộ công ty (các bao cáo định ki về kết quảsản xuất, kinh doanh, các văn bảng yêu cầu, đánh giá của khách hàngtrong 6 tháng đâu năm 2013) dé bố sung cho việc nhận điện van đề.Bước 2: Chan đoán nguyên nhân của các van dé thông qua thảo luậnnhóm với nhân viên phát triển Lean và những người có liên quan Kếthợp phỏng vấn sâu tay đôi với nhân viên thực biện Lean Dùng biéu dénhân quả để phân tích các nguyên nhân

Bước 3: Đề xuất tập các giải pháp cần thiết để triển khai thực hiện vànâng cao hiệu quả áp dụng Lean thông qua khắc phục các vẫn đề đã nhận

điện ở bước | và loại bo những nguyên nhân gay ra van dé ớ bước 2.

Bước 4: Đánh giá các giải pháp đã để xuất, sắp xếp theo mức độ ưu tiênvề tính kha thi dựa trên nguồn lực của công ty thông qua thảo luận nhóm

nội bộ, lấy ý kiến số đông.1.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu phân tích được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp, quan sátthực tế và các nguôn dữ liệu thứ cấp trong công ty.

Phương pháp phỏng vấn sẽ tiến hành đối với những thành viên có liênquan như những người áp dụng Lean (Lean user), người phát triển Lean,quản lí, trưởng nhóm và một số người có kiến thức về Lean vì đây là

những người tham gia vào việc quản lí và thực hiện Lean trong doanh

nghiệp Một vài chức danh phỏng van duoc định nghĩa như sau: (Dung,

cân áp dụng Lean trong công việc của mình.

CHUONG 2: CƠ SỞ LÍ THUYET

2.1 Giới thiệu sơ lược về Lean Manufacturing (LM)Các khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ hệ thông sản xuất của ToyotaTPS (Toyota Production System) và đã được triển khai xuyên suốt các hoạt độngcủa Toyota từ những năm 1950 Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu xuất hiệnnăm 1990 trong cuốn "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thayđổi thé giới) của các tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos Lan dautiên Lean được sử dụng làm tên gọi cho phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cảitiền các qui trình sản xuất, kinh doanh

2.1.1 Dinh nghĩaTheo Jay Heizer, Barry Render (2006), Lean Manufacturing (LM) là phương thức

loại bỏ lãng phí thông qua tập trung chính xác những gì khách hàng cần.Theo Dennis P Hobbs (2004), Lean Manufacturing là thé hién nang luc san xuấtbăng cách giới hạn đến mức thấp nhất các hoạt động không tạo ra giá trị làm phátsinh chi phí trong quá trình sản xuất

2.1.2 Mục Tiêu cua Lean Manufacturing (Mekong Capital, 2004)

Giảm phế phẩm va các lãng phí hữu hình không can thiết.Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất

Giảm thiêu mức hàng tôn kho ở tât cả công đoạn sản xuât, nhât là sản phâm dởdang giữa các công đoạn.

Cải thiện năng suất lao động.Sử dụng thiết bị và mặt băng sản xuất hiệu quả hơn

Có khả năng sản xuât nhiêu loại sản phầm khác nhau một cách linh động hơn với

chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.Tăng năng suất lao động và sản lượng

2.1.3 Các khái niệm trong Lean (Mekong Capital,2004)2.1.3.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí

Các hoạt động tao ra giá tri tăng thêm (Value-added activities): là các hoạt động

chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản pham mà khách hàng yêu câu

Các hoạt động không tạo ra giá tri tăng thêm (Non value-added activities): là

các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm màkhách hàng yêu cau

Các hoạt động can thiết nhưng không tao ra giá trị tăng thêm (Necessary non

value-added activities): là các hoạt động không tạo ra giá tri tăng thêm từ quan

điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm

Tôn kho (Inventory): dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thànhphẩm và thành phẩm

Di chuyển (Transportation): bat kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào khôngtạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm.

Chờ đợi (Waiting): thời gian con người, máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay

luông sản xuât thiêu hiệu quả.

Thao tác (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần

thiệt của các công nhân không gan liên với việc gia công sản phầm.Sửa sai (Correction): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại

bởi vì nó không được làm đúng trong lần dau tiên

Gia công thừa (Over-processing): tiên hành nhiêu công việc gia công hơn mức

khách hàng yêu câu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm.Kiến thức rời rac (Knowledge Disconnection): thông tin và kiến thức không cósẵn tại nơi hay vào lúc được can đến

2.1.3.3 Sản xuất theo kiểu kéo (Pull Production)Sản xuất theo kiểu kéo là khái niệm trọng tâm của LM, trong đó luéng san xuattrong nhà máy được điều tiết bởi yêu câu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo”hoạt động của các công đoạn đầu quy trình Việc triển khai được tiễn hành như

sau:

Don hàng bat dau từ công đoạn cuôi cùng.Sản pham được “lôi kéo” trong quá trình sản xuât dựa trên nhu câu củacông đoạn sau.

Tôc độ sản xuat được điều phôi bởi toc độ tiêu thụ của các công đoạn sau.

Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất theo kiểu kéo:

Hệ thông Pull cấp day (Replenishment Pull System): công ty cô ý duy trì mộtlượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm và chỉ khitồn kho của một loại sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm day khođược ban hành yêu cầu sản xuất thêm sản phẩm Áp dung phô biến hon ở côngty có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua các sản phẩm có quy cách chuẩn.Hệ thong Pull sản xuất theo đơn hàng (Sequential Pull System): các lệnh sảnxuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cau Tất cảsản phẩm được làm theo đơn đặt hàng Hệ thống nay được áp dụng phổ biến ởcông ty có ít khách hàng nhưng là khách hàng lớn, mua các sản phẩm có yêu

2.1.4 Các công cụ và kỹ thuật trong Lean (Mekong Capital, 2004)

2.1.4.1 Phương pháp 5S

5S là nên tảng cơ bản dé thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từquan điểm là nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoángđãng, tiện lợi thi tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có

điều kiện dé việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn

Nội dung của 5S gồm:

- SERI (Sang lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ khôngcan thiết tại nơi làm việc.

- SEITON (Sắp xếp): Là bồ trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để

dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng

- SEISO (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm

bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc.

- SEIKETSU (Săn sóc): Là liên tục duy trì, cải tiễn nơi làm việc bằng Seri,

Seiton và Seiso.- SHITSUKE (San sàng): Là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các quiđịnh tại nơi làm việc.

2.1.4.2 Chuẩn hóa qui trình (Standard work)Chuan hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quiđịnh và truyền đạt rõ ràng đến mức thật chi tiết nham tránh sự thiếu nhất quánvà giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩnhoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất,ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý.Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm:

- Trình tự công việc chuẩn: Day là một trình tự cân phải tuân thủ khi thực hiệncông việc, bao gôm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc mô tả rõràng giúp đảm bảo răng tât cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách

thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm

- Thời gian chuẩn: Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra.Takt time được sử dụng dé mô tả rõ ràng va theo dõi tốc độ một quy trình cầnđược duy trì ở các công đoạn khác nhau Đối với các nhà sản xuất Lean, takttime của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trìmột luồng sản xuất liên tục Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycletime) là thời gian cân để quy trình hoàn tất một sản phẩm.

- Mức tôn kho chuẩn trong quy trình: Day là lượng nguyên liệu tôi thiểu, baogồm lượng nguyên liệu dang được xử lý trên chuyên, cần có để giữ một tế bao(cell) hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nênđược xác định rõ ràng vi rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểunày trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyênliệu Đây là yếu tổ dùng dé tính toán khối lượng và tan số của lệnh sản xuất (hayKanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước

2.1.4.3 Truyền đạt qui trình chuẩn cho nhân viênCác hướng dẫn công việc chuẩn không chỉ ở dạng văn bản mà bao gém cả hìnhảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ thực tế có hình ảnh nênđược sử dụng càng nhiều càng tốt Các hướng dẫn nên rõ ràng và chỉ tiết, nhưngđồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mậtthiết đến đều họ cần biết

2.1.4.4 Qui trình chuẩn và sự linh hoạtMặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chỉ tiết cao, ở Lean Manufacturingcác hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằmgăn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra Ngoài ra, một quy trình chuẩnthường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để xử lý các tình huống bất thường mộtcách linh hoạt Phân công trách nhiệm rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát

các tài liệu cần thiết, các bảng hiện thị, thông tin vé su thay đôi Các quy trìnhcông việc chuẩn được bố sung một cách thường xuyên để có thé phản ứngnhanh hơn đối với các thay đối về nhu cầu của khách hàng.

2.1.4.5 Quan lí bằng công cu trực quan (Visual Management)Các hệ thống quản lý băng công cụ trực quan cho phép các công nhân củaxưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tinquan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Các công cụ trực quan

thường ở dưới các hình thức sau:

- Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ, bảng do lường hiệu quả, các thủtục va tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân

- Các bảng kiểm soát bằng trực quan: Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báohiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thé bao gồm cả thôngtin về tiễn độ sản xuất, thông tin theo dõi chất luong, Cac thẻ Kanban là một

ví dụ khác về kiêm soát băng trực quan.

- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sảnxuất hay luéng vật tư được quy định

2.1.4.6 Chất lượng từ gốc hay làm đúng ngay từ đầuChất Lượng từ gốc hay "Làm đúng ngay từ đầu" có nghĩa là chất lượng nênđược đưa vảo quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh haymột khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện Các hệ thống LeanManufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các

vân đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguôn phát sinh.

- Kiểm tra trong chuyên: Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượngđược thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân

viên kiêm tra chat lượng độc lập lây mâu xác suat.

- Kiểm soát tại nguồn: Các nhân viên kiểm tra chất lượng không di tìm khuyếttật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật, triển khai các biện pháp ngăn ngừavà dao tạo để khuyết tật không tái xuất hiện

- Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân: Với Lean Manufacturing, nếukhông cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bản giao sản phẩm trựctiếp, công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượngsản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh

khuyết tật trên sản phẩm Mặt khác, néu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn

sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thay co trach nhiém canhân đối với bat kỳ khuyết tật sản phẩm nào

- Poka Yoke: Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyển sanxuất (không chỉ kiểm tra băng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩmlỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm đượckiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất Biện pháp này đượcthực hiện tự động trên chuyển hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểmsoát chất lượng)

- Dừng quy trình có chủ ý: Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừngcho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục Hành động này giúp duy trìvăn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗilọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn

2.1.4.7 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thé hiện trực quan luồngsản phẩm va thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp nay là

xác định các hoạt động làm tăng gia tri và các hoạt động không làm tăng giá tri.

Sơ đồ chuỗi giá trị nên phan ánh những gi đang thực sự diễn ra hơn là những gi

được mong muôn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiên có thê được xác định.

Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiễn thời gian chu kỳquy trình vì nó thé hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình vớiyêu câu thời gian và từng bước công việc chỉ tiết Phương pháp nảy cũng đượcdùng trong phân tích và cải tiễn quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảngthời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

2.1.4.8 Bao trì ngăn ngừa (Preventative Mantenance)Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bướcthực hiện nhăm xác định và giải quyêt các van dé tiêm tàng trước khi chúngphát sinh LM nhân mạnh công tác bảo tri ngăn ngừa cân thiệt cho việc giảm

thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thé.Khi độ tin cây của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức độtôn kho bán thành phẩm cao dé dự phòng Tuy nhiên, tồn kho cao được xem lànguôn chính yêu gây lãng phí và sai sót trong LM

2.1.4.9 Bảo trì sản xuất tổng thé (TPM — Total Production Mantenance)Bao trì sản xuất tong thé (TPM) là phân công công việc bao dưỡng thiết bi baogôm kiểm tra, vệ sinh bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vậnhành thiết bi TPM phân nhiệm vụ rõ ràng trách nhiệm dé công nhân chủ độngvà có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gâyra sự cô đứng máy không cần thiết Bang cách phân bố trách nhiệm cho các

nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy giảm thiếu.

Việc này đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo

trì biết tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiém tàng sớm được phat

hiện và ngăn ngừa.

Trong TPM, tô bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại gia tri tăngthêm nhiều hơn là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hưhỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên vận hành

2.1.4.10 Thời gian chuyển đổi, chuẩn bị (changeover/ setup time)LM nhăm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyên bat hợp lí do chuẩn bị máyhay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phi đáng kê Việc này đòihỏi một văn hóa liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm

thời gian chuyên đôi và chuan bi máy.

Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thé dat được phần nào bằng cách xâydựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tải liêu hóa đầy đủ) cho việc sảnxuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn lo ngại về sự điều chỉnh lại cácthông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị

Có một sô cách đê giảm thiêu thời gian chuyên d6i/chuan bi bao gôm việc thayđôi cach sap xêp mặt băng của chuyên sản xuât, chuân bị săn sàng nguyên liệuhay công cụ khi cân sử dụng hay sử dụng loại thiệt bị có ngăn chứa đôi nhăm

tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh.2.1.4.11 Qui hoạch mặt bằng và vật tư nơi sử dụng

LM nhăm tới việc giảm thiêu các di chuyên và việc vận chuyền sản phâm giữahai công đoạn sản xuât Tương tự, bán thành phầm nên được giữ gan kê nơi sử

dụng kế tiếp Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất

lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyện gây ra vàđòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull.

2.1.4.12 Kanban

“Kanban” là hệ thống cấp day vat tu theo mo hinh pull su dung cac dau hiéutượng hình, như các thẻ treo phân biệt bang mau sắc, dé ra hiệu cho các chuyểnphía trước khi chuyên sau can thêm vật tư Về tác dụng, Kanban là một công cụthông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull Một Kanban có thể là một thùngrỗng, một thẻ treo, bảng hiến thị điện tử hay bat kỳ hình thức gợi nhắc trực quan

nào thích hợp.Có hai loại Kanban đặc trưng:

- Kanban cung cấp: Một dau hiệu từ khách hang nội bộ đến nguồn cung cấp nội

bộ cho biết loại vật tư cân được cung cap.

- Kanban tiêu thụ: Một dẫu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộcho biết răng vật tư đã sẵn sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơicung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực

hiện bởi khách hàng bên trong.

2.1.4.13 Cân bằng sản xuấtCân băng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhăm tới việc bố trí lưu lượng sản xuấtvà chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến

trong khối lượng công việc Bat ky su thay đối nào về lượng nên được cân băng

để chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt Điều này chophép công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc

chuyên đôi mâu mã sản phâm.

Yếu tố chính của cân băng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sảnxuất cho xưởng phải có một hệ thông tự động điều tiết các đơn hàng không décó sự đột biến về khối lượng sản xuất Hệ thống này giúp việc phân bồ thiết bivà con người chính xác và dễ dàng hơn Đề áp dụng phương pháp nảy, công tycần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất.

2.1.5 Các đo lường chính trong Lean

- Do lường tỷ lệ chất lượng: FTT (First Time Through)

- Đo lường tỷ lệ hoàn thành kế hoạch sản xuất hàng ngày: BTS (Build To

Schedule)

- Do lường thời gian sản phẩm trên dây chuyên: Lead Time

- Do lường thời gian ngừng sản xuất: Down time

- Do lường mức hữu dụng toàn phan của máy móc thiết bi: OEE

- Năng suat/ người/giờ: PPH

- Nhóm làm việc/làm việc theo nhóm Con người là vốn quý của doanh nghiệp,

là chìa khoá cho mọi thành công của doanh nghiệp

2.1.6 Vai trò và hiệu quả cúa Lean trong sản xuât

- Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất Giảm thờigian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữacác công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình va thời gian chuyển

đôi mâu mã hay qui cách sản phâm.

- Cải thiện cách bô trí nha máy dựa trên việc sap xêp lưu chuyên nguyênliệu hiệu quả.

- Giảm những nguon lực cân cho việc kiêm tra chat lượng.

- Quan hệ gần gũi hơn với số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn vàđáng tin hơn, những nhà cung cấp có thể cung cấp những lô nhỏ vật liệu và phụtùng trực tiếp cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất, giảmtôi đa ton kho

- Sử dụng việc trao đôi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng

- Hop lý hóa tổng thé sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thé ít

mang lại giá tri tăng thêm cho khách hang.

- Thiết kế những sản phẩm với ít thành phan hơn và phô biến hơn

- Thiết kế những sản phẩm va dịch vụ mà yêu cau tùy biến của khách hàng cóthể thực hiện được dựa trên những bộ phận và môđun được chuẩn hóa và càngmới cảng tốt

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: vớicùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gianhon, it mat bang hon, ít nhân công hon, it may móc hon, it vật liệu hon và it chi

phi hon.2.2 Mô hình các bước thực hiện Lean Manufacturing

2.2.1 Mô hình DDI ( Development Dimension International)

DDI là một tổ chức tư van và hồ trợ thực hiện Lean cho các doanh nghiệp Cácbước thực hiện của mô hình DDI bao gồm:

Bước 1: Xác định nhận thức của tô chứcBước 2: Xây dựng một tô chức mớiBước 3: Hệ thống nhanh gọn

Bước 4: Hoàn chỉnh việc chuyền đổiKhung thời gian thực hiện Lean theo DDI từ lúc bắt đầu đến lúc hoàn thành là

5 năm

Time Frame for ImplementingLean Manufacturing

BuildingOrganizational

Awareness ==)

Creating the NewOrganization

Aligning the : ]Systems

Completing theTransformation

- Banco sản xuất nhiều, sớm hơn hay nhanh hơn yêu cầu của khách hàng

không?- Banco bao giờ giao hàng đúng hạn không?

- §6 lượng sản xuất trên don hàng có nhiều hơn rất nhiều so với nhu cau

không?

- Ban có nhiều hàng phải sửa lại do hư hỏng không?Bước 2: Thiết kế giải pháp (solution design)

Nhà lãnh đạo nên lập kê hoạch chi tiét dé hướng đên cái mới và cải tiền

trong công ty Dao tạo nhân viên về tư duy Lean

- Dao tạo (concept training)

- Cé6ng cụ ban dé dòng giá tri (value stream mapping)- Kéhoach thực hiện (implementation planning)

Bước 3: Thực hiện

Bước 4: Liên tục cải tiễn

2.2.3 Mô hình theo Peter Hines, Matthias Holweg and Nick Rich (Lean

Enterprise Research Centre, UK)

Bước 1: Khởi dauBước 2: Tao nên một tổ chức mớiBước 3: Thiết kế một hệ thông kinh doanhBước 4: Hoàn tat việc chuyển đôi

2.2.4 Mô hình theo Todd Phillip

Giai đoạn 1: Xác định cơ ótháng | Giai đoạn 2: Thiết kế giải pháp

hội A

° dau - Dao tao

Xac dinh CƠ hội, tâm nhìn - Xem Xét chuỗi giá trị

và mục tiệu (chân đoán - Lap kê hoạch thực hiệndoanh nghiệp) Lean trong tương lai

Giai đoạn 4: Hoàn chính Giai đoạn 3: Thực hiện

việc chuyển đổi, liên tục

Triển khai thử nghiệm<= | Ap dụng hàng loạt các đơn

vị còn lạicải tiên

Áp dụng cho nhà cung cấpPhát triển mục tiêu toàn cầu

Năm thứ 3 đến

năm thứ 4Liên tục cải tiên

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu lí thuyết

2.2.5 M6 hình các bước thực hiện Lean tại các doanh nghiệp Việt Nam

Đây là mô hình dé nghị các bước thực hiện Lean tại các doanh nghiệp Việt Nam

qua việc nghiên cứu và phân tích phương thức áp dung Lean tại nhà máy Fujikura

(Trần Thị Tuyết Phương 2008)

Giai đoạn 1: Xác định cơ hội Giai đoạn 2: Thiết kế giải pháp

- _ Xác định cơ hội, tam 3 năm - ao tao: trang bị kiến thức Lean,nhìn và mục tiệu (chân FAA, kiến thức về dao tao

đoán doanh nghiệp) ————" Xem xét sơ đỗ chuỗi giá trị hiện tại

Giai doan 4: Hoan chinh Giai đoạn 3: Thực hiện

việc chuyển đổi, liên tục 2 ¬ ;

pe ek 1 Trién khai mô hình sản

cal tien 15 tháng Loa,

„ „ tiếp theo xuất thử

Ap dụng cho nhà cung cap: 2 Ap dụng hàng loạt các đơn

cho nhà cung cấp thực hiện | <—————

theo các dé tài cải tiênPhát triên mục tiêu toàn câuLiên tục cải tiên

vị còn lạiSử dụng công cụ FTA đê tìmnguyên nhân gôc của van đê cancải tiền

Hình 2.3: Mô hình các bước thực hiện