Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nâng cao hiệu quả ứng dụng hệ thống KPI tại công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương

Do đó, làm sao để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và phát huy tốt hiệu quả việc sử dụng tài sản này hiện là mối quan tâm hàng đầu của các cấp lãnh đạo Công ty Cổ phần Công nghệ Vi

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Trong giai đoạn toàn cầu hóa để hội nhập với thế giới hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam với các loại hình kinh tế khác nhau đều bình đẳng nên sự cạnh tranh là rất khắc nghiệt Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường này đương nhiên phải tìm mọi cách để tìm được thế cạnh tranh trước các doanh nghiệp khác và mục tiêu cuối cùng là đảm bảo sự hiệu quả trong quản lý cũng như hiệu quả trong sản xuất kinh doanh

Muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì các doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng, chi tiết, khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nhân lực Trong đó, nguồn nhân lực ngày càng được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty Con người nắm vận mệnh của công ty, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá hủy tất cả Cái khó nhất của một nhà quản trị chính là quản lý con người Làm thế nào để tuyển dụng được những nhân viên tài năng, trung thành và tận tụy? Làm thế nào để giữ được những người tài bên mình? Làm thế nào để phát huy hết năng lực của nhân viên? Làm thế nào để xây dựng được một nguồn nhân lực trở thành nền tảng cho sự phát triển vững mạnh của công ty? Và làm thế nào để đo lường và đánh giá một cách chính xác được mức độ hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực?

Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương là một trong những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, giải pháp về viễn thông cho các tập đoàn viễn thông hàng đầu Việt Nam Công ty cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam trong điều kiện hiện nay, nên từ cuối năm 2010ban lãnh đạo công ty cũng đã mạnh dạn đầu tư xây dựng hệ thống chỉ số KPI (Key Performance Indicator) cùng phần mềm hỗ trợ với mục đích sử dụng để đánh giá hiệu suất của nhân viên, thống kê, lập kế hoạch công việc và trên cơ sở đó xây dựng hệ thống lương thưởng cho nhân viên

Hệ thống KPI tại công tyđược chính thức áp dụng vàocuối năm 2011nhưng sau một thời gian áp dụng hệ thống dần bị quên lãng, đến đã không còn sử dụng

Một số ý kiến cho rằng hệ thống này được phát triển và xây dựng từ một hệ thống áp dụng cho một công ty có quy mô lớn (Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel) nên với một công ty có quy mô với số nhân viên gần 60 người hệ thống chưa mang lại hiệu quả đáng kể, nhiều chỉ số đánh giá chưa phù hợp

Vấn đề đặt racó phải rằng đây là lý do chính làm hệ thống chưa hiệu quả? Hay còn nguyên nhân nào khác đã ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống KPI tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương chưa thành công? Cần làm gì để khắc phục và có thể áp dụng hệ thống KPI có hiệu quả? Trên cơ sở đóđề tài “ Nâng cao hi ệ u qu ả ứ ng d ụ ng h ệ th ố ng KPI t ạ i Công ty C ổ ph ầ n Công ngh ệ Vi ễ n thông Đ ông D ươ ng ” được hình thành nhằm mục đích tìm câu trả lời cho các câu hỏi trên.

MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Đề tài sẽ thực hiện phân tích, đánh giá tìm nguyên nhân cho sự thất bại của việc áp dụng hệ thống KPI tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương, cụ thểtheo hai vấn đề:

- Phân tích tính phù hợp về nội dung thiết kế của hệ thống KPI của công ty

- Phân tích tính phù hợp về quá trình triển khai áp dụng hệ thống KPI tại công ty Đề xuất các biện pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống KPI tại công ty.

PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài này đánh giá khả năng đáp ứng của hệ thống KPI tại công ty về mặt nội dung và quy trình triển khai Nghiên cứu phân tích nguyên nhân dẫn đến việc áp dụng hệ thống KPI không thành công từ khi xây dựng và áp dụng (cuối năm 2010) cho đến thời điểm hệ thống KPI không còn được sử dụng (đầu năm 2013).

Bảng1-1 Tình hình nhân sự tại công ty (trính báo cáo tổng kết năm 2011 [2] )

Do hạn chế về thời gian, đề tài chỉ tập trung phân tích đề xuất giải pháp bộ chỉ số KPI tạiPhòng Kỹ thuật là bộ phận quan trọng nhất trong hoạt động của công tyvà có số nhân viên đông nhất (chiếm tỷ lệ 53% trong tổng số nhân viên, bảng 1-1: Tình hình nhân sự tại công ty)tại thời điểm triển khai thử nghiệm hệ thống.

PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

Quy trình thực hiện sẽ gồm các bước sau:

Hình 1-1 Quy trình thực hiện đề tài

Bước 1: Xác định mục tiêu đề tài như đã trình bày ở mục 1.2

Bước 2: Tìm hiểu các lý thuyết về đánh giá hiệu suất theo KPI (chỉ suất hiệu suất cốt yếu) để tìm các điểm cần xem xét và phân tích của hệ thống KPI tại công ty, như bộ yêu cầu của nội dung bộ KPI và quy trình triển khai cụ thể

Xác định mục tiêu đề tài

Cơ sở lý thuyết Thu thập thông tin

Phân tích chẩn đoán hiện trạng

Xác định vấn đề quản lý gặp phải

Chọn cách tiếp cận đề xuất giải phápKết luận và kiến nghị

Bước 3: Tiến hành thu thập các thông tin về tình hình nhân sự, mục tiêu chiến lược của công ty, về hệ thống KPI đã triển khai tại công ty

Bước 4: So sánh, phân tích đánh giá nội dung bộ KPI chuẩn với nội dung bộ KPI công ty xây dựng theo từng bước thực hiện trong quy trình triển khai để chẩn đoán hiện trạng và xác định các vấn đề quản lý mà công ty đang gặp phải

Bước 5: Từ việc xác định được các vấn đề quản lý công ty đang gặp phải, sử dụng các cơ sở lý thuyết liên quan đến vấn đề để đưa ra các giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề về hệ thống KPI đang đối mặt để nâng cao hiệu quả trong việc ứng dụng hệ thống này

Bước 6: Tổng kết các công việc đã thực hiện được và đề xuất các kiến nghị đối với công ty trong việc nâng cao hiệu quả của hệ thống KPI đã triển khai tại công ty

Nguồn thông tin cần thu thập được phân thành hai loại, sơ cấp và thứ cấp:

Thông tin thứ cấp: nguồn thu thập từ phòng Hành chánh nhân sự, dữ liệu từ phần mềm hệ thống KPI của công ty và đặc biệt là từ nhóm thực hiện dự án KPI, cụ thể gồm:

- Thông tin về công ty, nhân sự, các bảng mô tả công việc, mục tiêu quản trị nhân sự cần hướng đến

- Thông tin về hệ thống đánh giá chỉ số KPI: các từ điển công việc, cách tính điểm, quy trình triển khai

Thôngtin sơ cấp: khảo sát được thực hiện tại Công ty Cổ phần Công nghệ

Viễn thông Đông Dương Khảo sát bằng phỏng vấn hoặc bảng câu hỏi (phát trực tiếp hoặc email) cho nhân viên Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ nhân viên đang làm việc trong phòng Kỹ thuật của công ty và một số cán bộ quản lý các phòng ban của công ty.

Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được vấn đề của hệ thống đánh giá theo chỉ số KPI đã triển khai tại công ty đang gặp khúc mắt tại điểm nào, nguyên nhân của sự không hiệu quả trong triển khai là gì Đồng thời đề tài còn cung cấp thông tin để các cấp quản lý trong công ty đặc biệt là bộ phận hành chính nhân sự có các biện pháp thay đổi để nâng cap hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực trong công ty.

BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài khóa luận này dự kiến sẽ bao gồm 6 chương với nội dung cụ thể như sau

Chương 1- Giới thiệu đề tàisẽ giới thiệu sơ lược về lý do hình thành đề tài khóa luận, mục tiêu hướng đến của đề tài, phạm vigiới hạn thực hiệncùng phương pháp để thực hiện đề tài.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

GIỚI THIỆU CHƯƠNG

Chương một đã trình bày tổng quan về nội dung bao gồm sự cần thiết của đề tài, mục tiêu và phương pháp thực hiện Chương hai sẽ trình bày lý thuyết về chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI để làm cơ sở cho các phân tính so sánh về hiện trạng hệ thống KPI tại công ty, nội dung bao gồm hai phần: phần một trình bày về lý thuyết về chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI và phần hai trình bày về một số chỉ số KPI thường được áp dụng cho bộ phận kỹ thuật.

LÝ THUYẾT VỀ CHỈ SỐ HIỆU QUẢ CỐT YẾU KPI

KPI (Key Performance Indicator) là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), được dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo, và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc [1] (David Parmenter, 2009) Theo David Parmenter, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất như sau: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu):

Hình 2-1 Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter

Các chỉ số kết quả chính yếu (KRIs) đo lường thành quả đạt được sau khi thực hiện một chỉ tiêu, bao gồm kết quả của nhiều hoạt động KRIs định hướng cho bạn biết bạn đã đi đúng hướng sau khi hoàn thành chỉ tiêu hay chưa Tuy nhiên, các chỉ số này không cung cấp thông tin hướng dẫn cách cải thiện kết quả đạt được.

- Chỉ số hiệu suất – Performance Indicators (PIs): Là chỉ số cho biết bạn cần phải là gì Dùng để đo lường, báo cáo, cải thiện hiệu suất thực hiện công việc

Các Chỉ số Hiệu suất then chốt (KPI) đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và đo lường hiệu suất của các hoạt động trọng yếu của tổ chức Chúng giúp xác định những hành động cần thiết để nâng cao hiệu suất và đạt được các mục tiêu chiến lược.

2.2.2 Đặ c đ i ể m n ộ i dung c ủ a ch ỉ s ố đ o l ườ ng hi ệ u su ấ t KPI

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quảcác hoạt động đó

Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

2.2.2.1 Các chỉ số KPI phải đạt tiêu chuẩn SMART Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

S = Specific - Cụ thể, rõ ràng: Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì?

M = Measureable - Có thể đo đếm được: Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác

A = Achievable - Có thể đạt được: Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công

Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được

R = Realistic - Thực tế: Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

T = Timed - Có thời hạn: Các chỉ số này được áp dụng trong thời gia bao lâu, khi nào?

2.2.2.2 KPI là các chỉ số phi tài chính

KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…

2.2.2.3 KPI phải được theo dõi thường xuyên

Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo ngày, tuần, tháng, quý hay năm

KPI chịu ảnh hưởng bởi đội ngũ quản trị cấp cao, vì vậy việc theo dõi thường xuyên các biến động, thay đổi của KPI luôn được đội ngũ quản trị quan tâm Đây là biện pháp đơn giản giúp cấp quản trị có căn cứ đưa ra các quyết định phù hợp.

2.2.2.4 KPI đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu rõ các chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp

KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên

Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

“Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được” và “Hãy đo lường những gì quan trọng”

Mục tiêu và Thước đo mục tiêu là “Nam châm” và “Kim chỉ nam” cho hành động của mọi người hướng đến Sứ mệnh chung

Cần phải đo lường một cách “Liên tục, Tức thời, trong cả Quá khứ - Hiện tại - Tương lai”

MỘT SỐ CHỈ SỐ KPI TIÊU BIỂU CHO BỘ PHẬN KỸ THUẬT

Như đã trình bày trong phần 2.2, để xây dựng hệ thống KPI cần phải nối kết được với Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược và viễn cảnh của tổ chức, theo sơ đồ hình 2-2 Như vậy bộ chỉ số KPI xây dựng cho từng phòng ban (cụ thể là phòng Kỹ thuật) cũng phải xây dựng dựa trên cơ sở đã nêu trên nhưng kết nối ở mức độ phòng ban và phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổng thể công ty

Hình 2-1 Kết nối Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược và viễn cảnh của tổ chức

Một số ví dụ điển hình về chỉ số KPI thị trường tương ứng với các mục tiêu chiến lược của đội ngũ Kỹ thuật:* Đo lường mức độ hiệu quả của chiến lược tiếp thị bằng cách theo dõi tỷ lệ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng thành khách hàng (KPI: Tỷ lệ chuyển đổi).* Đánh giá mức độ thu hút khách hàng bằng cách theo dõi số lần truy cập trang web, thời gian trung bình trên trang và tỷ lệ thoát trang (KPI: Lượt truy cập trang web, Thời gian trên trang, Tỷ lệ thoát trang).* Xác định các kênh tiếp thị hiệu quả nhất bằng cách theo dõi số lượng khách hàng tiềm năng được tạo ra từ mỗi kênh (KPI: Số lượng khách hàng tiềm năng).* Đo lường tác động của các chiến dịch truyền thông xã hội bằng cách theo dõi mức độ tương tác trên các bài đăng trên mạng xã hội (KPI: Tương tác trên mạng xã hội).* Theo dõi hiệu suất của các chiến dịch email bằng cách theo dõi tỷ lệ mở, tỷ lệ nhấp và tỷ lệ hủy đăng ký (KPI: Tỷ lệ mở, Tỷ lệ nhấp, Tỷ lệ hủy đăng ký).

Tên chỉ số đo lường Tần số đo lường

Sứ mệnh,Tầm nhìn,Giá trị cốt lõi của tổ chức

Các Chiến lượccủa tổ chức

Các kết quả tài chính Học hỏi và

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của NV

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT( 5-8 CSF)

CÁC CHỈ SỐ KẾT QUẢ CỐT YẾU (MAX 10 CHỈ SỐ)

CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (MAX 10 CHỈ SỐ) CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT (KHOẢNG 80 CHỈ SỐ)

Các kết quả tài chính

Học hỏi và Phát trển

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của NV

Môi trường /Cộng đồng Sự hài lòng của KHàng Hài lòng của khách hàng

Tên chỉ số đo lường Tần số đo lường

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ Hàng ngày

Hiệu quả hoạt động Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc Hàng ngày

Hiệu quả hoạt động Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy trong một tháng Hàng ngày

Nội quy công ty Tổng thời gian trung bình đi làm muộn Hàng ngày

Các dự án chậm trễ do nhà quản lý ( danh sách dự án nội bộ và danh sách dự án với khách hàng)

Chu kỳ sống sản phẩm trung bình hàng quý phản ánh hiệu suất hoạt động hiệu quả của sản phẩm/dịch vụ Số lượng cải tiến kỹ thuật cho sản phẩm/dịch vụ hiện có cho thấy khả năng đổi mới và cải tiến liên tục, đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ.

Thời gian nghiên cứu và phát triển để đưa ra nhữngthế hệ sản phẩm mới Hàng quý Tăng lợi nhuận Tỉ lệ thời gian dành cho nghiên cứu và phát triển Hàng quý Cách tân

Những dự án với khách hàng hoàn thành đúng hạn trên thực tế (tỉ lệ phần trăm trên tổng số) và chi phí so với ngân sách (tỉ lệ phần trăm)

Duy trì khách hàng/ giảm phàn nàn trên thị trường Tỉ lệ phần trăm thời gian biểu hoàn thành đúng hạn Hàng tháng

Hoàn thành các dự án đúng thời hạn và trong phạm vi ngân sách cho phép (% hoặc số tiền chi cho tất cả các dự án)

Số lần kế hoạch không được hoàn thành trong tháng Hàng tháng

GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG ĐÔNG DƯƠNG VÀ HỆ THỐNG KPI

GIỚI THIỆU CHƯƠNG

Nội dung chương ba, đầu tiên sẽ giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Công nghệ Viện thông Đông Dương cùng tổ chức nhân sự của công ty, sau đó sẽ mô tả chi tiết về hệ thống các chỉ số hiệu suất KPI đã được triển khai tại công ty.

SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG ĐÔNG DƯƠNG

Tên giao dịch tiếng Anh: Indochina Telecommunication Technology

JSC (ITT JSC) Địa chỉ: 111 Lý Chính Thắng, Lầu 5, Quận 3, TP HCM Điện thoại: 08-384 84 999 Fax: 08-35265085 Website: www.itt.vn

Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương (viết tắt là ITT) được thành lập năm 1999 để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng nhanh của thị trường viễn thông tại Việt Nam, Lào và Campuchia Ngoài ra, ITT còn là một trong những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, giải pháp về viễn thông cho các tập đoàn viễn thông hàng đầu Việt Nam.

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

Đồng thời đề tài còn cung cấp thông tin để các cấp quản lý trong công ty đặc biệt là bộ phận hành chính nhân sự có các biện pháp thay đổi để nâng cap hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực trong công ty

1.6 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI Đề tài khóa luận này dự kiến sẽ bao gồm 6 chương với nội dung cụ thể như sau

Chương 1- Giới thiệu đề tàisẽ giới thiệu sơ lược về lý do hình thành đề tài khóa luận, mục tiêu hướng đến của đề tài, phạm vigiới hạn thực hiệncùng phương pháp để thực hiện đề tài

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết sẽ trình bày về các khái niệm, cơ sở lý thuyết liên quan tới bộ chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI để làm cơ sở cho các phân tích và nhận định ở các chương tiếp theo

Chương 3 - Giới thiệu công tyCổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương và hệ thống KPIsẽ giới thiệu tổng quan về công ty Công nghệ Viễn thông Đông Dương, về hệ thống KPI đã áp dụng tại công ty và khảo sát tình hình ứng dụng hệ thống KPI tại công ty

Chương 4 - Phân tích hiện trạng ứng dụng hệ thống KPIsẽphân tích hiện trạng trong việc ứng dụng hệ thống KPI về mặt nội dung và quy trình triển khai mục tiêu là tìm ra các nguyên nhân làm cho hệ thống đánh giá nhân viên KPI chưa hiệu quả

Chương 5 - Giải pháp nâng cao hiệu quả ứng dụng hệ thống KPI sẽ dựa các nguyên nhân đã phân tích đề ra các giải pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực với hệ thống đánh giá chỉ số KPI

Chương 6 - Kết luận, kiến nghịsẽ tổng kết lại các các mục tiêu đã được thực hiện trong đề tài và đề xuất một số kiến nghị đến công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương một đã trình bày tổng quan về nội dung bao gồm sự cần thiết của đề tài, mục tiêu và phương pháp thực hiện Chương hai sẽ trình bày lý thuyết về chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI để làm cơ sở cho các phân tính so sánh về hiện trạng hệ thống KPI tại công ty, nội dung bao gồm hai phần: phần một trình bày về lý thuyết về chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI và phần hai trình bày về một số chỉ số KPI thường được áp dụng cho bộ phận kỹ thuật

2.2 LÝ THUYẾT VỀ CHỈ SỐ HIỆU QUẢ CỐT YẾUKPI

KPI (Key Performance Indicator) là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), được dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo, và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc [1] (David Parmenter, 2009) Theo David Parmenter, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất như sau: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu):

Hình 2-1 Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter

- Chỉ số kết quả chính yếu – Key Results Indicators (KRIs): Cho bạn biết đã làm được gì với một chỉ tiêu, là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy rằng bạn có đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt được

Chỉ số hiệu suất (Performance Indicators - PIs) đóng vai trò như kim chỉ nam xác định mục tiêu cần đạt được PIs được sử dụng để đo lường, báo cáo và liên tục cải thiện hiệu suất thực hiện công việc, giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác mức độ hoàn thành mục tiêu và đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời để nâng cao hiệu quả hoạt động.

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu – Key Performance Indicators (KPIs): Là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức - đều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức Đây là chỉ số cho bạn biết cần phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

2.2.2 Đặ c đ i ể m n ộ i dung c ủ a ch ỉ s ố đ o l ườ ng hi ệ u su ấ t KPI

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quảcác hoạt động đó

Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

2.2.2.1 Các chỉ số KPI phải đạt tiêu chuẩn SMART Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

S = Specific - Cụ thể, rõ ràng: Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì?

TỔ CHỨC NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY

Phòng hành chánh nhân sự đảm nhiệm các chức năng thực hiện công tác tuyển dụng nhận sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu, chiến lược của công ty:

- Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện quản lý nhân sự, đào tạo và tái đào tạo

- Tổ chưc việc quản lý nhân sự toàn công ty

- Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thức người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động

- Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các qui định áp dụng trong Công ty, xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty - các bộ phận và tổ chức thực hiện

Phòng kế toán đảm nhiệm thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán theo đúng qui định của Nhà nước về chuẩn mực kế toán, nguyên tắc kế toán, theo dõi, phản ánh sự vận động vốn kinh doanh của Công ty dưới mọi hình thái và cố vấn cho Ban lãnh đạo các vấn đề liên quan Đồng thời tham mưu cho Ban Giám đốc về chế độ kế toán và những thay đổi của chế độ qua từng thời kỳ trong hoạt động kinh doanh, quản lý, theo dõi nguồn vốn của Công ty trong các liên doanh, công trình

Phòng kinh doanh đảm nhận thực hiện tất cả các hoạt động xuất nhập khẩu của công ty, tập các kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện, thiết lập, giao dich trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thống nhà phân phối, thực hiện hoạt động bán hàng tới các khách hàng

Tiếp thị, thị trường, lập kế hoạch, tiến hành các hoạt động xuất nhập khẩu, phối hợp với các bộ phận liên quan nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho khách hàng

Quản lý công tác kỹ thuật, thi công xây dựng, tiến độ, chất lượng đối với những gói thầu do công ty ký hợp đồng đồng thời phối hợp với các phòng, ban chức năng để tham gia quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Ngoài ra, phòng kỹ thuật còn có trách nhiệm bảo quản lưu giữ một cách có hệ thống các tài liệu được giao quản lý nhật ký tài liệu kiểm tra các công trình và thực hiện các nhiệm vụ khác về lĩnh vực kế hoạch kỹ thuật theo sự phân cấp, giao quyền của Giám đốc

Phòng kỹ thuật được tổ chức thành 03 tổ chức năng, bao gồm:

- Tổ triển khai dự án: quản lý, theo dõi và tổ chức triển khai toàn bộ dự án phòng Kỹ thuật được giao

- Tổ IBC (InBuilding Coverage): phụ trách quản lý và bảo trì phần kỹ thuật hệ thống phủ sóng trong các tòa nhà thuộc quả lý của công ty sau khi triển khai thực hiện

- Tổ RNO (Radio Network Optimization): phụ trách phần đo kiểm, tối ưu chất lượng sóng vô tuyến của các dự án liên quan đến lắp đặt trạm ngoài trời và trong tòa nhà

3.5.5 Phòng phát tri ễ n công ngh ệ

Phòng phát triễn công nghệ với chức năng tham mưu giúp việc giám đốc trong lĩnh vực tìm kiếm, phát triển các công nghệ mới.

MÔ TẢ HỆ THỐNG KPI ĐÃ ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY

Theo nguồn thông tin tìm hiểu tài liệu triển khai hệ thống KPI [3] từ phòng Hành chính nhân sự, cùng thông tin thu tập từ các thành viên trong nhóm triển khai dự án KPI tại công ty, hệ thống KPI triển khai tại công ty ITT được mô tả gồm các nội dung như sau:

3.6.1 Ngu ồ n g ố c và kh ở i ngu ồ n c ủ a h ệ th ố ng KPI t ạ i công ty ITT

Năm 2010, trong một lần ban lãnh đạo cấp cao của công tygặp gỡ đối tác là công ty Viettel Technologies (đây là một công ty chuyên về công nghệ thông tin và viễn thông thuộc Tổng công ty Viễn thông Quân đội – Viettel Telecom) và tình cờ được biết Viettel Technologies đang triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên khá hiểu quả

Ban lãnh đạo công ty ITT cũng đã mạnh dạn quyết định đầu tư hệ thống đánh gái hiệu suất tương tự và đã mời chính Viettel Technologies làm tư vấn và xây dựng giải pháp cho hệ thống đánh giá hiệu suất KPI cho công ty Tháng 9/2010 hệ thống KPI với tên gọi KI2.0 chính thức được giới thiệu đầu tiên cho công ty ITT

3.6.2 Quy trình tri ể n khai th ự c hi ệ n h ệ th ố ng KPI 3.6.2.1 Quy trình triển khai theo thiết kế

Nhà tư vấn giải pháp Viettel Technologies đã đề xuất quy trình triển khai hệ thống KPI và được lãnh đạo ITT phê duyệt, cụ thể gồm 09 bước sau:

Hình 3-2 Quy trình thực hiện theo thiết kế của hệ thống [3]

B ướ c 1: Xác định mục tiêu muốn đạt được của hệ thống KPI

B ướ c 2: Tổ chức thành lập và đào tạo nhóm dự án cùng với làm việc với 01 chuyên gia Viettel Technologies xây dựng và triển khai hệ thống KPI

B ướ c 3: Giới thiệu và đào tạo toàn bộ nhân viên về hệ thống KPI chuẩn bị triển khai

B ướ c 4: Các phòng ban xây dựng bộ từ điển công việc (là danh sách tất cả các công việc cụ thể của từng phòng ban cùng điểm số từng công việc tương ứng)

B ướ c 5: Xây dựng phần mềm hỗ trợ hoạt động của hệ thống KPI

B ướ c 6: Thử nghiệm, điều chỉnh phần mềm và bộ từ điển công việc

Ở bước 7, song song với việc xây dựng hệ thống KPI tại bước 5 và đánh giá hiệu suất nhân viên tại bước 6, công ty cần xây dựng chế độ lương thưởng phù hợp nhằm khuyến khích và công nhận những đóng góp của nhân viên, căn cứ vào kết quả đánh giá hiệu suất theo hệ thống KPI.

Xác định mục tiêu muốn đạt được

Thành lập nhóm dự án thực hiện

Giới thiệu + đào tạo nhân viên

Xây dựng bộ từ điển công việc mỗi phòng ban Xậy dựng phần mềm hỗ trợ

Thử nghiệm và điều chỉnh:

Phần mềm + Bộ từ điển

Xây dựng lương thưởng dựa trên đánh giá của hệ thống

Giám sát, đánh giá, điều chỉnh hoàn thiện HT

B ướ c 8: Sau khi toàn bộ bước 5, 6 và 7 hoàn tất, hệ thống KPI sẽ được chính thức áp dụng trong toàn bộ công ty

B ướ c 9: Thực hiện giám sát, đánh giá, điều chỉnh hoàn thiện hệ thống KPI

3.6.2.2 Quy trình triển khai theo thực tế

Quy trình theo thiết kế được triển khai thực tế như sau:

B ướ c 1: Xác định mục tiêu muốn đạt được của hệ thống KPI bao gồm :

Lập kế hoạch công việc, quản lý giao việc cho nhân viên hay nhân viên tự đăng ký việc

Theo dõi tiến độ, trao đổi, báo cáo và chấm điểm trên từng công việc

Xây dựng tính công bằng trong đánh giá hiệu suất nhân viên (không phải để kiểm soát quá trình làm việc của nhân viên) đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên theo kết quả công việc từng tháng

Mục tiêu hướng tới của hệ thống KPI này là một công cụ để xây dựng bộ máy quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả tại công ty

B ướ c 2: Xây dựng nhóm dự án triển triển khai gồm 02 người: 01 Phó phòng

Hành chánh Nhân sự và 01 nhân viên IT

Hệ thống KPI được giới thiệu toàn bộ nhân viên từ tháng 9/2010 về mục tiêu và tầm quan trọng của hệ thống, nguyên lý hoạt động cũng như cách xây dựng bộ từ điển công việc.

B ướ c 4: Các phòng ban xây dựng bộ từ điển công việc (là danh sách tất cả các công việc cụ thể của từng phòng ban cùng điểm số từng công việc tương ứng) Chi tiết nội dung công tác xây dựng bộ từ điển công việc sẽ được trình bảy ở phần sau

B ướ c 5: Chuyên gia Viettel Technologies xây dựng phần mềm hỗ trợ hoạt động của hệ thống KPItrong khoảng thời gian từ tháng 10/2010 – 12/2010 Nhóm dự án tham gia chuẩn bị cơ sở hạ tầng cho phần mềm hoạt động

B ướ c 6: Sau đó hệ thống được thử nghiệm, điều chỉnh phần mềm và bộ từ điển công việc trong khoảng thời gian từ tháng 1/2011 đến 5/2012 tại tất cả các phòng ban Nội dung chỉnh sửa hệ thống KPI trong quá trình thử nghiệm gồm : hoàn thiện hoạt động của phần mềm, bổ sung từ điển công việc các phòng ban còn thiếu chưa liệt kê hết, tính điểm đánh giá xếp loại hiệu suất

Bước 7: Chế độ lương thưởng cho nhân viên dựa trên đánh hiệu suất của hệ thống KPI được xây dựng và phổ biến đến toàn bộ nhân viên bởi bộ phận Kế toán và Ban quản trị.

B ướ c 8: Hệ thống KPI sẽ được chính thức áp dụng trong toàn bộ công ty từ tháng 5/2012 Nhưng chế độ lương thưởng không không được đưa vào áp dụng

B ướ c 9: Thực hiện giám sát, đánh giá, điều chỉnh hoàn thiện hệ thống KPI sau khi triển khai Cuối tháng 12/2012 (06 tháng sau được chính thức áp dụng) khi hệ thống KPI đã không còn được nhắc đến do số lượng nhân viên cập nhật công việc trên hệ thống thưa dần

Như vậy, tất cả các phòng ban trong công ty đều được tiếp cận hệ thống KPI theo 01 quy trình như trên, trong đó, chỉ có công tác xây dựng bộ từ điển của mỗi phòng ban ở bước 4 là do mỗi phong ban tự xây dựng dựa trên các công việc nghiệp vụ của phòng ban mình

Bộ chỉ sốtrong hệ thống KPI đã triển khai tại công ty được chia làm 02 nhóm KPI:

- Nhóm chỉ số KPI 1: Nhằm đánh giá nhân hiệu suất làm việc của từng nhân viên theo từng tháng dựa trên nội quy và công việc đã thực hiện

- Nhóm chỉ số KPI 2: Nhằm đánh giá phòng ban theo từng quý về mức độ hoàn thành mục tiêu đã giao cho phòng ban và các công tác phát triển tổ chức

3.6.3.1 Nhóm ch ỉ s ố KPI 1: Đánh giá hiệu suất nhân viên theo từng tháng

Bảng 3-1 Nhóm chỉ số KPI 1: Đánh giá hiệu suất nhân viên theo từng tháng

KPI 1 Đánh giá Điểm tối đa Cách tính

- Trễ quá 8h15, về sớm trước 5h Không thông báo, không có lý do Vi phạm 1 lần -1 điểm

Không ghi sổ, không ghi bảng, không báo cấp trên

- 5 ngày liên tiếp/tháng: sa thải - Không có lương ngày nghỉ - Trừ KPI

- HCNS: lập biên bản với nhân viên với sự chứng kiến của QL trực tiếp

- Trừ KPI dựa vào biên bản

Quản lý trực tiếp đánh giá và cho điểm số với mỗi công việc hoàn thành

100 Tổng điểm đạt được/Tổng điểm chuẩn của công việc

Trong số các chỉ số KPI, "Kết quả công việc" được tổng hợp từ điểm đánh giá của cấp trên trực tiếp đối với từng công việc đã hoàn thành Quá trình giao và đánh giá công việc diễn ra qua các bước cụ thể để đảm bảo tính công bằng và khách quan trong đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.

Bước 1: Nhân việc công việc hàng ngày từ quản lý trực tiếp hoặc đăng ký việc từ kế hoạch công việc được lập trước

Bước 2: Nhân viên tiến hành thực hiện công việc được giao, sau khi hoàn thành thì báo cáo và cập nhật vào hệ thống kết quả thực hiện

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG KPI

GIỚI THIỆU CHƯƠNG

Mục tiêu của nội dung của chương bốn sẽ phân tích làm rõ hiện trạng tình hình ứng dụng hệ thống để tìm ra nguyên nhân và các vấn đề mà hệ thống KPI đang gặp phải Để làm điều này, chương bốn sẽ tiến hành phân tích và so sánh hệ thống KPI đã triển khai tại công ty với cơ sở lý thuyết về KPI ở hai khía cạnh quan trọng nhất của một hệ thống KPI: thứ nhất đó là nội dung bộ chỉ số hiện tại mà cụ thể là bộ chỉ số tại phòng Kỹ thuật của công ty và thứ hai là quy trình triển khai hệ thống KPI

Thêm vào đó để kiểm tra lại tính phù hợp về mặt nội dung cùng các khác biệt trong quy trình thiết kế, đề tài cũng thực hiện khảo sát ý kiến của ba nhóm đối tượng liên quan đến hệ thống KPI đã triển khai:

- Người thiết kế hệ thống: Ông Nguyễn Chí Linh, chuyên gia tư vấn giải pháp của Viettel Technologies

- Các nhà quản lý trong công ty gồm 05 trưởng bộ phận các phòng Kỹ thuật, phòng Kinh doanh, phòng Kế toán, phòng Phát triển công nghệ và đặc biệt là phòng Hành chánh nhân sự trong đó có nhóm triển khai dự án KPI của công ty

- Nhóm đối tượng cuối cùng là toàn bộ nhân viên phòng Kỹ thuật, là những đối tượng được quan tâm chính của hệ thống KPI và là đối tượng sử dụng hệ thống.

PHÂN TÍCH NỘI DUNG BỘ CHỈ SỐ KPI HIỆN TẠI CHO BỘ PHẬN KỸ THUẬT

Phân tích, đánh giá về nội dung của bộ chỉ số KPI là bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả của một hệ thống KPI Nội dung của bộ chỉ số KPI cần phải phù hợp với yêu cầu lý thuyết, đảm bảo tính phù hợp với mục tiêu và chiến lược của công ty Nếu nội dung của bộ chỉ số KPI không phù hợp, chắc chắn sẽ dẫn đến sự không hiệu quả của toàn bộ hệ thống KPI.

4.2.1 So sánh v ớ in ộ i dung b ộ KPI theo lý thuy ế t

Phân tích và so sánh nội dung bộ KPI đã triển khai tại công ty (xem mục 3.6.3) với đặc điểm nội dung của bộ KPI (xem mục 2.2.2), đặc điểm yêu cầu về mặt nội dung cần xem xét bao gồm:

1 Các chỉ số KPI phải đạt tiêu chuẩn SMART:

S = Specific - Cụ thể, rõ ràng: các chỉ số KPI của công ty đã áp dụng đều rất cụ thể, rõ ràng và chi tiết:

Nhóm chỉ số KPI 1 đánh giá hiệu suất cá nhân cho thấy công ty chú trọng vào tác phong làm việc của nhân viên Ba chỉ số liên quan bao gồm: giờ giấc làm việc, nghỉ không phép và vi phạm nội quy Nhóm chỉ số này cũng đánh giá số lượng công việc hoàn thành trong tháng, thể hiện ở KPI kết quả công việc.

Nhưng KPI kết quả công việc lại quá chi tiết, để biết được số công việc hoàn thành trong tháng, nhân viên phải liệt kê tất cả các công việc đã làm kể cả công việc nhỏ nhất (ví dụ: liên hệ đối tác, tiếp nhận thông tin, tổng hợp báo cáo trong ngày trong nhóm công việc quản lý dự án)

- Nhìn vào nhóm KPI 2 đánh giá hiệu suất phòng ban có thể thấy được ở mức độ phòng ban công ty quan tâm đến số mục tiêu mà phòng đã đạt trong hoạt động kinh doanh và việc phát triển tổ chức của phòng ban (thông qua việc cải tiến quy trình, hội thảo chuyên môn, đào tạo con người, nghiên cứu phát triển trình độ sinh ngữ và đào tạo nhân sự kế thừa)

M = Measureable - Có thể đo đếm được: các chỉ số KPI công ty đang áp dụng đều có thể đo được Riêng ở KPI kết quả làm việc: thang đo bằng điểm số được tính từ ước lượng thời gian làm việc trung bình của 01 công việc, như vậy việc ước lượng này có thể không chính xác với tính chất công việc thay đổi với các dự án khác nhau

A = Achievable - Có thể đạt được: KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu và chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế Xét về mặt mục tiêu chiến lược của công ty (xem mục 3.4), các chỉ số KPI công ty đang áp dụng gần như chưa bám theo mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty, điều này sẽ làm giảm tính hiểu quả của các chỉ số đang theo đuổi và không thể là chìa khóa để giúp công ty đạt được mục tiêu chiến lược

R = Realistic - Thực tế: đối với chỉ số KPI kết quả công việc để có thể tích lũy đủ số điểm theo yêu cầu, nhân viên phải liệt kê tất cả các công việc hàng ngày từ nhỏ đến lớn, để làm được điều này nhân viên phải cũng phải mất một khoảng thời gian nhất định trong việc cập nhật vào hệ thống, không những vậy quản lý trực tiếp cũng tốn khoảng thời gian tương đương để xem xét đánh giá kết quả cho nhân viên Thêm vào đó nhiều công việc không tên chưa thể liệt kê mà việc này cũng chiếm thời gian để hoàn thành nó Như vậy có thể kết luận rằng chỉ số KPI kết quả công việc tốn nhiều thời gian cập nhật và chưa thực tế

T = Timed - Có thời hạn: Các chỉ số KPI đối với hiệu suất cá nhân được đo trong vòng 1 tháng và đối với phòng ban thì đo trong 1 quý

2 Các chỉ số KPI là các chỉ số phi tài chính: các chỉ số KPI công ty đang áp dụng đều không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla…

3 Các chỉ số KPI phải được theo dõi thường xuyên: đối với công ty, đặc thù công việc là thực hiện theo dự án, vì vậy việc theo dõi, đánh giá phải thực hiện hàng ngày để có thể điều chỉnh các sai lệnh ngay đáp ứng các yêu cầu của dự án

Nhưng với thiết kế hệ thống báo cáo KPI tại công ty chỉ theo dõi hiệu suất theo hàng tháng và hàng quý việc theo dõi hàng ngày sẽ khó thực hiện được nếu việc giám sát thực hiện cập nhật dữ liệu cho hệ thống không được đẩy mạnh

4 Chỉ số KPI theo lý thuyết đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp:

Với thiết kế bộ chỉ số KPI cho cá nhân và phòng ban được đánh giá với các nội dung hoàn toàn khác nhau, nên đối với nhân viên họ chỉ quan tâm đến nhóm KPI 1 cho cá nhân và sẽ ít quan tâm đến nhóm KPI 2 cho phòng ban

Thêm vào đó bộ chỉ số KPI chưa thể hiện được mục tiêu của tổ chức chưa thể hiện rõ đâu là điểm cốt yếu mà công ty muốn đo lường, để đạt được hiệu suất cao nhân viên chỉ tập trung vào việc tuân thủ nội quy (chiếm 50% số điểm đánh giá) và hoàn thành càng nhiều việc càng tốt (chiếm 50% số điểm đánh giá còn lại) Chỉ cần không vi phạm nội quy và không cần làm bất kỳ công việc nào là nhân viên có thể đạt số điểm xếp loại trung bình ở mức B (không bị phạt), đây là điểm không phù hợp nhất trong thiết kế nội dung bộ chỉ số tại công ty

Vì vậy với bộ chỉ số này khó có thể gắn với từng nhân viên, để nhân viên biết họ phải có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân như thế nào nhằm hoàn thành tốt trước mắt là mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên, sau đó là góp phần vào mục tiêu chung của tổ chức Như vậy bộ chỉ số KPI của công ty ITT khó có thể có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp Để tìm hiểu tại sao, nội dung bộ chỉ số KPI được thiết kế tại công ty lại có một số điểm chưa đạt như yêu cầu như đã phân tích ở trên, tác giả cũng đã liên hệ được với người chuyên gia tư vấn thiết kế hệ thông trong giai đoạn triển khai, ông Nguyễn Chí Linh Do hiện ông Linh đang công tác và thường trú tại Hà Nội nên tác giả chỉ liên hệ được qua hình thức thư điện tử email và trao đổi online Khi đề cập đến các điểm chưa đạt theo như yêu cầunhư trình bảy ở trên thì không có được nhiều ý kiến phản hồi nhiều, nhìn chung chuyên gia tư vấn vẫn bảo vệ quan điểm thiết kế của mình:

- Hiệu suất của nhân viên được thể qua việc sử dụng quỹ thời gian hợp lý và vẫnhoàn thành công việc được giao, như vậy, để đạt được hiệu suất cao nhân viên phải hoàn thành được càng nhiều việc càng tốt Đây là quan điểm của nhà thiết kế lý giải cho việc phải xây dựng chi tiết từ điển công việc và các điểm số từng công việc được tính dựa trên thời gian hoàn thành công việc đó

PHÂN TÍCH QUY TRÌNH TRIỂN KHAI CỦA HỆ THỐNG KPI

Quy trình triển khai hệ thống cũng là một bước quan trọng góp phần thành công trong bất kỳ việc triển khai một hệ thống nào Hệ thống về KPI cũng vậy, chúng ta sẽ xem xét liệu quy trình thực tế tại công ty có đúng với quy trình triển khai theo thiết kế cũng như quy trình triển khai theo lý thuyết hay không?

So sánh quy trình triển khai thực tế và quy trình thiết kế của bộ chỉ số KPI tại công ty cho thấy quy trình thực hiện nhìn chung tuân thủ theo các bước như thiết kế, nhưng một số bước vẫn chưa được thực hiện triệt để.

STT KHÓ KHĂN VỀ NỘI DUNG CHỈ SỐ KPI

1 Hệ thống khó sử dụng, không linh hoạt và mất nhi ều thời gian cập nhật chi ti ết 71% NN1

2 Từ đi ển và cách tính đi ểm công việc chưa rõ ràng chính xác (đị nh m ức, trọng số ) 71% NN2

3 KPI chưa sát v ới thực tế 17% NN3

4 Khó tổng hợp báo cáo thống kê và phân loại 17% NN1, NN4

5 Khó theo dõi báo cáo ti ến độ (theo ngày, tuần ) kèm các khó kh ăn, phát sinh, tồn tại 25%

NN4, NN1 do không thể li ệt kê các khó khăn phát sinh hay tồn tại

6 Từ đi ển công việc chưa đa dạng 21% NN1 do không li ệt kê đầy đủ hết các công vi ệc

8 Từ đi ền chưa thống nhất gi ữa các phòng ban 8% Do m ỗi phòng ban tự l ập từ điển cho riêng mình7 Không phản ánh nhiều công việc ngoài kế hoạch 21% NN19 Đánh giá quá chung chung/không chi ti ết 8% NN3

Bước 2: nhóm dự án được thành lập nhưng nhóm chưa được tham gia khóa đào tạo chuyên sâu nào về KPI, điều này sẽ gây khó khăn cho công ty trong việc chủ động trong nhiệm vụ đối ứng với tư vấn, không thể giữ vai trò chủ lực trong giai đoạn xây dựng hệ thống vì nếu không được đào tạo nhóm dự án không thể hiểu biết sâu sắc về tổ chức cùng kỹ năng xây dựng, duy trì, áp dụng hệ thống KPI

Bước 3: các nhân viên công ty và quan trong nhất là các trưởng bộ cũng chưa được đào tạo về KPI để giúp họ hiểu được hệ thống KPI từ đó giúp mỗi nhân viên, mỗi bộ phận đều có thể biết rõ mình phải làm gì, làm như thế nào để đóng góp tốt nhất cho mục tiêu chung của công ty

Bước 7 và 8: hệ thống lương thưởng theo KPI chưa được xây dựng hoàn thiện nên chưa được áp dụng chính thức Đây là một trong những nguyên nhân gây khó khăn cho công ty tạo sự thuyết phục, tạo động lực để nhân viên sử dụng hệ thống

Bước 9: quá trình kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống cũng như giá trị điểm số của các chỉ số KPI để có những điều chỉnh thích hợp là rất quan trong Như đã trình bày, việc hệ thống KPI sau khi áp dụng số người sử dụng ngày càng giảm dần chính là do sự kiểm tra, giám sát thực hiện ở bước 9 không được đẩy mạnh, thêm vào đó sự cam kết và đồng thuậncủa ban lãnh đạo trong việc đi tới cùng với hệ thống KPI không được bền vững

4.3.2 So v ớ i quy trình theo lý thuy ế t

So với lý thuyết, quy trình triển khai hệ thống KPI (xem phần 2.2.6) sẽ bao gồm 10 bước chính thì quy trình triển khai thực tế, ngoài các điểm thiếu sót đã nêu khi so với quy trình thiết kế (mục 4.3.1), quy trình thực tế triển khai còn thiếu các bước quan trọng sau:

Bước 5: Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức, các yếu tố quyết định đến thành công hay thất bại các chiến lược của tổ chức.Vì đây chính là cơ sở để thiết lập các mục tiêu và chỉ số hiệu suất

Bước 6 và 7: Dựa trên các yếu tố thành công then chốt ở bước 5, xây dựng các chỉ số hiệu suất (PI) ở cấp độ nhóm sau đó chọn ra các chỉ số hiệu suất cốt yếu cho cấp tổ chức

Bên cạnh đó việc khảo sát tính phù hợp về mặt nội dung bộ chỉ số KPI như đã trình bày ở phần 4.2.2, cũng kết hợp với việc lấy ý kiến vềcác khó khăn ở mặt quy trình triển khai hệ thống KPI đối với các nhà quản lý, nhóm triển khai dự án KPI và nhân viên trong phòng Kỹ thuật để tìm hiểu xem còn nguyên nhân nào về quy trình triển khai mà phân tích đã bỏ sót hay không

Bảng sau là kết quả khảo sát sau khi tổng hợp cùng với tỷ lệ tương ứng với từng nhóm ý kiến:

Bảng 4-3 Kết quả khảo sát các khó khăn về mặt quy trình triển khai

Theo kết quả trên thì về mặt quy trình triển khai đa số các nhân viên đều không có nhiều nhận định hoặc nhận định không đúng, kết quả chủ yếu nằm ở ý kiến của các nhà quản lý và nhóm triển khai dự án KPI Như vậy, các kho khăn cũng tương đồng với các nguyên nhân đã phân tích ở trên đối với quy trình triển khai hệ thống KPI

STT KHÓ KHĂN VỀ QUY TRÌNH TRIỂN KHAI

QUẢN LÝ VÀ NHÓM TRIỂN

1 Ch ưa áp dụ ng KPI với hệ thống chi trả lương kèm thưởng phạt 40% 0% 8%

2 Nhóm dự án không có nhiều thời gian tham gia toàn dự án 40% 0% 8%

3 Ch ưa tập trung nhi ều vào quá trình thành lập chỉ số, ch ọn ra các chỉ số chủ chốt 40% 5% 13%

4 Nhân viên chưa có thói quen thực hiện KPI hoặc giám sát củ a các bộ phận còn kém 20% 5% 8%

Nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt trên có thể được lý giải như sau, công ty đã chưa chọn được một tư vấn giám sát chuyên nghiệp trong việc xây dựng và triển khai hệ thống KPI thể hiện ở điểm đã bỏ sót một bước quan trọng trong quy trình triển khai mà David Parmenter đưa ra đó là “xác định các yếu tố thành công then chốt” Điều này đã dẫn đến các nội dung bộ chỉ số quá chi tiết mà lại chưa đi vào trọng tâm như đã phân tích ở phần nội dung bộ chỉ số ở trên

Thêm vào đó, việc đào tạo nhân viên về hệ thống KPI của công ty không được chú trọng hoặc đào tạo sơ sai (có thể do tư vấn chưa đề cập đến tầm quan trọng của việc đào tạo hoặc do quan điểm riêng của ban lãnh đạo công ty) đã dẫn đến nhóm triển khai dự án KPI không thể giám sát và thực hiện triệt để các bước theo thiết kế Đặc biệt bộ phận kế toán vẫn chưa hoàn thành được việc áp dụng cơ chế lương thưởng theo kết quả đánh giá của hệ thống KPI mà nguyên nhân có thể bắt nguồn từ kết quả đánh giá hiệu suất từ hệ thống chưa phù hợp mà ban lãnh đạo đã nhận ra được từ hệ thống Chính điều này cũng tổng hợp nhiều nguyên nhân khác (như tư vấn không hỗ trợ được nhiều, nhóm dự án không có chuyên môn về hệ thống KPI ) dẫn đến việc xây dựng lại hệ thống gặp nhiều khó khăn và không tin tưởng vào hiệu quả của hệ thống, điều đã dẫn đến việc lơ là trong giám sát và làm cho hệ thống dần bị quên lãng

4.3.4 T ổ ng h ợ p các nguyên nhân v ề quy trình tri ể n khai

Tiếp theo việc phân tích về nội dung bộ chỉ số KPI, việc phân tích về mặt quy trình triển khai bộ chỉ số KPI đã áp dụng tại công ty cũng có những nguyên nhân sau khiến hệ thống KPI hoạt động chưa hiệu quả:

- NN5: Chưa giành được sự cam kết và đồng thuận ở ban lãnh đạo cấp cao trong việc theo đuổi KPI đến cùng

- NN6: Thiếu đào tạo về KPI cho nhân viên toàn công ty và đặc biệt đào tạo chuyên sâu về KPI cho nhóm thực hiện dự án

- NN7: Quan trọng nhất là thiếu bước xác định các yếu tố cốt lõi đối với thành công của các mục tiêu chiến lược của công ty

- NN8: Chưa thực hiện triệt để việc giám sát, theo dõi hệ thống KPI

TÓM TẮT CHƯƠNG

Chương bốn đã phân tích làm rõ hiện trạng tình hình ứng dụng hệ thống, đã tìm ra được 09 nguyên nhân chính (được đánh số NN1 đến NN9) mà hệ thống KPI đã triển khai tại công ty gặp phải ở hai khía cạnh quan trọng nhất của một hệ thống KPI: thứ nhất đó là nội dung bộ chỉ số hiện tại mà cụ thể là bộ chỉ số tại phòng Kỹ thuật của công ty cùng tính phù hợp của bộ chỉ số này ở hiện tại và thứ hai là quy trình triển khai hệ thống KPI.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ỨNG DỤNG KPI

GIỚI THIỆU CHƯƠNG

Chương này sẽ giới thiệu giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của việc ứng dụng hệ thống KPI tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương, đặc biệt chi tiết giải pháp cho phòng Kỹ thuật của công ty Trước tiên, các nguyên nhân sẽ được gom thành các nhóm nguyên nhân chính, sau đó đi sâu vào phân tích và đề xuất các giải pháp cùng việc triển khai các giải pháp.

PHÂN NHÓM CÁC NGUYÊN NHÂN

Qua so sánh và phân tích hiện trạng hệ thống (đã nêu ở chương bốn), tổng hợp lại hệ thống KPI đã triển khai tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương (ITT) chưa hiệu quả do 09 nguyên nhân và được chia thành 04 nhóm nguyên nhân chính sau:

Nhóm nguyên nhân về công tác chuẩn bị, bao gồm: chưa giành được sự cam kết và đồng thuận ở ban lãnh đạo cấp cao trong việc theo đuổi KPI đến cùng (NN5), và thiếu đào tạo về KPI cho nhân viên toàn công ty và đặc biệt đào tạo chuyên sâu về KPI cho nhóm thực hiện dự án (NN6)

Nhóm nguyên nhân chưa xác lập và tập trung vào mục tiêu chiến lược công ty, bao gồm: nội dung bộ chỉ số chưa phù hợp với thực tế các mục tiêu chiến lược của công ty (NN3), và thiếu bước xác định các yếu tố cốt lõi đối với thành công của công ty (NN7)

Nhóm nguyên nhân về việc thiết kế (chưa phù hợp), bao gồm: nội dung bộ chỉ số KPI đánh giá cá nhân quá đi sâu vào chi tiết (NN1), cách tính điểm các công việc theo ước lượng thời gian hoàn thành công việc đo làm cho thang đo không chính xác (NN2) và thiếu các khung báo cáo ở mức ngày hoặc hàng tuần (NN4)

Nhóm nguyên nhân về triển khai hệ thống KPI, bao gồm: chưa thực hiện triệt để việc giám sát, theo dõi hệ thống KPI (NN8)và thiếu các chương trình động viên khuyên kích nhân viên thực hiện hệ thống đặc biệt là áp dụng hệ thống lương thưởng theo đánh giá từ chỉ số KPI (NN9).

PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Để tìm ra giải pháp khắc phục các nguyên nhân đã nêu trên đông thời nhằm nâng cao hiệu quả của hệ thống KPI tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông Đông Dương với phân tích tại phòng Kỹ thuật tác giả dựa trên các cơ sở lý thuyết sau:

Lý thuyết về chỉ số hiệu suất cốt lõi của David Parmenter được sử dụng để bổ sung các bước còn thiếu trong quá trình triển khai và thay đổi nội dung bộ chỉ số KPI theo hướng phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty Điều này giúp đảm bảo rằng các KPI được đo lường và báo cáo một cách hiệu quả, cung cấp thông tin chi tiết có giá trị để ra quyết định và cải thiện hiệu suất.

- Lý thuyết về quản trị nguồn nhân sự trong việc trao quyền, kiểm tra giám sát, đào tạo phát triển, cũng như động viên nhân viên

Như vậy, để nâng cao hiệu quả của việc ứng dụng hệ thống KPI đã áp dụng tại công ty, việc đề ra các giải pháp để thay đổi các bước không phù hợp, làm rõ hơn, triệt để hơn hoặc bổ sung các bước thiếu sót nhằm khắc các nguyên nhân đã tìm ra như trên phải được thực hiện, cụ thể gồmnhóm giải pháp như sau:

5.3.1 Nhóm nguyên nhân v ề công tác chu ẩ n b ị

Công tác chuẩn bị là một phần quan trọng không thể thiếu đối với bất kỳ công việc nào, việc chuẩn bị không chu đáo hay chưa đầy đủ có thể dẫn đến thất bại ngay từ những bước đầu tiên Hệ thống KPI triển khai tại công ty cũng vậy, việc công tác chuẩn bị chưa thực hiện triệt để như việc chọn một chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm, lấy được sự cam kết của lãnh đạo cấp cao hay việc đào tạo nhân viên không được chú trọng đã dẫn đến một loạt khó khăn gây không hiệu quả cho hệ thống cho các bước tiếp theo

Trước mắt hệ thống đã không còn áp dụng, nên bước đầu tiên là phải thuyết phục được đội ngũ quản trị cấp cao tiếp tục cải tiến lại hệ thống KPI và tiếp tục triển khai áp dụng vì thực tế đã chứng minh một hệ thống KPI hợp lý là một công cụ hữu hiệu giúp cho việc quản trị nhân sự cũng như quản trị theo mục tiêu hiệu quả

Thêm vào đó phải thuyết phục được đội ngũ quản trị cấp cao cam kết theo đuổi đến cùng với hệ thống KPI đến cùng vì sự cam kết tham gia của ban quản trị cấp cao sẽ tạo ra một môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ [1]

Một số lý do sử dụng để thuyết phục ban lãnh đạo cấp cao như sau:

- Thực hiện khảo sát toàn bộ nhân viên công ty chỉ ra các vấn đề/khó khăn mà nhân viên khi thực hiện hệ thống gặp phải Như kết quả khảo sát ý kiến của riêng phòng Kỹ thuật thì có 71% ý kiến nhân viên tán thành việc cải tiến và duy trì hệ thống

- Phân tích và chỉ ra các vấn đề/khó khăn về hệ thống cùng nguyên nhân của những vấn đề/khó khăn như đã trình bày trong chương 4

- Và quan trọng nhất là các giải pháp đề xuất như nội dung của chương này

Để triển khai hệ thống KPI hiệu quả, công ty cần hoàn thiện các bước trong quy trình chưa thực hiện hoặc còn thiếu sót Đầu tiên, nên chọn một chuyên gia tư vấn về KPI có kinh nghiệm triển khai thành công bộ chỉ số KPI tại ít nhất 03 doanh nghiệp khác để thành lập nhóm dự án đề xuất.

Sau khi chọn được chuyên gia tư vấn thích hợp, ban lãnh đạo công ty nên cùng với chuyên gia này xây dựng lại nhóm triển khai dự án KPI, với cơ cấu tổ chức của công ty gồm 5 phòng ban và với gần 60 người, nhân sự nhóm dự án đề xuất vẫn với số lượng là 02 người như trước đây Và nhóm này chỉ nên được giao nhiệm vụ thực thiện các công tác liên quan đến việc xây dựng và triển khai hệ thống KPI

Hiện tại, nhóm triển khai dự án tại công ty có một người đang là phó phòng hành chánh nhân sự và một là nhân viên IT Như vậy việc tách 02 nhân viên này riêng ra cho dự án, công ty phải cơ cấu lại bộ máy nhân sự cho 02 chức danh này

Vì vậy, đề xuất là công ty nên tuyển mới 02 nhân viên cho nhóm dự án này, nếu được thì tốt nhất 02 nhân viên mới này phải có kinh nghiệm và kiến thức về KPI

Nhóm đầu tiên sẽ hoạt động với 04 người, 02 người cũ sẽ chuyển giao dần hệ thống KPI hiện hữu cho 02 nhân viên mới, sau đó rút dần quay về chức năng chính của mình

Song song với việc chuyển giao công việc cho nhóm dự án KPI mới, công ty nên cùng với chuyên gia tư vấn, tổ chức đào tạo chuyên sâu về KPI cho nhóm dự án với mục tiêu nhóm này có thể năm bắt được kỹ năng xây dựng và áp dụng KPI Với việc nắm được kiến thức về KPI nhóm dự án sẽ chủ động trong việc xây dựng, hiệu chỉnh để duy trì và áp dụng hệ thống KPI

Ngoài nhóm dự án KPI, công ty cũng phải tổ chức các buổi đào tạo cho toàn bộ nhân viên công ty hoặc ít nhất là tất cả các trưởng bộ phận và các tổ trưởng, để giúp họ hiểu được hệ thống KPI từ đó giúp mỗi nhân viên, mỗi bộ phận đều có thể biết rõ mình phải làm gì, làm như thế nào để đóng góp tốt nhất cho mục tiêu chung của công ty

Với đội ngũ nhân viên cùng nhóm dự án KPI nắm rõ kiêng thức sẽ giúp công ty không phải phụ thuộc nhiều vào các chuyên gia, mà dần dần công ty có thể tự tổ chức và tự tin thực hiện được duy trì và áp dụng dự án KPI

5.3.2 Nhóm nguyên nhân v ề xác l ậ p m ụ c tiêu chung

TÓM TẮT CHƯƠNG

Nội dung chương năm đã trình bày về các nhóm nguyên nhân chính gây nên sư không hiệu quả của hệ thống KPI, sau đó đã phân tích được nguyên nhân, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiểu quả áp dụng KPI tại công ty, một số giải pháp đã đề xuất như: thuyết phục ban lãnh đạo cấp cao về sự cam kết đối với hệ thống KPI, xây dựng lại nhóm dự án triển khai KPI, thực hiện đào tạo bổ sung kiến thức về KPI cho toàn bộ nhân viên đặc biệt là nhóm triển khai dự án, các đề xuất thay đổi nội dung bộ chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI cho phòng Kỹ thuật, tăng cường giám sát thực hiện hệ thống và thay đổi cách đánh giá nhân viên dựa trên chỉ số KPI.