(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái

(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái(Luận văn thạc sĩ) Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái

Đào Thị Minh Thanh, Nguyễn Quang Tuấn: "Quán trị kênh phân

phối " ~ Hoc viện tài chính, nhà xuất bản tài chính (2010)

Trong tài liệu này luận văn đã tham khảo các cơ sở lý luận về:

- Cac khái niệm cơ bản trong kênh phân phối

~ Vai trò của phân phối

- Chức năng của kênh phân phối

- Cac dòng lưu chuyền trong kênh phân phối

- Cầu trúc và thành viên trong kênh phân phối - Môi trường kênh phân phối

- Quyết định thiết kế kênh phân phối - Quan ly điều hành và kiểm soát kênh phân phối

2 Trương Đình Chiến: "Quản trị kênh phân phối” - Trường đại học kinh tế quốc dân, nhà xuất bản kinh tế quốc dân (2012)

Trong tài liệu này, luận văn đã tham khảo nội dụng:

- Chiến lược kênh phân phối và vai trò kênh phân phối trong các mục tiêu và chiến lược kinh doanh

- Xây dựng các kênh phân phối

- Quản lý kênh và thúc đây các thành viên kênh hoạt động

~- Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Một số đề tài nghiên cứu về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối trong phạm vi trường đại học Duy Tân:

Trong những năm vừa qua, trong trường đại học Duy Tân có khá nhiều công trình luận văn tốt nghiệp, đề tài nghiên cứu về phát triển kênh phân phối, sau đây là một số đề tài luận văn tiêu biểu trong những năm gần đây:

- Lưu Quốc Thi: "Quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Thực phẩm Pepsico Việt Nam - Chỉ nhánh miễn Trung" - Khoa sau đại học, chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh (2014)

- Nguyễn Quyết Thắng: "Quản rị kênh phân phối sản phẩm phân bón tại Công ty CP Hóa chất Quảng Ngãi" - Khoa sau đại học, chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh (2014)

- Nguyễn Hữu Phương: "Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm Thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Kim Khí miên Trung" - Khoa sau đại học, chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh (2014)

Nhận thấy các đề tài này đã hệ thống được cơ sở lý luận về phát triển kênh phân phối và các quyết định liên quan Đó là cơ sở tham khảo hữu ích cho tôi trong quá trình tiếp cận và nghiên cứu đề tài của mình

Tuy nhiên, các luận văn trên cũng như các đề tài luận văn của những năm trước về phát triển kênh phân phối chưa có đề tài nào nghiên cứu sâu về sản phẩm lốp cao su, đặc biệt là sản phẩm lốp đắp của công ty TNHH TM-DV&SX

6 Kết quả nghiên cứu dự kiến đạt được

6.1 Đánh giá được thực trạng và những hạn chế trong công tác quản lý hoạt động các kênh của công ty:

- Chưa có chương trình, kế hoạch quản lý kênh khoa học Các dòng chảy trong kênh vẫn trong tình trạng ngắt đoạn , chưa thông suốt Công ty chỉ mới quản lý được một số dòng chảy ở một số cấp độ như công ty- bán buôn, bán buôn - bán lẻ

- Chưa điều hành được sự phối hợp và hợp tác trong kênh theo chương trình, kế hoạch đã xây dựng.

- Vấn đề sử dụng các công cụ makerting trong quan lý kênh còn hạn chế, chưa đạt tới sự hợp tác thực sự trong kênh

- Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh chưa có phương pháp khoa học

Dẫn đến một số khu vực khi lựa chọn đại lý phân phối đã không đáp ứng chỉ tiêu của công ty đề ra, nhiều đại lý được lựa chọn không đủ tiềm lực

6.2 Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên tại công ty cho đến năm 2020

- Thiết lập kênh phân phối mới và nâng cao hoạt động các kênh hiện có

- Xây dưng mồi liên kết trong phân phối lốp ô tô

- Chuyên môn hóa hoạt động bán hàng và marketing sản phẩm lốp ô tô

~ Triển khai hệ thống thông tin trên kênh phân phối

- Xây dựng hệ thống giám sát và đánh giá hoạt động bán hàng - Nâng cao năng lực bán hàng và trình độ quản lý của nhân viên 7 Bố cục luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được bố cục làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối va quản trị kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng hiện nay về quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường miền Trung - Tây nguyên của công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường Miền Trung-Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX

KENH PHAN PHOI

Tổng quan về Phân phối và kênh phân phối

1.1.1 Phân phối 1.1.1.1 Khái niệm về phân phối (Placement hay Ditribution)

“Phân phối là quá trình tổ chức, thực hiện và tạo điều kiện cho việc chuyến giao quyên sở hữu và quyển sử dụng sản phẩm giữa người bán và người mua một cách tối wu.”

Phân phối là các quá trình tổ chức, kinh tế, kỹ thuật nhằm điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất tới người tiêu dùng đạt hiệu quả kinh tế cao

Phân phối gồm các hoạt động diễn ra trong khâu lưu thông, là cầu nối giữa sản xuất và người tiêu dùng

1.1.1.2 Vai trò của phân phối

Một số vai trò của phân phối có thể kể đến như sau:

- Dua sản phẩm đến thị trường mục tiêu và ảnh hưởng đến nỗ lực Marketing

- Thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi, tăng cường mức độ bao phủ thị trường, đưa sản phẩm thâm nhập thị trường mới, phát triển các khu vực thị trường địa lý mới

- Tang cường liên kết hoạt động sản xuất với khách hàng, trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác: giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thị trường

- Giúp cho doanh nghiệp tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành vũ khí cạnh tranh hữu hiệu

~- Nâng cao hiệu quả kinh doanh, đạt được các mục tiêu đề ra

- Chiến lược phân phối hợp lý sẽ giúp sản phẩm lưu thông nhanh chóng và dễ thâm nhập thị trường

- Chi phi và lợi nhuận cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối

1.1.1.3 Chức năng của phân phối

Chức năng của phân phối là những tác động vốn có bắt nguồn từ bản chất của hoạt động lưu thông hàng hóa từ nơi sản xuất đến tiêu dùng Phân phối thực hiện các chức năng cơ bản sau: a Thay đổi quyền sở hữu tài sán Quá trình phân phối chính là quá trình chuyên giao quyền sở hữu tài sản từ người sản xuất đến người bán buôn, bán lẻ và cuối cùng đến người tiêu dùng, b Vận động di chuyển hàng hóa Đây là chức năng quan trọng nhất của phân phối, thông qua các hoạt động dự trữ, lưu kho, bốc xếp vận chuyển, đóng gói và bán hàng Kết hợp hài hòa giữa

“lực kéo” và “ lực day”, tạo ra mội tổng hợp lực, đây mạnh tốc độ tiêu thụ hàng hóa Quá trình vận động hàng hóa dưới tác động của “lực kéo” và “ lực day”

- “ Lực đây” được tạo nên bởi các phần tử trung gian phân phối - “ Lực kéo” được tạo nên bởi các hoạt động xúc tiến bán hàng, kích thích người tiêu dùng tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp

Từ đó hình thành hai loại chiến lược:

- “Chiến lược đầy” là hoạt động và giải pháp nhằm tác động vào các phần tử trung gian để khuyến khích họ đầy hàng của doanh nghiệp ra thị trường

- “Chiến lược kéo” bao gồm các hoạt động tác động vào người tiêu dùng nhằm lôi kéo và kích thích họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp c Thông tin hai chiều

Một mặt thông qua các phần tử trung gian, hoạt động của họ, nhà sản xuất, giới thiệu sản phẩm và các hoạt động của mình nhằm khuyến khích việc tiêu thụ

Nhà sản xuất năm bắt được các thông tin về nhu cầu, thị hiểu, tâm lý tiêu dùng của khách hàng ở các vùng thị trường khác nhau Những ngừoi trung gian cũng là nguồn cung cắp thông tin thương mại cho nhà sản xuất d San sẻ rủi ro trong kinh doanh Nhà phân phối sẽ cùng nhà sản xuất san sẻ rủi ro trong kinh doanh, cũng có nghĩa vụ trong việc thúc đây tiêu thụ Tránh được tình trạng ứ đọng vốn, tập trung mọi nguồn lực cho nhiệm vụ sản xuất của mình, hạn chế những thiệt hại do tình trạng ứ đọng vốn tạo nên

1.1.2.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối a Khái kênh phân phôi

Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến khả năng quản lý trong hoạt động trao đổi hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa các thành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phối nhằm đạt được những mục tiêu phân phối xác định

Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hoá và dịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp và đạt các mục tiêu của xã hội Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của Công ty

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phải sử dụng khả năng quản lý của các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tô chức

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mắt nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực

Có 3 lợi ích khi sử dụng kênh phân phối hỗn hợp

1 Gia tăng mức độ bao phủ thị trường, 2 Giảm chỉ phí giao nhận cho các khách hàng hiện hữu

3 Tăng cường bán hàng theo nhu cầu riêng e Tổ chức kênh phân phối

Có nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức, kết nói một cách lỏng lẻo giữa các sơ sở kinh doanh, có những hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức chuyên môn hoá rất cao Chẳng hạn:

- Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên của các nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống

Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác.

Người sản xuât „| Người Người bán lẻ Anne tiêu

Sơ đồ 1.5: Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống

- Hệ thống kênh Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thác nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường

Sơ đồ 1.6: Tổ chức kênh marketing dọc

- Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực Marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng

- Hệ thống Marketing đa kênh: Là các doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Nhờ doanh nghiệp có thể bao quát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phí hoạt động của kênh.

Cửa hàng tiêu thụ trực tiếp thụ trực tiệp của công ty của công ty

Cửa hàng Cửa hàng chuyên kinh tiêu doanh sản trung gian nham Ỷ

Hộ tiêu Ỷ dùng cuôi m5 cùng |đ————————

Sơ đồ 1.7: Hệ thống Marketing đa kênh

1.1.2.4 Các thành viên của kênh phân phối

Tất cả những người tham gia vào kênh

Không tham gia đàm phán đàm phán

Các tổ chức bỗ kờnh Marketing ơ

R ` „ || Ngườ || Cty Cty Cty Cty

Nhà Nhà Nhà i Ạ ai sx || Mi || Đề |) Soc || là | | án | lm

Sơ đồ 1.8: Phân loại những người tham gia vào kênh

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong sơ đồ đó là:

1 Người sản xuất 2 Người trung gian 3 Người sử dụng cuối cùng a Người sản xuất

Người sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trường đó Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất cả lớn và nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phâm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn qui mô hiệu quả dé thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ Thậm chí đối với các doanh nghiệp sản xuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo qui mô sản xuất cũng không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì người sản xuất có thể tiết kiệm được chỉ phí Như vậy, người sản xuất có thể đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn b Người trung gian Bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay trợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ được chia làm hai loại: các trung gian bán buôn và các trung gian bán lẻ

Các trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân mua hàng hoá đẻ bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác( các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan Nhà nước ) Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số Những nhà bán buôn được chia ra làm ba loại chính:

- Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự

- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng

- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất Mỗi nhà bán buôn có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối Nhưng nhìn chung các tổ chức bán buôn vẫn thường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các Công ty lớn chiềm tỷ trọng cao trong tổng doanh số bán buôn không phải là các nhà bán buôn hàng hoá, cũng không phải là các đại lý, môi giới hay các tổ chức ăn hoa hồng mà là các chỉ nhánh và đại diện cho người sản xuất

Bên cạnh đó, nhà bán buôn còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng như: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm, cung cấp dich vụ khách hàng (vận chuyển, sửa chữa, bảo hành, tư vấn kĩ thuật, thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính, đưa ra tập hợp hàng hoá phù hợp và thực hiện công ấp xếp hàng hoá hay chia nhỏ hàng hoá nhằm cung cấp khả năng cho người tiêu dùng mua được khối lượng mà họ cần Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ Họ không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ Họ thường nhận được hoa hồng dưới hình thức thu nhập trên doanh nh

Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cá số bán hoặc khoản lệ phí nhất nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình Vai trò của người bán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định Người bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hoá theo nhu cầu của người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của người bán lẻ là:

- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất

- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm

- Phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với nhu cầu của người mua

- Cung cấp dịch vụ cho khách hàng, Luc lượng bán hàng ( kênh phân phối trực tiếp) Lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp của Công ty bao gồm tắt cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng c Người sử dụng cuối cùng

Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hoá tới được người sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành

Người sử dụng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau đẻ cung cấp hàng hoá cho họ Tập hợp người sử dụng cuối cùng và hành vi của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối d Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu

Các hệ thống kênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ hàng hoá càng đa dạng phong phú Nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về số lượng và chủng loại Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hoá

Đặc điểm của môi trường: Kênh phân phối phải thích ứng với đặc điểm

Thiết lập và triển khai kênh phân phối

Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc:

Việc xây dựng I kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu cụ thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào?

Những ràng buộc của kênh bao gồm:

- Đặc điểm của người tiêu thụ - Đặc điểm về sản phẩm

- Đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho ) - Đặc điểm của môi trường

- Đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược Marketing )

Xác định những lựa chọn chủ yếu

Bao gồm các kiểu trung gian marketing, số lượng trung gian (phân phối rộng rai, tong chi tiéu, phan phối chọn lọc) và quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh Đánh giá những lựa chọn kênh Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một kênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của công ty Nhà kinh doanh cần phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghỉ và tính dễ kiểm soát

Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh Tuyén chon thành viên của kênh

Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định

Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh, khả năng phát triển trong tương lai

Kích thích thành viên của kênh Giới trung gian phải thường xuyên được kích thích để làm việc tốt hơn

Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối

+ Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh só

+ Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân phối

+ Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất, hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại

Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing doc VMS của công ty Đánh giá các thành viên của kênh Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trinh quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách.

Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã được trong thời kỳ trước đó Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như I tiêu chuẩn dé đánh giá, kiểm soát các khâu của kênh phân phối 1.2.2.3 Kiểm soát các khâu của kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến Các doanh nghiệp thường sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như là một truyền thống và ít quan tâm tới khả năng điều chỉnh kênh để đạt được hiệu quả cao hơn Điều này có thê phản ánh đến khả năng phát triển bán hàng và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt động cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt đọng của kênh và thường xuyên phân tích hiệu quả của từng kênh bán hàng cũng như toàn bộ hệ thống Đáng chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh không cao nếu không có biến động lớn Nhưng việc điều chỉnh các thành viên trong kênh phân phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành công trong chiến lược phân phối

1.2.2.4 Đánh giá, hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị kênh phân phối a Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả Với các thành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh

Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:

-_ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử

- So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh

-_ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chỉ phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp

Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thẻ hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:

- Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?

-_ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường b Khuyến khích các thành viên kênh Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết

Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối

- Khách hàng: có thê nói đây là nhân tố quan trọng nhất và quyết định đến thành bại của doanh nghiệp Vì một doanh nghiệp tồn tại được khi nó thỏa mãn được mong muốn, nhu cầu của khách hàng để họ có thể quyết định mua sản phẩm của doanh nghiệp Hành vi của khách hàng lại rất khác nhau như: nhu cầu, thời gian tiêu dùng, mức độ mua, do vậy để xây dựng kênh phân phối tốt, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ về sản lượng, vị trí địa lý, thời gian và tần suất mua để thỏa mãn nhu cầu tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: Để xây dựng kênh phân phối không những thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng mà còn cạnh tranh được trên thị trường, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu kỹ lưỡng về đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần tìm hiểu chính sách mà đối thủ cạnh tranh tác động lên khách hàng như thế nào?

Họ có những điểm mạnh, yếu nào từ đó xây dựng cho doanh nghiệp mình kênh phân phối phù hợp hơn dé lấy được khách hàng

- Nhà cung ứng: Nhà cung ứng là các tổ chức, doanh nghiệp cung cấp hàng hóa dịch vụ cần thiết cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp phải xác định số lượng chủng loại mặt hàng, mức độ ảnh hưởng, khả năng cung ứng nguồn hàng trong hiện tại lẫn tương lai Để có quyết định mua hàng đúng đắn, doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm của từng nguồn hàng trên cơ sở của đơn vị cung ứng tốt nhất về chất lượng, có uy tín giao hàng, có độ tin cậy cao và giá cả hợp lý Điều này giúp nhà máy ồn định quá trình sản xuất, giảm mức độ dự trữ, giảm chỉ phí tồn kho, hạ giá thành sản phẩm và khỏi tốn thêm chỉ phí cho việc tìm kiếm nguyên liệu đầu vào khi khan hiếm.

1.3.2 Nhân tố của doanh nghiệp Để xây dựng được kênh phân phối đáp ứng nhu cầu của khách hàng cà đem lại kết quả cho doanh nghiệp thì cũng cần phải xem xét kỹ lưỡng khả năng thực tê của doanh nghiệp có phù hợp hay không như: quy mô, khả năng tài chính, sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh; chiến lược marketing của doanh nghiệp Do vậy đánh giá đúng khả năng, vị trí của doanh nghiệp cho phép xây dựng chính sách chiến lược tốt nhất đề tận dụng cơ hội chi phí thấp nhất

1.3.3 Nhân tố thuộc về sản phẩm

Việc xây dựng kênh phân phối cho doanh nghiệp còn tùy thuộc rất nhiều vào đặc điểm, vi tri, sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường như thế nào Đặc điểm lý hóa của sản phẩm có cho phép doanh nghiệp xây dựng kênh phân phối rộng khắp hay không, chất lượng chủng loại, giá cả sản phẩm có được các thị trường chấp nhận tốt hay không? Do vậy đánh giá khả năng thích ứng của sản phẩm là yêu cầu quan trọng cho việc xây dựng kênh phân phối

1.3.4 Nhân tố thể chế, thông lệ kinh doanh

Các nguồn lực xã hội được phân bổ theo cơ chế thị trường và theo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển của Nhà nước bảo đảm đạt hiệu quả kinh tế cao

Tập trung vốn đầu tư nhà nước cho phát triển kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội, dịch vụ công quan trọng, một số ngành sản xuất thiết yếu, then chốt, đóng vai trò chủ đạo và lĩnh vực tư nhân không thể hoặc chưa thể đảm đương được; quan tâm đến các vùng, đối tượng còn nhiều khó khăn, thu hẹp dần khoảng cách về trình độ phát triển giữa các vùng, các địa phương

Kết luận chương 1 Trong chương một, tôi đã đưa ra được cơ sở lý thuyết về kênh phân phối như khái niệm, vai trò, chức năng cũng như cấu trúc và sự hoạt động của kênh phân phối Tiếp đó tôi giới thiệu về quản trị kênh phân phối cũng như những nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối Chương này là chương tiền đề để thực hiện đánh giá thực trạng kênh phân phối của doanh nghiệp tại chương hai.

CHUONG 2 THUC TRANG QUAN TRI KENH PHAN PHOI LOP 0 TO

CONG TY TNHH TM-DV&SX VIET THAI

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái 2.1.1 Quá trình hình thành và phát

Nền kinh tế nước nhà đang chuyển mình đi lên, ra sức cạnh tranh cùng khu lên của công ty vực và hòa nhập cùng nén kinh tế thị trường, nước ta đang trên đà phát triển tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Nắm bắt được tình hình đó, công ty TNHH TM - DV & SV VIỆT THÁI đã ra đời theo xu hướng phát triển chung của thị trường và đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất và mua bán lốp xe thị trường

Công ty TNHH TM- DV & SX VIET THAI tiến hành đăng ký giấy phép kinh doanh ngày 17/05/2006 do Sở Kế Hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp Là công ty TNHH một thành viên do ông Huỳnh Văn Tương (Tam Kỳ) làm giám đốc với tổng vốn điều lệ 12.200.000.000 đồng

Trụ sở chính của đơn vị : Lô A3 — A4 Phan Bội Châu, phường Tân Thạnh, thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam

Công ty mở tài khoản tại ngân hàng Công Thương Quang Nam

Sau khi thành lập, công ty đã chọn các ngành nghề như sau:

- Gia công, sản xuất mua bán sam, lốp cao su

- Sản xuất các sản phẩm khác từ cao su (soan, pốt)

~ Mua bán cao su các loại

- Mua bán vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất

~ Mua bán hàng kim khí, điện máy

~ Dịch vụ khách sạn, nhà hàng

~ Kinh doanh bắt động sản

- Dịch vụ vận chuyên khách hàng bằng ô tô, vận tải khách theo hợp đồng.

- Khai thác và chế biến mủ nhựa thông

Công ty TNHH TM- DV & SX VIỆT THÁI là công ty mới được thành lập, sản phẩm sản xuất ra ít nhưng uy tín, chất lượng sản phẩm lốp cao su đã có những triển vọng trên thị trường Công ty đã được cấp giấy chứng nhận là thương hiệu mạnh Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn qua cuộc điều tra do

Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty

1 Chức năng Tổ chức kinh doanh các mặt hàng dựa trên nguyên liệu chính là cao su thiên nhiên như săm, lốp ô tô, yếm ô tô các loại và sản phẩm cao su kỷ thuật khác nhằm phục vụ cho các ngành công nghiệp và dân dụng,

Thực hiện kế hoạch nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật, đổi mới khoa học kỹ thuật, nâng cao năng xuất lao động, tạo uy tín với khách hàng và sức mạnh cạnh tranh với doanh nghiệp khác

Bảo toàn và phát triển vốn của công ty tự chủ tham gia ký kết các hợp đồng

Kiểm tra phát triển xử lý các trường hợp vi phạm làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

2.1.2.2 Nhiệm vụ Thực hiện quá trình hoạt động kinh doanh nhằm sử dụng hợp lý nguồn lao động, vật tư, nguồn vốn, thực hiện đầy đủ nhiệm vụ đối với ngân sách Nhà nước

Nghiêm chỉnh chấp hành các chính sách, chế độ và pháp luật do Nhà nước ban hành, thực hiện đầy đủ các hợp đồng kinh tế để tăng năng lực và mở rộng mạng lưới kinh doanh, nghiên cứu và áp dụng các thiết bị khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm với môi trường phải được cải thiện

Thực hiện hạch toán kinh doanh nhằm sử dụng hợp lý lương thực, thực phẩm, lao động, tài sản, vật tư, bảo đảm tính hiệu quả trong kinh doanh Chấp hành nghiêm pháp lệnh kế toán thống kê, thực hiện đầy đủ ngân sách Nhà nước giao cho

Quản lý chủ đạo công ty, theo cơ chế hiện hành, chấp hành nghiêm chỉnh chế độ chính sách và pháp luật của nhà nước liên quan đến mọi hoạt động của công ty.

Bồi dưỡng và nâng cao trình độ tay nghề của đội ngũ lao động, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên của công ty

Có quyền hạch toán kinh doanh độc lộc, tự chủ kinh doanh, được nhập khẩu trực tiếp, vay vốn tại các ngân hàng công thương, công ty giao dịch, ký kết đàm phàn thực hiện các hợp đồng liên doanh, hợp tác đầu tư, hợp đồng hợp tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật với mọi tổ chức kinh tế thuộc các thành phần kinh tế trong và ngoài nước theo đúng pháp luật Nhà Nước quy định

Công ty được kinh doanh theo đúng ngành, nghề đăng ký, công ty có quyền khiếu nại trước cơ quan pháp luật Nhà Nước đối với mọi tổ chức cá nhân vi phạm hợp đồng kinh tế, chế độ quản lý tài chính

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức công ty Cơ cấu tổ chức sản xuất được thể hiện qua sơ dé sau:

LÃNH ĐẠO CONG TY

GIÁM ĐÓC

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Chú thích : —>_ Quan hệtrực tuyến ®~-*® Quan hệ chức năng

Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty

- Giám đốc: là người đại diện, đứng đầu công ty, chỉ đạo và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM — DV &SX VIET THÁI

Giám đốc trực tiếp quản lý toàn bộ công tác kế toán và chịu trách nhiệm trước công ty cũng như trước pháp luật Nhà nước và mọi quyết định chỉ đạo của mình về công việc sản xuất kinh doanh

- Phòng kế toán: hạch toán mọi nghiệp cụ phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, quản lý công tác kinh tế tài chính

+ Lập kế hoạch thu, chỉ vốn tài chính

+ Lập báo cáo về toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thông tin về hoạt động đó cho chủ doanh nghiệp và những người quan tâm

+ Tổ chức điều hành nhân sự trong công ty

+ Đảm bảo đời sống xã hội và quản lý an toàn lao động, an toàn giao thông, vệ sinh môi trường mà công ty chấp hành.

- Phong thiét bị, vật tư: quản lý tài sản, bố trí các thiết bị máy móc, tham gia sản xuât

2.2 Đánh giá kết quả kinh doanh và tình hình sử dụng các nguồn lực của công ty

2.2.1 Đánh giá kết quả kinh doanh qua các năm

Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán trong 3 năm 2012 đến 2014 Đvt: triệu đồng (Nguồn: Phòng kế toán)

TONG TAI SAN

Thuế và KPN 10 - “| 10

NGUON VON

NOPT 115 136 283 20 1 147 2

1 Nợ ngắn 115 136 283 20 1 147 2 han 1 Vay ngắn hạn 2 PTCNB 9%[j oof 90f 3s5Ƒ 1 -[ 1

Qua bảng số liệu trên cho ta thấy:

- Tiền mặt: tăng giảm, chênh lệch nhưng không nhiều ( từ 2.178 triệu đồng giảm nhẹ 2.032 triệu đồng và tăng lên 2.192 triệu đồng)

- Cac khoản phải thu ngắn hạn giảm dần (từ 1.262 triệu đồng xuống còn 703 triệu đồng và giảm tiếp còn 573 triệu đồng) Trong đó các khoản phải thu của khách hàng giảm , khách hàng bắt đầu chuyển trả các khoản nợ bán hàng Và các khoản trả trước cho người bán giảm là khách hàng đã nhận được tiền hàng mà công ty chuyển để mua nguyên vật liệu và khách hàng bắt đầu xuất hàng cho công ty, nên các khoản trả trước của công ty giảm

- Hàng tồn kho tăng dan (từ 6.811 triệu đồng tăng lên 9.775 triệu đồng và tăng mạnh 13.399 triệu đồng) vì công ty sẽ đáp ứng nhu cầu cho khách hàng kịp thời nhưng lại gây ứ đọng vốn

Tổng Tài Sản có xu hướng tăng dần qua các năm (từ 10.515 triệu đồng tăng lên 12.723 triệu đồng và tăng lên 16.346 triệu đồng) do trong quá trình kinh doanh công ty tiến hành mua sắm tài sản dé phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn, đạt hiệu quả kinh doanh cao và tiết kiệm chỉ phí

- Nợ phải trả của công ty tăng (từ 115 triệu đồng lên 136 triệu đồng và tăng lên 283 triệu đồng ) là do trong quá trình thu mua nguyên vật liệu nhưng chưa thanh toán

- Vốn chủ sở hữu tăng dân (từ 10.400 triệu đồng tăng lên 12.586 triệu đồng và tiếp tục tăng 16.062 triệu đồng trong đó:

+ Vốn đầu tư của chủ sở hữu tăng (từ 10.000 triệu đồng tăng lên 12.000 triệu đồng tăng lên 15.000 triệu đồng) do công ty ngày càng mở rộng quy mô hoạt động sản xuất, trang bị thêm các vật tư thiết bị mới, hiện đại hơn, nâng cao hiệu quả hoạt động hơn

+ Lợi nhuận chưa phân phối tăng (từ 400 triệu đồng tăng lên 5§6 triệu đồng và tăng mạnh 1.062 triệu đồng) là do sản phẩm của công ty có uy tín trên thị trường, sản lượng tiêu thụ mạnh

Tổng Nguồn vốn có xu hướng tăng dần qua các năm ( từ 10.515 triệu đồng tăng lên 12.723 triệu đồng tăng lên 16.346 triệu đồng ) do công ty đầu tư thêm nguồn vốn kinh doanh và lợi nhuận của công ty bắt đầu tăng

2.2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bang 2.2: Bang kết quả hoạt động kinh doanh từ 2012 đến 2014

Đvt: triệu đồng (Nguồn: Phòng kế toán) CHÍ TIỂU Năm 2012 | Năm 2013 | Năm 2014 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp 13.605 9.942 9.518 dich vu

2 Cac khoan giảm trừ doanh thu

3 Doanh thu thuân vê bán hàng và 13.605 9.942 9.518 cung cấp dịch vụ

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và 2.220 1.537 2.102 cung cấp dịch vụ

Doanh thu hoạt động tài chính - - -

Trong đó: chỉ phí lãi vay - - -

Chi phi quan ly kinh doanh 1.271 1.194 1.468

10.Lợi nhuận từ hoạt động kinh 948 342 633 doanh

13 Lợi nhuận khác - - - ey PNP 2

14 Lợi nhuận kế toán trước thuế 948 342 633

15.Chỉ phí thuế thu nhập doanh - - - nghiệp

16.Lợi nhuận sau thuế thu nhập 948 342 633 doanh nghiép

Từ bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm qua, chúng ta có những phân tích sau:

~ Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm (từ 13.605 triệu đồng giảm

9.942 triệu đồng giảm tiếp 9.518 triệu đồng) do biến động của nền kinh tế thị trường nên kéo theo việc tiêu thụ sản phẩm của công ty giảm Do đó doanh thu bán hàng của công ty giảm

- Giá vốn hàng bán giảm (từ 11.384 triệu đồng giảm 8.405 triệu đồng giảm tiếp 7.416 triệu đồng) là do giá cả của nguyên vật liệu giảm, chỉ phí sản xuất sản phẩm giảm

- Chi phi quản lý kinh doanh tăng giảm không ồn định (từ 1.271 triệu đồng giảm còn 1.194 triệu đồng và rồi tăng lên 1.468 triệu đồng ) do công ty mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, mua sắm trang thiết bị văn phòng.

- Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng giảm không đồng đều (giảm từ 948 triệu đồng xuống đến 342 triệu đồng và lại tăng lên 633 triệu đồng ) vì trong năm 2013 thì công ty có ít đại lý bán hàng tốt, sản phẩm tiêu thụ ít nên doanh thu thấp, lợi nhuận giảm Nhưng đến năm 2014 công ty mở rộng địa bàn kinh doanh, đã thu hút được nhiều đại lý hơn, khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn, tiết kiệm chi phí do đó lợi nhuận tăng

Tóm lại qua 3 năm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Việt Thái, mặc dù doanh thu bán hàng của công ty giảm nhưng lợi nhuận lại tăng mạnh do ảnh hưởng của nền kinh tế thị trường, lạm pháp gia tăng nên doanh thu ban hang thấp Thêm vào đó, sự cạnh tranh trên thị trường nội địa tương đối gay gat, công ty đưa ra những chính sách thích hợp nhằm giữ chân khách hàng, có chế độ khen thưởng và hoa hồng hợp lý để các đại lý gia tăng doanh só, trung thành với công ty hơn Thời gian qua, công ty đã mở rộng được thị trường, gia tăng các đại lý, tiết kiệm chỉ phí sản xuất kinh doanh đây là một niềm tự hào, sự khích lệ lớn đối với công ty

2.2.2 Phân tích tình hình sử dụng nguồn lực trong kinh doanh của công ty

Nguồn nhân lực là một trong các yếu tố có vai trò rất quan trọng đến sự phát triển của công ty Chính vì thế, công ty luôn chú trọng đến các chính sách về nguồn nhân lực, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên

Và sau đây là bảng cơ cấu nguồn lực của công ty:

Bang 2.3: Bang cơ cấu nguồn lực của công ty từ 2012 đến 2014

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Dua vào bảng số liệu ở trên cho thấy, qua 3 năm:

- Số lao động phổ thông có số lượng nhiều nhất trong tổng số lao động và tăng dần qua các năm (từ 14 người tăng lên 19 người và tăng tiếp 21 lao động), nhưng có tỷ trọng giảm dần qua các năm (từ 77,9% giảm 60% giảm 44,7 %)

- Số lao động có trình độ đại học cũng tăng dần (từ 2 người tăng 6 người rồi tăng tiếp 9 lao động ) với tỷ trọng tăng dần trong năm 2012 — 2014 (từ 11,1% tăng lên 20 %) và giảm nhẹ trong năm 2014 (19,1%)

- Số lao động có trình độ cao đăng thì tăng dần trong năm 2012- 2014 ( từ 1 người tăng lên 4 người và tăng tiếp 7 lao động )với tỷ trọng cũng tăng dần qua 3 năm ( từ 5,5 % tăng mạnh 13,3 % tăng tiếp 14.9 %)

- Số lao động có trình độ trung cấp thì năm 2012-1014 tăng (từ l người tăng lên 2 lao động ) nhưng đến năm 2014 tăng mạnh (10 người) với tỷ trọng tăng (từ 5,5 % tăng 6,7% rồi tăng mạnh 21,3 % )

Tóm lại, trong 3 năm qua, số lượng nhân viên ngày càng tăng, trình độ học vấn cũng được nâng cao rõ rệt Công ty tuy là công ty nhỏ mới thành lập nhưng vẫn thu hút được nhân tài đến làm việc nhờ vào các chế độ đào tạo, luôn tạo mọi điều kiện thoải mái, vui vẻ và có khen thưởng hợp lý nhằm giúp nhân viên gắn bó trung thành và cống hiến hết mình với công ty hơn Hơn nữa, hằng năm, công ty thường xuyên cử các cán bộ tham gia các khóa tập huấn, đào tạo ngắn hạn, dài hạn về các nghiệp vụ kinh doanh Mặc dù vậy, công ty vẫn chú trọng tới đào tạo và ngày càng nâng cao trình độ cán bộ quản lý, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty bằng hình thức đào tạo ngắn hạn, trung hạn và tuyển dụng nhân viên phù hợp với từng công việc dé có thế giúp công ty hoạt động tốt hơn, tiết kiệm được thời gian và chi phi

2.2.2.2 Cơ sở vật chất — kỹ thuật

Hiện nay, ngoài trụ sở chính tại Lô A3 - A4 Phan Bội Châu, phường Tân Thạnh, thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam thì công ty còn có 3 chỉ nhánh tại Gia Lai, Binh Dinh, Quang Nam, I phân xưởng sản xuất, nhà xưởng và các đại lý, showroom

Công ty đã xây dựng một phân xưởng + nhà kho voi tong diện tích 2500 m2

Phương tiện vận tải : 3 ô tô tải 3,5 tấn; 2 ô tô tải 1,4 tấn với tổng giá trị khoảng 2 tỷ đồng.

Công ty đã trang bị đầy đủ các thiết bị văn phòng hiện đại cho văn phòng làm việc như : máy vi tính, máy in, máy photocopy, máy điều hòa,

Bảng 2.4: Các loại máy móc thiết bị của công ty

(Nguồn: Phòng kế toán — số liệu năm 2014)

Máy mắc thiết bị Số lượng Giá trị Tổng si tri

(cai) (triệu đông) | (triệu đông) Khuôn hấp các loại:

May moc thiét bi van phong 70

Nhận xét: Máy móc thiết bị chủ yếu là nhập khâu từ các nước ngoài như

Nga, Nhật, Trung Quốc Công ty có thể tăng năng lực sản xuất khi cần thiết để đáp ứng nhu cầu mà không cần phải mua thêm máy mới hoặc thuê từ công ty khác Máy móc thiết bị thường xuyên được cải tiến, những máy móc không sử dụng được thanh lý và đầu tư vào máy móc mới do đó công ty luôn đảm bảo quá trình sản xuất không bị gián đoạn tiết kiệm năng lượng, nhiên liệu và thời gian đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường

2.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường miền Trung Tây nguyên của công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái giai đoạn 2012-2014

2.3.1 Thực trạng kênh phân phối lốp ô tô 2.3.1.1 Các sản phẩm lốp ô tô của công ty

Công ty có chủ yếu cung cấp các loại lốp đắp như sau:

Bảng 2.5: Các sản phẩm lốp ô tô của công ty

(Nguồn: Phòng kinh doanh - số liệu năm 2014)

Các loại lốp đắp | Gai Chú thích

12.00 — 20 BE - 12.00 bề rộng tiếp xúc đường

Lép 12.00 ~20 12.00—20 BT - 20 đường kính vành

; 11.00 — 20 BE - 11.00 bề rộng tiếp xúc đường

Lép 11.00 —20 11.00— 20 BT+BS | - 20 đường kính vành

Lép 10.00 ~20 10.00 — 20 BT - 20 đường kính vành

Lép 9.00 ~ 20 9.00 — 20 BT - 20 đường kính vành

8.25 -20 BE - 8.25 bê rộng tiêp xúc đường

Lép 8.25 ~ 20 8.25 - 20 BT - 20 đường kính vành - Lấp 8.25 — 16 8.25 — l6 - 16 đường kính vành

- 7.50 bê rộng tiêp xúc đường

Lép 7.50 ~ 16 7.50 — 16

~ 7.00 bê rộng tiêp xúc đường

Lép 7.00 -16 7.00 — 16 BT

* Trên mỗi sản phẩm Lốp đắp của Công ty Việt Thái đều có ghi rõ:

— Tên Công ty sản xuất: Việt Thái Company

— _ Tên sản phâm: Lốp Đắp 12.00-20,I1.00-20 7.00-16

— Mau gai: BE (hoặc BT, BS)

Ghi chú: Đây là Lốp đắp nên trên Phôi (cốt) rin đã có sẵn những đặc điểm của những nhà sản xuất trước đó Công ty Việt Thái chỉ đắp lại thành sản phẩm mới và ghi thêm những đặc điểm trên dé phân biệt từng loại Lốp đắp, mẫu gai và Công ty sản xuất

- BT (mẫu gai Doc): tite là theo mẫu gai BILA (Án Độ) phù hợp với xe có tuyến đường dài, xe hạng nặng như: xe chở vật liệu, đất đá, san lấp mặt bằng, cầu phà và những loại xe đặc chủng Đặc điểm: Gai này làm mặt lốp bám đường tốt và có rãnh hút gió để làm mát lốp

- BS tức là theo mẫu gai BSTON (Nhật Bản) phù hợp với mọi địa hình của nước ta Đặc điểm: loại gai này có đặc điểm giống gai BT - BE : là loại lốp gai bẹ phù hợp xe xúc, lật, xe ban dùng trong khai khác hằm mỏ Đặc điểm: có khe rãnh lớn, chân gai sâu đề lốp bám chặt vào khi xe lên dốc, vượt đèo hay khi vượt qua tuyến dường trơn, đất đá gồ gề hoặc tuyến đường lầy lội

2.3.1.2 Tình hình tiêu thụ lốp ô tô lốp ô tô trên thị trường miền Trung - Tây

Nguyên tại công y TVHH TM-DV&SX Việt Thái trong giai đoạn 2012-2014

Bang 2.6: Bang số liệu về tình hình tiêu thụ từng loại lốp ô tô của công ty Đvt: triệu đồng

Chỉ tiêu Tỷ trọn, Tỷ trọn, Tỷ trọn

DT ng DT ng DT yong

Qua bảng sô liệu tiêu thụ qua các năm ta nhận thây:

- Tỷ trọng doanh thu các loại lốp ô tô tương đối ổn định

- Doanh thu của Lốp 8.25 - 16 chiếm doanh thu tương đối cao hơn các loại lốp khác (từ 3.401 triệu đồng giảm 1.193 triệu đồng và tăng lên 2.049 triệu đồng

) và tỷ trọng cao 25% trong tổng số năm 2012, và có tỷ trọng tăng giảm không đều qua các năm (từ 25% giảm 12% lại tăng 22%) chứng tỏ Lốp 8.25 - l6 năm 2012 tiêu thụ tốt, đến năm 2013 có xu hướng giảm nhẹ nhưng đến năm 2014 thì tiêu thụ tăng lên lại bình thường

- Riêng có loại Lấp 750 — 16 ty trong lại tăng lên vượt trội năm 2014: 27% chiếm tỷ trọng cao nhất trong các loại lốp,doanh số qua 3 năm tăng giảm không đồng đều (từ 2.721 triệu đồng giảm 1.789 triệu đồng rồi tăng mạnh 2,570 triệu đồng) tương ứng với tỷ trọng (từ 20% giảm 18% và lại tăng lên 27%).

Lốp 7.00 — 16 lại có doanh thu giảm dần (từ 2.993 triệu đồng giảm 2.485

triệu đồng rồi lại giảm còn 1.998 triệu đồng) nhưng tỷ trọng lại tăng giảm thất thường (từ 22% tăng lên 25% rồi lại giảm xuống 21%)

- Các loại lốp còn lại như lốp 12.00-20, lốp 11.00-20, lốp 10.00-20, lốp 9.00

- 20 có doanh thu ít hơn so với 3 loại lốp trên, chúng chiếm tỷ trọng tương đối déng đều nhau Cho thấy chúng được khách hàng tiêu thụ chậm hơn nên các loại lốp dùng cho xe tải lớn ít tiêu thu hơn xe với các loại lốp xe tải nhỏ, xe Rơ Móc, máy Cày

=> Các loại lốp 8.25 - 16, lốp 750 — 16, lốp 7.00 — 16 là các loại lốp được tiêu thụ mạnh trong các loại sản phẩm của công ty Khách hàng chủ yếu tiêu dùng các loại lốp nào vì chúng có kích thước nhỏ, sử dụng cho các loại xe tải nhỏ, xe Rơ Móc, máy Cày thích hợp phục vụ trên thị trường Miền Trung Tây

2.3.1.3 Kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường miền Trung — Tây Nguyên tại công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái

VP DAI DIEN CUN

Tình hình tiêu thụ lốp ô tô qua các dạng kênh phân phối

Bảng 2.9: Bảng số tiêu thụ của Showroom và các chỉ nhánh Đvt: triệu đồng (Nguồn: Phòng kế toán)

Chỉ Tỷ Tỷ tiêu DT trọng DT Tỷ Tạng DT trọng

CT(chủ yếu là sp | 13,605 100) 9,942 100 | 9,518 100 lốp ô tô)

Qua bang số liệu trên ta thấy:

- Doanh thu của Showroom qua 3 năm được tiêu thụ khá ít (từ 4.081 triệu đồng giảm 2.485 triệu đồng và tăng lên 2.855 triệu đồng), qua 3 năm chỉ chiếm tỷ trọng (30 % giảm 25% tăng lên 30% ) công ty ít chú trọng đến việc bán hàng của Showroom, chỉ là nơi giới thiệu, quảng bá sản phẩm tới tay người tiêu dùng,

- Doanh thu của 3 chỉ nhánh giảm dần (từ 9.523 triệu đồng xuống 7.456 triệu đồng và xuống tiếp 6.663 triệu đồng với tỷ trọng tăng rồi lại giảm xuống

(từ 70% tăng lên 75% rồi giảm xuống 70%):

- Chi nhánh Gia Lai thì doanh thu qua 3 năm tăng dân (từ 4.761 triệu đồng tăng 3.877 triệu đồng tăng tiếp 3.807 triệu đồng tương ứng với tỷ trọng tăng dần (từ 55% tăng lên 39% và tăng nhẹ 40%) chứng tỏ chỉ nhánh bán hàng rất tốt, có uy tín với khách hàng, sản phâm của công ty được nhiều người biết đến

- Chi nhánh Bình Định thì doanh thu giảm dần qua 3 năm (từ 2.040 triệu đồng giảm xuống 1.292 triệu đồng và giảm tiếp còn 951 triệu đồng) nhưng tỷ trọng lại lên xuống thất thường (từ 15% giảm còn 13% và tăng mạnh lên 30%) cho thấy chi nhánh đang từng bước khang dinh minh với khách hàng để thu hút khách hàng hơn

- Chỉ nhánh Quảng Nam thì doanh thu giảm dần (từ 2721 triệu đồng giảm 2.286 triệu đồng và giảm tiếp còn 1.903 triệu đồng) nhưng tỷ trọng lại tăng giảm không đồng đều (từ 20% tăng lên 23% rồi lại giảm xuống 20%) cho thấy

Chi nhánh này doanh thu bán hàng còn ít, nên chú trọng hơn đến trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, thu hút khách hàng nhiều hơn

Trung gian phân phối và tình hình tiêu thụ lốp ô tô qua trung gian phân phối của công ty

Các trung gian phân phối của công ty gồm có:

Bảng 2.10: Các trung gian phân phối của công ty

(Nguồn: Phòng kế toán) Đại lý Số lượng Dia chi

Pha Yén 1 Km số 8, Tp Tuy Hoà, Phú Yên

- Cấp] 1 Số 432 Trường Chinh Gia Lai - Cấp 2 1 Số 367 Lê Thánh Tông, tp Playku, Gia Lai

Quãng Ngãi 1 Số 24 Tịnh Phong, Sơn Tịnh Quảng Ngãi

Quảng Nam 1 Số 03 Phan Bội Châu, tp Tam Kỳ, Quảng Nam

Công ty Việt Thái tiêu thụ hàng hóa chủ yếu trong khu vực Miền Trung — Tây Nguyên, các chỉ nhánh sẽ phân phối hàng hóa cho các đại lý của mình tại các khu vực sau:

Phân phối trong khu vực các tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi

Phân phối trong khu vực các tỉnh Kom Tum, Gia Lai, Dak Lak

Phân phối trong khu vực các tỉnh Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa, Ninh Thuan, Bình Thuận

Các chi nhánh sẽ quản lý các đại lý của mình trong khu vực của minh.Cac đại lý phân phối của công ty được nằm rải rát trên các tuyến đường thuộc khu vực miền Trung - Tây Nguyên nên dễ dàng thuận lợi trong việc phân phối sản phẩm đến khách hàng

Va sau day 1a bang số liệu tiêu thụ của các đại lý:

Bảng 2.11: Số li tiêu thụ các đại lý của công ty Đvt: triệu đồng (Nguồn: Phòng kế toán)

Chi DT Ty DT Ty DT Ty

Tiéu (trigu | trong (triệu trọng (triệu trọng đồng | (%) | đồng | (%) | đồng | (%)

Qua bảng số liệu cho ta thấy kết quả tiêu thụ của các đại lý như sau:

Phú Yên: Doanh thu bán hàng và tỷ trọng đều giảm qua các năm (từ 1.619 triệu đồng giảm 1.193 triệu đồng xuống 999 triệu đồng ) và tỷ trọng (từ 12% còn 10% xuống 8%) là do nhu cầu tiêu thụ sản phẩm lốp đắp còn hạn chế, thị hiểu của khách hàng chưa cao

Gia Lai: Doanh thu và tỷ trọng tăng giảm thất thường qua các năm

+ Đại lý cấp 1: Doanh thu bán hàng tăng qua hai năm 2012-2013 và giảm nhẹ vào năm 2014 (từ 2.952 triệu đồng tăng lên 2.609 triệu đồng giảm nhẹ còn 3.398 triệu đồng ) Tuy nhiên, tỷ trọng lại tăng đều qua các năm từ 16% tăng lên 18% tăng lên 20%) do sản phẩm Lốp đắp của công ty đã có được uy tín và chất lượng ngày càng tăng, giá cả hợp lý

+ Đại lý cấp 2: Doanh thu bán hàng và tỷ trọng tăng giảm không đều qua các năm ( từ 1.333 triệu đồng tăng lên 1.193 triệu đồng và giảm xuống còn 866 triệu đồng) với tỷ trọng (từ 14% tăng lên 16%và giảm xuống 13%) là do khách hàng thay đổi ngành nghề kinh doanh cho nên ít sử dụng sản phẩm của công ty.

Quảng Ngãi: Doanh thu bán hàng giảm liên tục qua các năm (từ 1.428 triệu đồng giảm 894 triệu đồng giảm tiếp còn 799 triệu đồng ) và tỷ trọng giảm qua hai năm 2012 - 2013 (từ 15% xuống còn 12%) đến năm 2014 thì giữ nguyên tỷ trọng( 12 %) do khách hàng còn chưa chuộng sản phẩm và địa điểm kinh doanh của đại lý chưa thích hợp

Quang Nam: Doanh thu bán hàng và tỷ trọng tăng giảm không ổn định qua ba năm (từ 2.190 triệu đồng xuống còn 1.565 triệu đồng và tăng nhẹ 1.599 triệu đồng) với tỷ trọng (từ 23% xuống còn 21% và lên lại 24%) là do sản phẩm bắt đầu được khách hàng biết đến và sử dụng nhiều hơn

Tóm lại qua ba năm hoạt động kinh doanh thì các đại lý có doanh thu, tỷ trọng chênh lệch không nhiều Doanh thu bán hàng tại Gia Lai cao hơn so với các đại lý khác, chiếm tỷ trọng gần 50% doanh thu so với các đại lý khác Vì thế, cần có những chính sách khuyến khích, khen thưởng hợp lý cho đại lý ở khu vực này

Ngược lại, cần xem xét lại đại lý ở Quảng Ngãi vì doanh thu bán hàng thấp, nên kiểm tra, giám sát chặt chẽ hơn, đồng thời cũng có chính sách động viên đại lý dé họ đạt doanh số cao hơn

2.3.2 Các xung đột trong kênh phân phối 2.3.2.1 Mâu thuẫn theo chiều ngang

Hiện nay giữa các thành viên cùng cấp thường xuất hiện các mâu thuẫn:

Mâu thuẫn do cạnh tranh: khi trên cùng địa bàn có nhiều nhà bán buôn, đại lý bán sĩ sẽ xuất hiện sự cạnh tranh dành, lôi kéo khách hàng bán lẻ bằng các phương thức như tăng chiết khâu bán lẻ, giao hàng tận nơi, tuyên truyền làm giảm uy tín của thành viên khác Các nhà bán lẻ cạnh tranh nhau bằng các phương thức như bán phá giá, bán chịu,

Mâu thuẫn về quyền lợi: Phát sinh khi đối với từng thành viên Công ty có sự thỏa thuận khác nhau về chế độ ưu đãi như chiết khấu, giá giao đại lý, thời gian thanh toán, vận chuyển trên cơ sở quen biết, doanh số, mục tiêu, uy tín của công ty.

Mâu thuẫn theo chiều dọc

Tén tại khi có mâu thuẫn giữa các cáp khác nhau trong kênh phân phối, xảy ra giữa công ty với các trung gian, giữa các nhà bán sĩ với nhà bán lẻ

Mâu thuẫn khi các thành viên không thực hiện đúng cam kết: Nhà bán buôn, các đại lý bán sĩ không thực hiện đúng tỉ lệ chiết khấu với các trung gian bán lẻ của họ, người bán lẻ không thực hiện đúng cam kết về thanh toán, bán hàng từ nhiều nguồn

Mâu thuẫn do xung khắc về quyền lợi: Các yêu cầu về phương thức vận chuyển, thanh toán, số lượng hàng cần cung cấp, không điều hòa được Các nhà bán buôn có uy tín luôn được hỗ trợ một phần về công nợ, chi phí vận chuyển nhưng thấp hơn nhiều so với các đại lý bán sĩ, thậm chí không có sự hỗ trợ nào Các đại lý bán lẻ do sản lượng tiêu thụ thấp nên hầu như các đại lý bán lẻ không nhận được sự hỗ trợ của công ty

Công ty giải quyết những xung đột trong kênh phân phối bằng cách đưa ra những điều khoản cam kết về thị trường, giá bán, nguồn hàng để tránh những xung đột từ trung gian phân phối của Công ty Tuy nhiên, Công ty lại chưa kiểm soát tốt viêc thực hiện các cam kết này, hơn nữa Công ty chỉ có thể kiểm soát các đại lý bán sĩ, các điều khoản này không áp dụng bắt buộc với các nhà bán buôn, bán lẻ nên không kiểm soát được việc thực hiện các cam kết nên mâu thuẫn vẫn tồn tại

2.3.3 Thực trạng về quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên tại Công ty TNHH TM-DV&SX Việt Thái trong giai đoạn 2012-2014

Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối

Ngày nay điều kiện sống của người tiêu dùng ngày càng được cải thiện và nâng cao, nên nhu cầu về các phương tiện đi lại, buôn bán ngày càng tăng Nắm bắt được nhu cầu hiện nay, công ty đã chú trọng nâng cao sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu thị trường Các sản phẩm của công ty chủ yếu là các loại lốp đắp với giá thành rẻ, chất lượng rất phù hợp cho mọi khách hàng.

Hiện nay công ty có 3 chi nhánh, các đại lý và showroom nằm rải rác dọc trên các tuyến đường thuận tiện cho việc phân phối các sản phẩm đáp ứng kịp thời nhu cầu tiêu dùng của khách hàng

Công ty mới thành lập, kênh phân phối còn chưa phát triển a Kênh phân phối trực tiếp Tại Quảng Nam, nơi đặt trụ sở chính cũng chính là showroom của công ty

Vấn đề lựa chọn nơi phân phối dựa trên sự tìm hiểu thị trường của nhân viên

Tiêu chí lựa chọn nơi phân phối cũng khá đơn giản Chỉ cần địa điểm thuận lợi, trên các tuyến đường Các nhân viên thị trường sẽ đến giới thiệu sản phẩm, ký hợp đồng và giúp trang trí cửa hàng b Kênh phân phối cấp 1:

Tại thị trường khác: Mỗi thị trường gồm nhiều tỉnh khác nhau và mỗi tỉnh có một hoặc không có đại lý nào phân phối sản phẩm của công ty

Các thành viên trong kênh phân phối phái đáp ứng được các thủ tục sau:

1 Có địa điểm trung tâm thuận lợi cho xe đi lại thuận tiện : có bãi đậu xe lớn

2 Khi làm hợp đồng kinh tế, phải có tài sản thế chấp: nhà, đất tương ứng với lượng hàng hóa mà công ty xuất cho đại lý

3 Hằng tháng, mỗi đại lý phải đạt doanh số mà công ty đã quy định Nếu không đạt đủ doanh số tháng sau sẽ bị cắt giảm Nếu vượt doanh số thì tháng sau sẽ được công ty thưởng hoa hồng va tăng doanh số

~ Đại lý có kinh nghiệm mua bán lốp ô tô

~ Doanh số vượt trội so với các đại lý khác

~ Có uy tín với khách hàng: có thương hiệu trên thị trường

Vì thế tiêu chí để lựa chọn nhà phân phối này là : Điều kiện tài chính và khả năng thanh toán: Đây là tiêu chuẩn cơ bản nhất dé các công ty tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối, nhưng do công ty mới đi vào hoạt động trong một thời gian ngắn, sản phẩm được các thành viên tiêu thụ còn khá ít nên tiêu chuẩn này chưa được xâu dựng cụ thé Tuy nhiên đây là tiêu chuẩn cần thiết để đảm bảo khả năng thanh toán của các thành viên trong kênh phân phối Điều kiện:

- Doanh số công ty quy định là I tháng: 800 triệu đồng

- Mỗi tháng đại lý chỉ bán và nộp đủ 600 triệu đồng là đạt chỉ tiêu

- Công ty cho “gối đầu” : 200 triệu đồng

- Đến mùa mưa, điều kiện thời tiết xấu, xe cộ ít hoạt động thì doanh số giảm, chỉ còn 50% (800 triệu đồng)

Nếu đại lý đạt và vượt chỉ tiêu doanh số công ty quy định thì sẽ được công ty thưởng hoa hồng

Bảng 2.12: Số liệu hoa hồng các đại lý của công ty được hướng

Doanh sô ( triệu đông) Hoa hông(%)

Nếu đại lý không đạt chỉ tiêu và không hoàn thành nghĩa vụ tài chính sẽ bị công ty xem xét và không cung cấp hàng đầy đủ theo yêu cầu

Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng đối với các thành viên trong kênh phân phối là chất lượng của đội ngũ bán hàng, am hiểu cũng như khả năng nhận biết những ưu điểm của sản phẩm công ty đối với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác để giúp đỡ các khách hàng, lựa chọn, tư vấn cho họ chọn được những sản phẩm mà họ mong muốn

Trên thực tế, tiêu chuẩn này khác chính xác vì những mặt hàng lốp xe có nhưng điểm tương đồng, khó mà nhận biết được sản phẩm nào tốt, chất lượng nên cần sự trợ giúp của nhân viên bán hàng đề khách hàng có thế mua được sản phẩm với giá cả phải chăng mà chất lượng tốt Điều kiện và phương tiện kinh doanh:

Trong mắt khách hàng sản phẩm cúa công ty có uy tín, chất lượng tốt là rất quan trọng đối với công ty Do vay,dé lam đại lý cho công ty thì các thành viên trong kênh phân phối phải có những phương tiện kinh doanh tốt: kệ trưng bày sản phẩm, không gian trưng bày, điều kiện ánh sáng

Thực tế, số lượng các đại lý trên cùng một khu vực thị trường là chưa nhiều, hệ thống đại lý của công ty còn ít, hầu như các đại lý tập trung ở các trung tâm của thành phố, tỉnh hoặc huyện Dựa vào các tiêu chuẩn tuyển chọn, nhân viên kinh doanh của công ty đi khảo sát và kí hợp đồng nếu như có đại lý nào đó đáp ứng đủ các tiêu chuân mà công ty đưa ra Đây là cách làm chủ quan và chưa khoa học Với cách làm này, công ty đã bỏ qua một số các đại lý khác có khả năng làm đại lý và đôi khi các đại lý này đáp ứng được các tiêu chuẩn của công ty tốt hơn đại lý được chọn Điều kiện:

- Mặt bằng rộng, thoáng, thuận lợi cho các loại xe ra vào dễ dang, nằm ở khu vực trung tâm, không thuộc khu vực cấm xe lưu thông

- Về phương tiện vận chuyển: tùy thuộc vào nhu cầu của khách hang

~ Loại xe ô tô tải lớn 3,5 tấn

~ Loại xe ô tô tải nhỏ 1,4 tấn

2.3.3.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối Có một đặc điểm chung tại các cửa hàng, đại lý tiêu thụ này là ngoài sản phẩm của công ty còn có các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác như SRC: miền Bắc, DRC Đà Nẵng, caosumina: Tp HCM Chính vì vậy mà vai trò của các nhân viên thị trường là hết sức quan trọng Việc tích cực cũng như chủ động tác động đến mỗi cấp kênh từ việc giới thiệu sản phẩm, dịch vụ và các chương trình khuyến mãi của công ty của các nhân viên thị trường tại đây sẽ giúp cho lượng hàng hóa tiêu thụ tại đây tốt hơn

Chính sách giảm giá khi đạt sản lượng tiêu thụ: Các thành viên được hưởng chế độ này theo từng quí trong năm nếu sản lượng tiêu thụ trong quí lớn hơn hoặc bằng sản lượng kế hoạch mà công ty giao cho trong quí đó Cụ thể như sau:

Nếu: Sản lượng thực tế tiêu thụ trong quí >= Sản lượng kế hoạch của quí Thì: Đại lý được hưởng một tỷ lệ giảm giá là: 8% đơn giá của từng sản phẩm

Những hạn chế trong việc thiết lập và xây dựng kênh phân phối

Nhìn chung kênh phân phối của công ty hiện tại là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng hiện có của công ty Tuy nhiên tỷ lệ phân phối vẫn tập trung ở 5 tỉnh lớn là cao hơn rất nhiều so với các tỉnh còn lại Công ty cần phải tập trung rất nhiều cho việc đi sâu vào 5 tỉnh hiện có và các tỉnh còn lại trên thị trường Trung Nhìn chung, công ty cần nghiên cứu sâu vào thị trường này để có kế hoạch xâm nhập sâu, có hiệu quả cao

“Thêm nữa hệ thống phân phối của công ty chỉ mới phát triển theo chiều rong mà chưa phát triển theo chiều sâu Có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa chặt chẽ trong quá trình hoạt động Các đại lý chưa hỗ trợ lẫn nhau đề bao phủ thị trường và ngăn chặn cạnh tranh Các thông tin tiêu thụ được còn ít chưa có hiệu quả

2.4.2 Những hạn chế trong triển khai các nguồn lực trên kênh Nguồn nhân lực:

Tuy chất lượng nguồn nhân lực công ty đặc biệt là phòng kinh doanh được cải thiện đáng kể, tuy nhiên chất lượng nguồn nhân lực vẫn cần được đào tạo và bồi dường về trình dộ nghiệp vụ chuyên môn Đặc biệt là lực lượng nhân viên kinh doanh tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và các đại lý bán lẻ, lực lượng hậu cần: kho, vận chuyển Các hạn chế về nhân lực gây khó khăn trong quá trình gắn kết kênh phân phối và triển khai các chính sách kênh của công ty

Quy mô công ty nhỏ, nguồn lực tài chính có hạn, các chính sách hỗ trợ, khuyến khích thành viên kênh bị hạn chế so với đối thủ có tiềm lực tài chính khác.

Những hạn chế của hệ thống thông tin khách hàng và đại lý các đối tác

Trong vấn đề quản lý kênh, công ty chỉ mới kiểm soát được đại lý trên một số phương diện như đại lý phải bán hàng theo giá của công ty và hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho công ty Còn trên thực tế thì các đại lý đều là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với công ty về mặt tài chính, hay nói cách khác mối quan hệ giữa đại lý và công ty là rất lỏng lẻo Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị trường và hoàn thiện hàng hoá, việc các thông tin phản hồi từ các trung gian về mẫu mã sản phẩm hoặc thông tin về tình hình thị trường trong thời gian tới rất hạn chế

2.4.4 Những hạn chế trong sản phẩm cung ứng Sản phẩm của công ty là các loại lốp đắp, giá thành rẻ, tuy nhiên chưa chiếm đc lòng tin của khách hàng vì có sự so sánh giữa chất lượng lốp đắp và các loại lốp mới của các công ty lớn Các mặt hàng vẫn chưa phong phú, chỉ hướng đến các loại xe tải, xe máy kéo Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến được với thị trường miền Trung, còn thị trường miền Bắc, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa để xâm nhập và tạo chỗ đứng vững chắc

2.4.5 Những hạn chế đối với nhân viên bán hàng và quản trị kênh phân phôi a Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối - Những điều kiện cũng như những tiêu chuẩn mà công ty đang thực hiện đối với các thành viên kênh khá cơ bản chưa có những ràng buộc nhất định và chưa có những qui định cụ thể

- Qui trình tuyển chọn không được thực hiện theo đúng qui trình mà việc tuyển chọn của công ty chưa khoa học Do vậy, công ty có thể đã bỏ qua những thành viên có khả năng mà công ty chưa biết đến

- Quá trình tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa công ty và các thành viên được chọn Nhưng hiện nay công ty chưa xây dựng các biện pháp để thuyết phục và chưa đưa ra được những lợi ích tiềm năng khi tham gia vào hệ thống phân phối của công ty b Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

- Các chính sách khuyến khích này chưa đủ mạnh để tạo sự thu hút cho các thành viên vì đã là thành viên thì các thành viên không còn được quan tâm nữa.Các chính sách khuyến khích của công ty còn ít chưa tạo được sức hấp dẫn để các thành viên hợp tác

Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh phân phối c Chính sách đánh giá:

Tuỳ thuộc vào từng tiêu chuẩn mà công ty có những thu thập dữ liệu, thông tin có mức độ chính xác, hợp lý khác nhau Các tiêu chuẩn như kết quả bán hàng, thái độ hợp tác công ty dé dàng thu thập và chính xác vì đã có những thoả thuận từ trước Còn các tiêu chuẩn về lực lượng bán hàng, trình độ nhân viên bán hàng, thái độ và sự nhiệt tình của các nhân viên bán hàng khó có thể thu thập vì mang tính khách quan, do vậy một biện pháp đặt ra đối với công ty là: kiểm tra đột xuất Tuy nhiên, biện pháp này làm cho các thành viên kênh đôi khi không hài lòng và điều này có thẻ ảnh hưởng đến mối quan hệ sau này của công ty và thành viên kênh. d Chính sách thưởng phạt:

Các chính sách của công ty mang tính chung chung chưa có những đặc điểm riêng của công ty Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn nữa đến chính sách thưởng phạt để động viên, khích lệ đồng thời cũng làm cho các thành viên trong kênh trung thành với công ty hơn e Quản trị kênh phân phối:

Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải tạo ra sự thống nhất trong việc điều hành quản lý hệ thống kênh phân phối Vì vậy thiết lập một bộ phận độc lập về thiết kế và quản lý kênh phân phi là một yêu cầu cấp thiết

Nhiệm vụ của bộ phận quản lý kênh phân phối:

- Quản lý và thực hiện các hoạt động phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh

- Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để có thể xác định được các kênh phân phối trong tam dé tir do có chủ trương đầu tư đúng hướng

- Xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong hệ thống kênh phân phối dé thu thập các thông tin trên thị trường có hiệu quả sử dụng cao

- Xây dựng các chính sách khuyến khích hệ thống kênh phân phối để nâng cao khả năng cạnh tranh

- Phối hợp với các bộ phận khác của doanh nghiệp, đặc biệt là phòng kinh doanh để đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

2.4.6 Những hạn chế đối với việc marketing

Hiện nay bộ máy Marketing của doanh nghiệp thuộc phòng kinh doanh quản lý Phòng kinh doanh có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động quản lý kinh doanh của Việt Thái Chính vì vậy hiệu quả Marketing chưa được quan tâm nhiều Hiện nay nhân viên Marketing của doanh nghiệp còn rất ít mà lại phải đảm đương nhiêu công việc nên hiệu quả làm việc chưa cao.

2.4.7 Nguyên nhân của những hạn chế

- Nguyên nhân đầu tiên cần phải kể đến là công tác kiểm tra nghiên cứu thị trường còn chậm, công tác dự đoán xu hướng nhu cầu của thị trường còn kém, do đó công tác đổi mới sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu phân phối

- Việc phân tích các thông tin về thị trường chủ yếu tập trung dựa vào số liệu của hệ thống phân phối của doanh nghiệp Vấn đề khai thác thông tin của toàn ngành chưa được quan tâm nên chưa có định hướng lâu dài

- Trang thiết bị máy móc còn lạc hậu so với các công ty liên doanh trong nước dẫn đến sản phẩm có chất lượng chưa cao Giá nguyên vật liệu cao do đó giá cả sản phẩm cũng phải cao là điều không thẻ tránh khỏi

- Chính sách ưu đãi của Nhà nước trong việc hỗ trợ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa thực sự mạnh mẽ và hiệu quả và thủ tục vay vốn còn nhiều bất cập

KET LUAN CHUONG 2

KENH PHAN PHOI CUA CONG TY DEN NAM 2020

Một số yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường

miên Trung — Tay Nguyên thời gian đên Để xác định các yếu tố tác động chủ yếu đến hoạt động của kênh phân phối, Công ty phải phân tích một cách toàn diện về thị trường và môi trường

Marketing Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối như:

3.2.1 Đặc điểm về sản phẩm

Sản phẩm chính của công ty là lốp đắp, có giá thành rẻ nhưng vẫn đảm bảo về mặt chất lượng Lốp ô tô đắp của công ty có những đặc điểm sau:

- Thể tích và trọng lượng: sản phẩm nặng, cồng kềnh nên có chỉ phí vận chuyển lớn vì phải dùng đến các loại ô tô tải lớn nên cấu trúc kênh càng ngắn càng tốt Trừ trường hợp khách hàng đến các Showroom hoặc các chỉ nhánh, đại lý gần nhất đẻ mua trực tiếp, công ty cần mở rộng các chỉ nhánh đến các khu vực khắp miền Trung - Tây Nguyên

- San phẩm dé bảo quản, ít bị hư hỏng nên trong quá trình vận chuyển ít bị hư hỏng, có thể vận chuyển trong khoảng cách xa là một lợi thé

~- Tính mới lạ: công ty luôn đưa ra nhiều mẫu mã mới lạ ra thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng cho khách hàng ngày một nhanh chóng, thuận tiện hơn và cạnh tranh với các đối thụ cạnh tranh trong ngành

3.2.2 Đặc điểm về môi trường a Môi trường kinh tế:

Trong những năm trở lại đây, nền kinh tế đã có những chuyền biến tích cực

Thu nhập bình quân đầu người tăng lên, nhận thức về những sản phẩm có chất lượng không chỉ đáp ứng nhu cầu của họ mà phải không gây ảnh hưởng đến môi trường-nơi họ đang sinh sống Bên cạnh đó, việc hạ lãi suất vay cho các doanh nghiệp (xuống 13%/năm) đã kích thích doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào sản xuất, mở rộng các đại lý và hệ thống kho bãi để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Nhưng do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt đầu vào những năm gần đây, kinh tế thế giới trở nên ảm đạm Mọi người ít tiêu dùng hơn mặc dù giá cả đã giảm xuống và chất lượng có thẻ cao hơn Cơ sở vật chất ít được chú trọng hơn, các loại xe vận tải ít được trang bi, số lượng còn hạn chế, gây cản trở các trung gian phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng

Nền kinh tế của Khu vực miền Trung — Tây Nguyên so với các khu vực khác còn kém phát triển Vì thế, các doanh nghiệp khu vực này cần sự đầu tư nhiều hơn Đây là khu vực tiềm năng để phát triển nền kinh tế của Việt Nam vì có vị trí địa lý thuận lợi, là cầu nối giữa hai miền Nam - Bắc, thuận lợi cho việc vận chuyển phân phối hàng hóa b Môi trường công nghệ:

Cùng với sự phát triển chung của toàn thế giới, công nghệ đã đóng góp một phần đáng kê trong công cuộc chống lại suy thoái kinh tế toàn cầu Hiện nay, đã có nhiều phát minh mới về những nguyên vật liệu siêu nhẹ, siêu bền có thẻ thay thế lâu dài cho nguyên vật liệu có nguồn gốc tự nhiên Đây là một điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp phát triển lâu dài

Công ty đang có gắng nâng cấp trang thiết bị hiện đại hơn dé phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng hơn, mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm phong phú, đa dang hon

Công ty cần đa dạng hóa phương tiện vận tải, mỗi đại lý cần được trang bị đầy đủ trang thiết bị, khi khách hàng cần thì chế độ kho bãi, phân xưởng đều có sẵn hàng để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

Thêm vào đó, sự phát triển mạnh mẽ của Internet đã đưa các doanh nghiệp

“lại gần nhau hơn” Mọi người có thể cập nhật thông tin bất cứ lúc nao, bất cứ nơi đâu và có thẻ chia sẻ thông tin một cách nhanh chóng Bên cạnh đó, đã xuất hiện nhiều phần mềm quản lý hiệu quả, giúp doanh nghiệp có thê tiết kiệm được chi phí quản lý,chỉ phí vận chuyền Vì thế, các kênh phân phối phải dài để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hang một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất c Môi trường chính trị -pháp luật Trong giai đoạn mở cửa và hội nhập như ngày nay, chính phủ đã có nhiều chính sách thông thoáng hơn, tạo điều kiện cho tắt cả các doanh nghiệp cùng phát triển Trong những năm qua, Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia thu hút được nhiều đầu tư của nước ngoài nhất, là đất nước “hoà bình “nhất Riêng các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên thì nhà nước có những chính sách thông thoáng hơn nhằm thu hút sự đầu tư của trong và ngoài nước để đây nền kinh tế của khu vực này phát triển hơn, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm với thị trường nội địa, là động lực thúc đây công ty phát triển hơn

Không những thế, dé tạo don bay kinh tế cũng như giúp các doanh nghiệp Việt Nam khắc phục ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế toàn cầu, chính phủ đã đưa ra chính sách với lãi vay thấp nhất trong thời gian qua (13%/năm) để công ty có thể đầu tư nhiều hơn vào sản xuất và cắt giảm một phần dang ké chi phi vay

'Việt Nam đã trở thành thành viên chính tổ chức thương mại Thế giới (WTO) tạo điều kiện thuận lợi cho công ty mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đến hầu hết các nước trong khu vực

Theo công văn số 3922/VPCP-QHQT ngày 01/06/2012 của văn phòng chính phủ,phó thủ tướng Hoàng Trung Hải đã đồng ý gia hạn tín dụng số 442-NDF tài trợ cho dự án “Cài tạo, nâng cấp mạng lưới giao thông khu vực miền Trung” đến ngày 31/1/2013.Mục tiêu của dự án là nâng cấp hệ thống mạng lưới đường tỉnh lộ, huyện lộ, đánh giá nâng cao năng lực về thể chế, chính sách thuộc lĩnh vực giao thông đừng bộ trong phạm vi 19 tỉnh khu vực miền Trung - Tây Nguyên, từ Thanh Hóa đến Bình Thuận, bao gồm Quãng Nam Với chính sách này, nhà nước sẽ tạo điều kiện cho mạng lưới giao thông nâng cao hơn, đi lại thuận lợi dễ dàng hơn, kênh phân phối được mở rộng hơn

KET LUAN CHUONG 3

Dựa trên thực trạng về quản trị kênh phân phối và những nguyên nhân, hạn chế trong việc quản trị kênh phân phối lốp ô tô trên thị trường miền Trung Tây Nguyên của công ty Việt Thái, chương ba tập trung giải quyết bài toán này

Chương này trình bày một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị kênh phân phối của công ty đến năm 2020 Trong đó nêu nổi bật được phương hướng và mục tiêu phát triển thị trường, hướng nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Từ đó có được giải pháp nâng cao công tác quản trị kênh phân phối tại công ty Việt Thái.

KET LUAN

Trong xu thế hội nhập với nền kinh tế thế giới, mỗi doanh nghiệp, mỗi Công ty đang đứng trước ngưỡng cửa mới mà chỉ Công ty nào biết thế và sớm tự khẳng, định tên tuổi mình trên thương trường thì mới có thể vượt qua cánh cửa ấy Việt Thái đang từng bước xây dựng cho mình một hình ảnh thương hiệu mạnh trong tương lai Tuy nhiên, có thể nhận thấy rằng, những chính sách và cách quản lý nhân sự đang tồn tại của công ty trong thời gian qua chưa được quan tâm thực hiện một cách sâu sắc có khả năng gây nguy hiểm cho Công ty trước những thách thức mà các đối thủ cạnh tranh mang lại Chính vì thế, kênh phân phối có vai trò là công cụ rất quan trọng quyết định vị thế, sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

“Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối, công ty đã vượt qua không ít khó khăn cũng như đạt được nhiều thành tựu nhất định Tuy nhiên, các kênh trong hệ thống kênh phân phối còn hạn chế, hiệu quả hoạt động không như mong đợi.Vì thế, trong thời gian học và nghiên cứu tại công ty, tôi đã đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường cho công ty

Hướng nghiên cứu trong thời gian tới đó là xây dựng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dựa trên thực tế của công ty Bên cạnh đó đưa ra những phương hướng khắc phục những khó khăn còn tồn tai, nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự tận tình giúp đỡ của Tiến sĩ Đoàn Tranh và các anh chị trong Công ty TNHH TM - DV & SX Việt Thái đã giúp tôi hoàn thành luận văn này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHY LUC

1 Phu luc 1: Bai toan van tai 1

Phu luc 1: Bai toan van tai 1

Bài toán vận tải tối ưu để có kênh phân phối lốp ô tô hiệu quả?

Sơ đồ 4.1: Khu vực miền Trung - Tây Nguyên

Dựa vào sơ đô trên Ta đánh dấu các khu vực trên như sau:

Khu vue (1) là tỉnh Quảng Bình Khu vực (2) là tỉnh Quảng Trị Khu vực (3) là Thừa Thiên Huế

Khu vực (4) là thành phố Đà Nẵng

Khu vực (5 *) là tỉnh Quảng Nam Khu vực (6) là tỉnh Quảng Ngãi

Khu vực (7) là tỉnh Kom Tum

Khu vue (8*) 1a tỉnh Bình Dinh

Khu vực (9*) là tinh Gia Lai

Khu vực (10) là tỉnh Phú yên

Khu vực (11) là tỉnh Đắk Lắk Khu vực (12) là tỉnh Khánh Hòa

Khu vực (13) là tỉnh Ninh Thuận Khu vực (14) là tinh Bình Thuận Khu vực (5 *) là tỉnh Quảng Nam là khu vực chính

Khu vực (8 *) là tỉnh Bình Định là khu vực chính

Khu vực (9 *) là tỉnh Gia Lai là khu vực chính

Mô hình toán tìm phương án xây dựng như sau:

2 Các ràng buộc (số địa diễm phục vụ tốt đối với khu vực ¡ >= I)

Khu vực 1 phải được phục vụ tốt:

Khu vực 4 phải được phục vụ tốt: x;+x,+x; >I

Khu vực Š§ phải được phục vụ tốt:

Khu vuc 8 phai duge phuc vu tốt:

Khu vực 11 phai duge phuc vu tốt:

Khu vực 5Š đã được xây dựng: x,=1

Khu vực 8 da duge xay dung: x, =1

Khu vực 9 đã được xây dựng: x) =1

Dưới đây là lời giải bằng công cụ Solver của MS.Excel Mô hình được thiết kế trên bảng Excel như sau:

Sơ đồ 4.2: Ma trận vị trí khu vực lân cận

KHU KHU VUC LAN CAN Giá | Số

VỤC [1 [2 |3 [4 |5 |6 |7 [8 [9 [10]11112[13[14|trị |KV biên | phục

1 1/1 {0 J0 [0 Jo Jo Jo Jo fo |0 |0 |0 |0 |0 vụ 2 1/1 {1 Jo [0/0 Jo JoJo fo Jo Jo Jo Jo Jo 3 0J1J1|1|1|010|0|010 |0 Jo Jo Jo Jo 4 0/0 ]1 {1 J1J0 fo JoJo Jo Jo Jo Jo Jo Jo 5 0J0|1|1|1J1110|010 |0 |0 |0 |0 |1 6 0J0|10|1|1J111|11010 |0 |o Jo Jo Jo 7 0J010|0|1|1|1|1|110 |0 |0 |0 |0 [0 8 0J00|0|0|11|1|1|1 fo Jo Jo Jo fi 9 0J00|0|0l11|1|1|1 fi Jo Jo Jo fi 10 |0/0J0J0 jojo joji ji fi fi fi Jo fo Jo 11 [0/0 JoJo fo fo fo jofi fi fi fi Jo fo Jo 12 /0/0J0J0 jo fo Jo jojo fi fi fi Ji fo fo 13 |0/0J0J0 [0/0 Jo JoJo fo Jo fi Ji fa Jo 14 |0|0|0|010|0|0|0|010 |0 |0 |1 |1 |0

Trong ma trận vị trí trên, trị 1 mô tả vị trí lân cận Biến nhận giá trị khởi điểm là 0, ngoại trừ biến x, nhận trị 1 Ràng buộc thứ nhất có thể viết lại như sau:

Tương tự các ràng buộc cho các khu vực còn lại đèu có dạng tương tự trên, với các hệ số ung voi x, la tri tương ứng với ma trận vị trí Như vậy số khu vực phục vụ cho mỗi khu vực lập thành vectơ kết quả của tích ma trận vị trí và vectơ biến số ma trận vị trí và vectơ biến số được đặt tên tương ứng là mafranvitri và giatribien

So KV PV = MMULT (matranvitri, gia tri bien) Kết quả thu được sau khi giải ma trận:

Sơ đồ 4.3: Kết quả sau khi giải ma trận khu vực lân cận

KHU KHU VUC LAN CAN Giá | Số

VỰC [1 [2 [3 |4 [5 |6 |7 [8 [9 [1011112113 |14|trị |KV biến | PV 1 1|1|010|00|0|0|0|0 Jo fo Jo Jo Jo Jo

2 1 {1 Ji fo fo fo Jo fo ]o fo Jo fo Jo Jo Jo |0 3 0}1 {1 Ji fi fo fo Jo Jo Jo fo fo Jo fo Jo |1 4 |0/o0]1 Ji 1 [0 fo Jo Jo Jo fo fo Jo fo Jo |1 5 Jo fo]fi fifi {i fi fo fo fo fo fo Jo fo fi Ji 6 j0/ofoji fifi fi fi fo fo fo fo Jo fo Jo |1 7 |0Jo0 fo joji fi {i fifi fo Jo Jo Jo Jo fo |2 8 0 ]ofojofoli fifi fi fi fo fo Jo fo fi |2 9 Jo fofojofoli fifi fifi fi fo fo fo fir |2

10 [0 JoJo fo fo fo fo fi yi fi |1 10 |0 |0 |2 1 [0 {0 Jo fo Jo fo Jo jo]i fi fi ft Jo Jo Jo |2

13, |0 Jo Jo Jo Jo Jo Jo Jo Jo fo Jo fi fa fi |0 14 |0 {0 J0 /0 Jo [0 Jo Jo Jo Jo Jo fo Ji Ji fo Jo

2 Phu luc 2: Bai toan van tai 2

Công ty sản xuất 7 loại sản phẩm lốp 6 t6 Sj (j=1,7) Tat ca 7 loai san phẩm này đều được cung ứng tới 5 đại lý DLi (i=1,5) Loi nhuan va doanh sé ban hàng mà công ty quy định của mỗi đại lý đối với mỗi sản phẩm như sau:

Sơ đồ 4.4: Lợi nhuận và doanh số bán hàng với mỗi đại lý

LN 656 875 766 985 2408 | 2955 | 2298 lốp nào mang lại lợi nhuận cao nhất

Hãy giải bài toán để có thể dự đoán công ty nên cung ứng loại sản phẩm

Xây dựng hàm mục tiêu và các ràng buộc cho bài toán

Goi xj với j = 1,7 là sản lượng sản phẩm loại j sẽ cung ứng (xj >=0) phương ác sản xuât là một vecto X có dạng ( xị,x;,x;,X¿„ X;, X„X; )

Tổ chức dữ liệu trên excel: gselaslalal>lelel= il 12 13 14 15 16 17 18 20 19

Bài toán tôi ưu: công ty sẽ tiêu thụ sản pham nào và mang lại lợi nhuận cao nhất

DL 3 ĐL4 =|elsel+ la |— fur ae fro la|s|e|se|—ơ

DLS Her |afrole fu A] |c0 [to rfon Bus |uofurfur|rs ln] [eo || le 2 Bl

SP SLTT iN RB ĐL2 ĐLI ĐL3 DLS DLS

HAM MUC TIEU

1144*$B$1 1+C14*$C$11+D14*$D$11+E14*$ES11+F14*$F$11+G14*$G$11+H14*SHS11 1154*$B$11+C14*$C$11+D14*$D$11+E14*$ES11+F14*SF$11+G14*$G$11+H14*SHS11 1164*$B$11+C14*$C$11+D14*$D$11+E14*$ES11+F14*$F$11+G14*$G$11+H14*$HS11 1174*$B$1 1*C14*$C$11*D14*$D$11+E14*$ES11+F14*$F$11+G14*$G$11+H14*$H$11 1184*$B$11+C14*SC$11+D14*SD$11+E14*SES11+F14*SFS$11+G14*SGS11+H14*SHS11