Mô hình danh mục mua hàng của Kraljic cũng làm rõ các rủiro cung ứng cũng như phân loại tác động lợi nhuận cho từng sản phẩm cụ thể.Qua tìm hiểu của tác giả, tại SEHC, công tác mua hàng
GIỚI THIỆU DE TÀI Ở chương 1, tác giả trình bày lý do hình thành dé tài, xác định mục tiêu can giải1.1 Lý do hình thành đề tài Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, Việt Nam đã phải thay đổi và dần chuyển mình để thích nghi những gì ràng buộc sau khi gia nhập WTO, nơi mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết.
Dé làm được điều nay, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước lẫn ngoài nước phải cô gang no lực hết minh, bản thân doanh nghiệp phải tự thay đổi toàn diện về mặt công nghệ, chất lượng, sự cạnh tranh về giá, đáp ứng được những nhu cầu thị hiễu của khách hàng, đồng thời phải thu hút nguồn nhân lực đồi dào hong đạt được vi thế của mình trên thương trường.
Trong những năm qua, Việt Nam luôn là vùng đất màu mỡ cho những ông lớn có tên tuổi toàn cau quy tụ về để xây dựng vùng đất làm ăn mới, việc đầu tư của họ góp phan giải quyết được phan nao trong tình hình trong nước ngày nay như tạo công ăn việc làm cho người lao động với tỷ lệ thất nghiệp 2.01% tức giảm 0.08% so với cùng kỳ năm 2017 từ Tổng cục thống kê (2018) tính tới quý I năm 2018, góp phân cũng cô vị thé của Việt Nam trên thương trường quốc tế.
Hình 1.1 Thị trường may giặt được xuất khẩu từ Việt Nam
Theo thống kê từ ITC (2018), tình hình xuất khâu năm 2017 tập trung vào các khu vực châu Mỹ (Mexico), Mỹ La-tinh (Crota Rica) và Châu Á (Trung Quốc, Hàn
Quốc) và các nước Đông Nam Á với giá trị đạt 891,518 (nghìn USD), tăng 335% so với năm 2016, qua đó thấy rang Việt Nam đang có ưu thế trên thị trường xuất khẩu.
Với những điều trên, có thé thay rang chuỗi cung ứng thị trường xuất khẩu của dòng máy giặt đang soi động Chính vì lẽ đó mà Tập đoàn Samsung tiếp tục vận hành chuỗi cung ứng tại Việt Nam với dòng máy giặt đặc thù tại nhà máy được tọa lạc tại Khu công nghệ Cao Tp HCM, được biết doanh thu và lợi nhuận của Samsung Electronics HCMC CE Complex tăng gần gấp 3 cùng kỳ (Đông Phuong, 2017).
Tuy nhiên để đạt được như kỳ vọng buộc những nhà làm quản lý phải hiểu rõ được vai trò và trách nhiệm của mình trong công tác vận hành sản xuất, đặc biệt là khâu cung ứng thực tại.
Người ta nói rang, Bộ phận thu mua là đầu mối của sự cung ứng nguồn hàng cho sản xuất Hiểu được điều đó, năm 1983, Peter Kraljic đã tạo ra một ma trận gọi là mô hình danh mục mua hàng Kraljic có thé được sử dụng để phân tích danh mục đầu tư mua của một công ty Ma trận này giúp một công ty có được cái nhìn sâu sắc vào các phương pháp làm việc của bộ phận mua hàng và cách họ dành thời gian trên các sản phẩm đó Mô hình danh mục mua hàng của Kraljic cũng làm rõ các rủi ro cung ứng cũng như phân loại tác động lợi nhuận cho từng sản phẩm cụ thể.
Qua tìm hiểu của tác giả, tại SEHC, công tác mua hàng chưa được hiệu đạt như kỳ vọng, nhân viên mua hàng dựa theo quy trình cũ để tìm khách hàng, thông qua đó thiết lập giá cho sản phẩm cần mua đến khi nhập hàng về nhà máy dù răng sản phẩm có khác nhau về khả năng cung ứng và tác động lợi nhuận.
Theo số liệu thu thập được từ Bộ phận, công tác mua hàng cho sản phẩm máy giặt chưa đạt hiệu quả, năng lực của người phụ trách còn yếu kém, không đôi mới Một số chỉ số cho thấy sự chênh lệch và kém hiệu quả như tỷ lệ hàng dư thừa, tồn động trong kho cao, tỷ lệ hàng không còn khả năng sử dụng, thời gian giao hàng của nhà cung cấp lại không đúng với thời gian ma ho đăng ký trên hệ thống, Chỉ số hang vượt số ngày quy định không đạt như kỳ vọng điều này dễ dẫn đến hàng có nguy cơ bị tiêu hủy không còn khả năng sử dụng.
=©==Tỷ lệ hàng thừa m= Mục tiêu (%)
Hình 1.2 Chi số hang thừa giai đoạn tuân 35 - 49, năm 2018
(từ Dữ liệu nội bộ cua công ty)
Từ năm 2016 đến 2018, công tác mua hàng đã chi khoảng tiền khá lớn để hỗ trợ cho các hoạt động sản xuất máy giặt trong công ty Khi mà công ty tiếp tục phải đối mặt với các hoạt động đang diễn ra ở nhiều địa điểm, sự giám sát ngày cảng tăng của lãnh đạo cấp cao dé cải thiện nguồn cung cấp chiến lược và mối đe dọa của một nền kinh tế, cần phải tìm ra các khu vực tốt nhất để tối đa hóa giá trị và giảm rủi ro chuỗi cung ứng.
Van dé là, làm sao giảm thiểu chỉ phí một cách tối đa, loại trừ các thiệt hại cung ứng của nhà cung cấp, nâng cao tác động lợi nhuận dựa trên cầu trúc sản phẩm mà Samsung tạo ra — mà cụ thé là Máy giặt thì cần phải tính toán kỹ lưỡng trước khi ra quyết định nên mua ở đâu là thích hợp khi có nhiều nhà cung cấp hỗ trợ, sản xuất hay thuê ngoài, và di chuyển mô hình mua như thé nào là hiệu qua Vì lẽ đó, tác giả ứng dung cau trúc sản phẩm vào mô hình Kraljic với dé tài “Hoàn thiện giải pháp mua hàng dựa trên mô hình Kraljic cho mã hang Máy giặt tại Cong ty Điện tử
1.2 Muc tiéu dé tai Đề tai được thực hiện nhằm mục tiêu: e Phân tích thực trạng mua hàng đối với mã hàng máy giặt tại công ty
Samsung e Xác định những điểm cần thay đối của danh mục hang mua dựa trên mô hình
Kraljic Thông qua ma trận Kraljic, với việc xác định các yêu tô có tác động tài chính cao và các yếu tô liên quan đến các rủi ro liên quan đến thực trạng mua hàng để tiễn hành phân tích và đưa vào ma trận Kraljic, bang cách nay xác định được vi trí các danh mục mua hàng trên ma trận thuộc các phan tu nào (Nút cô chai, Không quan trong, Don bay và Chiến lược). Đề xuất hoàn thiện giải pháp mua hàng cho phù hợp Nếu mặt hàng này ở các phan tư Chiến lược, Nút cổ chai và Không quan trọng thì tác giả nên đưa ra các dé xuất gi cho công ty dé chuyền về phan tu Don bay theo ma trận Kraljic.
Vi tính hạn chê cua đê tai, bai khóa luận năm trong các phạm vi: Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Complex (gọi tắt là SEHC).
Dé tài sẽ tập trung phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến rủi ro trong công tác mua hang sản phẩm linh kiện máy giặt Samsung va áp dụng kết quả phân tích vào mô hình Kraljic.
Kết quả thu thập và phân tích dữ liệu sẽ được tiễn hành trong thời gian thời gian từ tháng 10/2018 tới 3/2019.
Thời gian thực hiện đề tài từ 03/11/2018 đến 20/03/2019.
Dữ liệu tiễn hành nghiên cứu được thu thập từ hai nguồn:
Dữ liệu sơ cấp Quan sát các hoạt động thực tiễn và ghi nhận tại phòng ban.
Phỏng vấn và lay ý kiến nhận xét của các cấp lãnh đạo mua hang trong phòng ban như Bộ phận phát triển thu mua (Development leader), Bộ phận cung ứng hàng hóa (Supply chain leaders (Local & Import)), Bộ phận kế hoạch (Planning leader), Trưởng phòng thu mua (Group leader).
CƠ SỞ LÝ THUYET Phan này tác giả trình bày cơ sở lý thuyết và các phương pháp áp dụng xây dựng2.1 Giới thiệu về chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng đặc trung là chuỗi các hoạt động bao gồm: thu mua nguyên vật liệu, sản xuất sản phẩm, chuyển vào hệ thống kho, và cuối cùng chuyền đến các đại lý và khách hàng.
Simchi-Levi, Kaminsky va Simchi-Levi (2008) phát biểu rang quản lý chuỗi cung ứng là một tập hợp các phương pháp tiếp cận được sử dụng nhằm tích hợp các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà kho và cửa hang một cách hiệu qua dé hàng hóa được sản xuất và phân phối với số lượng phù hợp, đúng vị trí và vào đúng thời điểm để giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong việc đáp ứng nhu cau.
Krajewski et al (2007) thì quản lý chuỗi cung ứng bao gồm sự phát triển chiến lược cho tổ chức, kiểm soát và thúc đây các nguồn lực liên quan đến dòng chảy dịch vụ và nguồn nguyên liệu trong chuỗi cung ứng.
Transportation Transportation Costs † Costs Transportation
Manufacturing Costs Inventory Costs Costs Material Costs
Hình 2.1 Mô hình mạng lưới chuỗi cung ứng Có thé thay rang, việc vận hành nguồn nguyên liệu từ khâu đầu vao tới cấp phát hàng hóa ở đầu ra càng phức tạp thì doanh nghiệp càng hoạt động nhiều hơn Chắng hạn, một sô chuỗi rat ngăn va đơn giản như cửa hàng tạp hóa nhỏ mua rau trực tiép từ những người nông dân, còn những chuỗi dài và phức tạp phải thông qua một mạng lưới bán lẻ.
2.2 Lý thuyết hoạt động mua hàng Theo Monczka et al (2009), “Mua hàng là một nhóm chức năng (một phan chính thức trên sơ đồ tô chức) cũng như một hoạt động có chức năng (mua hàng hóa và dịch vụ) Nhóm mua hàng thực hiện nhiều hoạt động dé đảm bao mang lai gid tri toi da cho tô chức Bao gom việc xác định, lựa chọn nhà cung cấp, mua, dam phán và ký kết hop dong, nghiên cứu thị trường cung ứng, do lường và cải thiện nhà cung cấp và cả việc phát triển hệ thống mua hàng Mua hàng phải đạt được năm điều sau: chất lượng tốt, đúng số lượng, đúng thời điểm, đúng giá và đúng nguon hang”.
Theo Baily (2008), Gia công ngoài có thể được định nghĩa là "sie dung chiến lược các nguồn lực bên ngoài dé thực hiện các công việc truyền thong cái mà được xử lý bởi nhân viên và nguồn lực nội bộ".
2.2.2 Lợi ích của việc gia công ngoài
Theo đây là một số lợi ích của việc gia công ngoài: e Về quy mô: nếu kết hợp được nhiều lô hang sẽ giảm được chi phí. e Hiéu ứng dự trữ hang hóa: Nhu cau bất định sẽ chuyển cho bên cung cấp (contract equipment manufacturers — CEMs) vì thé ho sé loi dụng hiệu ứng dự trữ hàng hóa cung cấp cho nhiều nhà sản xuất nhằm tiết giảm lượng dự trữ nhưng vẫn đáp ứng nhu câu sản xuất. e Giám chỉ phí đầu tư: Việc đầu tư sẽ được tiết giảm khi chuyển các đơn hàng sang CEMs Mặt khác, các CEMs cũng lợi dụng về đâu tư khi cung cấp nhiều hơn đơn hang cho nhiều khách hang. e Tập trung vào năng lực chính: Bên mua có thé dựa vao việc thuê ngoài dé tập trung thế mạnh vào việc cạnh tranh tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ. e Gia tang sự linh hoạt: Du khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hang tốt hơn; tận dụng tốt kỹ năng và kiến thức, kinh nghiệm về công nghệ của nhà cung cap sản xuât và phát triên sản phầm nhanh hơn; có khả năng đánh giá và tiếp quản công nghệ đôi mới; đánh giá tốt những ngành công nghiệp cụ thé về kha năng công nghệ thay đối, cũng như chu kỳ sống của sản phẩm.
Việc lựa chọn tự gia công và gia công ngoài phải sử dụng nhiều kiến thức khác nhau cho quyết định của họ Cách tiếp cận thiết yếu là phân tích và so sánh lợi ích của nó.
Quyết định tìm nguồn cung ứng là quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng đến chi phí, nhưng nó cũng vạch ra ranh giới mà một công ty thu hút xung quanh các hoạt động của nó Các công ty có khả năng duy trì hoạt động nội bộ được coi là một phần của hoạt động cốt lõi của họ, trong khi họ có nhiều khả năng thuê ngoài hoạt động được coi là cận biên hơn.
2.2.2 Rúi ro của việc Gia công ngoài
Theo đây là một số rủi ro của việc gia công ngoài: e Mat bi mật cạnh tranh: Nếu gia công những chỉ tiết quan trọng có thé tao cơ hội cho đối thủ biết bí mật của sản phẩm; có thể doanh nghiệp mất cơ hội tự giới thiệu thiết kế mới mà có thể kết hợp với các nhà cung cấp; Việc gia công ngai quá nhiều chỉ tiết từ nhiều nhà cung cấp khác nhau sẽ đánh mat cơ hội phát triển d6i mới và những giải pháp vận hành đổi hỏi đa chức năng phối hợp e Mau thuẫn giữa các mục tiêu: Về vấn dé nhu cầu, néu nhu cau cao (kinh tế thuận lợi), bên mua săn sàng ký kết những hợp đồng dài hạn; ngược lại, nếu bat lợi về kinh tế, nghĩa là nhu cầu giảm, các hợp đồng dài hạn có thé gây ra rủi ro về tài chính nghiêm trọng Vẫn đề về thiết kế, bên mua muốn linh hoạt đối với sản phẩm và tích cực trong thiết kế mới, trong khi đó, bên cung cấp lại tập trung vào việc tiết giảm chi phí nên có thé làm chậm quá trình thiết kế mới.
Tuy nhiên, đối với quyết định quan trọng này, các nhà quản lý cũng nên xem xét một loạt các yếu tố khác tránh vượt quá chi phí, chắng hạn như năng lực, chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, giảm thiểu rủi ro, công nghệ, độ tin cậy va cải tiến liên tục của nhà cung cap.
2.2.3 Lý do của việc gia công ngoài
Ngày nay hầu hết các công ty thuộc khối OME luôn thuê các nguồn gia công bên ngoài phụ trợ cho nhu cầu nguồn hàng cụ thể, không chỉ giảm khối lượng công việc của mình mà còn hình thành mối quan hệ lâu dài với các công ty có khả năng. e_ Để giảm chi phí từ góc độ kinh tế: theo những người đã dé cập ở trên, động lực ban đầu làm cho Gia công ngoài xảy ra là việc theo đuôi lợi nhuận kinh tế cao hon Các nhà cung cấp cung cấp sản pham/dich vu là các chuyên gia và là chuyên gia trong các lĩnh vực cụ thể. e Công ty có thé tập trung hơn vào năng lực cốt lõi: trong thế giới hiện đại, tăng cường năng lực kinh doanh cốt lõi và xây dựng các rào cản xung quanh có thể là một trong những chiến lược cạnh tranh phố biến và thành công.
Lam gia công ngoài cho một công ty tăng cơ hội tập trung vào năng lực cốt lõi. e Cầu không chắc chắn được chuyển giao cho các nhà cung cấp: bang cách thực hiện gia công ngoài, một phan cua su không chắc chăn về nhu cầu sẽ được chuyển giao cho các nha cung cấp dé tương đối bản thân công ty trở nên mạnh mẽ hơn khi đối mặt với sự bién động của thị trường. e Đầu tư vốn chuyển nhượng cho nhà cung cấp: Tất cả quy trình sản xuat/dich vu, ở một mức độ nào đó, yêu cầu đầu tư vốn Gia công ngoài của một số quy trình này cho phép một công ty chuyển vốn dau tư tương ứng cho các nhà cung cấp Do đó, công ty được giải phóng khỏi gánh nặng vốn và có thể tối ưu hóa dòng tiền của mình. e Lợi dụng quyền truy cập vào các công nghệ mới và đối mới của nhà cung cấp để giám thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm: mỗi công ty trong một chuỗi cung ứng có thé tập trung vào năng lực cốt lõi của và cô gang phát triển công nghệ mới và đổi mới dé đạt hiệu quả tốt hơn Lợi thé của việc cải thiện hiệu quả đó sẽ được chia sẻ thông qua toàn bộ chuỗi cung ứng Như vậy, tổng thặng dư của chuỗi cung ứng sẽ được tăng cường.
2.3 Mô hình cung ứng cua Kraljic
2.3.1 Tìm hiểu về mô hình cung ứng của Kraljic Theo Kraljic (1983) đã giới thiệu phương pháp tiếp cận danh mục dau tư toàn diện đối với việc quản lý cung ứng và mua hàng Cách tiếp cận này bao gồm việc xây dựng một ma trận danh mục đầu tư phân loại sản phẩm trên cơ sở hai chiêu: tac động lợi nhuận và rủi ro cung ứng ở cả mức “thấp” và ‘cao’ Các kết quả là ma trận 2x2 và phân loại theo bốn loại, hình 2.1 bên dưới.
= & ——> © 2 7 Š, 8 Don bay Chiến lược Đa dạng hóa aS (Leverage) (Strategic) (Diversify)
S of ơ| Khụng quan trọng Nỳt cổ chai
Rui ro cung ứng (Supply risk) —
Hình 2.3 Ma tran Kraljic va dé xuất chiến lược, nguồn Kraljic (1983)Ma trận Kraljic là một đồng tiền công cụ chiến lược của Peter Kraljic vào năm 1983 nhăm mục đích hướng dẫn người quản lý mua hàng nhận ra sức mạnh và điểm yếu của chiến lược mua hàng tương ứng của họ (Kralijc 1983) Một khía cạnh co ban của quản lý chuỗi cung ứng là tìm nguồn cung ứng và thương lượng các nguồn cung cấp để hỗ trợ trong hoạt động kinh doanh Các điều khoản được nêu trong hop đồng bao gồm các thông số kỹ thuật của hàng hóa đã mua, giá thanh toán, chiết khấu số lượng và chia sẻ thông tin Điều này đã dẫn đến sự gia tăng tầm quan trọng của việc tim nguồn cung ứng chiến lược trong đó quy trình mua sam liên tục được đánh giá lại Một thành phan quan trong trong tìm nguồn cung ứng chiến lược là áp dụng các mô hình khác nhau như ma tran Kraljic cho các chiến lược mua doanh nghiệp Các mô hình như ma trận Kraljie có thể hỗ trợ trong quá trình đàm phán bằng cách phân tích danh sách các công ty mua hang và quyết định tầm quan trọng của việc mua hàng hóa thông qua KPM.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MUA HÀNG TẠI CÔNG TYTNHH ĐIỆN TU SAMSUNG HCMC Như đã dé cập, trong chương 3, tác giả trình bày thực trạng mua hàng và các vấn dé liên quan để công tác thu mua Từ đó xây dựng giải pháp hoàn thiện mua hàng dựa trên ma trận mô hình Kralyic.
3.1 Khai quát về Công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Complex 3.1.1 Lich sử hình thành và phát trién
Tiền thân của Công ty TNHH Điện tử Samsung
HCMC CE Complex (SEHC) là Cong ty TNHH
Samsung Vietnam (SAVINA) tại Quận Thủ Đức và chuyển toàn bộ hoạt động sản xuất qua khu phức hợp tại Khu công nghệ cao TP Hồ Chí Minh vào tháng 5 năm 2015, đi vào hoạt động vào tháng
6 năm 2016 Qua 2 lần tăng vốn đầu tư, đến ngày 18/06/2013, vốn đầu tư của công ty tăng từ 670 triệu USD lên thành 2.500 triệu USD.
Các hoạt động chính của Công ty bao gồm: Nghiên cứu và phát triển, sản xuất, lắp ráp, gia công, tiếp thị và kinh doanh các sản phẩm điện, điện tử công nghệ cao; kinh doanh xuất nhập khẩu (không bao gồm phân phối) và các sản phẩm điện, điện tử, điện lạnh và điện gia dụng (Tivi, màn hình vi tính, Tủ lạnh, Máy giặt, Máy hút bui, )
3.1.2 Cơ cau tô chức bộ may Về cơ bản, tô chức bộ máy của SEHC được bố trí theo chiều dọc với các thành phan từ SEHC — Team — Group —> Part Co cau tô chức của SEHC khá phức tạp với hon 300 phòng ban và thường xuyên thay đổi theo các quy trình sản xuất mới Tính đến 11/2018, SEHC có 15 Teams, 78 Groups va 214 Parts.
3.1.3 Cac nhóm sản phẩm của Công ty SEHC Hiện nay, công ty đang sản xuất và kinh doanh 2 mãng chính là VD - dòng điện tử
(tivi, màn hình) va DA - dòng điện gia dung (máy giặt, tủ lạnh, máy hút bui).
Tuy nhiên, tác giả chỉ tập trung phân tích về dòng điện gia dung, cụ thé là máy giặt. Đối với dòng máy giặt, có nhiều loại như: lồng ngang có Drum, Flex wash (Dual wash) với 2 kích thước khác nhau là 24” và 27”, ngoài ra còn rất nhiều dòng khác các loại.
3.1.4 Thị trường tiêu thụ Thị trường nội địa
Mạng lưới nhà phân phối của công ty phủ khắp các tỉnh thành trên cả nước, cụ thể là Thế giới di động, Điện máy xanh, Nguyễn Kim, Điện máy chợ lớn, Ngoài ra còn ban thông qua các trang thương mại điện tử như Lazada, trang bán hang nội bộ.
Thị trường quốc tế Công ty đã xuất khẩu sản phẩm sang các khu vực trên thế giới, với các khu vực chủ lực như Mỹ La tinh, Bắc Mỹ, Hàn Quốc, Đông Nam A, Tay Nam A,
II NORTH KOREA LATIN S.EASIA EUROPE OTHERS S.W ASIA AMERICA AMERICA
Hình 3.1 Sản lượng máy giặt phân phối các thị trường
(Nguôn: Thống kê của tác giả)
Packing Case ee ®@* W/Balancer, Shaft ¢
Ke 3 Packing Case Wy/Balancer, PP-Band at
Hình 3.2 Thị trường máy giặt phân phối khắp các khu vực (Nguôn: Thu thập từ báo cáo chiến lược của công ty)
3.1.5 Mô hình quản lý chuỗi cung ứng và 5 tiêu chí của SEHC Tại Samsung, hoạt động giám sát chuỗi cung ứng toàn cầu trải rộng từ lúc phát triển, mua sắm và sản xuất đến hậu cần, bán hàng và dịch vụ trong thời gian thực. Điều này cho phép công ty phát hiện tốt hơn các điều kiện thị trường, đánh giá bất ky sự kiện có bat thường nào và giảm thiêu rủi ro chuôồi cung ứng của công ty.
Optimization of the Supply Chain System &
Efficient Management of Business Resources
SPEED FLEXIBILITY MONITORING + Weekly decision-making + Synchronizing ‘Sell-in’ plan with the actual + Real-time Monitoring on Global Supply/
* Quick Supply Response system for demand Sales/inventory + Global logistics hub
Hình 3.3 Chién lược quản ly chuỗi cung ứng của Samsung
(ÁN, guon: Trang web Samsung) Tai SEHC, mô hình quản lý chuỗi cung ứng luôn đảm bao rang các nha cung cấp phải xây dựng một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ hơn thông qua việc hỗ trợ và hợp tác để thiết lập hệ sinh thái vang đội trong doanh nghiệp và có một chuỗi cung ứng bền vững.
Human © *® Ontime Resources Delivery Capacity (Economic)
Response to Risk # * Supplier (Economic, Social Competitiveness
Hình 3.5 Nam tiêu chi của Samsung
(ÁN, guon: http://www.samsung.com) e Về kinh tế: Luôn dam bảo lợi thé cạnh tranh về chi phí, phân phối, chất lượng, công nghệ và nhân lực để tối đa hóa sức mạnh tong hop, tốc độ va hiệu quả với các nhà cung cấp của SEHC và tạo ra một hệ sinh thái cho phép phát triển bên vững. e Xã hội: yêu cầu các tiêu chuẩn và quy định quốc tế phải tuân thủ trong các lĩnh vực quản ly nhân quyên, môi trường làm việc, đạo đức và các van đề về mâu thuẫn với mục đích xây dựng một hệ thống trách nhiệm quản lý mở và minh bạch, thu hút tất cả các bên liên quan trong chuỗi cung ứng. e Môi trường: chỉ làm việc với các nhà cung cấp được chứng nhận bởi Đối tác sinh thái dé thông qua đó có thé đánh giá và quan lý tác động môi trường có thé xảy ra trong các thành phan, nguyên liệu va quy trình sản xuất của họ.
3.1.6 Sơ đồ tổ chức Bộ phận mua hàng của công ty
Tại SEHC, vì đây là công ty OEM (Original Equipment Manufactures) tập trung vào việc lắp ráp các linh kiện điện tử từ các công ty gia công ngoải nên mo hình mua hang chỉ tập trung vào khâu mua linh kiện điện tử, không tập trung vào việc mua các dé dung phụ trợ dịch vụ, mô hình mua hang thực tế theo chi nhận của tác giả như bảng sơ đồ bên dưới:
Development SCM1 SCM2 Sourcing Material mngt Purchasing (Import) (Local) Stategy (Raw) (Warehouse)
Hình 3.5 Sơ đồ tổ chức Bộ phận thu mua cia SEHC (Nguôn: Thông kê và nghiên cứu của tác giả) Chức năng của phòng mua hàng như các phòng ban khác, đứng đầu là phòng ban là Phó chủ tịch, người có thâm quyền cao nhất trong bộ phận, tiếp đến là trưởng phòng mua hang, quản ly các bộ phận không thé tách rời.
Bộ phận phát triển mua hàng, đây là bộ phận có trách nhiệm tính toán chỉ phí linh kiện cần mua, thu thập các giá dé lựa chọn nhà cung cấp chiến lược, ngoai ra tham gia vào việc phát triển linh kiện mới, tất cả các công việc liên quan đến gia cả vật tư.
3.2 Thực trang mua hang tại công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC 3.2.1 Tình hình mua hàng tại SEHC
3.2.1.1 Mô hình chuỗi cung ứng tại Công ty SEHC Các nhà máy Samsung toàn cầu nói chung, và nhà máy SEHC nói riêng, việc mua nguyên liệu và linh kiện từ các nhà cung cấp khác nhau và đa dạng về lãnh thổ sẽ có các mồ hình mua hàng khác nhau.
Cụ thể khi mua hàng ở nước ngoài sẽ thông qua Trung tâm thu mua do Samsung chỉ định (hầu như thuộc tập đoàn như IMC, Imarket, KIPC, APC ), sau đó đưa chúng về nhà máy SEHC, tuy nhiên tỷ lệ mua hàng nhập chỉ chiếm khoảng 20% trong tong lượng hang cần mua.
Trong bài nghiên cứu này, tác giả chỉ tập trung vào nguồn cung địa phương,
Bang 3.1 Số lượng nhà cung cấp cấp linh kiện máy giặt cho SEHC
(Nguôn: Thong kê nguôn dữ liệu của công ty) Xuất xứ Nước ngoài Việt Nam Tổng Công ty Hàn Quéc 8 33 41
Công ty Việt Nam l 5 6 Công ty Nhật l 3 4 Công ty Malay l 1 Công ty Singapore l 1
NHẬN DIỆN VẤN ĐÈ VÀ ĐÈ XUẤT GIẢI PHÁP Trong chương này, tác giả tiễn hành nhận dạng vấn đề dựa trên kết quả phân tích4.1 Áp dụng mô hình Kraljie trong danh mục mua hàng sản phẩm máy giặt của Samsung
Các bước sau được thực hiện để làm quen với viéc tiếp cận đến các con số liên quan đến việc mua sắm các danh mục mặt hàng máy giặt tại Công ty TNHH Điện tử Samsung Việc ra quyết định trong việc mua hàng với ý nghĩa tìm hiểu nguồn cốt lõi nhất của từng chủng loại trong ngành máy giặt để mang lại thông tin thiết thực của từng danh mục mặt hàng cần mua.
Trong bải nghiên cứu này, dữ liệu thu thập thông qua phỏng vấn chuyên sâu với lãnh đạo đại diện các phòng ban trực tiếp có liên quan tới quá trình đánh giá và lựa chọn chiến lược Họ là những người có chuyên môn bao gồm 5 nhà lãnh đạo — đồng thời đang giữ những vị trí quan trọng trong việc ra quyết định chiến lược tốt nhất dựa trên các yếu tố rủi ro và tác động lợi nhuận được cho là quan trọng trong qua trình đánh giá của đề tài.
Thông qua bảng khảo sát lay ý kiến các chuyên gia ở phụ lục 11, thảo luận với 05 lãnh đạo sau khi đã chọn ra 3 tác động ảnh hưởng tới rủi ro lớn nhất bao gồm: e Yếu tô rủi ro trong cung ứng hàng hóa sản xuất của công ty: i Rui ro do điều kiện thị trường: được thé hiện thông qua thời tiết như thiên tai ảnh hưởng tới tình hình hàng nhập khẩu (bão lớn, gió mạnh gây cản trở chất container lên tàu di ), và kế cả hàng hóa mua trong nước (một số yếu tố như lũ lụt sau bão kéo theo xe tải chết máy, các van dé khách quan về đường phố kẹt xe, cơ sở hạ tầng xây dựng dang dở chưa hoàn thiện gây ùn tặc giao thông kéo dài) làm chậm trễ thời gian giao hàng theo hình tthuwscgiao hang đúng gid (just-in-time) Tat cả đều tác động tới khả năng cung ứng của nhà cung câp li Rui ro giao hàng dung gio: rủi ro này tập trung vào các công ty các thời gian giao hàng ngăn, thường áp dụng cho các công ty tại Việt Nam Điều này, được thé hiện thông qua kha năng dự trữ hàng hóa của nhà cung cấp, tốc độ giao hàng, quan lý hàng xuất va sự năm rõ hệ thống mua hang của Samsung (secbuy.com) dé phát hành lệnh giao hang đúng chủng loại Rủi ro phát sinh khi có khá nhiều nhà cung cấp của Samsung cũng áp dụng mô hình just-in-tim, nghĩa là khi Samsung phát hành hóa đơn mua hàng, thì lúc này các nhà cung cấp mới tiến hành sản xuất (theo hình thức giao hàng nhanh, không lưu trữ trong kho) iii Rui ro số lượng nhà cung cấp: Thứ nhất là, dù nhà cung cấp của Samsung mang tính toàn cầu, tuy nhiên để giảm thiểu chỉ phí mua hàng nhập khẩu thì Samsung chuyển sang mua hàng nội dia dé giảm phan nao giá thành cũng như tránh các rủi ro điều kiện khách quan Tuy nhiên, các nhà cung cấp nội địa lại chưa đủ năng lực để Samsung khai thác, đây cũng là một trong những thiệt thoi cho các công ty trong nước tại Việt Nam Thự hai là, mặc dù có một số công ty trong nước có khả năng cung cấp nhưng không đủ năng lực và thậm chí yếu kém theo bảng đánh giá nhà cung cấp của Samsung do đó các nhà cung cấp này không được chọn lựa. e Yếu tố tác động tới lợi nhuận: Trong cấu trúc tính giá mua nguyên vật liệu cũng như các linh kiện sản xuất, mỗi sản phẩm cần mua đều thé hiện chi phí lợi nhuận trong đó Do vậy, tác giả vận dụng cau trúc BOM để tìm yếu tổ này trong bảng tính.
Tinh trung bình cho các điểm sé trong thanh do Theo Deng, 2005, tác giải tiến hành tính toán dựa trên kết quả phỏng vấn từ các chuyên gia, bằng cách tính điểm trung bình cho từng hạng mục rủi ro Xếp hạng ưu tiên của rủi ro cung cấp được thống và tiễn hành chuẩn hóa biến các bién ngôn ngữ thành các giá trị thang đo được mặt định trong khoảng phân vùng của Nukula, L và Gupta, S M., (2005) như bảng sau:
Bang 4.1 Thống kê điểm trung bình từ ý kiến của các chuyên gia Thuộc tính Người ra quyết định Điểm trung
LĐI LĐ2 LĐ3 LĐ4 LĐ5 bình Rudi ro cung ứng (SR)
Biến ngôn ngữ Rủi ro điêu kiện thị trường VG G G :
Rủi ro giao hàng đúng giờ VP -
Rui ro sô lượng nhà cung cap P VP VG - Bién thang do
Rui ro điêu kiện thi trường (7,10,10) | (5,7,10) | (1,3,5) | (5,7,10) | (2,5,8) | (4.0,6.4,8.6)
Rui ro giao hàng đúng gid (2,5,8) | (5,7,10) | (1,3,5) (1,1,3) (2,5,8) | (2.2,4.2,6.8)
Rui ro sô lượng nhà cung cap (13.5 | (13.5 | (1143) | (7,10,10) | (13.5) | (2.2.4.0.5.6)
Thông qua bảng tính tác giả ghi nhận điểm trung bình cho từng thuộc tính:
Tính toán điểm số quan trọng trong rủi ro cung ứng AG’
Dé đạt được rủi ro nguồn cung va tác động lợi nhuận bình thường hóa điểm quan trọng của các thuộc tinh, tác giả tiến hành so sánh trung bình theo cập để xây dựng ma trận mới AGy dựa trên ma trận đã xây dựng như sau:
Tính toán trọng lượng chuẩn hóa NWm
Bang 4.2 Bảng trọng số cho từng yếu tổ Thuộc tính Trọng lượng ưu tiên chuẩn hóa Rủi ro điều kiện thị trường 0.423
Rui ro giao hang đúng giờ 0.278
Rui ro sô lượng nha cung cap 0.256
Tinh gia trị trang bình từng mặt hang
Trong cấu trúc BOM của mặt hàng máy giặt cần mua, mỗi chiếc máy giặt cần có khoảng 200 — 800 linh kiện câu thành Theo Donald, D R M (2006), tác giả tiễn hành xác định các mặt hàng có mức độ ảnh hưởng lớn nhất dé lựa chọn ra 20 nhóm sản phẩm có doanh thu cao nhất nhau (như linh kiện được làm ra từ nhựa, thép, gang, bê tông, mút xốp, dây điện, băng keo và một số linh kiện khác).
Một máy giặt "37 an h mu Lựa chọn 20 5
- anh muc ‘ sats ua vao ma
, - 239 danhmuc ——> ` ——y tran Kraljic đê có 728 danh " ai cao va cho h h
A 2 ad an tic muc mat hang - Samsung tự om bởi các P san cuat 52 linh chuyen gla kién
Hinh 4.1 Sơ đồ quá trình lựa chọn mặt hàng có doanh thu chiếm cao nhất Lấy điểm hiệu suất từ các chuyên gia về các mặt hàng đang xem xét va tính điểm hiệu suất trung bình Giả sử rằng các mặt hàng có mức độ phản ánh giá khác nhau khi được đo dựa trên các thuộc tính khác nhau, điểm hiệu suất của các thuộc tính tác động tới lợi nhuận và rủi ro cung ứng của 20 sản phẩm linh kiện chính trong cấu trúc máy giặt, dữ liệu được thu thập từ sự đánh giá của các chuyên gia Các chuyên gia của bộ phận được yêu cầu đánh giá chung các thuộc tính ảnh hưởng tới rủi ro và lợi nhuận của từng danh mục linh kiện theo vùng thang đo từ “1 — Rất tệ (VB)” tới
“5 — Rất tốt (VG)”. Áp dụng công thức va bang 3.5, tác giả tìm được từng yếu tố rủi ro sau đó khử mờ các mã hàng cần mua như bảng sau:
Bang 4.3 Bang tính rủi ro và tác động lợi nhuận của 20 mặt hàng có doanh thu cao nhat
Rủi ro cung ứng Điều Giao sẽ R đôn lợi
STT | Mã hàng hóa Mô tả kiện | hàng mere “ne nhuận cap
1 DC01-00260A C/STEEL-COLOR 2.5 2.1 1.5 203 | 8,997.65 2 DC31-00111A MOTOR BLDC-ASSY STATOR 72 9.0 73 7.83 8,535.68 3 DC64-02965A DOOR GLASS 6.2 7.5 6.7 6.80 | 8,029.39 4 DC31-00112A GREASE 5.1 7.5 6.7 643 | 2,980.65 5 DC67-00560A WEIGHT BALANCER 8.3 9.0 8.3 8.53 2,065.84 6 DC66-00506A DRUM FRONT 5.8 9.0 8.0 7.60 | 2,051.50 7 DC66-00736A DRUM BACK 2.5 8.3 2.9 457 | 1,863.91 8 DC64-00519D SWITCH DOOR LOCK 6.3 7.9 2.2 5.47 962.73 9 DC31-00178D MOTOR AC PUMP 2.9 8.7 5.2 5.60 935.00 10 | DC93-00376D ASSY SENSOR 7.2 7.7 3.5 6.13 818.73 11 DC13-00253A POWER MODULE 3.8 8.0 4.7 5.50 736.44
14 2401 -005280 C-AL 4.5 7.7 5.5 5.90 292.40 15 6601-002632 BEARING BALL 5.9 8.3 6.7 6.97 279.27 16 DC66-00470A WEIGHT BALANCER-RIGHT 43 6.0 4.7 5.00 276.59 17 | DC66-00470B DAMPER SHOCK 7.1 7.2 5.1 6.47 276.59 18 DC29-00015G FILTER EMI 6.3 7.1 5.9 6.43 275.75 19 | DC93-00278A ASSY SENSOR 5.1 7.2 7.2 6.50 169.63 20 6601-002516 BEARING BALL 2.6 9.0 7.2 6.27 163.38
Sau khi tính toán, tác giả vẽ biểu đồ cho 20 danh mục có yếu tố quan trọng liên quan tới “tác động lợi nhuận” và “rủi ro cung ứng” cho công ty.
Mo hình ma tran Kraljic
Không quan trọng 14 Nút cô chai
Hình 4.2 Biéu đồ Kraljic cho 20 danh mục hang mua
Thông qua biểu đồ trên, cho thấy tình hình thực tế trong công ty cho mã hàng máy giặt dưới sự tác động lợi nhuận và rủi ro cung ứng Trong đó có I3 danh mục hàng được định vị ở “Nút cô chai”, 3 mặt hàng được định vị trong mục “Không quan trọng”, 2 mã hàng ở mục “Chiên lược” và chỉ duy nhat 1 mã ở phân tư “Don bây”.
Bang 4.4 Các tác động thực té theo các gốc phan tư Gốc phân tư Số mặt hàng Tỷ tệ Tác động lợi nhuận | Tỷ lệ %
Chiên lược 2 10 16,565.06 41 Đòn bây 1 5 8,997.65 22 Tông cộng 20 100 40,465.31 100
Với 13 danh mục ở phân tư “Nút cô chai” cho thay chiếm 33% tỷ trong tác động tới lợi nhuận Quan sát thực tế trên biéu đỗ thấy răng, Rui ro từ 13 danh mục hàng nay ở mức cao, lợi nhuận đem lại thap Dê hiệu răng vì chúng được mua từ đôi tác nước
47 ngoài, không mua từ trong nước vì sự hạn chế tại các nhà cung cấp ở Việt Nam, phân khác vì số lượng nhà cung cấp lại ít hoặc không có sản phẩm khác thay thé.
Thông qua đây có thể trả lời được câu hỏi trong bài rằng “Các khuyến nghị trong chiến lược khi áp dụng mô hình mô hình Kraljic trong điều kiện các nhà cung cấp ở khá xa?” Do đó, người phụ trách mua hang nên tìm ra chiến lược dé giảm thiểu rủi ro nguồn cung trong thời gian tới, tăng cường nâng cao tìm nhà cung cấp trong nước dé tránh lệ thuộc nhập khẩu từ nước ngoài.
Cụm tiếp theo được tìm thấy trong gốc phần tư “không quan trọng” chỉ ra rằng, chỉ có 3 mặt hàng ở phần này với tý trọng lợi nhuận chiếm 4% Hầu hết chúng có mức độ rủi ro cao, tác động lợi nhuận lại không đem lại lợi ích nhiều bởi vì mặt hàng này không có sức ảnh hưởng đến chiến lược giá mua của công ty. Ở phan tư “đòn bay” bao gồm chỉ duy nhất một mặt hàng có tác động lợi nhuận cao với ty trọng lợi nhuận dem về lên đến 22%, Qua biéu đồ cho thấy, mặt hàng được định vị ở vị trí hướng trên với ngụ ý rằng công ty có được lợi nhuận cao hơn bởi vì nhập hang từ một đối tác từ Trung quốc Thông qua đây, người mua hang nên tạo nhiều lợi nhuận hơn khi khai thác đối tác từ Việt Nam vì rủi ro cung ứng là thấp.
KÉT LUẬN Trong chương này, tác giả trình bày tóm tắt sơ bộ về ba mục tiêu ban đầu, nêu ý5.1 Tóm tắt kết quả đạt được Từ mô hình Kraljic dưới quan điểm phân tích tình hình mua hàng hiện tại cho thấy việc đánh giá và phân nhóm mặt hàng cần mua là một vấn đề ra quyết định đa tiêu chuẩn phức tạp cần sử dụng nhiều tiêu chuẩn đánh giá liên quan tới kinh tế và sự lãi lỗ của công ty trong điều kiện thông tin không đầy đủ Thông qua mô hình phân tích ma trận Kraljic, hy vọng sẽ đóng góp được phan nao cho công tác cải thiện đáng ké cho chiến lược mua hang của công ty.
Thông qua việc phân tích thực trạng trong công ty về tình hình đáp ứng hàng hóa hiện tai, dựa trên mô hình Kraljic xác định những mặt hàng nào có độ rủi ro cao hoặc thấp, tình trạng tách động lợi nhuận như thế nào thông qua 3 câu hỏi:
1 Nhà cung cấp ở khá xa trong điều kiện thị trường phức tạp?
2 Đáp ứng đơn hàng không kịp giờ dẫn đến dừng chuyên sản xuất?
3 Năng lực nhà cung cấp yếu kém là can thiết dé tìm nhà cung cấp khác thay thế hay không?
Một số cải tiễn sau đây có thể đạt được: e Đóng gop cho công ty: Đỗi với các mặt hàng ở vị trí “nút cô chai”, thay đối thiết kế có thể làm giảm rủi ro cung ứng đồng thời gộp các mặt hàng “không quan trọng” cùng với sự đàm phán cung ứng sẽ giảm số lượng nhà cung cấp và chi phí mua hàng Đối với các mặt hàng ở vi trí “chiến lược”, xem xét một số mặt hang dé chuyển sang hạng mục “đòn bay” giúp cải thiện vị thé dam phán của công ty, đồng thời giảm thiểu rủi ro cung ứng và không bị phụ thuộc vào nhà cung cấp với sức mua nhiều hơn, thỏa thuận đạt được tốt hơn dẫn đến giá thành thấp hơn Một khi rủi ro nguồn cung giảm sẽ bảo vệ công ty trước những gián đoạn cung cấp và ngừng hoạt động ngoài dự kiến, cũng như bảo vệ được nhà cung cấp không khỏi phải bị yêu cầu bồi thường do dừng chuyên sản xuât.
55 e Đóng góp vê mặt khoa học: Bài nghiên cứu đã thống kê lại các tiêu chí dé đánh giá từng mặt hàng nổi trội và các phương pháp để đánh giá đi kèm.
Nghiên cứu sử dụng mô hình mua hàng Kraljic để giải quyết van dé ra quyết định đa tiêu chuẩn Điều này rất có ý nghĩa khi các thông tin đánh giá được đưa ra là không hoàn hảo. e_ Đóng góp về mặt thực tiễn: Nghiên cứu đề xuất cải thiện chiến mược mua hàng cho công ty dé lựa chọn mặt hàng tốt nhất tại công ty TNHH Samsung Việt Nam Việc đề xuất mô hình ra quyết định đa đưa ra nhiều gợi ý và hỗ trợ doanh nghiệp đánh giá một cách chính xác hơn nhà cung cấp Hơn nữa, ngoài việc đánh giá, bai giúp tiến hành phân nhóm từng mặt hàng tối ưu thuộc các nhóm nha cung cấp quan trọng Việc này sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra được những cách ứng xử và chiến lược riêng biệt cho từng mặt hàng với mỗi tiêu chí đã được đưa ra Đề tài có thể mở rộng theo hướng phát triển rộng hơn trong việc ra quyết định dựa trên các tiêu chuẩn về các yếu tổ rủi ro và tác động lợi nhuận Phương pháp đề xuất cũng có thể được áp dụng để giải quyết các vẫn đề ra quyết định khác nhau trong cuộc sống.
Với việc ứng dụng mô hình ma trận Kraljic trong phân tích sẽ phan nao đem lại cái nhìn tổng thể và đưa ra được chiến lược đúng đắn, sản phẩm nào là cần phải di chuyền, đâu là sản phẩm cần phải thay đổi nhà cung cấp, với kết qua này phục vụ cho việc ra quyết định của người lãnh đạo nói chung và cả người phụ trách nói riêng.
5.2 Ý nghĩa Thông qua đề tài này, tác giả muốn giúp công ty tìm ra giải pháp tối ưu cho việc ra quyết định lựa chọn hang cần mua khi nao là khải thác, cân bằng hoặc đa dạng hóa dé tránh rủi ro trong cung ứng va tác động lợi nhuận xấu Đây cũng là mô hình có thé vận dụng cho bat kì công ty với ngành nghề hoạt động nào, công việc nào thông qua việc đánh giá và lựa chọn những điều có lợi cho công ty dựa trên mô hình
5.3 Han chế va hướng đề tài tiếp theo
Từ kết quả phân tích của đề tài cũng như những hạn chế trong quá trình thực hiện, tác giả xin đưa ra một số hướng phát triển tiếp theo sau đây: e Thi nhất, đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn, chưa thật sự dài nên khả năng phản ánh có thé không chính xác toàn bộ Tuy nhiên sẽ là bước đệm cho các đề tài nghiên cứu và các khóa luận tiếp theo. e Thứ hai, mối quan hệ giữa các chuyên gia và các tiêu chí trong việc ra quyết định dựa trên cảm tính nhiều hơn, do vậy cần phải có lộ trình đầu tư về thời gian dài để thu thập được kết quả tốt hơn. e Thứ ba, dé tài nên được đảo sâu và khai thác nhiều hơn khi tình hình mua hàng có nhiều bất ôn, đồng thời áp dụng vào trong toàn bộ các danh mục mặt hàng cần mua đặt biệt mặt hàng máy giặt vì hiện tại bài chỉ xét và đánh giá 20 linh kiện cho một cấu trúc BOM với 3 yếu tố rủi ro cung ứng Một khi nhận thấy rủi ro nào khác nên được đưa vao trong các dé tài kế tiếp dé cho thấy một bức tranh hoàn chỉnh hơn. e Thứ tư, kết quả đánh giá chỉ dừng lại ở mức đề xuất chiến lược cho các mặt hàng máy giặt Samsung, cần thiết phải ứng dụng mô hình Kraljic để giải quyết bai toán tối ưu hơn, nghĩa là càng nhiều thuộc tinh thì độ chính xác càng cao.
Kết luận Chương này củng nờu lờn một sụ hạn chờ cua dộ tài như giới hạn về phạm vi khảo sat, cách thức xác định các yêu tô anh hưởng dén nguôn đâu vào của người được phỏng vấn Ngoài ra tác giả cũng dé xuất một số hướng nghiên cứu trong tương lai.