- Từ góc độ sự phối hợp lao động của tập thể người: Quyền lực hình thành khi xuất hiện nhu cầu phân chia các nhóm lao động xã hội có tác động qua lại lẫn nhau, tuy nhiên sẽ có một người
NHOM 03 - CHUYEN DE 04
- Và biến cuối cùng này sẽ ảnh hưởng tới (làm tăng hoặc giảm) quyền cá nhân (đặc biệt là quyền chuyên môn) và quyền vị trí của người lãnh đạo.??
5.2 Giải thích về sự liên hệ giữa Kỹ năng của người lãnh đạo với quyền cá nhân, hành vi, chiến lược của người anh hưởng:
- Quyền cá nhân phụ thuộc vào kỹ năng của người lãnh đạo - Kỹ năng ảnh hưởng đến chiến lược trên hai phương diện, thứ nhất kỹ năng ảnh hưởng cho phép người lãnh đạo xác định tình huống một cách chính xác và chọn các chiến lược ảnh hưởng phù hợp Thứ hai, kỹ năng còn cho phép xác định trình độ điêu luyện của hành vi người lãnh đạo trong sử dụng các chiến lược ảnh hưởng.?3
6 Các chiến lược ảnh hưởng đến quyền lực trong lãnh đạo:
6.1 Nội dung các chiến lược ảnh hưởng:
Trong khi quyền lực là khả năng hay tiềm năng gây ảnh hưởng lên những người khác thì chiến lược ảnh hưởng là những hành vi thực tế được một người sử dụng để làm thay đổi thái độ, ý kiến, hay hành vi của một đối tượng mục tiêu
6.1.1 Chiến lược thân thiện (gây thiện cảm) Người lãnh đạo gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về mình Kỹ năng cần có để thực hiện chiến lược này là kỹ năng quan hệ Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:
- Làm cho người khác thấy họ quan trọng;
- Hành động một cách khiêm tốn và công nhận tài năng người khác;
- Cư xử một cách thân thiện;
- Luôn luôn thể hiện sự thân thiện, ‘De gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ: vỗ vai, siết tay, mỉm cười
00 22 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb Lao ` Hiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng, tr.53-54;- 23 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb Lạ“
Hiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng, tr.54 `* *?
QUYỀN LỰC TRONG LANH ĐẠO >
NHOM 03 - CHUYEN DE 04 - Lam cho công việc, nhiệm vụ trở nên quan trong;
- Yêu cầu một cách lịch sự;
- Chờ đợi đúng lúc để nêu vấn đề;
- Thông cảm với khó khăn, vấn đề của người khác Ưu điểm:
- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong công ty
- Phù hợp với những người muốn người khác biết đến mình
- Nếu sử dụng thường xuyên với cấp trên sẽ bị xem là “người đi bằng đầu gối”, luồn cúi
- Sử dụng chiến lược này quá mức sẽ bị người khác nghi ngờ về động cơ
6.1.2 Chiến lược thương lượng (mặc cả) Người lãnh đạo cho đi cái gì đó nhằm đạt được cái khác trên cơ sở hai bên cùng có lợi - “Ông đưa chân giò bà thò chai rượu” Kỹ năng cần có để thực hiện chiến lược này là khả năng thấu cảm Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:
- Nhắc nhở về những việc xảy ‘ ra trong quá khứ;
- Thực hiện sự hy sinh cá nhân;
- Thực hiện sự giúp đỡ;
- Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ
QUYỀN LỰC TRONG LANH ĐẠO Ưu điểm: thương lượng thành công sẽ giúp các bên loại bỏ được những bất đồng đã phát sinh, tăng cường sự hiểu biết và hợp tác lẫn nhau trong tương lai
Hạn chế: thương lượng thành công hay không hoàn toàn phụ thuộc vào sự hiểu biết và thái độ thiện chí, hợp tác của các bên
6.1.3 Chiến lược đưa ra lý do Người lãnh đạo đưa ra thông tin, dữ kiện đầy đủ để bảo vệ ý kiến của mình Chứng tỏ đây là nhiệm vụ do tình thế khách quan
Kỹ năng cần có để thực hiện chiến lược này là khả năng thấu hiểu vấn đề, hấp dẫn cá nhân Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:
- Đưa ra những phán quyết một cách chỉ tiết;
- Đưa ra những thông tin ủng hộ;
- Trình bày các vấn đề mot cach logic Ưu điểm: Giúp nhân viên hiểu hơn về quyết định của mình lợi ích đi kèm với đó là sự tận tâm của nhân viên đối với công việc
Hạn chế: Người lãnh đạo sẽ mất thời gian để giải thích, thuyết phục mọi người và không phải nhà lãnh đạo nào cũng có khả năng thuyết phục tốt
6.1.4 Chiến lược quyết đoán Người lãnh đạo tiếp cận trực tiếp, liên quan đến luật lệ, quy định, quy chế, hoặc những quan hệ được thỏa thuận, cam kết Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:
- Kiểm tra hoạt động của đối tượng;
- Đưa ra những đòi hỏi, những yêu cầu;
QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO `
- Nói một cách quyết liệt sao cho đối tượng có thể nghe được và làm theo;
- Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ;
- Nhắc nhở liên tục, thể hiện giận dữ;
- Trích dẫn các thỏa thuận, quy định, quy chế Ưu điểm:
- Hạn chế sự trì trệ trong công việc của nhân viên
- Thử thách năng lực của nhân viên
- Tạo áp lực tích cực, giúp nhân viên phải trau dồi thường xuyên để có kỹ năng thực hiện các nhiệm vụ hiệu quả
Hạn chế: dễ gây ra các mâu thuẫn, phẫn nộ do bất đồng quan điểm giữa nhân viên và lãnh đạo
6.1.5 Chiến lược tham khảo cấp trên Người lãnh đạo sử dụng hỗ trợ từ thứ bậc cao hơn trong tổ chức để đạt mục tiêu Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:
- Đề nghị cấp trên có sự ép buộc với ko người khác;
- Đề cập đến mong muốn, nguyện vọng của cấp trên;
- Tham khảo vấn đề với cấp trên Ưu điểm:
- Có sự hỗ trợ của cấp trên
- Dễ nhận được sự ủng hộ của người khác
Hạn chế: Nếu sử dụng quá nhiều chiến lược này sẽ bị đánh giá là kề bất tài trong mắt cả cấp trên và cấp dưới
QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO ˆ
6.1.6 Chiến lược liên minh Người lãnh đạo sử dụng hỗ trợ của người khác để đạt được mục tiêu
Kỹ năng cần có để thực hiện chiến lược này là: hiểu rõ ai, ở vị trí nào thuận lợi nhất trong việc ủng hộ ta Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:
- Đạt được sự ủng hộ của người khác, đồng nghiệp;
- Sử dụng các buổi họp chính thức để trình bày yêu cầu XQ 7 Ưu điểm: Nhà lãnh dao sé lĩnh hội được những kiến thức chuyên môn và tận dụng nguồn nhân lực có giá trị
Gia tăng sức mạnh, sự đoàn kết giúp tập thể ngày càng phát triển
Hạn chế: nếu sử dụng quá nhiều sẽ bị đánh giá là chia bè kết phái hay âm mưu lật đổ
6.1.7 Chiến lược trừng phạt Người lãnh đạo sử dụng hình phạt như rút bỏ đặc quyền, ưu đãi, vị trí, tự do Để thực hiện chiến lược này, người lãnh đạo cần phải có những hành động sau:
- Cắt giảm thưởng, KPI khi nhân viên không hoàn thành đúng, đủ nhiệm vụ
- Giao ít công việc lại nếu cá nhân đó làm việc không còn hiệu quả, năng suất kém
- Áp dụng hình thức kỷ luật: Cảnh cáo, đình chỉ, cách chức, đối với các cá nhân có sai phạm Ưu điểm: ngăn cản các hành vi làm phương hại tới tổ chức như thực hiện các hoạt động bất hợp pháp, vi phạm quy định, chống đối các chủ trương, chính sách của tổ chức
QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO “ˆ
- Chỉ phù hợp trong một số ít trường hợp, chủ yếu là để duy trì ky luật hay củng cố các nguyên tắc của tổ chức
- Dễ dẫn đến gây rạn nứt các mối quan hệ, thậm chí tạo ra mâu thuẫn và xung đột giữa nhân viên và lãnh đạo
Giao phó những nhiệm vụ thử thách cho nhân viên Kỹ năng cần có:
- Giao những thử thách mới đồng nghĩa là đặt niềm tin ở nhân viên Khiến họ cảm thấy được tin tưởng, tôn trọng
- Hỗ trợ, giúp đỡ ngay khi họ cần trợ giúp 6.1.9 Chiến lược chuyên gia
Trau dồi kiến thức, trở thành một cuốn kim từ điển của đội nhóm
Kỹ năng cần có: Học tập, trau dồi kiến thức Hành động cần có:
- Chăm chỉ bồi dưỡng đào tạo chuyên môn của bản thân, giúp bản thân ngày một tốt hơn
- Khi bạn có kiến thức và kỹ năng giúp bạn hiểu tình hình, đề xuất các giải pháp và triển khai tốt hơn những người khác - mọi người sẽ lắng nghe bạn
- Để nâng cao hình ảnh của mình trong mắt mọi người, nhà lãnh đạo cần không ngừng rèn luyện, nâng cao kỹ năng, năng lực của mình
QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 7:
6.2 Mục đích của người lãnh đạo khi sử dụng các chiến lược để gây ảnh hưởng:
- Nhận được sự giúp đỡ - Giao việc cho người khác - Đạt được cái gì đó từ người khác - Hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ - Khởi xướng và tạo ra sự thay đổi
6.3 Kết quả của việc sử dụng các chiến lược để gây ảnh hưởng:
Có 3 trường hợp thường xảy ra sau khi áp dụng các chiến lược ảnh hưởng:
- Sự tích cực nhiệt tình tham gia: đối tượng đồng ý về những hoạt động yêu cầu của chủ thể, sẵn sàng tham gia một cách tích cực
- Sự tuân thủ phục tùng: đối tượng thực hiện những yêu cầu của chủ thể song không nhất trí với chủ thể về điều phải làm; thực hiện nhiệm vụ với sự lãnh đạm, thờ ơ hơn là sự tích cực nhiệt tình
NHOM 03 - CHUYEN DE 04 DANH MUC TAI LIEU THAM KHAO
1 Đặng Thị Thơi (2020), Bài giảng Lãnh đạo học, Trường Đại học Quy Nhơn;
2 Nguyễn Quốc Ninh (2014), Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo, Trường đại học Luật thành phố Hồ Chí Minh;
3 PGS.TS Vũ Văn Phúc (2019), “Quyền lực và kiểm soát quyền lực ở nước ta”, Tạp chí Tuyên giáo (tuyengiao.vn);
4 Nguyễn Lê Hà Phương (2022), “Khái Niệm Về Quyền Lực, Nguồn Gốc, Đặc Điểm, Phân Loại Quyền Lực”, Tạp chí Tri thức cộng đồng (trithuccongdong.net);
5 Nguyễn Hữu Lam (2014), “Nghệ thuật lãnh đạo”, Nxb Lao động - Xã hội, Chương III Hiệu quả của quyền lực và các chiến lược ảnh hưởng;
6 KNUD S LARSEN, “Ra quyết định và quyền lực”, Tạp chí Tâm lý học số 07/2004, Đại học Tổng hợp Oregon, Mỹ;
7 Phạm Thống Nhất, “5 loại Quyền lực của nhà Lãnh đạo”, Tạp chí Phạm Thống Nhất (Phamthongnhat.com);
8 Hitesh Bhasin (2021), “Power - Role in Management, Meaning, Theories and Sources”, The — Journal of Marketing91 (Marketing91.com);
9 MasterClass (2022), “What Is Legitimate Power? 5 Examples of Legitimate Power”, The Journal of MasterClass (Masterclass.com);
10 Tién si Erin Eatough (2021), “Reward Power in the Workplace and How to Motivate Employees”, The Journal of BetterUp (Betterup.com);
11 MasterClass (2022), “Coercive Power: Definition, Types, and Examples”, The Journal of MasterClass (Masterclass.com);
QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO 12 Nhóm Nội dung Mind Tools, “French and Raven's Five Forms of Power - Understanding Where Power Comes From in the Workplace”, The Journal of MindTools (Mindtools.com);
13 “Leadership and Power: Types (Information and Ecology)”, The Journal of Lead and Teach (leadandteach.wordpress.com);
14 Nick Saraev (2022), “Expert Power: Definition, Why And How To Get It”, The Journal of Day.io;
15 Maggie Wooll (2021), “What Is Referent Power? Your Guide as a Leader”, The Journal of BetterUp (Betterup.com);
16 Randy Conley (2014), “4 Principles for Using Your Leadership Power”, The Journal of Leading with Trust (leadingwithtrust.com);
17 Robert Pater (2022), “Controlling Your Leadership Power”, The Journal of OH&S (Ohsonline.com);
18 M Afzalur Rahim (1986), “Some Psychometric Properties of Two Measures of French and Raven Bases of Power”, The Journal of Psychology, Western Kentucky University;
19 “The Concept of Power”, The Journal of Toppr (Toppr.com)
QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO NHOM 03 - CHUYEN DE 04
DANH GIA QUA TRINH LAM VIEC NHOM
Trên đây là nội dung nhóm đã nghiêm túc làm việc cùng nhau, mỗi thành viên đều có tinh thần trách nhiệm, nghiêm túc làm việc và hỗ trợ nhau Sản phẩm của nhóm còn nhiều thiếu sót nhưng đã được thực hiện bằng tất cả khả năng chúng em có được
Sau đây là bảng phân công công việc và đánh giá các thành viên trong nhóm
ST | MSSV Ho Tén Công việc | Đón | Hoa | Tao |Tao |Tha | Tén
T được phan|g n điều | mdi | m g công góp | thàn | kiện |trườ |gia | qua ý h hỗ | ng đầy jin tưởn | đún |trợ l|làm | đủ g g các |việc | các xây |hạn | thàn | thân | buổi dựn h thiệ | họp g viên |n, nhó khác |tích |m 03 |1853401 | Bồ Hoàng Anh - Soạn nội |x X Cực X X 4/5
0004 Tổng quan về quyền lực; 2 Cơ sở quyền lực 07 |1853401 |Hà Hoàng Trâm |- Soạn nội |x x x x x 5/5
0009 luan va tinh huống thực hành
- Tổng hợp, làm đề cương
18 | 1853401 | Đặng Quốc Bảo |- Soạn nội | x x x x 4/5
0025 Các chiến lược ảnh hưởng - Lam slide 25 | 1853401 | Nguyén Quốc |- Soạn nội |x X X X 4/5
0034 Quyền lực và hiệu quả;
5 Mô hình về quyền lực và sự ảnh hưởng
Nguyễn Hoàng Đăng Lê - Soạn nội dung:1 Tổng quan về quyền lực; 2 Cơ sở quyền lực
Tạ Bá Đạt - Soạn nội dung: 4
Quyền lực và hiệu quả;
5 Mô hình về quyền lực và sự ảnh hưởng - Tổng hợp, làm đề cương
Luu Thuc Han - Soan noi dung: 3
Nguyén tac sử dụng quyền lực
Trương Thị Hân Phi - Soạn nộ dung: 4
Quyền lực và hiệu quả;
5 Mô hình về quyền lực và sự ảnh hưởng
02 0094 Đặng Gia Huy - Soạn nội dung: 1
Tổng quan về quyền lực; 3
Nguyên tắc sử dụng quyền lực - Thuyét trinh
76 1853401 02 Lê Trường Lâm - Soạn nội dụng: 7 Kết 5/5