Dựa trên cơ sở lý thuyết của nội dung ISO 9001:2008 cùng các nghiên cứu đi trước, bài nghiên cứu được thực hiện bằng cách thu thập và phân tích các thông tin về chất lượng sản phẩm tại R
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Căn cứ hình thành đề tài
Công ty TNHH Thiết Kế Renesas Việt Nam (RVC), thành lập vào năm 2004, là một công ty con trực thuộc tập đoàn điện tử RENESAS Nhật Bản (REL) Từ sau thảm họa động đất sóng thần năm 2011, tập đoàn REL quyết định tái cấu trúc theo hướng tối ưu hóa lợi nhuận bằng việc tập trung vào các mảng thế mạnh, và loại bỏ các mảng không mang lại lợi nhuận như kỳ vọng Trong làn sóng cải cách chung này, bên cạnh việc sắp xếp lại nhân sự và các đội nhóm, từ tháng 10 năm 2014 RVC quyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn ISO 9001 nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu chi phí Đến tháng 5 năm 2015, công ty đã được cấp chứng nhận đạt chuẩn ISO 9001
Thế nhưng trong 2 năm áp dụng ISO, các nhà quản lý cấp cơ sở và cấp trung thường xuyên nhận được những phàn nàn của các trưởng và thành viên dự án về việc khối lượng công việc, đặc biệt là về giấy tờ, đã tăng lên rất nhiều Bên cạnh đó, trong những báo cáo chất lượng của các phòng ban, vẫn tồn tại những lỗi do kỹ sư sơ xuất như “quá tự tin nên bỏ sót lỗi”, lỗi do kỹ sư “thiếu cẩn trọng” trong việc thiết kế và kiểm tra, khiến sản phẩm phải làm lại và khách hàng nghi ngờ về chất lượng sản phẩm Thực tế này đặt ra câu hỏi liệu rằng việc áp dụng ISO 9001 ở RVC có thực sự mang lại lợi ích như công ty mong đợi hay không
Theo một số nghiên cứu đi trước về áp dụng chuẩn ISO, không phải công ty nào cũng đạt được những lợi ích mong muốn từ việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng này
Thực tế, có những công ty thành công hơn khi giảm được chi phí từ việc giảm lỗi, qua dó gia tăng chất lượng và lợi nhuận; nhưng cũng có những công ty không những không đạt được những lợi ích mong muốn, mà ngược lại còn tiêu tốn nhiều thời gian và tài chính để theo đuổi giấy chứng nhận này
Sau 2 năm áp dụng chuẩn ISO vào việc quản lý chất lượng, đây cũng là lúc RVC nên nhìn nhận, đánh giá lại hiệu quả của việc áp dụng chuẩn ISO 9001 trong hệ thống quản lý chất lượng của mình và tìm kiếm các biện pháp để cải thiện tình hình Theo tôi tìm
2 hiểu, nghiên cứu này chưa được tổ chức, cá nhân nào thực hiện Đây cũng chính là lý do hình thành đề tài này.
Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận này tập trung giải quyết các mục tiêu sau:
(1) Đánh giá việc áp dụng chuẩn ISO 9001 cho hệ thống quản lý chất lượng của RVC có thực sự mang lại sự cải thiện trong hoạt động của RVC
(2) Xác định nguyên nhân gây giảm sút hiệu quả áp dụng ISO 9001 ở RVC
(3) Đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao hiệu quả áp dụng chuẩn ISO 9001:2008 ở RVC.
Câu hỏi nghiên cứu
(1) Sau khi áp dụng chuẩn ISO, chất lượng sản phẩm của RVC có tăng lên không?
(2) Sau khi áp dụng chuẩn ISO, chi phí do lỗi sản phẩm RVC có giảm đi hay không?
(3) Sau khi áp dụng chuẩn ISO, quy trình bên trong của RVC có được cải thiện hay không?
(4) Những điểm bất cập, hạn chế khác còn tồn tại trong quá trình áp dụng chuẩn ISO là gì?
(5) Những yếu tố nào gây giảm sút hiệu quả trong việc áp dụng chuẩn ISO?
(6) Những biện pháp nào nên được đưa ra để tăng hiệu quả của việc áp dụng ISO ở RVC?
Đối tượng nghiên cứu
RVC được chia làm 2 mảng chính: Hardware (HW) và Software (SW) RVC hiện tại chỉ áp dụng ISO cho mảng HW Chính vì vậy, đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các phòng ban, dự án, và nhân viên nằm trong phạm vi áp dụng ISO 9001:2008 ở RVC, cụ thể là mảng HW, bao gồm Front End và Back End.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của khóa luận sẽ phân tích các khía cạnh chất lượng (qua số lượng lỗi), chi phí khắc phục lỗi và quy trình bên trong của RVC từ năm 2013 đến tháng 6 năm
3 2016 tại RVC Ngoài ra, khóa luận cũng sẽ tìm hiểu về những điểm hạn chế, tồn tại khác liên quan đến viện áp dụng hệ thống ISO 9001:2008 tại RVC.
Bố cục đề tài
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu ngiên cứu, phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài, phương pháp ngiên cứu và nội dung khóa luận.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu về ISO 9001:2008
ISO 9001 (cách gọi tắt của ISO 9001:2008 - phiên bản mới nhất của tiêu chuẩn ISO 9001) là một tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý chất lượng do tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (http://www.iso.ch) phát triển và ban hành vào ngày 15 tháng 11 năm 2008 Tiêu chuẩn này có tên đầy đủ là ISO 9001:2008 - Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu
ISO 9001 đưa ra các yêu cầu được sử dụng như một khuôn khổ cho một Hệ thống quản lý chất lượng Tiêu chuẩn này cũng được sử dụng cho việc đánh giá chứng nhận phù hợp và chứng nhận phù hợp đối với Hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức Đối với các nhà sản xuất, ISO 9001 yêu cầu các thủ tục và hồ sơ sau:
Một bộ các thủ tục bao gồm tất cả các hồ sơ pháp lý chính yếu trong kinh doanh,
Việc kiểm tra định lượng quá trình sản xuất để đảm bảo rằng quá trình này đang sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng,
Giữ được tiếng tăm đích thực,
Ghi lại các nhược điểm của sản phẩm để loại bỏ và có biện pháp chỉnh sửa thích đáng khi cần thiết,
Thường xuyên xem xét lại các tiến trình có tính chất đặc biệt và hệ thống chất lượng của chính nó thông qua hiệu quả hiện có,
Việc cải tiến liên tục một cách dễ dàng,
Việc thực hiện áp dụng thực sự có hiệu quả vào nội bộ tổ chức khi có một đơn vị tư vấn có uy tín và được thừa nhận.
Những thay đổi của ISO 9001:2008 so với phiên bản ISO 9001:2000
ISO 9001: 2008, Quality management system- Requirements (Hệ thống quản lý chất lượng- Các yêu cầu), là phiên bản thứ 4 của tiêu chuẩn trong đó phiên bản đầu tiên được ban hành vào năm 1987 và đã trở thành chuẩn mực toàn cầu đảm bảo khả năng thỏa mãn các yêu cầu về chất lượng và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng trong các mối quan hệ nhà cung cấp-khách hàng
5 Tất cả các tiêu chuẩn ISO (trên 17.400 tiêu chuẩn) đều được rà soát lại định kỳ Qua thời gian, nhiều tiêu chuẩn sẽ trở nên lỗi thời, tiêu biểu như các phương pháp và tài liệu mới, sự phát triển về khoa học công nghệ, cũng như các yêu cầu mới về an toàn và chất lượng Để đảm bảo các tiêu chuẩn ISO là những tiêu chuẩn hàng đầu, tiên tiến nhất, ISO đã có quy định bắt buộc các tiêu chuẩn này phải được rà soát theo định kỳ, qua đó có thể thêm mới, loại bỏ, hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn hiện có
ISO 9001:2008 không đưa ra các yêu cầu mới so với phiên bản năm 2000 đã bị thay thế, mà chỉ làm sáng tỏ những yêu cầu hiện có của ISO 9001:2000 dựa vào kinh nghiệm áp dụng trong 8 năm qua và đưa ra những thay đổi hướng vào việc cải thiện nhằm tăng cường tính nhất quán với tiêu chuẩn ISO 14001: 2004 về hệ thống quản lý môi trường.
Những thay đổi trong phiên bản mới ISO 9001:2015
Hiện tại, phiên bản mới ISO 9001:2015 đã được chính thức ban hành từ ngày 15/09/2015, thay thế cho phiên bản ISO 9001:2008 với những thay đổi đột phá, giúp doanh nghiệp đi vào quản lý thực chất trong bối cảnh cạnh tranh gây gắt như hiện nay
Phiên bản này được kỳ vọng sẽ duy trì đến 25 năm Cả tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và 9001:2015 đều bao gồm các chủ đề tương tự, tuy nhiên, cũng bao gồm một số khác biệt quan trọng
Sự khác biệt lớn nhất giữa tiêu chuẩn cũ và mới chính là cấu trúc ISO 9001:2008 có năm phần chính (4-8) và ISO 9001:2015 đã có bảy phần chính (4-10) Tất cả các tiêu chuẩn hệ thống quản lý trong tương lai (MSS) sẽ sử dụng cách sắp xếp mới này
Thứ hai, về bối cảnh tổ chức, tiêu chuẩn mới mong muốn tổ chức tự hiểu được bối cảnh của mình trước khi thiết lập Hệ thống quản lý chất lượng (QMS), bao gồm các vấn đề bên ngoài và vấn đề bên trong có liên quan đến mục đích, định hướng chiến lược và cân nhắc ảnh hưởng của các vấn đề này đối với QMS và kết quả tổ chức dự định đạt được
Khi tổ chức hiểu được môi trường bên ngoài, văn hóa, giá trị, kết quả thực hiện và các bên liên quan của tổ chức trước khi triền khai QMS, tổ chức sẽ sử dụng những hiểu biết này để xác định phạm vi của QMS, và các thách thức cần phải đối phó Điều này, tất nhiên, cũng sẽ là một thách thức lớn đối với nhiều tổ chức
6 Thứ ba, tiêu chuẩn ISO 9001:2015 loại bỏ cách phân biệt giữ tài liệu (document) và hồ sơ (record) và được gọi chung là thông tin văn bản Thuật ngữ này đề cập đến việc thông tin phải được kiểm soát và duy trì, có nghĩa tổ chức cần kiểm soát, duy trì thông tin và các phương tiện hỗ trợ thông tin
Thứ tư, suy nghĩ dựa trên rủi ro, trước đây luôn được ngầm định trong các phiên bản ISO 9001, nay đã được đề ra rõ ràng Tiêu chuẩn mới mong muốn tổ chức xác định và giải quyết các rủi ro mà có thể ảnh hưởng đến khả năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ phù hợp và đáp ứng khách hàng Tiêu chuẩn ISO mới mong muốn tổ chức xác định rủi ro và cơ hội, đồng thời xác định các hành động tương ứng với các rủi ro, cơ hội này
Tiêu chuẩn cũng mong muốn tổ chức tích hợp các hành động này và trong QMS và xem xét cách thức áp dụng, kiểm soát, đánh giá, xem xét tính hiệu quả của quá trình này
Cuối cùng, tiêu chuẩn hy vọng tổ chức thực hiện quá trình quản lý rủi ro một cách thực sự, chứ không phải chỉ theo đuổi hình thức, hay chỉ tồn tại dưới dạng một tập tài liệu
Thứ năm, tiêu chuẩn ISO 9001:2015 nhấn mạnh rằng, khi một yêu cầu của tiêu chuẩn trong phạm vi được xác định có thể được áp dụng, thì yêu cầu đó sẽ được áp dụng đối với tổ chức Tuy nhiên, mục 4.3 và phụ lục A5 cũng nói rằng bất kỳ yêu cầu nào cũng có thể được loại trừ nếu nó không thể được áp dụng Điều này đòi hỏi tổ chức phải cân nhắc và có thể giải thích được lý do tại sao các yêu cầu này không thể áp dụng, và việc loại trừ không làm suy yếu khả năng hay trách nhiệm của tổ chức để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ
Thứ sáu, tiêu chuẩn cũng đưa thêm một số thuật ngữ mới Thuật ngữ “đối tượng” có nghĩa là những gì có thể nhận biết, cảm nhận được và tiêu chuẩn ISO 9001 có thể áp dụng cho bất kỳ đối tượng nào Đồng thời, tiêu chuẩn mới thay vì gọi là “sản phẩm” thì dùng ba thuật ngữ riêng biệt: đầu ra (khái niệm chung) và sản phẩm, dịch vụ
Bên cạnh đó, tiêu chuẩn mới cũng làm rõ một số khái niệm và sửa đổi một số khác như: tài sản của khách hàng, đại diện lãnh đạo, đề cao “nguồn lực” thay vì “thiết bị” theo dõi và đo lường
Những nghiên cứu đi trước về hiệu quả của hệ thống ISO
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng chuẩn ISO mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Theo nghiên cứu của Leticia Santos và Carmen Escanciano (2001) dựa trên các công ty thực phẩm ở Tây Ban Nha, mặc dù có nhiều khó khăn trong việc áp dụng ISO, chủ yếu liên quan đến đầu tư thời gian và tiền bạc để được chứng nhận, nhưng các công ty này đều cảm thấy hài lòng vì hiệu quả sản xuất và an toàn thực phẩm đều được nâng cao Theo một nghiên cứu khác của Vloeberghs và Bellens (1996) thì việc thay đổi trong cách thức quản lý để đáp ứng được những yêu cầu của chứng nhận ISO 9000 cũng thể hiện được sự nghiêm túc, nỗ lực và quyết tâm của công ty trong việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm Thêm vào đó, nhiều tổ chức, khách hàng đòi hỏi đối tác của mình phải có giấy chứng nhận ISO để chứng tỏ được khả năng quản lý chất lượng của mình Điều này cũng có nghĩa việc đạt được chứng nhận ISO sẽ giúp các công ty dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm khách hàng và thâm nhập các thị trường mới (Elmuti, 1996; Mallak et al., 1997; Sun, 2000) Nghiên cứu của Burhan Basaran (2016) đối với hệ thống quản lý chất lượng đối với bảo hộ bản quyền công nghiệp ở Thổ Nhĩ Kỳ chỉ ra rằng có một mối liên hệ giữa chứng chỉ ISO 9001 với số lượng bằng phát minh sáng chế và thiết kế công nghiệp; đồng thời cũng thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc cũng như gia tăng số lượng các bằng phát minh sáng chế quốc gia
Thế nhưng, một số nghiên cứu khác được thực hiện lại chỉ ra rằng giấy chứng nhận ISO không thực sự mang lại hiệu quả kinh doanh như mong đợi ban đầu Terziovski và các cộng sự (1997) và sau đó là Singels và các cộng sự (2001) đã rút ra kết luận rằng việc đạt được tiêu chuẩn ISO không đem lại ảnh hưởng quan trọng nào đến kết quả kinh doanh của công ty Mặt khác, việc áp dụng chuẩn ISO cũng làm tăng đáng kể các công việc về giấy tờ, nhiều công việc trở nên kém linh động và điêu này cũng đồng nghĩa với việc làm tăng chi phí cho công ty (Mclachlan, 1996) Bên cạnh đó, nhiều khách hàng mặc dù đòi hỏi doanh nghiệp phải có chứng chỉ ISO, lại vẫn không chịu ký hợp đồng sau khi doanh nghiệp thành công trong việc đạt được chứng nhận, hàm ý rằng chứng chỉ ISO không thực sự mang lại nhiều chuyển biến về chất lượng của doanh nghiệp (Alan Brown và Kate Loughton) Những nghiên cứu gần đây, như
8 của Sik Sumaedi và Medi Yarmen (2015) đối với các công ty thực phẩm cũng cho thấy tính hiệu quả của việc áp dụng ISO 9001 vẫn là một vấn đề gây tranh cãi Nghiên cứu của Andrea Chiarini (2015) cũng cho thấy áp dụng ISO 9001 có nhiều hạn chế trong việc giảm thiểu chi phí do sản phẩm chất lượng kém, đồng thời cũng cho thấy lo ngại về hạn chế của ISO 9001 trong nghiên cứu và phát triển (R&D)
Những nghiên cứu có kết luận trái chiều như vậy cho thấy rằng việc một công ty có gặt hái được những thành công sau khi nhận được chứng chỉ ISO thực sự còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố Đồng thời, nó cũng chỉ ra rằng chỉ một chứng chỉ ISO không thể đảm bảo việc mang lại những cải thiện về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp.
Tiêu chí đánh giá hiệu quả của hệ thống ISO
Hệ thống ISO không chỉ yêu cầu một công ty thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn, mà còn giám sát quá trình thực hiện, trong đó những tiêu chuẩn chất lượng và hiệu quả của hệ thống QMS được cải thiện (Walker và Johnson, 2009) Theo ISO 9001, “hiệu quả” được định nghĩa là việc đạt được những mục tiêu định trước (ISO 9001:2000, 2000) Theo ISO 9001:2008, những tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là: sự ngăn ngừa lỗi, không ngừng cải thiện và định hướng thỏa mãn khách hàng (ISO 9001:2008) Đối với hoạt động của công ty, những đánh giá về tài chính ảnh hưởng nhiều đến sự tồn tại lâu dài của cả hệ thống, thế nên công ty cần xây dựng một bộ tiêu chuẩn đánh giá phù hợp hơn (O’Mara và cộng sự, 1998) Lee và cộng sự (2009) đã tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của những công ty đạt chuẩn ISO 9001 qua những yếu tố như: sự thỏa mãn của khách hàng, hiệu quả quản lý nội bộ, chi phí gây ra bởi chất lượng kém và tỉ lệ sản phẩm/dịch vụ phải làm lại của nhân viên (turn over rate) Với những nghiên cứu của McAdam và Canning (2001), họ dùng những tiêu chuẩn như hệ thống quản lý và thông tin liên lạc nội bộ, chất lượng dịch vụ và tỉ suất lợi nhuận (profit ratio) Singh và cộng sự (2006) tiến hành nghiên cứu dựa trên những yếu tố như: chất lượng của dịch vụ khách hàng, quá trình xử lý tài liệu, số lượng lỗi Augustyn và Pheby (2000) đánh giá hiệu quả hoạt động của những công ty trong ngành du lịch qua các yếu tố như chất lượng dịch vụ, tỉ lệ làm lại, hiệu suất, tỉ lệ lỗi, chi phí do mất đơn
9 hàng Như vậy, những nghiên cứu đi trước đánh giá hiệu quả của việc áp dụng ISO 9001:2008 dựa vào các yếu tố như: chất lượng, chi phí gây ra bởi chất lượng kém, hiệu quả quản lý nội bộ Đối với đặc thù ngành và công ty, RVC là một công ty công nghệ cao chuyên về sản xuất chip bán dẫn và cung cấp các giải pháp về phần mềm Chất lượng đối với công ty là vấn đề sống còn, nhất là trong thời điểm cạnh tranh gay gắt hiện nay, khách hàng rất khó tính và có nhiều lựa chọn Đó cũng chính là lý do công ty đề cao 3 yếu tố QCD (Quality, Cost, Deliverable), trong đó chất lượng được ưu tiên trước hết Vì vậy, để đánh giá hiệu quả của việc áp dụng ISO, yếu tố chất lượng cần phải được đánh giá trước hết
Dây chuyền sản xuất chip semiconductor rất đắt tiền và đòi hỏi cần hoạt động liên tục nên kế hoạch sản xuất được lên từ rất lâu và cần có sự chính xác cao về thời gian hoàn thành sản phẩm Chính vì thế, bất kì sự trễ hạn nào của sản phẩm, hay việc phát hiện lỗi dẫn đến phải làm lại đều dẫn đến những tổn thất to lớn cho không chỉ sản phẩm trễ, mà còn những sản phẩm khác có liên quan dây chuyền Đồng thời, trong nền công nghiệp điện tử cạnh tranh gây gắt hiện nay, vòng đời sản phẩm được rút ngắn liên tục để đảm bảo tính cạnh tranh và cập nhật, các dự án chip đều được sắp xếp theo một lịch trình chặt chẽ Các kỹ sư, công nhân tham gia sản xuất chip nếu tốn nhiều thời gian để làm lại và chạy tool thì sẽ ảnh hưởng rất lớn chi phí và lợi nhuận của sản phẩm Mặc khác, chi phí chạy tool để thiết kế và kiểm tra sản phẩm rất lớn và ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty Vì vậy, chi phí làm lại là một yếu tố quan trọng để đánh giá hiệu quả của việc áp dụng ISO
Một lợi ích quan trọng mà ISO 9001:2008 được trông đợi là sẽ giúp công ty xây dựng các quy trình chuẩn để thực hiện và kiểm soát công việc; cải tiến thường xuyên chất lượng các quá trình và sản phẩm (www.vsqi.gov.vn/iso-9001-a29) Đây cũng chính là nền tảng để công ty có thể không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình
Chính vì vậy, cải tiến quy trình bên trong cũng là một yếu tố cần quan tâm để đánh ía hiệu quả của việc áp dụng ISO ở công ty RVC
Tóm lại, từ những tìm hiểu về những nghiên cứu đi trước về các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty theo chuẩn ISO 9001, đồng thời kết hợp với những hiểu
10 biết về ngành, công ty cụ thể trong trường hợp này, nghiên cứu này sẽ tập trung vào việc đánh giá 3 tiêu chí: chất lượng sản phẩm thể hiện qua số lỗi phải làm lại sau khi hoàn tất sản phẩm; chi phí làm lại được tính bằng số giờ làm lại của kỹ sư và số giờ chạy các công cụ (tool) để tạo và kiểm tra lại sản phẩm; đồng thời với việc cải tiến quy trình bên trong để có thể nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu hiệu quả ứng dụng ISO 9001 ở RVC là nghiên cứu tình huống mang tính điều tra thực nghiệm đặt trong chiều sâu và bối cảnh thực sự của nó Vì vậy, nghiên cứu được tiến hành theo phương pháp Case Study Đặc thù tình huống bối cảnh thực tế yêu cầu phải sử dụng kết hợp nhiều hướng điều tra khác như như từ nguồn tài liệu, quan sát, phỏng vấn Vì vậy, nghiên cứu sẽ áp dụng phương pháp được trình bày sau đây Để đánh giá về hiệu quả của việc áp dụng ISO 9001 đối với công ty RVC, nghiên cứu này sẽ được tiến hành theo hướng thu thập dữ liệu về hoạt động của công ty trước và sau khi áp dụng ISO để đánh giá những thay đổi mà quy trình này mang lại; đồng thời tiến hành phỏng vấn sâu đối với những chuyên viên quản lý chất lượng, những trưởng dự án và các thành viên dự án được áp dụng quy trình này Đối với hướng thứ nhất, dữ liệu được thu thập từ trước khi áp dụng ISO (năm 2013 đến 2014) và sau khi áp dụng ISO (năm 2015 đến hiện tại) ở cấp độ công ty và tất cả các phòng ban áp dụng quy trình này:
Dữ liệu về chất lượng của các dự án dựa trên số lỗi sau khi gửi sản phẩm hoàn thành
Dữ liệu về chi phí làm lại (turn-over) (số giờ làm việc & số giờ chạy công cụ thiết kế & kiểm tra)
Những cải tiến về quy trình bên trong của công ty RVC ghi nhận được sau khi áp dụng ISO
Hướng đi này được kì vọng sẽ mang lại một cái nhìn toàn diện về kết quả mà việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO mang lại cho công ty, đồng thời cho thấy được những mặt ISO có thể đem lại nhiều cải thiện, và những mặt mà kết quả vẫn còn nhiều hạn chế
Từ những đánh giá tình hình hiện tại, kết hợp với việc nghiên cứu lý thuyết, những nghiên cứu đã được tiến hành từ trước, tham khảo ý kiến của chuyên gia về ISO, đồng thời tiến hành thảo luận, phỏng vấn sâu với các cá nhân tham gia vào các dự án áp dụng
12 hệ thống quản lý ISO, bao gồm các chuyên viên quản lý chất lượng, các trưởng dự án
Những cuộc thảo luận này được kỳ vọng sẽ đem lại cái nhìn sát với thực tế hơn về cách mà ISO được áp dụng, cũng như những lợi ích, khó khăn mà các nhóm gặp phải khi theo đuổi quy trình này Từ đó, kết hợp giữa lý thuyết và lắng nghe ý kiến của các chuyên gia cũng như các thành viên của công ty, những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của việc áp dụng ISO 9001:2008 đối với công ty RVC sẽ được đề xuất
Hình 3.1: Quy trình thiết kế khung chủ điểm thảo luận
Trong đó sẽ tìm hiểu về các thông tin:
Số thứ tự Chủ đề 1 Đánh giá chung sau khi đạt chứng nhận 2 Nhận xét về lợi ích (tập trung vào cải thiện chất lượng và chi phí khắc phục) 3 Nhận xét về chi phí 4 Cải tiến về quy trình bên trong 5 Mức độ thỏa mãn
6 Hoạt động sau khi chứng nhận 7 Khó khăn trong quá trình áp dụng 8 Giải pháp để vượt qua khó khăn (nếu có)
Bảng 3.1: Chủ điểm phỏng vấn
Mục đích của cuộc phỏng vấn trước hết để nắm được cảm nhận, đánh giá của các đối tượng đối với việc áp dụng ISO vào dự án mình tham gia Chủ đề tiếp theo tập trung vào những cải thiện mang lại đối với dự án, bao gồm chất lượng của sản phẩm, chi phí khắc
13 phục lỗi, quy trình bên trong có liên tục được cải tiến hay không Song song với lợi ích, đối tượng cũng sẽ được hỏi về những chi phí phải bỏ ra để đạt được những lợi ích này
Tiếp theo, đối tượng sẽ được hỏi về mức độ thõa mản đối với lợi ích đạt được và chi phí phải bỏ ra Cuộc phỏng vấn cũng sẽ thảo luận về việc liệu sau khi đạt được chứng nhận, dự án có tiếp tục áp dụng chuẩn ISO, tuân thủ những quy trình, quy định từ hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn ISO hay không Cuối cùng, những khó khăn trong quá trình áp dụng, và giải pháp mà các đối tượng áp dụng để khắc phục chúng cũng được thảo luận.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Mục tiêu phát triển của RVC
Trong thời gian tới, tập đoàn RENESAS nói chung và lãnh đạo RVC đặt kỳ vọng RVC có thể trở thành trung tâm thiết kế hàng đầu của tập đoàn trên toàn thế giới (Become World Wide No 1 Design Center in RENESAS group) Những mục tiêu chính RVC cần đạt được trong thời gian tới bao gồm:
- Hơn 900 kỹ sư vào năm 2018 Mặc dù là công ty cùng tập đoàn, nhưng khách hàng chính RSD không có thái độ ưu tiên giao việc cho RVC, nếu RVC không chứng tỏ được năng lực cạnh tranh đối với công việc tương ứng Nói cách khác, số lượng kỹ sư tại RVC thể hiện khối lượng công việc RSD tin tưởng giao phó
Như vậy mục tiêu hơn 900 kỹ sư vào năm 2018 thể hiện quyết tâm lớn của lãnh đạo trong việc mở rộng hoạt động thiết kế của công ty
- Trở thành một trung tâm thiết kế độc lập với hiệu quả về chi phí (cost effective autonomic design center) o Về H/W: Đạt được số lượng chuỗi thiết kế FE-BE bằng với công ty mẹ RSD, trước hết là 7 chuỗi MCU và 2 chuỗi CIS vào năm 2018 o Về S/W: Chịu trách nhiệm về hỗ trợ kỹ thuật và khách hàng (technical support and customization) trong các dự án định hướng thị trường (market oriented project) ở Đông Nam Á, Châu Âu và Châu Mỹ
- Trở thành trung tâm thiết kế xuất sắc: Nâng cao trình độ kỹ sư, tăng gấp đôi năng xuất làm việc với Skill/Role trung bình toàn công ty hơn 3.2 (bằng với công ty mẹ RSD) vào năm 2016, so với 1.6 vào năm 2013
- Hoàn thiện quy trình phát triển sản phẩm theo hướng process Để thực hiện được những mục tiêu này, ngoài những nỗ lực của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên, RVC quyết định áp dụng ISO9001:2008 với kỳ vọng tăng chất lượng sản phẩm từ mức thấp lên mức trung bình so với mặt bằng chung của thế giới ISO9001 cũng chính là nền tảng để RVC có thể nâng cao hơn nữa chất lượng của mình qua việc hướng tới đạt chuẩn ISO/TS16949 dành cho các ngành công nghiệp tự động hóa cao
Hình 4.1: Định hướng nâng cao chất lượng của công ty RVC
Từ năm 2013, công ty thành lập một Ban quản lý chất lượng, tập trung các kỹ sư nhiều kinh nghiệm, để bắt đầu nghiên cứu hệ thống ISO, xây dựng các tài liệu, quy định hướng dẫn phù hợp với đặc thù của công ty Từ tháng 10/2014, toàn bộ các dự án thuộc HW được áp dụng ISO, và vào tháng 5/2015, công ty đã nhận được giấy chứng nhận ISO sau khi vượt qua kiểm định của một công ty đánh giá ISO ở ngoài Theo hướng dẫn từ ISO, RVC xây dựng hệ thống theo quy trình (process relation) nhằm huy động mọi nguồn lực của công ty vào việc nâng cao chất lượng của sản phẩm
Hình 4.2 Hệ thống hoạt động theo quá trình của RVC
ISO được áp dụng ở chủ yếu ở hoạt động thiết kế phần cứng H/W và các phòng ban hỗ trợ như A&P, HR và Facility Quy trình này không được áp dụng đối với phòng SW, phòng tài chính kế toán và các hoạt động bán hàng
Hình 4.3 Phạm vi áp dụng ISO 9001:2008 ở RVC
Hệ thống quản lý chất lượng của công ty được xây dựng theo mô hình sau, với việc đưa ra mục tiêu chất lượng, thực hiện và đánh giá được thực hiện mỗi nửa năm; và việc đánh giá nội bộ (internal audit), theo dõi quản lý chất lượng (Quality Management Review), lấy ý kiến đánh giá từ khách hàng được thực hiện hằng năm
Hình 4.4 Hệ thống quản lý chất lượng
Chính sách chất lượng (Quality Policy) của công ty được quy định như sau:
Tại thời điểm hiện tại, những chuyển biến của công ty hai năm sau khi áp dụng ISO9001:2008 được ghi nhận trong những phần sau:
Thay đổi trong chất lượng dự án
Hình 4.5 Biểu đồ lỗi phát hiện sau khi giao sản phẩm
Trong nghiên cứu này, sự thay đổi chất lượng trong dự án được theo dõi qua thông số
“Số lượng lỗi phát hiện sau khi giao sản phẩm” Những lỗi này được định nghĩa là những lỗi do kỹ sư RVC gây ra do lỗi thiết kế, lỗi sai thiết kế hoặc do không phát hiện ra lỗi vì khâu kiểm tra có sai sót Như vậy, những lỗi này đã loại trừ những lỗi đến từ bên hợp tác hoặc khách hàng Thông tin lỗi được thu thập từ tháng 4/2013 đến tháng 7/2016 ở hai phòng ban áp dụng ISO gồm Frond End (FE) và Back End (BE) Lỗi được thống kê một năm hai lần từ tháng 4 đến hết tháng 9 (Kami) và tháng 10 đến hết tháng 3 (Shimo)
Từ biểu đồ, ta có thể nhận thấy số lượng lỗi có sự thay đổi rất lớn từ trước và sau 4/2014 (ISO 9001:2008 bắt đầu được áp dụng từ tháng 10/2014) Từ trước tháng 4/2014, RVC luôn tồn tại một lượng lớn lỗi sau khi giao sản phẩm cho khách hàng, ở cả hai phòng ban FE và BE Từ sau tháng 4/2014, lượng lỗi này được kiểm soát tốt hơn, luôn nằm dưới 40 lỗi mỗi nửa năm và có xu hướng giảm nhẹ qua các năm Để hiểu rõ hơn xu hướng thay đổi trong chất lượng, ta có thể xem xét một bảng biểu khác về số lượng kỹ sư qua các năm
Hình 4.6 Biểu đồ số lượng kỹ sư yêu cầu và thực tế
Trong biểu đồ này, đường xanh dương thể hiện số lượng kỹ sư RVC mà công ty mẹ yêu cầu tương ứng với khối lượng công việc mà họ sẽ giao Đường xanh lá thể hiện số lượng kỹ sư RVC hiện tại có
Từ năm 2011 đến nay, số lượng kỹ sư RVC đã có sự biến động lớn qua các năm Số lượng này đã có một sự suy giảm lớn từ tháng 10 năm 2011 đến tận tháng 9 năm 2013 và chỉ bắt đầu phục hồi dần từ tháng 10 năm 2013 đến nay Đến tận cuối năm 2015, số lượng kỹ sư mới bắt đầu đạt được mốc của năm 2011 Ta có thể nhận thấy luôn có một khoảng cách từ 50 – 60 kỹ sư (head count) giữa khối lượng công việc yêu cầu và số lượng kỹ sư, thực tế, trừ khoảng thời gian từ nửa cuối năm 2012 đến cuối năm 2013
Trong thời gian này, có một khoảng cách khá lớn giữa khối lượng công việc yêu cầu và lượng kỹ sư thực tế công ty có, nguyên nhân do một cuộc khủng hoảng nhân sự khi một lượng lớn kỹ sư nghỉ việc và công ty tuyển thêm rất ít người Tiêu biểu vào nửa đầu năm 2013, lượng khối lượng công việc yêu cầu tương ứng với 408 kỹ sư, thế nhưng công ty chỉ có 267 kỹ sư (65%) để đáp ứng toàn bộ khối lượng công việc này Điều này dẫn đến lượng lỗi sau khi giao sản phẩm tăng lên đột biến vào thời gian này, đặc biệt ở phòng BE, nơi kỹ sư nghỉ việc nhiều do chịu sự cạnh tranh nhân sự mạnh mẽ từ các công ty cùng ngành khác
21 Ngoài điểm đặc biệt trên, ta có thể nhận thấy từ sau tháng 4/2014, số lượng lỗi sau khi giao khách hàng của RVC có xu hướng ổn định và giảm nhẹ, luôn nằm dưới mức 40 lỗi mỗi nửa năm, đặc biệt với phòng BE Đây có thể coi là sự cải thiện rất lớn khi lượng lỗi này đã giảm hầu như một nửa so với thời kỳ trước cuộc khủng hoảng nhân sự Điều này thể hiện được công ty đã dần dần có thể kiểm soát tốt hơn chất lượng sản phẩm của mình, và chất lượng sản phẩm cũng được cải thiện dần dần, chắc chắn qua thời gian
Kết quả này có được do nhiều nguyên nhân, có thể kể đến bao gồm quyết tâm của lãnh đạo và toàn bộ nhân viên trong việc nghiêm túc chú trọng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như chiếm được niềm tin của khách hàng để vực dậy công ty cũng như cả tập đoàn sau cuộc khủng hoảng từ năm 2011 Sự quyết tâm này đã được hiện thực hóa qua việc xây dựng, áp dụng ISO9001:2008 bắt đầu từ năm 2014 trong việc xây dựng quy trình làm việc bên trong, hợp tác giữa các phòng ban để chia sẻ, nâng cao chất lượng công việc.
Thay đổi trong chi phí
Chi phí chất lượng là khoản đầu tư chất lượng nhằm làm cho sản phảm phù hợp với mục đích và yêu cầu của khách hàng trong phạm vi nguồn lực của doanh nghiệp Chi phí chất lượng giúp nhà quản lý nhận biết các cơ hội cải tiến chất lượng, thực hiện các hoạt động khắc phục, và đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chi phí chất lượng dược chia thành bốn nhóm, bao gồm chi phí hư hỏng bên trong, chi phí hư hỏng bên ngoài, chi phí thẩm định, chi phí phòng ngừa
Nghiên cứu này chỉ tập trung vào phân tích dữ liệu về chi phi hư hỏng bên ngoài, cụ thể là phần chi phí sửa chữa phát sinh do sản phẩm sau khi giao khách hàng không đạt yêu cầu Chi phí này không bao gồm các chi phí về giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng Phần chi phí làm lại này được thống kê gồm hai phần: lượng thời gian kỹ sư cần làm để khắc phục lỗi và thời gian công cụ (tool) EDA chạy để tạo và kiểm tra sản phẩm mới Thông thường, hai phần chi phí này sẽ có liên quan tương ứng với nhau Tuy nhiên, tùy thuộc vào việc lỗi nằm ở giai đoạn nào của quá trình phát triền mà kỹ sư cần phải làm việc trực tiếp nhiều hơn, hoặc là để tool tạo sản phẩm, và kiểm tra nhiều hơn
Hình 4.7 Biểu đồ chi phí làm lại (Man-hour)
Hình 4.8 Biểu đồ chi phí làm lại (EDA-hour)
Khi nhìn vào hai biểu đồ chi phí làm lại này, ta có thể nhận thấy thống kê này khá tương xứng với lượng lỗi sau khi giao cho khách hàng Lượng chi phí tăng đột biến ở khoảng thời gian nửa đầu năm 2013 khi lượng kỹ sư thực có không đảm đương hết lượng công việc đối tác yêu cầu Từ khoảng thời gian 2014 trở về sau, lượng chi phí
23 này có xu hướng ổn định và giảm nhẹ dần theo thời gian Xu hướng này có thể được nhận thấy ở cả hai phòng BE và FE Khoảng thời gian này cũng tương ứng với mốc thời gian công ty bắt đầu nghiên cứu và áp dụng ISO 9001:2008 để quản lý chất lượng của các dự án.
Thay đổi trong quy trình bên trong
Ngành công nghiệp điện tử bán dẫn hiện nay đang có sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ như Intel, Samsung, Qualcom trong từng sản phẩm, chất lượng sản phẩm và cả thời gian tung sản phẩm Khách hàng càng lúc càng trở nên khó tính khi luôn yêu cầu chất lượng phải tốt nhất, chi phí rẻ nhất và thời gian thiết kế sản phẩm phải càng ngày càng ngắn lại Do đó, các công ty trong ngành phải không ngừng nghiên cứu các công nghệ tiên tiến, cải tiện hiệu quả hoạt động để giảm chi phí và thời gian phát triển sản phẩm, đồng thời phải đảm bảo được chất lượng sản phẩm của mình Chính vì vậy, trong tiêu chí hoạt động của mình, công ty RVC đề cao QCD: Quality (chất lượng), Cost (chi phí), Delivery (Giao sản phẩm đúng thời hạn), trong đó Quality luôn là tiêu chí đầu tiên và quan trọng nhất mà mọi sản phẩm đều phải đạt được
Thế nhưng, từ trước khi áp dụng ISO 9001, công ty không hề tồn tại một quy trình kiểm soát chất lượng chuẩn nào cho các nhóm dự án Việc coi trọng chất lượng chủ yếu nằm ở yêu cầu của các cấp lãnh đạo, và ở sự tự giác của các nhân viên thực hiện Ở đây đó vẫn có những khuyến cáo về chất lượng như phải có hoạt động kiểm tra (review) sau khi kỹ sư hoàn tất công việc và trước khi gửi sản phẩm cho khách hàng; khi thực hiện các bài test phải có bằng chứng và phải đảm bảo bằng chính bài test, chứ không phải thông qua kiểm tra bằng mắt (eye-check) … Thế nhưng, đây chỉ là những quy định bất thành văn, không có một cơ chế chung, bắt buộc nào khiến kỹ sư phải thực hiện tuần tự các bước thiết kế - kiểm tra sản phẩm Chính vì vậy, chất lượng sản phẩm nhiều khi chứa yếu tố may rủi và không đồng đều ở các dự án và các nhóm khác nhau
Kể từ khi áp dụng ISO 9001 vào việc quản lý chất lượng, công ty đã thành lập riêng một Ban quản lý chất lượng để nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng chung cho các nhóm dự án Sau một thời gian nghiên cứu, Ban đã đưa ra một bộ các quy trình và form mẫu phục vụ cho việc áp dụng ISO nằm trong Sổ tay chất lượng của công ty Sau đây là một
24 quy trình tiêu biểu, quy trình phát triến sản phẩm và quản lý chất trong cuốn Sổ tay chất lượng này:
Hình 4.9 Quy trình phát triển sản phẩm và quản lý chất lượng
Theo như lưu đồ, tất cả các bước thực hiện của dự án đều được liệt kê cụ thể, rõ ràng từ lúc nhận yêu cầu từ khách hàng đến lúc giao sản phẩm sau cùng Chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện đầy đủ các bước này chính là Trưởng dự án Trước hết, Trưởng dự
25 án cần phải làm rõ yêu cầu của khách hàng, thu thập và kiểm tra để đảm bảo các dữ liệu đầu vào từ khách hàng là đủ để bắt tay thực hiện dự án Kế đó, anh ta phải chuẩn bị nhân lực, thảo luận và thống nhất cách thức liên lạc, trách nhiệm của các bên, đồng thời đưa ra kế hoạch và thời gian biểu chi tiết Đặc biệt, quy trình yêu cầu mỗi bước thiết kế đều phải tiến hành bước kiểm tra (review) bởi ít nhất một (hoặc một nhóm) kỹ sư khác, và kết quả kiểm tra phải được lưu lại trong hồ sơ báo cáo (review minutes) Sau khi hoàn tất các quá trình phát triển sản phẩm, Trưởng dự án phải tổ chức một buổi họp kiểm tra cuối cùng với sự có mặt của đại diện khách hàng Trong buổi họp này, Trưởng dự án tổng kết lại các hoạt động đã diễn ra, phải chứng minh sản phẩm của mình thỏa mãn các yêu cầu từ khách hàng và phải nhận được sự đồng ý của khách hàng thì dự án mới được xem như hoàn thành Kế đến, Trưởng dự án phải chuẩn bị các gói dữ liệu, sản phẩm cuối cùng để gửi cho khách hàng Cuối cùng, Trưởng dự án phải tổ chức một buổi họp để xem xét lại những điểm tốt và chưa tốt trong dự án này, để tiếp tục phát huy, hoặc tìm biện pháp cải thiện trong dự án kế tiếp
Quy trình này được áp dụng cho toàn bộ các nhóm dự án và dự án được quản lý theo các quy trình mà công ty xây dựng theo yêu cầu của hệ thống ISO 9001:2008 ở RVC
Từ quy trình này, ta có thể thấy được quy trình bên trong trong việc phát triển dự án đã đạt được một bước tiến nhảy vọt trong việc tiêu chuẩn hóa cách thức làm việc và quản lý chất lượng Tất cả các bước thiết kế đều được yêu cầu phải có một bước kiểm tra, giám sát tương ứng với kết quả phải được cụ thể hóa thông qua hệ thống tài liệu, hồ sơ
Bên cạnh việc đề ra quy trình làm việc ban đầu, Ban quản lý chất lượng còn theo dõi việc áp dụng quy trình chung này ở các nhóm dự án, tiếp nhận các phản hồi và dữ liệu quản lý chất lượng ở các nhóm và liên tục cải tiến quy trình để phù hợp hơn với nhu cầu thực tế công việc Một ví dụ cụ thể là về việc phổ biến công nghệ mới trong nội bộ công ty Khi một công việc mới được khách hàng, cũng chính là công ty mẹ yêu cầu ở RVC, thông thường chỉ có một đến một vài kỹ sư được tiếp cận và dần trở nên thuần thục mảng công việc này Khó khăn diễn ra khi không có một ai khác đủ am tường để có thể trước hết là kiểm tra chất lượng công việc, kế đến là phổ biến công nghệ này đến các thành viên khác trong nhóm, và xa hơn nữa là các nhóm khác trong công ty Ban đã đưa ra một quy trình khác nhằm yêu cầu kỹ sư thuần thục đó sau khi kết thúc dự án phải
26 dành thời gian để tổng kết kỹ thuật, kinh nghiệm thành tài liệu; sau đó kiểm tra tính đúng đắn của tài liệu này (và cũng chính tính đúng đắn của những kiến thức anh ta học được) thông qua các cuộc gặp với chính khách hàng Chỉ sau đó, những kiến thức này mới được chính anh ta truyền thụ lại cho các thành viên khác trong nhóm và trong công ty thông qua các khóa học ngắn Đồng thời, Ban còn đảm nhiệm việc chia sẻ thông tin về lỗi sản phẩm, cũng như việc phân tích tìm ra nguyên nhân trực tiếp, gián tiếp của lỗi và các biện pháp sửa chữa và phòng ngừa để phổ biến cho các nhóm khác trong công ty Từ trước khi áp dụng ISO, trong công ty ít có hoạt động chia sẻ thông tin về lỗi, chủ yếu từ sự tự thân của các trưởng nhóm muốn chia sẻ từ các nhóm khác Từ sau khi áp dụng ISO, hoạt động chia sẻ lỗi, đặc biệt là các lỗi tiêu biểu, dễ mắc phải là bắt buộc, và thuộc trách nhiệm của các trưởng nhóm và Ban quản lý chất lượng
Ngoài quy trình phát triển sản phẩm và quy trình ngăn ngừa lỗi, công ty cũng đã hình thành được quy trình phát triển khả năng của các kỹ sư, đặc biệt là các kỹ sư mới, qua hệ thống Mentee – Mentor (hướng dẫn công việc một kèm một), các kế hoạch nâng cao trình độ cá nhân hàng năm, và hệ thống đánh giá trình độ kỹ sư hàng năm
Tuy vậy, hoạt động cải tiến thường xuyên của công ty vẫn chưa thể hiện được gì nhiều sau khi đạt chứng nhận ISO Sau gần hai năm áp dụng, những cải tiến quy trình của công ty chủ yếu bao gồm các điểm sau:
Đối với quy trình hình thành kế hoạch dự án, quy trình khi hình thành và thay đổi kế hoạch dự án bao gồm: o Trưởng dự án kiểm tra các yêu cầu đầu vào, cũng như những yêu cầu thay đổi để tạo hoặc thay đổi kế hoạch dự án o Kế hoạch dự án được trưởng nhóm xem xét, đánh giá và phản hồi o Kế hoạch dự án được gửi cho khách hàng xem xét, đánh giá phản hồi, sau đó ký duyệt o Quản lý cấp trung xem xét và ký duyệt kế hoạch dự án đã được khách hàng ký duyệt o Quản lý cấp trung gửi thông báo chấp nhận dự án (Acceptance notice) đến khách hàng để chính thức nhận dự án
27 o Trưởng dự án hệ thống hóa kế hoạch dự án và lưu trữ vào kho dữ liệu chung
Ban quản lý chất lượng đã phát hiện một điểm không hợp lý, theo đó quy trình này thường mất rất nhiều thời gian để trải qua các bước, nhưng chỉ cần một thay đổi nhỏ trong kế hoạch như việc khách hàng dời một Milestone (mục tiêu giữa kỳ) nào đó, Trưởng dự án phải sửa dự án và làm lại quy trình từ đầu Điều này gây mất thời gian và phiền hà cho tất cả các bên tham gia Từ đó, Ban quản lý chất lượng đã thực hiện cải tiến cho phép Trưởng dự án được thực hiện những thay đổi nhỏ trong kế hoạch dự án và gửi trực tiếp một lần cho khách hàng để có sự dồng ý, hiểu biết chung giữa hai bên
Trong quá trình thực hiện dự án, số lỗi gây ra trong quá trình phát triển dự án được ghi lại, nhưng vì quá chung chung nên không mang lại nhiều lợi ích trong việc thống kê, phân tích Ban quản lý chất lượng đã cải tiến bằng cách đưa ra hệ thống phân loại gồm 5 loại lỗi, và các form mẫu tương ứng: o Loại A: Những lỗi đặc biệt nghiêm trọng, gây ra việc phải cân nhắc thay đổi đối với thiết kế, và cần những cuộc họp tiếp theo để giải quyết o Loại B: Những lỗi thiết kế, nhưng không gây hậu quả nghiêm trọng và việc sửa chữa không mất nhiều thời gian o Loại C: Những lỗi mô tả thiếu rõ ràng, có thể gây nhầm lẫn, nên cần được cải thiện o Loại D: Những lỗi liên quan đến chính tả, format o Loại E: Những lỗi chưa rõ ràng, cần được xem xét thêm để phân định vào bốn loại trên Đồng thời, ban quản lý gần đây còn có thêm một bước tiến tốt hơn nữa khi nhận thấy hệ thống phân loại này vẫn chưa thực sự tốt, nên đã lấy ý kiến các phòng ban khác nhau, và mô tả chi tiết đưa ra ví dụ từng loại A, B, C, D đối với từng phòng ban, và từng hoạt động trong quá trình phát triển sản phẩm chip bán dẫn
Thế nhưng, nhiều bất cập khác đã được phản hồi từ lâu như hệ thống quản lý dữ liệu, hồ sơ gây phiền hà, không hiệu quả; việc trưởng dự án phải mất quá nhiều thời gian cho
Kết quả phỏng vấn
Nghiên cứu này đã gửi thư mời đến 33 kỹ sư đều đã và đang đóng vai trò là trưởng dự án có áp dụng hệ thống ISO Có 20/33 người đồng ý tiến hành phỏng vấn lấy ý kiến về hiện trạng áp dụng ISO ở RVC Trong số này, có 2 người nằm trong Ban quản lý chất lượng của công ty Mỗi cuộc phỏng vấn được tiến hành trong với các câu hỏi mở xoay quanh việc áp dụng ISO ở nhóm, cũng như dự án kỹ sư đó làm việc, với những lợi ích, chi phí, những điểm tốt và những tồn tại bất cập cũng như những giải pháp nếu có
Trong quá trình phỏng vấn, bảng chủ điểm phỏng vấn (bảng 3.1) được chỉnh sửa để phù hợp với đối tượng phỏng vấn và để tránh sự nhầm lẫn do tiêu đề không rõ ràng Mục 4
“Cải tiến quy trình bên trong” được tích hợp chung với mục 2 “Nhận xét về lợi ích”
Mục 3 “Nhận xét về chi phí” được thay đổi thành “Nhận xét về những bất cập” vì nhiều đối tượng hiểu nhầm rằng chi phí ở đây là chi phí về chất lượng Mục 5 “Mức độ thỏa mãn cũng được gộp chung vào mục 1 “Đánh giá chung” vì trùng lặp Bảng chủ điểm phỏng vấn sau khi được chỉnh sửa bao gồm:
Số thứ tự Chủ đề 1 Đánh giá chung sau khi đạt chứng nhận 2 Nhận xét về lợi ích (tập trung vào cải thiện chất lượng, chi phí, quy trình bên trong) 3 Nhận xét về những bất cập 4 Hoạt động sau khi chứng nhận 5 Khó khăn trong quá trình áp dụng 6 Giải pháp để vượt qua khó khăn (nếu có)
Bảng 4.1: Chủ điểm phỏng vấn (thực tế)
Kết quả của các cuộc phỏng vấn được tổng kết như sau:
29 o Nhìn tổng thể, 14/20 người cho rằng việc áp dụng ISO đã đem lại những kết quả tích cực, chủ yếu qua việc đã có một quy trình thực hiện dự án chung, từ đó giúp giảm thiểu số lỗi 4/20 người cho rằng không có sự thay đổi nhiều và 2/20 người cho rằng việc áp dụng ISO chỉ khiến họ tốn thêm nhiều thời gian và công sức cho việc giải quyết công việc giấy tờ
Nhận xét về lợi ích: o 14/20 người đồng ý rằng hiện tại dự án có quy trình chuẩn để tham khảo và tiến hành công việc Ở mỗi bước đều có cac tài liệu hướng dẫn, và có biểu mẫu chứ không bối rối như lúc trước o 16/20 người cho rằng chất lượng được đảm bảo hơn nhờ áp dụng quy trình chất lượng đảm bảo rằng tại mỗi bước thiết kế đều có một hoặc một nhóm người kiểm tra độc lập Thông qua việc này, ít nhất những lỗi bất cẩn đã được giảm thiểu, mặc dù những lỗi liên quan tới hạn chế về trình độ của người thiết kế, người kiểm tra vẫn còn tồn tại o Tuy vậy, chỉ 3/20 người cho rằng số lỗi sau khi giao kết quả dự án cho khách hàng và chi phí làm lại được cải thiện so với lúc chưa áp dụng ISO
Hầu hết đều cho rằng không có thay đổi nào đáng kể Một điểm đáng chú ý là 3 người cho rằng số lỗi sau khi giao kết quả dự án cho khách hàng đều có thâm niên trên 7 năm Họ cho biết cách đây 3, 4 năm thì lỗi sau khi release dự án nào cũng có, cá biệt có dự án gần cả chục lỗi Một kỹ sư cho biết thêm những dự án tiên phong anh ta từng tham gia đều tồn tại rất nhiều lỗi, nhưng những năm gần đây thì những dự án này mang tính lặp lại, thay đổi không nhiều, độ khó giảm xuống nên lỗi sau khi release hầu như không có, thậm chí lỗi trong quá trình phát triển cũng ít đi hẳn o Khi được hỏi về các lợi ích khác, những ý kiến sau cũng được ghi nhận:
Khách hàng tin tưởng hơn vì đã có kiểm tra nội bộ chứ không giao phó toàn bộ việc kiểm tra cho khách hàng Số lượng phàn nàn vì thế cũng giảm xuống (2/20)
Thông qua việc kiểm tra chéo, các thành viên trong nhóm gắn bó hơn, có trách nhiệm hơn không chỉ đối với phần việc của mình mà còn phần việc của đồng nghiệp, đồng thời có cố gắng vì mục tiêu
30 chung Thêm vào đó, việc kiểm tra chéo cũng giúp các thành viên trẻ có thể học hỏi được nhiều hơn từ các đồng nghiệp nhiều kinh nghiệm (1/20)
Nhận xét về những bất cập: o Đối với tất cả các trường hợp phỏng vấn, tất cả các đối tượng (20/20) đều cho rằng các thành viên dự án, đặc biệt là Trưởng dự án, phải bỏ ra một lượng thời gian khá lớn để thực hiện các công việc giấy tờ (document) quy định trong quy trình phát triển sản phẩm, đặc biệt là giai đoạn bắt đầu và kết thúc dự án Theo đánh giá của họ, những bước này không trực tiếp liên quan đến nội dung công việc mà khách hàng yêu cầu, nhưng ngốn rất nhiều thời gian làm việc của họ Giấy tờ được hệ thống hóa theo quy trình bao gồm một người tạo (Create), một người giám định (Examine), một người ký duyệt (Approve) Bắt đầu dự án, các loại giấy tờ cần được tạo và phê duyệt bao gồm kế hoạch dự án (Project Plan) với rất nhiều danh mục như kế hoạch nhân sự (resource management), yêu cầu về cách thức liên lạc, kiểm soát những thay đổi, kế hoạch thực hiện chi tiết, thời gian biểu, rủi ro và cách phòng ngừa, danh mục đầu vào (Input item checking)… Đặc biệt, quy trình hình thành Project Plan đặc biệt dài và phức tạp, bao gồm được tạo bởi Trưởng dự án, được kiểm tra bởi quản lý cấp cơ sở, được sự đồng ý của khách hàng, sau đó lại được đánh giá bởi quản lý cấp cơ sở, phê duyệt bởi quản lý cấp trung và cuối cùng được quản lý cấp trung gửi sang cho khách hàng Có những trường hợp dự án được thực hiện trong vòng 3 tháng nhưng thời gian phê duyệt kế hoạch dự án lên đến gần một tháng rưỡi Bên cạnh đó, việc kết thúc dự án cũng tiêu tốn khá nhiều thời gian và công sức cho việc xử lý giấy tờ Tất cả các tài liệu, hồ sơ có liên quan từ bản thiết kế, bản hướng dẫn kiểm tra (verification checklist) đến các hồ sơ ghi chú việc kiểm tra, hồ sơ biên bản cuộc họp đều được tạo bởi một người, kiểm tra bởi một người khác và phê duyệt bởi Trưởng dự án hoặc quản lý cấp thấp o Đối với yêu cầu tất cả các bước phát triển sản phẩm đều phải được kiểm tra chéo, tất cả các đối tượng phỏng vấn đều cho rằng điều này là tốt, và
31 thông qua việc này chất lượng sản phẩm của dự án được tăng lên rõ rệt so với thời kỳ mà việc kiểm tra là tùy thuộc vào dự án và đặc biệt là Trưởng dự án Nhưng mặt khác, tất cả các đối tượng phỏng vấn đều cho rằng khối lượng công việc của họ tăng lên rất nhiều, đặc biệt là đối với các trưởng dự án khi bây giờ ngoài việc đảm nhiệm phần việc của mình, họ còn phải đi kiểm tra công việc của người khác, giải trình kết quả công việc của mình, đồng thời phải tham gia nhiều cuộc họp về chất lượng đến nỗi họ cho rằng thời gian dành cho công việc chính của họ quá ít 13/20 người được phỏng vấn cho rằng giờ đây họ phải ở lại công ty trễ hơn so với lúc trước, đặc biệt các Trưởng dự án cho biết gần như sau giờ làm việc họ mới có thời gian giải quyết các công việc của chính họ Điều này gần như đi ngược lại so với những lợi ích mà ISO hứa hẹn sẽ mang lại rằng nó sẽ tạo nên sự hoạt động hiệu quả, năng suất hơn, giảm chi phí, và đặc biệt là động viên nhân viên trong công việc o Một điểm đáng lo ngại chính là, khi hỏi các đối tượng phỏng vấn này liệu họ có hiểu ý nghĩa, sự cần thiết của các bước trong quy trình chung hay các thành viên này trả lời rằng nhiều bước trong quy trình họ thực hiện bởi vì “ISO yêu cầu như vậy”, và rằng “nếu không thực hiện thì sẽ không được Ban quản lý chất lượng chứng nhận là dự án đã thực hiện đầy đủ theo quy định của ISO” Một ví dụ tiêu biểu được đưa ra chính là việc họ mất rất nhiều thời gian để hệ thống hóa tài liệu, hồ sơ, đánh số thứ tự, tạo mật khẩu bảo mật sau đó được đẩy lên Hệ thống dữ liệu chung của công ty, nhưng từ đó về chẳng bao giờ đụng đến nó nữa, ngay cả với dự án tương tự tiếp theo (bởi vì những tài liệu cần thiết đều được lấy từ nơi lưu trữ chung của nhóm) Từ đó, một vấn đề khác nảy sinh là nhiều thành viên cảm thấy nhiều bước trong quy trình mang đậm tính hình thức và không thực sự mang lại lợi ích gì trong thực tế, ngược lại còn tốn nhiều thời gian và công sức chuẩn bị tài liệu Một ví dụ khác hay được nhắc đến là buổi họp với khách hàng để chứng minh sản phẩm của mình thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng Trưởng dự án phải chuẩn bị nhiều tài liệu liên quan, sau đó thảo luận để sắp xếp cuộc họp bao gồm
32 quản lý cấp cơ sở bên RVC và cả đại diện khách hàng Trong khi đó, trong quá trình phối hợp làm việc giữa hai bên, kết quả từng giai đoạn đều được gửi cho khách hàng kiểm tra trước khi tiến hành bước kế tiếp; nên nếu có vấn đề gì không ổn, nó đã được phát hiện ra ngay từ lúc đó, chứ không phải đợi đến cuối dự án Một ví dụ khác là kết quả của những buổi họp rút kinh nghiệm sau mỗi dự án thì việc cải thiện là tùy thuộc ở việc tự giác của các nhóm, và trường hợp các dự án tương tự vẫn có các bài học rút ra tương tự không phải là không xảy ra o Một bất cập khác được 11/20 người đồng ý, họ cho rằng hoạt động kiểm tra bên trong (Internal Audit) của công ty còn chưa mang lại nhiều hiểu quả Công ty hiện tại tổ chức 2 kỳ Internal Audit một năm, và mỗi nhóm (group, khoảng 30 người) với đại diện là nhóm trưởng và các trưởng dự án được kiểm tra trong vòng 2h đối với tất cả các dự án của nửa năm đó
Nội dung kiểm tra gồm 2 phần, phần thứ nhất dùng để kiểm tra xem (đại diện) nhóm có biết được chỗ chứa các tài liệu, quy trình hướng dẫn của công ty hay không Phần thứ hai dùng để kiểm tra xem các dự án có theo đúng quy trình không, và đâu là các hồ sơ, tài liệu chứng tỏ Như vậy, hoạt động Internal Audit của công ty có ba điểm sau cần được xem xét để cải thiện:
Thứ nhất, thời gian dành để audit cho một nhóm, với trung bình từ 2 đến 5 dự án mỗi nửa năm, khoảng 2 giờ là tương đối ít Lượng thời gian này là không đủ để người audit có thể tìm hiểu sâu về tình hình áp dụng ISO ở nhóm
Thứ hai, các đối tượng tham gia Internal Audit đều là các trưởng nhóm, trưởng dự án, mà không có các thành viên dự án Việc này khiến kết quả của việc kiểm tra bị hạn chế, khi các thành viên dự án là người trực tiếp đảm nhận công việc, những câu trả lời, ý kiến của họ thể hiện sát thực tế mức độ áp dụng ISO ở nhóm, dự án Bên cạnh đó, ý kiến của họ nhiều khả năng sẽ mang lại những điểm có thể cải thiện cho hoạt động của nhóm
Giải pháp nâng cao hiệu quả
Những hạn chế hiện tại và nguyên nhân được tổng kết trong bảng sau:
STT Hạn chế Nguyên nhân Hướng giải pháp
1 Thời gian dành cho việc áp dụng quy trình, quy định mà công ty xây dựng theo yêu cầu từ ISO là rất lớn, đặc biệt là hệ thống hồ sơ, tài liệu; các cuộc họp chất lượng
Lần đầu tiên áp dụng, các thành viên dự án chưa quen với quy trình nên mất nhiều thời gian
Từ lần thứ hai trở đi, thời gian tiêu tốn cho quy trình giảm đi nhiều (kết quả phỏng vấn)
Nhiều quy trình còn rườm rà, tiêu biểu như quy trình phát triển sản phẩm, quy trình hệ thống hóa tài liệu hồ sơ gây mất nhiều thời gian
Cần rà soát lại hệ thống quy trình cho phù hợp với thực tế, loại bỏ các điểm rườm rà không cần thiết
2 Nhiều thành viên chưa hiểu được ý nghĩa, sự cần thiết của các bước trong quy trình, và thực hiện vì “ISO yêu cầu như vậy”
Nhiều quy trình còn rườm rà, với các bước không cần thiết
Cần rà soát lại hệ thống quy trình cho phù hợp với thực tế, loại bỏ các điểm rườm rà không cần thiết Công tác tuyên truyền, hướng dẫn, đào tạo ISO chưa tốt
Cải thiện công tác huấn luyện, hướng dẫn quy trình, quy định trong hệ thống chất lượng
3 Hoạt động Internal Audit chưa thực sự hiệu quả
Thời gian audit 2 tiếng đối với mỗi nhóm mỗi nửa năm là ngắn
Cần nghiên cứu lượng thời gian Audit phù hợp
Thành viên tham gia audit không có các thành viên dự án trực tiếp thực hiện
Bên cạnh nhóm trưởng và trưởng dự án, buổi Audit nên có sự tham gia của các thành viên trực tiếp đảm nhiệm công việc
36 Tổ Internal Audit chưa hỗ trợ để chỉ ra các điểm có thể cải thiện tốt hơn
Huấn luyện, đào tạo các thành viên Audit để có thể hoạt động hiệu quả hơn 4 Nhiều thành viên dự án có biểu hiện không nhiệt tình thực hiện, không ủng hộ
Công tác tuyên truyền, hướng dẫn, đào tạo ISO chưa tốt
Cải thiện công tác huấn luyện, hướng dẫn thực hiện các quy trình, quy định chất lượng và nâng cao ý thức của nhân viên
5 Mặc dù có tài liệu hướng dẫn, các thành viên dự án ít khi dùng tới
6 Các trưởng dự án phải thường xuyên hướng dẫn hệ thống quản lý chất lượng cho các thành viên mới
7 Các dự án không tuân thủ theo quy trình chất lượng chặt chẽ (đi tắt để hoàn thành hệ thống giấy tờ)
Nhiều quy trình còn rườm rà, với các bước không cần thiết
Cần rà soát lại hệ thống quy trình cho phù hợp với thực tế, loại bỏ các điểm rườm rà không cần thiết Công tác tuyên truyền, hướng dẫn, đào tạo ISO chưa tốt
Cải thiện công tác huấn luyện, hướng dẫn thực hiện các quy trình, quy định chất lượng và nâng cao ý thức của nhân viên
Bảng 4.2: Tổng kết hạn chế và nguyên nhân
Khi đánh giá chung về tương quan giữa lợi ích mang lại và những chi phí đánh đổi (thời gian, công sức thực hiện các bước ISO) khi thực hiện này, 14/20 đối tượng phỏng vấn (70%) đều cho rằng hệ thống đã mang lại nhiều thay đổi tích cực, và kết quả mang lại cũng xứng đáng với chi phí mà họ bỏ ra Thế nhưng, họ cũng cho rằng việc áp dụng ISO vẫn nên được cải tiến tốt hơn nữa, phù hợp với công việc thực tế hơn nữa thông qua loại bỏ, gộp chung lại hoặc đơn giản hóa các bước không cần thiết trong quy trình
37 Việc cải tiến quy trình nên tiếp tục được xem xét, đặc biệt trong việc giảm tải cho Trưởng dự án ở đầu và cuối dự án, để tránh tình trạng Trưởng dự án trở thành chuyên viên xử lý giấy tờ ISO, và tập trung thời gian, sức lực vào việc quản lý tốt dự án Thực hiện theo đúng ISO 9001:2008 là chưa đủ, mà công ty cần phải tự nhận thức được những điểm yếu trong quy trình chất lượng của mình và tự cải thiện nó
Bảng 4.2 tổng kết những hạn chế mà nghiên cứu tổng hợp được từ kết quả phỏng vấn, đồng thời cũng đề xuất một số hướng giải pháp công ty nên xem xét để cải thiện thực trạng áp dụng ISO hiện tại
Hạn chế đầu tiên, cũng là hạn chế lớn nhất chính là việc áp dụng quy trình, quy định theo yêu cầu từ ISO, mà nổi bật là xử lý hệ thống hồ sơ và giấy tờ tiêu tốn rất nhiều thời gian và công sức của trưởng và các thành viên dự án Đây là một điểm tồn tại rất hay gặp ở các công ty, tổ chức theo đuổi chứng nhận ISO Nguyên nhân đầu tiên rút ra được qua các cuộc thảo luận chính là đối với các dự án áp dụng quy trình chất lượng theo chuẩn ISO đầu tiên, các thành viên dự án và ngay cả trưởng dự án vẫn còn xa lạ với việc thực hiện hệ thống giấy tờ này Từ những dự án tiếp theo, lượng thời gian và công sức dành cho việc này đã giảm đi đáng kể vì các thành viên đã quen việc hơn, nên thực tế đối với nguyên nhân này cũng không thực sự cần một giải pháp nào cả
Nguyên nhân thứ hai, thực sự, các quy trình được xây dựng từ thời điểm ban đầu này vẫn còn nhiều điểm cần phải cải thiện Khuyến cáo chung từ tổ chức ISO là cần phải giữ cho hệ thống giấy tờ càng đơn giản và hiệu quả càng tốt (keep your documentation as simple and efficient as possible) Vì vậy, hướng giải pháp ở đây chính là việc cần thiết phải rà soát lại hệ thống quy trình cho sát với thực tế và loại bỏ các điểm rườm rà không cần thiết
Công tác huấn luyện, tuyên truyền, hướng dẫn, đào tạo nhân viên đối với những hệ thống quản lý chất lượng theo yêu cầu ISO vẫn còn chưa tốt Nhiều thành viên của dự án chưa hiểu được hết ý nghĩa, sự cần thiết của các bước trong quy trình, và thực hiện bởi vì “quy trình chất lượng theo chuẩn ISO quy định như vậy” (hạn chế thứ hai) Việc không hiểu được hết ý nghĩa của hành động mình đang làm dẫn đến tâm lý nhàm chán, không nhiệt tình thực hiện, không ủng hộ, hoặc thậm chí chống đối đối với việc áp dụng các quy trình chất lượng này (hạn chế thứ tư) Mặc khác, trưởng dự án cũng luôn
38 phải tốn thời gian để giải thích quy trình chất lượng cho các thành viên dự án mới vì họ chưa được đào tạo trước khi gia nhập nhóm (hạn chế thứ năm); và cũng thường xuyên giải thích lại quy trình cho các thành viên cũ vì họ không chịu tìm các tài liệu hướng dẫn có sẵn trong hệ thống lưu trữ DMS (hạn chế thứ sáu) Nghiên cứu cũng ghi nhận được có trường hợp dự án không tuân thủ chặt chẽ theo quy trình hệ thống hóa, đánh số và lưu trữ tài liệu, hồ sơ trên DMS cũng vì khối lượng tài liệu, hồ sơ phát sinh quá lớn nên họ phải đi tắt để hoàn thành hệ thống giấy tờ (hạn chế thứ bảy) Tất cả các hạn chế này hoàn toàn có thể được khắc phục nếu công ty có thể tập trung nguồn lực để cải thiện công tác huấn luyện, hướng dẫn các quy trình, quy định mà công ty đã xây dựng theo yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO
Hạn chế thứ ba, chính là việc hoạt động Internal Audit chưa thực sự hiệu quả Những bất cập chủ yếu được ghi nhận là thời gian tiến hành kiểm tra, đánh giá việc áp dụng ISO ở mỗi nhóm là khá ngắn; không có sự tham gia của các thành viên trực tiếp tham gia dự án và tổ Audit chưa đóng vai trò mạnh mẽ trong việc hỗ trợ chỉ ra các điểm mà các nhóm có thể cải thiện để đạt hiệu quả công việc mạnh hơn Hướng giải pháp để khắc phục các điểm này là việc công ty, cụ thể là Ban quản lý chất lượng cần phải nghiên cứu xem xét lại lượng thời gian Audit phù hợp đối với mỗi nhóm trong công ty; xem xét việc cử các thành viên trực tiếp tham gia dự án vào các buổi Audit để có cái nhìn xác thực hơn về việc áp dụng ISO ở nhóm, đồng thời có thể có những ý kiến, đóng góp thiết thực trong việc cải thiện hệ thống chất lượng hiện tại Đồng thời, công ty cũng nên quan tâm xem xét đến việc nâng cao khả năng của nhóm Internal Audit thông tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo các thành viên
Các kế hoạch giải pháp này trước hết được thể hiện dưới dạng Action Plan (5W2H), một trong những công cụ mạnh, phù hợp để giúp công ty có thể ra quyết định một cách hệ thống, hiệu quả Action plan thứ nhất sẽ tập trung vào việc rà soát lại các quy trình, các tài liệu hướng dẫn hiện tại để giữ cho nó đơn giản và hiệu quả Action plan thứ hai tập trung vào việc nâng cao hiểu biết, ý thức của các thành viên công ty đối với các quy trình, quy định, tài liệu hướng dẫn trong hệ thống chất lượng của công ty, cũng như ý nghĩa của việc áp dụng ISO này ở công ty Action plan thứ ba tập trung vào việc nâng cao hiệu quả của tổ chức Internal Audit Nội dung cụ thể được trình bày như sau:
Action Plan 1: Cần rà soát lại các quy trình, tài liệu hướng dẫn để phù hợp với thực tế, loại bỏ các điểm rườm rà không cần thiết Một số ví dụ tiêu biểu như: o Quy trình phát triển sản phẩm o Quy trình hệ thống hóa tài liệu, hồ sơ
What Rà soát lại quy trình, tài liệu hướng dẫn để phù hợp với thực tế, loại bỏ các điểm rườm rà không cần thiết
Why Nhiều quy trình hiện tại còn nhiều bước thừa, không mang lại lợi ích thực tế mà gây mất nhiều thời gian, thể hiện ở:
Các dự án không tuân thủ theo quy trình, quy định của hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn ISO chặt chẽ (đi tắt để hoàn thành hệ thống giấy tờ)
Nhiều nhân viên thực hiện ISO chỉ vì được yêu cầu, chứ không phải vì hiểu rõ sự cần thiết va lợi ích của nó
Who Ban quản lý chất lượng
Đại diện của cấp lãnh đạo cao nhất
Ý kiến của các nhân viên trực tiếp tham gia dự án When Kế hoạch 3 tháng (10 -12/2016) để rà soát, cải thiện các quy trình, tài liệu hiện tại
Rà soát định kỳ mỗi năm 2 lần để tiếp tục cải tiến các quy trình bên trong
Where Nội bộ công ty, kết hợp với lấy ý kiến của khách hàng để áp dụng cho hoạt động ISO của FE và BE
TỔNG KẾT
Nhìn chung, sau 2 năm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2008, công ty RVC đã có nhiều chuyển biến tích cực về cả chất lượng, chi phí và quy trình bên trong Mặc dù vậy, việc thực hiện ISO cũng bộc lộ nhiều điểm yếu như tiêu tốn nhiều thời gian và công sức cho việc duy trì hệ thống hồ sơ, tài liệu; quy trình làm việc vẫn còn nhiều điểm chưa sát với yêu cầu thực tế
Nghiên cứu này vẫn còn nhiều hạn chế Thứ nhất, chất lượng có liên quan mật thiết đến hiệu quả đầu tư, thị phần, tăng trưởng doanh thu, lợi thế cạnh tranh… nhưng nghiên cứu này chưa xem xét được các yếu tố này để đánh giá được hiệu quả mà ISO mang lại Thứ hai, theo như lý thuyết, việc thực hiện ISO chỉ thực sự có những chuyển biến rõ rệt từ sau 5 năm kể từ lúc áp dụng Nghiên cứu này chỉ thực hiện từ thời điểm sau 2 năm nên có thể không ghi nhận được những chuyển biến rõ ràng hơn do hiệu ứng trễ từ việc thực thi chính sách mới Thứ ba, nghiên cứu này chỉ tiếp cận được 20 đối tượng trực tiếp tham gia các dự án có áp dụng ISO, chưa phỏng vấn được các quản lý cấp trung và cấp cao nhất của công ty, nên cái nhìn về thực tế áp dụng ISO có thể còn nhiều hạn chế Thứ tư, những giải pháp mà nghiên cứu đưa ra chỉ dừng lại ở bước ban đầu Action Plan, chưa được triển khai thực hiện vào thực tế, do vậy cũng chưa thể đo lường, kiểm soát kết quả để có những điều chỉnh đối với giải pháp cho phù hợp
Những hạn chế trên đây cũng là những hướng đi mà những nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung khai thác
