LUẬN VĂN: Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý Của Công Ty Cổ Phần Đông Mỹ doc

Song cũng chính vấn đề hội nhập này cũng đặt ra nhiều thách thức với các doanh nghiệp nước ngoài có sự tiến bộ khoa học công nghệ, kinh nghiệm trong nền kinh tế thị trường,có tiềm lực tà

LUẬN VĂN:

Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý

Của Công Ty Cổ Phần Đông Mỹ

LỜI NÓI ĐẦU

Sự kiện Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO vào cuối năm 2006 đã tạo

ra bối cảnh mới trong nền kinh tế Việt Nam.Cơ hội mới dành cho các doanh nghiệp Việt Nam Như là quy mô của thị trường ngày càng được mở rộng do rào cản thương mại ngày càng lớn giữa các nước trong tổ chức thương mại quốc tế WTO, hơn nữa sẽ được tiếp cận với những công nghệ mới hiện đại hơn Song cũng chính vấn đề hội nhập này cũng đặt ra nhiều thách thức với các doanh nghiệp nước ngoài có sự tiến bộ khoa học công nghệ, kinh nghiệm trong nền kinh tế thị trường,có tiềm lực tài chính mạnh điều này làm cho sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng trở lên khốc liệt hơn, vậy để nắm bắt được những cơ hội đó và giảm bớt nhưng nguy cơ thì một trong những vấn đề mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm đó là cơ cấu tổ chức của minh có phù hợp hay không.công

ty cổ phần ĐÔNG MỸ cũng không nằm ngoài vòng quy luật,ngoài ra sản phẩm chính của công ty này là về mảng xây dựng công trình nên vấn đề công nghệ lại hơn nữa sau quá trình gần 4 tháng thực tập tại công ty cổ phần ĐÔNG MỸ em đã có tìm hiểu cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần ĐÔNG MỸ,”

Bố cục của chuyên đề bao gồm 3 chương

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ

CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU

TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

I.Cơ cấu tổ chức quản lý

Thứ 1:một tổ chức bất kỳ đều là một đơn vị xã hội bao gồm nhiều người

Thứ 2: mọi tổ chức đều mang tính mục đích

Thứ 3: mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục đích của tổ chức

Thứ 4: mọi tổ chức đều phải thu hút các nguồn lực và phân bổ chúng để đạt được mục đích của tổ chức đã đề ra

Thứ 5: mọi tổ chức đều tồn tại và phát triển trong mối quan hệ tác động qua lại với các tổ chức khác

Thức 6: mọi tổ chức đều phải có người giữ nhiệm vụ nhất định nhằm cho tổ chức họat động đúng mục đích đã đề ra

Với khái niệm trên ta có các đặc điểm chung của quản lý đó là:

Thứ nhất: để có quản lý thì phải có chủ thể quảnt lý và đối tượng quản lý

Thứ hai : phải có một hay một số mục đích cho cả đối tượng quản lý và chủ thể quản lý

Thứ tư : kiểm tra

Trên đây là 4 chức năng chung nhất đối với bất kỳ nhà quản lý nào,và 4 chức năng đó được thự hiện theo đúng thứ tự

2.2.2.Chức năng quản lý phân theo hoạt động của tổ chức

Với cách phân chia này thì các nhà quản lý thực hiện một số chức năng quản lý cơ bản sau: -Quản lý thông tin

3.1.khái niệm quyền hạn

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyến địng gắn liền với một vị trí hay một chức vụ quản lý nhất định nào đó trong cơ cấu tổ chức Vậy ta thấy khi một bất kỳ một chủ thể cá nhân nào được giao cho một quyền hạn nhất định thì phải chịu trách nhiệm nếu không sẽ dẫn đến có sự lạm dụng và ngược lại ta cũng không thể bắt một chủ thể quản lý nào đó chịu trách nhiệm trong khi anh ta không có đủ quyền hạn

3.2 Các loại quyền hạn

3.2.1.Quyền hạn trực tuyến

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quết định và giám sát trực tiếp đối với đối tượng quản lý

Đây là mối quan hệ quyền hạn theo nguyên tắc thứ bậc

3.2.2 Quyền hạn tham mưu

Quyền hạn tham mưu là quyền hạn cho phép người quản lý tham mưu tham mưu cho cấp trên hay tương đương trong quá trình ra quyết định chung

Khi dùng quyền hạn tham mưu cần chú ý một số vấn đề đó là nếu các tham mưu được quá

đề cao và can thiệp vào quá sâu trong quá trình ra quyết định thì sẽ làm giảm quyền hạn trực tuyến của nhà lãnh đạo,hay ngược lại nhà tham mưu chỉ đưa ra mộ kế hoạch hay một

đề suất nào đó rồi bỏ cho bộ phận khác làm sẽ nãy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau khi có phat sinh xấu xảy ra

3.2.3.Quyền hạn chức năng

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một tập thể ra được ra quyết định

và giám sát những hoạt động của một số bộ phận khác

Về bản chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như sự ủy quyền của nhà quản lý cấp trên cho các nhà quản lý cấp dưới và nó thường chỉ xuất hiện trong các tổ chức có quy

mô lớn Việc hạn chế quyền hạn chức năng là rất quan trọng để vì vậy.để thu được kết quả tốt khi giao phó quyền hạn chức năng thì nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng

4.Cấp quản lý và tầm quản lý

Cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ tỷ lệ nghich với nhau,

Thật vậy khi tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý và tầm quản lý hẹp sẽ cần nhiều cấp quản lý,nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó là tầm kiểm soát của bất kỳ nhà quản lý nào cũng có giới hạn,và hiện nay vấn đề này càng được thể hiện rõ khi mà các công ty tập đoàn lớn phần đa đều áp dụng đó là phân ra nhiều cấp quản lý và tầm quản lý ngày càng thu hẹp

và đi chuyên sâu

Ngoài ra tầm quản lý còn phụ thuộc một ssó vấn đề khác như là

-trình độ của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại

- tính phức tạp của vấn đề quản lý càng cao thì tầm quản lý càng hẹp

- trình độ và lỷ luật cấp dưới càng cao thì tầm quản lý càng rộng

5 Phân bổ quyền hạn giữa cấp quản lý - tập trung và phân quyền trong quản lý tổ chức

5.1 Khai niệm

5.1.1 Khái niệm tập trung

Tập trung là phương thức tổ chức mà trong đó nhà quản lý cấp cao nhất sẽ có quyền ra quyết định mọi vấn đề liên quan tới tổ chức

5.1.2 Khái niệm phân quyền

Phân quyền là sự phân chia quyền quyết định cho các nhà quản lý cấp thấp hơn

Hiện tượng phân quyền thường xảy ra trong tổ chức có quy mô và tính phức tạp của công việc đến một tầm nào đó

5.1.3.Khái niệm ủy quyền trong quản lý tổ chức

Uỷ quyền là sự cấp trên trao cho cấp dưới một quyền hạn để cấp dưới đó có một tư cách nhất định khi thay mặt nhà lãnh đạo cấp trên giải quyến một vấn đề nào đó

5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức

Trong thực tế tập trung và phân quyền là 2 xu thế luôn trái ngược nhau và đôi khi chúng lại tồn tại song song với nhau và bổ trợ cho nhau,song chúng không phụ thuộc nhau

Mức độ phân quyền càng cao khi

-Thứ nhất : các cấp quản lý ở cấp dưới có một tỷ trọng các quyết định phải thực hiện càng lớn

- Thứ hai : tính chất của các quyết định ở cấp dưới là quan trọng

- Thứ ba : Khi một người quản lý co được độc lập trong quá trình ra quyết định tương đối cao

Trong thực tế không thể nói là phân quyền hơn tập trung vì nếu tập trung quá cao thì dẫn đến các quyết định của các nhà quản lý dễ bị lún sâu vào trong các quyết định tác nghiệp và ngược lại nếu phân quyền quá cao thì lại dẫn đến các hành động không nhât

quán giữa các nhà quản lý cấp dưới,và nhà quản lý cấp trên dễ bị mất kiểm soát các nhà quản lý cấp dưới

5.3.Những chỉ dẫn để tiến hành ủy quyền có hiệu quả cao

Thứ nhất : khi nhà quản lý cấp trên giao quyền cho cấp dưới thì hoàn toàn tự nguyện để cấp dưới được thỏa mái khi ra quyết định.điều này là nhà quản lý cấp cao hơn phải chấp nhận và tin tưởng cách giải quyến công việc của cấp dưới ,ngoài ra cho phép cấp dưới của mình sai lầm và học hỏi từ chính những sai lầm đó

Thứ hai : cấp quản lý cao ơhải luôn luôn giữa liên lạc thông tin với cấp dưới được ủy quyền.điều này làm cho nhà quản lý cấp trên nắm được chính xác khả năng thực thụ của nhà quản lý cấp dưới,và ngược lại nhà quản lý cấp dưới cảm thấy mình nhận được sự quan tâm từ nhà quản lý cấp trên vì vậy mà bản thân họ cảm thấy có thêm trách nhiệm mà cố gắng hoàn thành công việc một cách tốt nhất

Thứ ba : các nhà quản lý phải có tầm nhìn,phải biết phân tích một số yếu tố như năng lực của người đuwowcj giao cho quyền có phù hợp với công việc sắp giao không

6.Phối hợp các bộ phận của tổ chức

6.1.vai trò của sự phối hợp

6.1.1 khái niệm phối hợp

Phối hợp là quá trìng liên kết hoạt động của những con người ,bộ phận , phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằn thực hiện có kết quả và hiwuj quả các mục tiêu chung của tổ chức

6.1.2.vai trò

Từ khái niệm trên ta thấy phối hợp giúp cho mỗi một hành động của từng cá nhân hay từng bộ phận sẽ được thống nhất,hơn nữa nó còn làm thống nhất với cả các tổ chức bên ngoài nữa.nhưng bên cạnh đó sự phối hợp còn phụ thuộc vào tính chất nhiệm vụ và mức độ độc lập của mỗi con người trong từng bộ phận thực hiện nhiệm vụ

Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm được một số việc sau:

+ Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ

+ Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận

Ngoài việc sử dụng các biện pháp trên,các nhà quản lý cũng cần phải biết và sử dụng một một số công cụ như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật các công cụ cơ cấu giám sát trực tiếp các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức

7.chức năng và thuộc tính của cơ cấu tổ chức

7.1.Chức năng của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức vì vậy nó như là một kim chỉ lam cho các hoạt động bên trong của tổ chức và cũng như bên ngoài của tổ chức,cơ cấu tổ chức

rõ ràng,khoa học thì hoạt động của tổ chức càng hiệu quả,và khi có một vấn đề phát sinh sẽ

có một bộ phận hay cá nhân giải quyết và chịu trách nhiệm dẫn đến tránh khỏi tình trạng đùn đẩy và đổ lỗi cho nhau hay trồng chéo nhau.ngoài ra cơ cấu tổ chức rõ ràng sẽ làm cho các thành viên trong tổ chức sẽ nhận diện rõ ràng hơn mình trong tổ chức để làm việc,và cố gắng như vậy sẽ làm cho hiệu quả công việc hơn

7.2.Thuộc tính của cơ cấu tổ chức

Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số nói lên các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức.Ta có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác định tính chất của một tổ chức thông qua các thuộc tính này.đây là những cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau:

7.2.1 Chuyên môn hóa

Chuyên môn hóa là việc phân chia một vấn đề lớn hay lĩnh vực lớn phức tạp thành các công việc nhỏ hơn và đơn giản hơn do các bộ phận,các cá nhân phụ trách, đảm nhiệm Nhờ vậy mà các công việc trở lên dễ dàng thực hiện hơn.Như thế năng suất lao động của cả tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn

Điều này được thể hiện rõ trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đã đưa ra một tình huống tương đối đặc trưng về công dụng của chuyên môn hóa bằng cách miêu tả

lại công việc của một xưởng sản xuất kim Ông viết “ Một người thợ kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để thành một cây kim Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây kim trong một ngày Như thế có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn 200 lần

Nhờ vậy mà đã trả lời được câu hỏi của rất nhiều người đã đặt ra đó là tại sao chuyên môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế,thì câu trả lời là ở chỗ bất kỳ một con người nào cũng không thể toàn diện và có đầy đủ một kỹ năng để thực hiện một công việc phức tạp Thậm chí trong trường hợp lý tưởng một người nào đó có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa thì cũng không thể thạo việc bằng một người làm một việc

Tuy vậy trên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không phải là không có nhược điểm, nó có những hạn chế như vì do công việc bị chia cắt thành những công việc nhỏ và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho phần công việc mà họ phụ trách và công việc đó sẽ được lập đi lập lại sẽ làm cho họ cảm thấy dễ dàng nhàm chán.ngoài ra chuyên môn hóa còn dễ gây ra sự đối địch giữa những người lao động

Nhưng không vì vậy mà vị thế của chuyên môn hóa công việc bị mất đi,ngày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá rộng rãi và phổ biến,và bằng những kỹ thuật và nghệ thuật quản lý mà các nhà quản lý đã hạn chế rất nhiều những nhược điểm của chuyên môn hóa

7.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ

Hình thức cấu tạo của cơ tổ chức được cơ cấu tổ chức thể hiện một cách rõ ràng và cụ thể, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối và được thực hiện những hoạt động nhất định Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang và nếu không biết tổ chức thành các

bộ phận thì quy mô của tổ chức sẽ bị số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế

Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành các mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia Tuy nhiên cũng phải nhấn mạnh không có cách nào

vào rất nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công viẹc, những người tham gia thực hiện công viẹc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác Ở bất cứ mức độ nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả Để thực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều

mô hình tổ chức bộ phận thuần túy nói trên

8.một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình

8.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Cơ cấu tổ chức theo tuyến là sản phẩm của quan điểm máy móc về tổ chức Quan điểm này xuất phát cùng với sự ra đời và phát triển của máy móc trong cách mạng công nghiệp Châu Âu và Châu Mỹ

Mô hình cơ cấu tổ chức theo tuyến

Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức theo tuyến

1 Phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản

2 Khi môi trường ổn định đạt tới trạng thái đảm bảo thì vận hành tốt

3 Khi muốn sản xuất một sản phẩm nhất định trong một thời gian dài

4 Khi độ chính xác là một tiêu chuẩn quan trong

5 Khi các yếu tổ con người của “ máy móc” được tuân thủ và hoạt động như dự kiến

6 Bất ký thành viên nào trong tổ chức cũng biết đích xác thủ trưởng trực tiếp và duy nhất của mình

Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến Đây

là một loại hình tổ chức rất khó tích nghĩ với hoàn cảnh vì nó thiết

kế để đạt được mục tiêu định trước chứ không phải để đổi mới

1 Gây tình trạng quan liệu, thiển cận, cứng nhắc

2 Có những hậu quả bất ngờ ngoài mong muốn nếu như lời ích người làm việc đứng trên mục tiêu của người tổ chức

3 Có tác động không tốt đến sức khỏe tâm thần của nhân viên cấp dưới do công việc đơn điệu

4 Người quản lý phải giải quyết những nhiệm vụ phức tạp và phải chỉ đạo cho thuộc cấp của mình mọi vấn đề trong công tác

8.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Cơ cấu tổ chức theo chức năng chuyên môn hóa việc chỉ đạo công việc, được giao cho những người đã nghiên cứu cẩn thận từng mặt của công việc, và do đó mà sẽ cho đạo đứng đắn hơn và có khoa học hơn

Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng cơ bản nhất là mô hình tổ chức trong một trường hợp nhỏ:

Cơ cấu tổ chưc theo chức năng trong doanh nghiệp

PTGĐ Sản xuất

PTGĐ Tài chính

Các mặt mạnh của cơ cẩu tổ chức theo chức năng:

1 Phát huy đẩy đủ ưu thế nhân lực tài nguyên và ưu thế kỹ thuật, hiệu suất cao

2 Xây dựng các ngành chức năng, giám nhẹ áp lực người quản lý cao nhất, có lợi cho

việc tập trung sức lực giải quyết vấn đề chiến lược

Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chức năng:

1 Nhiều đầu cuối lãnh đạo, cấp dưới không biết lắng nghe ai, khó lựa chọn

2 không có lợi cho việc đào tạo quản lý toàn diện

8.3 Các cơ cấu tổ chức kết hợp (Ma trận)

Cơ cấu tổ chức phối hợp hai hoạc nhiều mô hình tổ chức đơn giản thành một mô hình tổ chức hỗn hợp thường được gọi là mô hình tổ chức ma trận Mô hình mà trận là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được ưu thế của các mô hình tổ chức chính động thời giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm của nó

Một số ưu điểm khác của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận)

Tính tối ưu là sự hợp lý phân bố các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý và cần thiết, với số cấp nhỏ nhất nhờ vậy mà cơ cấu tổ chức sẽ mang tính năng động cao,luôn đi sát và phục vụ được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra

9.3.Tính tin cậy

Tính tin cậy là cơ cấu tổ chức đảm bảo được tính chính xác và thay đổi kịp thời và đầy

đủ của các thông tin trong tổ chức qua đó mà các hoạt động,nhiệm vụ được phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận hay đơn vị của tổ chức

9.4.Tính linh họat

Tính linh hoạt được coi là một hệ tĩnh,và cơ cấu có khả năng phù thay đổi phù hợp khi

có phát sinh xảy ra ở trong tổ chức hay ở bên ngoài tổ chức

9.5.Tính hiệu quả

Tính hiệu quả là cơ cấu tổ chức phải hợp lý và khoa học sao cho đạt được những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất

10.Những nguyên tắc tổ chức

10.1.nguyên tắc xác định theo chức năng

Nguyên tắc xác định theo chức năng là việc giao quyền hạn cho một cá nhân hay bộ phận đơn vị nào đó

Khi mà một vị trí hay một bộ phận càng được rõ ràng về chức năng và nhiệm vụ thì việc đóng góp của các bộ phận hay cá nhân đó cho sự thành công của tổ chức sẽ càng cao

10.2.nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Giao quyền theo kết quả mong muốn là việc cán bộ quản lý cấp cao giao cho cán bộ quản lý cấp dưới những một quyền hạn và chức năng nào đó và đồng thời cũng đưa ra một định mức hoàn thành công việc

Từ ở trên ta thấy việc giao quyền theo chức năng phải chú ý đó là khi giao quyền hạn

và chức năng phải phù hợp với từng người và chỉ tiêu định mức cũng phải tùy từng tính chất công việc và khả năng hoàn thành công việc của người đó

Trong tổ chức khi mà quyền hạn và chức năng được cụ thể hóa rõ ràng từ cấp quản lý cao nhất cho tới cấp quản lý thấp nhất thì mỗi một vị trí chịu trách nhiệmkhi ra một quyết định sẽ càng rõ ràng như vậy sẽ không có hiện tượng trồng chéo trong công việc và việc đùn đẩy trách nhiệm,khi có vấn đề xấu phát sinh sẽ không thể biết được là do bộ phận hay

cá nhân nào sẽ làm cho nhân viên có tương việc đó không phải của mình và cứ như thế tinh thần làm việc sẽ bị giảm xuống

10.4.nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Khi thực hiện đúng nguyên tắc này thì những mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và

ý thức trách nhiệm của các cá nhân trước các kết quả hoạt động của họ sẽ càng lớn,và sẽ tránh kiểu mạnh ai ngưới đó làm,từ trên xuống dưới sẽ là một hệ thống nhất

Nhưng đôi khi một cấp dưới nhận được sự ủy quyền từ nhiều cấp trên vì vậy mà mâu thuẫn trong quyền hạn và nhiệm vụ sẽ nảy sinh

10.5.Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Nguyên tắc này đảm bảo là việc đưa ra quyết định phải trong phạm vi của một ai đó phải chính người đó phải đưa ra chứ không thể đưa lên trên quyết định hay lại đùn đẩy cho cấp dưới.Từ đó ta thấy rằng khi muốn có công việc hiệu quả thì nhà quản lý cấp cao phải

ủy quyền rõ ràng cho cấp thấp hơn,tránh tình trạng ủy quyền chung chung không rõ ràng sẽ làm cho chẳng ai làm cả

10.6.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Ta thấy quyền hạn là một quyền cụ thể để thực hiện về những công việc được cấp trên giao cho và người có quyền hạn đó phải có trách nhiệm hoàn thành công việc đã được giao,và khi một cá nhân hay một tập thể nhận được một trách nhiệm quá tầm quyền hạn của họ thì sẽ dẫn đến làm cho nhiệm vụ của họ khó mà thành công và ngược lại khi mà trách nhiệm họ nhận được quá nhỏ so với quyền hạn mà họ có thì sẽ làm cho họ không phát huy hết khả năng và quyền hạn của họ sẽ dẫn đến chỗ cần có quyền hạn để thực hiện công

việc thì không có còn chỗ không cần lại có thừa hay không họ sẽ trở lên lạm dụng quyền lực

10.7.Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Đây là nguyên tắc mà khi cấp dưới đã nhận quyền hạn và trách nhiệm từ cấp trên thì phải chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ đối với cấp trên,ngược lại cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm và các kết quả hoạt động của cấp dưới mình trước tổ chức

10.8.Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Đây là nguyên tắc khi mà có bất kỳ một sự thay đổi nào thì cơ cấu tổ chức cũng phải

đã có những biện pháp hay kỹ thuật dự phòng để đối phó với những thay đổi đó,tổ chức nào mà xây dựng một cách cứng nhắc thì sẽ dẫn đến tổ chức sẽ dễ bị tan vỡ trước sự thay đổi chóng mặt như xã hội hiện nay

10.9.Nguyên tắc cân bằng

Đây là nguyên tắc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối,phải căn cứ vào tình hình kết quả hoạt động của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức đã đề ra

II.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức 1.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

cơ cấu của một tổ chức Không bị một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định hay cơ cấu

tổ chức cùng một lúc chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động đó thay đổi theo từng thời kỳ và trường hợp của các tổ chức khác nhau thì mức độ khác nhau Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của

tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường

1.1 Chiến lược

trên cơ sở phân tích các cơ hội, sự đe dọa của môi trường và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại thì Chiến lược và cơ cấu tổ chức luôn luông đi với nhau không thể tách rời nhau Ngược lại,khi có sự thay đổi chiến lược thì công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi

Trên thự tế cho thấy qúa trình phát triển của một tổ chức phải trải qua các bước để đạt được sự hợp lý với chiến lược đó là

Bước một : xấy dựng chiến lược mới

Bước hai : phát sinh các vấn đề trong quản lý

Bước ba : cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn được đề xuất và đưa vào áp dụng

Bước bốn : đạt được kết quả mong muốn

Mặc dù khi có sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cơ cấu tổ chức cũng bắt buộc phải có sự thay đổi theo tuy nhiên qua nghiên cứu thực tế cho thấy phần đa cho rằng cơ cấu tổ chức phải thay đổi theo chiến lược

1.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Trên thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng lớn từ Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Ở những tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện những công việc càng phức tạp thì thường có mức độ chuyên môn hóa càng cao,tiêu chuẩn hóa càng cao và hình thức hóa cũng cao hơn những tổ chức thực hiện những công việc ít phức tạp hơn và có quy mô nhỏ hơn, nhưng sự tập trung thì những tổ chức lớn đó lại ít hơn các

tổ chức nhỏ hơn, thực hiện những hoạt động ít phức tạp hơn

1.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Nhà lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức hoàn toàn có thể có những quyết định ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức vì họ là những người có quyền hạn và trách nhiệm cao nhất của tổ chức,và sự hiệu quả trong họat động của tổ chức có ít nhiều liên quan tới lợi ích của họ,đặc biệt nếu là công ty ngoài quốc doanh

Một tổ chức có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và tinh thần làm việc cao thì rõ ràng sẽ giải quyết được một khối lượng công việc lớn hơn so với một tổ chức cũng phải giải quyết công việc đó khi không có những công nhân viên như trên,vậy rõ ràng

tổ chức có cán bộ công nhân viên có năng lực về công việc đó sẽ có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn tổ chức có cán bộ công nhân viên có năng lực yếu hơn

1.5 Môi trường

Khi mà môi trường có sự biến đổi ví như ban đầu công ty A không có phó giám đốc tài chính nhưng sau một thời gian hoạt động thì môi trường kinh doanh thuận lợi hơn khiến cho tổ chức đó lớn mạnh hơn, thị phần cũng lớn mạnh hơn và dẫn đến quy mô hoạt động của công ty A đó lớn hơn lượng tiền lưu thông trong công ty này nhiều hơn và tính chất ngày càng phức tạp vì vậy mà phải bổ sung thêm một vị trí giám đốc quản lý tài chính,phong kinh doanh cũng phải lớn hơn,bộ phận sản xuất cũng phải lớn hơn điều này đã làm cho cơ cấu tổ chức phải thay đổi.vì thế khi mà môi trường thay đổi cũng sẽ làm cho cơ

cấu tổ chức cũng sẽ thay đổi theo, và những tính chất của môi trường dù là mang tính tích cực hay tiêu cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi đều có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Đối với điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán

và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ,

ở đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm dẻo, với các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau

2.Quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức

2.1.khái niệm

2.1.1.khái niệm thay đổi cơ cấu tổ chức tổ chức

Thay đổi cơ cấu tổ chức là việc cố gắng có kế hoạch nhằm hoàn thiện, đổi mới cơ cấu

tổ chức sao cho nó có thể thích nghi được với những thay đổi của môi trường hay để đạt được những mục tiêu mới của tổ chức

2.2.Nguyên nhân của sự thay đổi cơ cấu tổ chức

2.2.1.nguyên nhân bên trong tổ chức

Như ta đã phân tích năng lực của cán bộ công nhân viên trong tổ chức cũng sẽ ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức,và khi mà cán bộ công nhân viên trong một tổ chức mà đã già lua thi những nắm bắt những kiến thức mới sẽ không tốt bằng những nhân viên trẻ trung,vì thế hiện nay trong rất nhiều cơ cấu tổ chức đang có xu hướng trẻ hóa lực lượng cán bộ,do vậy

cơ cấu phải thay đổi cho phù hợp hơn

Những công ty sau khi họat động mà có quy mô và tính chất mới sẽ làm cho cơ cấu phải biến đổi sao cho phù hợp hơn nữa,ví như công ty cổ phần đông mỹ không nên áp dụng mãi cơ cấu tổ chức khi mới thành lập vì hiện nay vốn điều lệ công ty đã lớn gấp hơn 20 lần

2.2.2nguyên nhân từ bên ngoài tổ chức

Những vấn đề như môi trường hay cụ thể là với sự phát triển về kinh tế như hiện nay của việt nam thi môi trường luôn có sự biến động và thay đổi,chính vì thế sẽ mở ra rất nhiều cơ hội cho các tổ chức kinh tế vì vậy vấn đề nắm bắt được cơ hội là một vấn đề quan trọng song cũng không phải tổ chức nào cũng có cơ cấu tổ chức phù hợp với sự đổi mới kinh tế đó

2.3.Một số hình thức thay đổi cơ cấu tổ chức

2.3.1.Thay đổi bộ phận

Là sự thay đổi một bộ phận hay một số bộ phận của cơ cấu tổ chức,có thể đổi tên kéo theo thay đổi chức năng và nhiệm vụ của bộ phận đó,hay có thể cho thêm một bộ phận khác vào trong cơ cấu tổ chức,hiện nay các tổ chức kinh doanh thương hay áp dụng sự thay đổi này khi mà quy mô hoạt động của các tổ chức ngày càng mở rộng

2.3.2.thay đổi toàn diện

Là sự thay đổi mà ở đó cơ cấu tổ chức cũ sẽ thay thế bằng một cơ cấu khác hoàn toàn,trường hợp này thường được các tổ chức áp dụng khi mà tính chất hoạt động của công

ty được thay đổi hoàn toàn ví dụ một công ty A đang sản xuất về hàng may mặc thì cơ cấu thường áp dụng là loại cơ cấu tổ chức bộ phận theo quá trình

Sau công ty này không sản xuất nữa mà nhập hàng về và phân phối thì cơ cấu tổ chức phải đổi thành cơ cấu tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng

2.4.Yếu tố thời gian về sự thay đổi

2.4.1.Thời điểm thực hiện thay đổi

Nhiều người cho rằng lên thay đổi cơ cấu tổ chức khi mà nhìn thấy được sự biến động của môi trường hay một vấn đề nào đó có thể là năng lực cán bộ công nhân viên

Ví dụ như sự kiện việt nam đã chính thức trở thành thành viên của wto và nền kinh tế

sẽ dần chuyển sang cơ chế thị trường điều này sẽ mở ra những cơ hội mới,nhằm đón đầu sự việc này để nắm bắt được cơ hội và tránh được những đe dọa một số nhà lãnh đạo cấp cao

đã thay đổi cơ cấu tổ chức.xong việc thay đổi cơ cấu tổ chức chỉ nên coi như là một công việc chuẩn bị và lên các phương án để nhằm thực hiện khi mà nền kinh tế thật sự là nền kinh tế thị trường,nếu một tổ chức nào đó không có những dự tính về sự hợp lý trong cơ cấu tổ chức thì sẽ dễ sẽ nhận được những hậu quả không tốt từ cơ chế thị trường.tuy

thế,việc thực hiện sự thay đổi không phải là dễ dàng vì vấn đề này không phải ai cũng nhận thức trược được và nhận thức được rồi thì làm thế nào là hợp lý cũng sẽ là một vấn đề gây tranh cãi,

Bên cạnh đó còn có những quan điểm cho rằng cơ cấu sẽ thay đổi dễ dàng khi mà tổ chức đứng trước một sự đe dọa và có thể làm cho tổ chức bị suy yếu hơn hay thậm chí bị giải thể lúc này thì tất cả mọi người đều nhận thấy phải thay đổi nhưng trên thực tế lại cho thấy khi đó những thay đổi về cơ cấu tổ chức thường không được hoàn hảo vì lý do không hẳn thuộc về cơ cấu tổ chức có phù hợp với môi trường không mà phần lớn thuộc về do kinh phí để vận hành nó vì khi đó không phải tổ chức nào cũng có đủ tiềm lực để thay đổi Vậy khi nào là lúc thích hợp cho sự thay đổi cơ cấu tổ chức thì câu trả lời là nó phụ thuộc vào sự nhìn nhận của nhà quản lý và khả năng về con người trong tổ chức, công nghệ, tiềm lực tài chính để thực hiện nó

2.4.2 thời gian và tốc độ thay đổi cơ cấu tổ chức

Trong thực tế xoay quanh vấn đề thay đổi cơ cấu tổ chức luôn có hàng loạt những câu hỏi đặt ra như là sẽ mất bao lâu để thay đổi,nếu là thay đổi để hoàn thì có phần dễ nhưng nếu thay đổi toàn bộ thì không dễ dàng,hay như là quá trình diễn ra thay đổi sẽ như thế nào,thì không có một câu trả lời cụ thể nào mà nó còn phụ thuộc vào mức độ thay đổi và tính chất thay đổi,nội dung thay đổi còn phụ thuộc vào nưng lực của cán bộ công nhân viên,hay sự ủng hộ của các bên hay những sự cản trở từ trong chính những thành viên trong

cơ cấu tổ chức

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ

I.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ

Sau quá trình tìm hiểu về lĩnh vực thi công công trình, xây lắp công trình dân dụng, tư vấn xây dựng và sự gặp gỡ giữa bà Lê Thị Thanh cư trú ở Q100 Nguyễn An Ninh - Phường Tương Mai - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội, bà Nguyễn Thị Thu Hiền cư trú ở 14A Tập thể Dầu Khí - Phường Láng Hạ - Quận Đống Đa - Hà Nội, Đặng Thị Cát 162 Trần Quang Khải - Phường Lý Thái Tổ - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội và bà Nguyễn Thị Hải Vân

tổ 33 phường Xuân La - Quận Tây Hồ - Hà Nội đã đi đến thống nhất thành lập công ty cổ phần Đông Mỹ vào ngày 8/8/2002 lấy mã số đăng ký kinh doanh 0103001277, các cổ đông cùng nhau đồng nhất bầu bà Lê Thị Thanh làm giám đốc và bà Đặng Thị Cát làm chủ tịch Hội đồng quản trị Vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng

Công ty đăng ký ngành nghề kinh doanh là:

- Sản xuất, mua bán bê tông thương phẩm;

- Tư vấn đầu tư;

- Tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng;

- Tư vấn xây dựng (không bao gồm thiết kế công trình);

- Kinh doanh vật liệu xây dựng;

- Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất;

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa;

- Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng;

- Cho thuê ô tô

Sau một năm hoạt động vốn điều lệ của công ty là 8 tỷ đồng tăng 60 % so với ban đầu

Ngày 05/04/2005 do điều kiện về sức khỏe không thể đáp ứng được yêu cầu công viêc bà Lê Thị Thanh đã xin nghỉ việc Hội đồng quản trị đã họp và quyết định bổ nhiệm bà Đặng Thị Cát đảm nhiệm vị trí giám đốc Năm 2006, vốn điều lệ của công

ty đã tăng lên 15 tỷ đồng tăng 300% so với vốn điều lệ ban đầu Ngày 06/07/2006,

bà Đặng Thị Cát do phải đảm nhiệm nhiều vị trí một lúc trong khi quy mô hoạt động của công ty đã mở rộng hơn rất nhiều nên bà đã xin nghỉ vị trí giám đốc Hội đồng Quản trị đã họp và quyết định bà Nguyễn Thị Lễ lên làm giám đốc Đến nay vốn

2,Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.1.Chức năng

- Sản xuất, mua bán bê tông thương phẩm

- Tư vấn đầu tư

- Tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng

- Tư vấn xây dựng (không bao gồm thiết kế công trình);

- Kinh doanh vật liệu xây dựng

- Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa

- Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng

- Cho thuê ô tô

2.2.nhiệm vụ của công ty

- Thực hiện nhiệm vụ cung cấp cho thị trường những công trình xây dựng dân dụng

- Đóng thuế đúng theo quy định của nhà nước

- Thực thi đúng và đủ quyền lợi và nghĩa vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty

- Xây dựng công ty trở thành công ty hàng đầu về cung cấp công trình xây dựng dân dụng

- Tạo công ăn việc làm cho khoảng 500 - 700 người đóng góp vào công cuộc giải quyết thất nghiệp của đất nước

3 đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty

3.1.Năng lực về nguồn nhân lực của công ty

Các khoản giảm trừ (04+05+06+07) 03 - -

_ Chiết khấu bán hàng 04 -

_ Giảm giá 05 - - _ Giá trị hàng bán bị trả lại 06 - - _ Thuế tiêu thụ đặc biệt, xuất khẩu

5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 1,266,589,562 -

6 Lợi nhuận từ hoạt động SXKD

(20-(21+22)) 30 7,330,208,462 -

_ Thu nhập hoạt động tài chính 31 165,389,653 -

_ Chi phí hoạt động tài chính 32 754,362,896 -

7 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính

_ Các khoản thu bất thường 41 - -

_ Các khoản chi phí bất thường 42 - -

8 Lợi nhuận bất thường (41-42) 50 - -

9 Tổng lợi nhuận trước thuế

(30+40+50) 60 6,741,235,219 -

10 Thuế thu nhập phải nộp 70 1,887,545,861 -

11 Lợi nhuận sau thuế (60-70) 80

- 4,853,689,358 -

4.2.Năm 2004

BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Ngày 31 tháng 12 năm 2004

Đơn vị tính: Việt nam đồng

chú

85,653,635,650

- Trong đó: Doanh thu hàng

- Các khoản giảm trừ

-

2 Giá vốn hàng bán 11 70,268,695,632

76,168,956,218

-

3 Lợi nhuận gộp (10-11) 20 8,596,798,024

-

_ Thu nhập hoạt động tài chính 31 165,389,653

16,765,986

-

_Chi phí hoạt động tài chính 32 754,362,896

956,895,469

(940,129,483)

-

10 Thuế thu nhập phải nộp 70 1,887,545,861

1,956,944,467

-

4.3Năm 2005

BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Ngày 31 tháng 12 năm 2005

Đơn vị tính: Việt nam đồng

chú

85,653,635,650 91,569,896,585

- Trong đó: Doanh thu hàng

- Các khoản giảm trừ

-

2 Giá vốn hàng bán 11

76,168,956,218 78,256,825,692

-

3 Lợi nhuận gộp (10-11) 20 13,313,070,893

-

_ Thu nhập hoạt động tài chính 31

16,765,986 26,985,695

-

_ Chi phí hoạt động tài chính 32

956,895,469 1,256,895,963

(1,229,910,268)

-

10 Thuế thu nhập phải nộp 70

1,956,944,467 2,871,754,245

-

4.4.Năm 2006