(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường trong nước của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng

CO SO LY LUAN VE QUAN TRI KENH PHAN PHOI

Cấu trúc của kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau Có hai yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc một kênh phân phối: chiều dài và chiều rộng kênh:

- Chiều đài của kênh: được xác định bởi cấp số trung gian trong một kênh, nó là một yếu tố phân biệt giữa các loại kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh

- Chiều rộng của kênh: được xác định bởi số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp của kênh Có ba phương thức phân phối chủ yếu theo chiều rộng của kênh gồm: phân phối rộng rãi qua vô số các trung gian thương mại, phân phối chọn lọc qua một só trung gian đã được chọn lọc, phân phối độc quyền qua một trung gian thương mại duy nhất [1 tr40]

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của

10 nó Mỗi người trung gian thực hiện mốt số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm đến người tiêu dùng và tạo thành mốt cấp của kênh phân phối Dựa vào số lượng các trung gian mà người ta chia thành kênh phân phối các cấp như sau:

- Kênh trực tiếp (kênh không cấp) là kênh do người sản xuất trực tiếp bán hàng sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ chức năng của kênh

- Kênh gián tiếp: có trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và họ thực hiện nhiều chức năng phân phối của kênh Bao gồm:

+ Kênh một cấp: người sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông qua các người bán lẻ để họ bán lại cho người tiêu dùng

+ Kênh hai cấp: có hai trung gian thường là người bán buôn và người bán lẻ + Kênh ba cấp: có ba người trung gian, giữa người bán buôn và người bán lẻ có thêm các trung gian đặc biệt như đại lý, nhà môi giới

~ Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về người sử dụng cuối cùng và việc thực hiện kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hon [2, tr231]

Người an Kênh một 4 Khách ` xuất edn Nasi bin gười bán lẻ hang

Người bán sỉ Người bán lẻ

Người bán si |_| Người bán sỉ Lạ| Người bán lẻ nhỏ

Hình 1.1 Các loại kênh phân phối

1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối 1.1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối Xét trong mối quan hệ giữa quản trị kênh phân phối với quản trị marketing thì quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược và công cụ chính của chức năng quản trị marketing Theo cơ sở lý thuyết về Quản trị học thì: “Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiép” [1 tr 236]

Một kênh phân phối là sự liên kết các thành viên khác nhau lại vì lợi ích chung

Mỗi thành viên kênh có một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng nhưng đều phải gắn kết với các thành viên khác Vì sự thành công của các cá nhân tùy thuộc vào thành công chung của tổ chức, nên mọi thành viên kênh dều phải chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Nhà quản trị kênh phân phối phải biết tạo dựng và đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh để họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong kênh phân phối chỉ được thực hiên được với một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một các khoa học

1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị kênh phân phối Kênh phân phối không đơn thuần chỉ là tập hợp các công ty gắn kết với nhau qua nhiều dòng dịch chuyển khác nhau Chúng là một hệ thống có hành vi phức tạp, kết quả của sự liên kết các các nhân và các tổ chức, trong đó mỗi thành viên giữ một vai trò riêng, chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng và tương tác với các thành viên khác để đạc được mục tiêu của cá nhân, tổ chức và của kênh Sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc vào thành công chung của kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều hiểu và chấp thuận việc của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành

12 mục tiêu của cả kênh Bằng sự hợp tác họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn Các mục tiêu quản ênh phân phối phải được xác định dựa trên mức độ đảm bảo các mục tiêu phân phối đặt ra Các mục tiêu này lại được xác lập trong mối quan hệ với các mục tiêu của các chính sách khác trong Marketing — mix cũng như trong mối quan hệ với mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các mục tiêu phân phối thường có sự thay đổi và tác động trực tiếp đến mục tiêu của hệ thống phân phối Có thể nói, mục tiêu của quản trị kênh phân phối bao gồm những mục tiêu sau:

- Mục tiêu chính là xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù hợp với mục tiêu, đặc điểm kinh doanh của công ty nhằm đạt được mức độ bao phủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

~ Mục tiêu thứ hai là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng

- Mục tiêu thứ ba là qua hoạt động quản trị kênh phân phối để tìm ra được những mặt hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt động cải tiến kênh hiện tại hoạt động hiệu quả hơn với chỉ phí hợp lý

Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

- Quan tri kênh phân phối bao gồm quản trị tất cả dòng vận động trong kênh

Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng vận động của nó có đường điều hành thông suốt không

- Quản trị kênh là quản trị các hoạt động và các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các biến số

13 marketing khác Các thành viên trong kênh thường là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng Vì vậy muốn quản trị phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp trị

- Moi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị kênh ở mức độ khác nhau: Quản trị kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản trị kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chỉ phối, dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ

- Quản trị kênh phân phối là quản trị về mặt chiến lược của kênh, nó không đơn giản là quản lý các mối quan hệ mua bán trực tiếp và phân phối hàng hóa hằng ngày, quản lý kênh cần tiến hành về mặt chiến lược, nó liên quan đến tất cả các kế hoạch, hoạt động mà nhà sản xuất tiến hành để đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên trong kênh Quản lý kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng được các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới, tránh được những rủi ro [I, tr238]

1.1.3 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà van dé quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Đảm bảo cho qua trình vận chuyển hàng hóa từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thỏa mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu Như vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bản lẻ với những phương thức bán, dịch vụ bán tối ưu

- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm bớt chỉ phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Dam bao kha năng bao quát thị trường phân phối

- Quản trị kênh phân phối phải được thực hiện thường xuyên và liên tục bởi vì các doanh nghiệp hiện nay luôn trong trạng thái vận động trong một môi trường kinh doanh thay đôi và khó dự đoán hơn Mặt khác các thành viên đã tham gia kênh và các thành viên tiềm năng của kênh cũng luôn ở trong trạng thái vận động, đòi hỏi nhà quản trị kênh phải thực hiện công việc quản trị thường xuyên liên tục để năm bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột để chủ động có những biện pháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị động trong quản lý

- Quan tri kênh phải lập được kế hoạch chiến lược, chiến lược quản trị kênh càng rõ ràng và cụ thể sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong công tác quản trị, nếu không có chiến lược cụ thể sẽ bị động trong công tác quản trị kênh và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý kênh

1.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối

Thiết kế kênh phân phối

1.2.1.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nao Người làm marketing phải hiểu những nhu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn có Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:

- Quy mô lô hàng: là số lượng đản phẩm mà kênh phân phối co phép một khách hàng mua trong một đợt Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao

- Thời gian chờ đợi: là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

- Địa điểm thuận tiện: thế hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Các bồ trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chỉ phí đi lại, tìm kiếm và sửa chữa Tuy nhiên, điều này làm tăng chỉ phí của nguwoif bán

15 nếu khả năng bán hàng của mỗi địa điểm là khá nhỏ

- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng và do đó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp

~ Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ phụ thêm như lắp đặt, sửa chữa, giao hàng tận nhà mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì cong việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn

Bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, những người quản trị kênh hy vọng gia tăng khối lượng bán và doanh thu qua kênh nhằm trang trải được những chỉ phí phụ thêm và còn đem lại nhiều lợi nhuận hơn Người làm marketing phải hiểu đúng mức độ đảm bảo dich vụ mà khách hàng yêu cầu và không nhát thiết phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi hỏi Bởi vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chỉ phí cho kênh phân phối càng lớn và giá tính cho khách hàng sẽ càng cao

1.2.1.2 Xây dựng mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới thị trường nào?

Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi bao phủ thị trường Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của marketing và mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty

- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh Những yếu tố quan trọng cần xem xét về đặc điểm khách hàng là qui mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng Khách hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài Khách hàng mua thường xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài Mật độ khách hàng trên một đơn vị diện tích càng cao càng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp Nguyên nhân làm cho các sản phẩm tiêu dùng công nghiệp thường được bán trực tiếp là các khách hàng công nghiệp có số lượng ít nhưng qui mô của mỗi khách hàng lớn và tập trung về mặt địa lý

- Đặc điểm của sản phẩm: Một yếu tố chỉ phôi đến việc lựa chọn kênh đó là

16 đặc điểm của sản phẩm Những sản phẩm dễ hư hỏng thời gian từ sản xuất đến tiêu dùng ngắn cần kênh trực tiếp, những sản phẩm công kềnh, nặng nề, đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc đỡ Hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần bán trực tiếp, sản phẩm có giá trị cao thường do lực lượng bán của công ty bán chứ không qua trung gian

- Đặc điểm của không gian thương mại: Các trung gian thương mại sẽ tham gia vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối Người quản lý kênh phải xem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng Vì vậy, doanh nghiệp phải phân tích để lựa chọn trung gian thích hợp cho kênh phân phối sản phẩm của mình

- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Việc lựa chọn kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của họ Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có thể mang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của các đối thủ cạnh tranh Nhìn chung, cạnh tranh càng mạnh, nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ

- Đặc điểm chính của doanh nghiệp: Là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối, qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định qui mô thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định có thê thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khác những chức năng nào Dòng sản phẩm của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kiểu kênh Lực lượng marketing của doanh nghiệp khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau

- Đặc điểm môi trường marketing: Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt các dịch vụ không cần thiết để giảm giá bán sản phẩm Những qui định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh, luật pháp ngăn cản những kiểu kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền.

- Yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường: Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing ảnh hưởng đến bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng, tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi Sự bao phủ của thị trường, của hệ thống kênh phân phối từ phân phối rộng rãi đến phân phối độc quyền

Đại lý độc quyền (phân phối độc quyền): Một số rất ít người bán được giao

Đặc điểm môi trường

Các thành viên kênh phân phối không thể hoạt động độc lập mà hoạt động và phát triển trong những môi trường phức tạp và thay đổi liên tục Sự thay đổi của các lực lượng môi trường tác động qua lại với các kênh phân phối và có thể ảnh hưởng

24 quyết hưởng đến kênh phân phối khác với ảnh hưởng đến các biến số marketing khác ở inh đến kênh cả trong ngắn hạn và dài hạn Các nhân tố của môi trường ảnh chỗ chúng ảnh hưởng tới tất cả các thành viên trong kênh phân phối Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối bao gồm:

- Môi trường kinh tế: Kinh tế là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất và tới tắt cả thành viên của kênh phân phối Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Tất cả các nhân tố này đều có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các thành viên kênh phân phối Khi tốc độ phát triển kinh tế duy trì ở một mức ổn định, hệ thống tài chính và tín dụng ít biến động, tỷ giá hồi đoái ổn định và lạm phát được kiểm soát sẽ tạo ra một môi trường kinh doanh ổn định Trong tình hình kinh tế tăng trưởng mạnh, sức mua của người tiêu dùng trong nước và trên thế giới đối với hàng tiêu dùng nói chung và sản phẩm may mặc nói riêng được kích thích, các doanh nghiệp có cơ hội mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả hoạt động Theo thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP) 6 tháng đầu năm 2014 ước tính tăng 5,18% so với cùng kỳ năm 2013, trong đó quý I tăng 5,09%; quý II tăng 5,25% Đây là mức tăng GDP cao so với mức tăng cùng kỳ năm 2012 và 2013 và cả ba khu vực đều có mức tăng cao hơn mức tăng cùng kỳ năm

2013 Đây là những dấu hiệu tích cực, toàn diện về tăng trưởng của nên kinh tế

+ Đặc điểm sức mua của người tiêu dùng Việt Nam: Với dân số gần 87 triệu dân, tính đến thời điểm 1/7/2011, Việt Nam có 51.326 nghìn người thuộc lực lượng lao động, chiếm 58,4% tổng dân số, trong đó nữ 48,3% và nam chiếm 51,7% Với cơ cấu dân số như vậy, thị trường nội địa được đánh giá là thị trường tiêu thụ hấp dẫn Hơn nữa, với cơ cấu độ tuổi này, người tiêu dùng có xu hướng thích mua sắm nhiều và nhanh chóng quyết định mua hàng Bên cạnh đó, tiêu dùng cuối cùng tăng 5,19% so với cùng kỳ năm 2013 và đóng góp 4,09 điểm phần trăm vào mức tăng chung, trong đó tiêu dùng cuối cùng của dân cư tăng 5,04%, cao hơn mức tăng 4,49% của cùng kỳ năm trước; tích lũy tài sản tăng 5,80%, đóng góp 1,66 điểm phần trăm là yếu tố quyết định khả năng mua hàng khi sản phẩm Vinatex chủ yếu

25 tập trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình và khá

+ Tình hình kinh tế: Trong năm 2013, tình hình kinh tế thế Gi noi chung va kinh tế Việt Nam nói riêng sau giai đoạn biến động khủng hoảng đã có những tín hiệu chuyển biến tích cực Với sự nổ lực vượt bậc của các doanh nghiệp cùng với các chính sách và các biện pháp chồng suy giảm kinh tế thông qua các gói kích cầu bù lãi suất, hỗ trợ đầu tư, xúc tiến thương mại của Chính phủ mà Ngành Dệt May Việt Nam và các doanh nghiệp thành viên Tập đoàn Dệt May Việt Nam đã trụ vững, duy trì sản xuất, bảo đảm việc làm và đời sống cho người lao động với những kết quả đáng khích lệ Tỉ trọng doanh thu hàng FOB năm 2013 tăng cao so với năm

2012 (Năm 2013: 77%, năm 2012: 69%) Tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2013 đạt

31,6 triệu USD Những dự báo về tiềm năng mở rộng thị trường của ngành dệt may xuất khẩu nhờ vào các hiệp định thương mại với nước ASEAN; các kế hoạch nghiên cứu, đầu tư và phát triển ngành dệt may theo định hướng hội nhập sẽ là cơ hội cho các doanh nghiệp dệt may phát triển hoạt động sản xuất của mình Các thách thức về cạnh tranh, rào cản kỹ thuật cũng sẽ là những động lực thúc đây các doanh nghiệp hoạt động tốt hơn, có hiệu quả hơn

+ Các tác động tài chính: Thị trường tài chính Việt Nam hiện đang có nhiều biến động khá lớn, biến động về lãi suất tín dụng và tỷ giá hối đoái là khó đoán trước vì vậy sẽ có nhiều thách thức và khó khăn cho công tác quản trị tài chính của công ty Hiện tại công ty Vinatex Đà Nẵng đang có tỷ lệ nợ trên tổng nguồn vốn khá cao, do vậy chỉ phí lãi vay hàng năm là khá lớn,kèm theo đó là rủi ro về thanh khoản khi luôn phải đáp ứng đủ nguồn tiền cho những khoản nợ đến hạn

- Môi trường pháp luật: Chính trị pháp luật là nền tảng cho phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý tạo ra hành lang để doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường Môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống pháp luật, các chính sách và cơ chế quản lý của nhà nước, điều kiện chính trị, an ninh, trật tự xã hội, xu hướng can thiệp của các nhà cầm quyền đối với hoạt động kinh doanh của công ty Các doanh nghiệp luôn chịu sự điều chỉnh của hông Luật doanh nghiệp và các văn bản liên quan Những quyết định về thiết kế kênh, hình thức bán,

26 sử dụng và quản lý trung gian phải tuân theo những quy định pháp luật hiện hành

Ngoài ra, khi đăng ký giao dịch trên Sở Giao dịch Chứng khoán, việc ban hành và sửa đổi bổ sung các chính sách, văn bản pháp luật có liên quan đến chứng khoán và thị trường chứng khoán sẽ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty Bên cạnh đó, môi trường kinh doanh hội nhập đòi hỏi doanh nghiệp xuất khẩu như công ty phải hiểu biết sâu sắc về luật pháp và thông lệ giao dịch quốc tế cũng như những thay đổi liên quan

- Môi trường khoa học - công nghệ: công nghệ thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hóa, chính những sự phát triển đó cũng ảnh hưởng doanh nghiệp và những thành viên kênh phân phối Những tiến bộ kỹ thuật đã tạo ra những điểm mới trong bán buôn và bán lẻ, không chỉ giảm số lượng lao động và giấy tờ làm việc có liên quan đến lưu kho mà còn cung cấp cho người quản lý rất nhiều thông tin có giá trị kịp thời điểm làm các quyết định phân phối tốt hơn

~ Tính đặc thù của ngành dệt may + Thị trường nguyên vật liệu: Lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, biến động nguyên vật liệu đầu vào phục vụ sản xuất ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty Giá nguyên vật liệu (nhập khâu hoặc sản xuất trong nước) luôn biến động, do đó công ty cần phải có chính sách cung ứng nguồn nguyên liệu hợp lý và cần linh hoạt trong việc thay đổi giá thành để tránh những biến động trong nguồn nguyên liệu ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty

+ Tình hình thị trường: Khi nền kinh tế có biến động, chính sách và nhu cầu người tiêu dùng sử dụng sản phẩm may mặc thời trang thường giảm đáng kể Mặc khác, với thị trường trong nước, công ty còn chưa chú trọng nhiều, do đó công tác nghiên cứu thị trường và các chiến lược phát triển kênh phân phi nội địa chưa dem lại hiệu quả rõ

+ Các đối thủ cạnh tranh: Tuy thị trường đã có nhiều bước phát triển cả về quy mô lẫn chất lượng nhưng kèm theo đó là sức ép cạnh tranh vô cùng lớn Là một

27 doanh nghiệp có quy mô nhỏ so với những tên tuổi lớn như Việt Tiến, May 10, Nhà Bè nhất là với ngành công nghiệp sản xuất hàng dệt may của Trung Quốc nên Công ty cần phải có những chính sách bán hàng và quảng bá sản phẩm vượt trội để giữ vững thị phần của mình và khẳng định thương hiệu trên thị trường

- Các yếu tổ khác: Hoạt động quản trị kênh phân phối còn chịu ảnh hưởng bởi các rủi ro khác mang tính bất khả kháng như thiên tai, chiến tranh, hỏa hoạn, dịch bệnh tuy không thường xảy ra nhưng nếu xảy ra sẽ ảnh hưởng nặng nề đến hoạt động và giá trị của doanh nghiệp

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

VINATEX DA NANG

Ngành nghề kinh doanh

Sản xuất kinh doanh hàng may mặc, hàng thêu đan, hàng áo len xuất khẩu, và tiêu thụ nội địa; Kinh doanh nguyên, phụ liệu, thiết bị phụ tùng ngành dệt, may, thiết bị điện - điện lạnh; kinh doanh thiết bị, hàng tiêu dùng; Kinh doanh xuất nhập khẩu:

Phụ liệu, phụ tùng hoá chất thuốc nhuộm các sản phẩm cuối cùng của ngành dệt may, máy móc thiệt bị dệt may; kinh doanh xuất khẩu nguyên liệu hải sản, hàng thủ công mỹ nghệ, thực phẩm, ô tô xe máy, máy điều hoà không khí, các mặt hàng công nghiệp tiêu dùng khác; Sản xuất, mua bán, sửa chữa, bảo dưỡng và cho thuê các loại vật tư, linh kiện, phụ tùng, máy móc trong lĩnh vực công nghiệp, xây dựng, giao thông, thủy lợi; Kinh doanh các loại hóa chất (trừ hóa chất Nhà nước cắm); Kinh doanh Khách sạn, Nhà hàng, Dịch vụ du lịch, khu vui chơi giải trí; Thi công lắp đặt hệ thống điện dân dụng, công nghiệp phục vụ ngành dệt may và xây dựng dân dụng, hệ thống điện lạnh, kinh doanh thương mại tổng hợp; Kinh doanh địa ốc; Văn phòng cho thuê; Khu phức hợp thương mại và các ngành nghề khác pháp luật không cắm

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cúa công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng

2.1.2.1 Chức năng Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng thực hiện các chức năng chính như sau: Tổ

35 chức sản xuât các sản phâm may mặc; Xuât nhập khâu các sản phâm may mặc và iến hành sản xuất kinh doanh các nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất may mặc; các sản phâm may mặc đẻ đáp ứng nhu cầu khác nhau trong và ngoài nước; Tổ chức gia công chế biến theo đơn hàng của các ban tô chức cá nhân có nhu cầu

2.1.2.2 Nhiệm vụ và quyền han Công ty cô phần Vinatex Đà nẵng có những nhiệm vụ và quyền hạn sau: Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch xuất nhập khẩu trực tiếp và các kế hoạch đài hạn, kế hoạch hằng năm nhằm đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh tại công ty; Tuân thủ các chính sách xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại đo nhà nước quy định; Bảo toàn vốn, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn;

Thực hiện tốt công tác bảo hộ, an toàn lao động; Tham gia xuất khẩu trực tiếp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thông qua các hoạt động Marketing, với tỉnh thần chủ động tìm khách hàng đảm bảo chất lượng, uy tín, tạo sự thu hút của khách hàng; Áp dụng tin học trong công tác quản lí; Sản xuất kinh doanh có lãi và từng bước cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên; Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước; Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lí có năng lực có thẻ đáp ứng nhiệm vụ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, và công nhân kĩ thuật có tay nghề làm chủ được công nghệ, nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ tiên tiến tăng năng suất giảm bớt sức người.

Triết lý kinh doanh

Trong suốt nhưng năm thành lập đến nay, công ty luôn hướng đến và phát triển dựa trên những triết lý kinh doanh: Con người là yếu tố quan trọng nhất; Môi trường làm việc mà ở đó tiềm năng của mỗi người được đánh thức một cách cao độ;

Chiến lược và uy tín là sợi chỉ đỏ xuyên suốt từ khâu thiết kế đến dịch vụ khách hàng; Từ những triết lý đó, Vinatex Đà Nẵng đã và đang hướng tới một triết lý kinh doanh là “ Sự hoàn mĩ — khát vọng — ý chí - tinh thần” Đây là triết lí kinh doanh tạo ra được nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định của công ty, đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong hành động giữa các thành viên trong công ty

2.1.2.4 Tình hình sản xuất kinh doanh các mặt hàng Để thực hiện chiến lược phát triển lâu dài, Vinatex Đà Nẵng chủ trương đây

36 mạnh hoạt động sản xuất-kinh doanh theo hướng đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa sản phẩm

- Vé sản phẩm: Các mặt hàng công ty đang sản xuất bao gồm: Hàng thời trang trong nước: Sơ mi, áo thun, áo sơ mi VESSE, Vest, mangto, váy công sở, polo, quần áo thể thao, jacket, quan kaki, quan áo trẻ em; Hang xuất khẩu: Sơ mi, áo thun, 'Vest, mangto, váy công sé, polo, quan do thé thao, jacket, quan kaki Ngoài ra, công ty cũng không ngừng nghiên cứu, thiết kế ra những sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng

- Về chính sách giá: công ty tính giá cả sản phẩm luôn dựa vào chỉ phí quản lý sản xuất công với chất lượng sản phẩm và thương hiệu của từng sản phẩm trên thị trường Công ty đang xây dụng nhiều mức giá khác nhau cho nhiều dòng sản phẩm khác nhau đề phục vụ người tiêu dùng nhiều tầng lớp từ sản phẩm phục vụ cho tầng lớp bình dân cho đến thượng lưu Nhìn chung, chính sách giá của công ty không qua chênh lệnh nhiều (chỉ chênh từng 50.000 đến 100.000 ngàn đồng) so với các sản phẩm cùng loại của các công ty đối thủ cạnh tranh trực tiếp khác trên cùng thị trường trong nước như Việt Tiến, May 10, Nhà Bè và giá cố định ở tất cả các vùng miền Tuy nhiên, do nhu cầu thị trường biến đổi liên tục theo từng thời điểm, mùa vụ nên để theo kịp với giá cả thị trường, công ty cần theo dõi tính giá thành cho từng dòng sản phẩm và theo sát với những thay đổi, thị hiếu của thị trường Với giá cả cứng nhắc ở tất cả các thị trường sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và khả năng bán hàng của các nhà phân phối

2.1.3 Cơ cấu tô chức và bộ máy quần lý

Sơ đồ tổ chức

37 ĐẠI HÔI ĐỒNG CO ĐÔNG Ì Ỷ

HOI DONG QUAN „| BAN KIEM SOÁT

KS NỘI BỘ

Về tài chính

- Tài sản: Kết thúc năm 2013 giá trị tài sản ngắn hạn Vinatex tăng 1439 lần so với 2012, trong khi đó tài sản dài hạn có sự biến động ít hơn Nguyên nhân của sự biến động này là do sự tăng lên của tiền và chứng khoán ngắn hạn, cùng với sự tăng lên của các khoản phải thu, chính vì vậy làm tài sản ngắn hạn trong năm tăng lên cao Đồng thời, qua các năm giá trị tài sản dài hạn cũng tăng lên đều nhưng hạn chế so với tài sản ngắn hạn, là sự gia tăng tài sản cố định như mua sắm mới máy móc thiết bị, nhà xưởng Nhìn nhận chung, dù có sự chênh lệch trong từng các khoản mục, nhưng nếu xét về tài sản của công ty cổ phần Vinatex thì vẫn duy trì mức ổn định và không chênh lệch nhiều qua các năm

- Nguôn vốn: Vinatex trong 3 năm từ 2011-2013 có sự gia tăng nguồn vốn nhằm đáp nhu cầu vốn của sản xuất kinh doanh, đảm bảo sự an toàn trong tài chính đồng thời đảm bảo hiệu quả cũng như rủi ro trong doanh nghiệp Thông qua bảng tom tắt về nguồn vốn, cùng với biểu đồ cơ cấu vốn cả 3 năm đều mang đặc điểm chung đó là cơ cấu nguồn vốn không thay đổi, dù có sự chênh lệch trong từng khoản mục nhưng xét chung trên các mặt công ty vẫn giữ nguyên cơ cấu qua từng năm Điều này cho thấy, công ty cỗ phần Vinatex duy trì được mức ôn định trong tình hình tài chính của công ty mình

Bang 2.1 Cơ cấu tài sản và nguôn vốn từ năm 2011-2013

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012 Năm 2011

Tài sản ngăn hạn 145,572.868,855 101,162,871,434 | 101,132,660,365 Tai san dai han 75,222,528,021 69,416,376,132 67,953,756,620 Nguon von 220,795,396,876 170,579,247,566 | _169,086,416,985

- Kết quả hoạt động kinh doanh: Doanh thu tăng dần qua các năm, tuy nhiên, lợi nhuận thu được lại chênh lệnh khá đáng kể do ảnh hưởng của chỉ phí Doanh thu thuần tăng qua các năm cho thấy tín kinh doanh khởi sắc so với các năm trước, doanh thu thuần Vinatex tăng 1.279 lần so với 2012 Từ năm 2011 đến 2013 lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sản phẩm dệt may có sự phát triển, sự tăng trưởng này khá mạnh nên ảnh hưởng khá tốt tới hoạt động tài chính của công ty Trong năm 2013 doanh thu của Vinatex tăng 1.279 so với năm 2012, chi phí tăng 1.53 so với

42 năm này Tuy nhiên tỷ lệ doanh thu/ chỉ phí của năm 2013 sụt giảm so với năm 2011, nguyên nhân một phần do gánh nặng tài chính của công ty

Bảng 2.2 Tinh hình sản xuất kinh doanh từ 2011- 2013

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012 Năm 2011 Doanh thu thuân BH và | ¿o2 110 807,666| 377,259,431,651| 368,950,501,454 cung cap DV

Lợi nhuận gộp BHvà | 59 959 403,346] 55,244,125,967| 37,782,492,616 cung cap DV

Tổng lợi nhuận 7,540,983,916| _13,144,517,096| _4,736,878,647 Lợi nhuận sau thuế 7,210,950,077| _12,733,486,474| _3,533,513,772

- Sức mạnh tài chính và hiệu quả quản lý: Các năm gần đây, sức mạnh tài chính của Vinatex vẫn giữ được thế thăng bằng bắt chấp tình hình kinh tế thế giới có nhiều biến chuyên Sự chênh lệch của các năm là không lớn Công ty dựa vào năng lực lõi của mình là chính, nên sự biến động biến động tài chính chỉ xảy ra trong ngắn hạn, nhanh chóng tăng trưởng trở lại, phục dậy khả năng thanh toán Về hiệu quả quản lý:

Chỉ số ROA biến động cao nhất vào năm 2012 do công ty hoạt động có hiệu quả, năm 2013, chỉ số này giảm mạnh, ROA của công ty còn thấp và thấp so với ngành (6,3%) do đó hiệu quả của công ty trong việc sử dụng tài sản để kiếm lời còn chưa cao ROE đặc biệt giảm một cách đáng báo động ở năm 2013 nên khả năng cạnh tranh của công ty càng thấp và cổ phiếu của công ty càng kém hấp dẫn, khả năng cạnh tranh cũng có xu hướng giảm trong thời gian tới.Tuy nhiên hệ số thu nhập trên vốn đầu tư mặc dù giảm nhưng vẫn cao hơn tỷ lệ bình quân ngành 14,82% nên khả năng sử dụng vốn đầu tư để tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp khá hiệu quả

Bảng 2.3 Các chỉ số tài chính cơ bản

Khả năng thanh toán nhanh 0,36 | 0,38 | 0,43 0,36 Khả năng thanh toán hiện hành 0,72 | 0,82 | 0,88 0,78

No dai han/Von CSH 0,53 | 0,78 | 1,01 0,93

Tông nợ/Tông tài san 0,89 | 0,84 | 0,87 0,88

Hệ sô thu nhập trên tài sản (ROA) (%) 1,24 | 6,54 | 0,81 0,57

Hệ sô thu nhap trén v6n cô phân (ROE) (%) 13,85 | 50,68 | 5,91 0,96

Hệ số thu nhập trén von dau tu (ROIC) (%) 46,71 | 39,64 | 12,33] 21,22

2.2.4 Về sản phẩm và thị trường

- Quyết định chủng loại và danh mục hàng hoá: Vinatex thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm Trong kinh doanh sản phẩm may mặc, công ty kinh doanh những mặt hàng phục vụ chủ yếu cho khách hàng có thu nhập trung bình và cao

Vinatex Da Nẵng lựa chọn sản xuất chủ yếu sản phẩm may mặc cho khách hàng nội địa là nhân viên công sở, trẻ em, các đơn vị đặt hàng hàng loạt Sản phẩm của công ty được duy trì theo hệ thống chất lượng ISO 9001 nên được nhiều người tin dùng và đánh giá cao Hiện nay, sản phẩm may mặc của công ty gồm có: Hàng thời trang:

Sản phẩm của Vinatex Đà Nẵng khoảng 10 chủng loại gồm 2 nhóm, sản phẩm dệt thoi (Jacket, quần âu, short, bộ áo quần tây, áo vest, áo sơ mi, Blouse, váy, ghilê) và sản phẩm dét kim (Bộ thé thao, Polo shirt, T-shirt, quan thé thao); Quan áo trẻ em: so mi déng phuc, quan đùi, lửng, áo jacket, áo thun; So với các năm trước, sản phẩm của công ty đã thêm mặt hàng váy công sở, jacket cho trẻ em, đồng phục trẻ em, quần đùi, lửng Sản phẩm tiêu thụ được chủ yếu là áo sơ mi nữ, váy công sở và polo, vest, jacket, quần áo trẻ em Các sản phẩm dành cho nam, vest và đồ bảo hộ rất ít được khách hàng để ý, bởi giá còn cao, ít phổ biến và khách hàng nam thường ưu chuộng sử dụng sản phẩm của Việt Tiến hay An Phước hơn Tuy sản phẩm chất lượng duoc khach hàng đánh giá khá cao nhưng sản phẩm chủ yếu là sản phâm đơn giản, thiết kế không cầu kì, ít thay đổi mẫu mã và ít chủng loại sản phẩm

- Quyết định về mẫu mã và bao bì nhãn mác: Đây là yêu tô vừa bảo đảm thông tin nhất định về chất lượng hàng hoá, vừa cho biết xuất xứ sản phẩm của công ty

Những năm gần đây, nhãn hiệu Vinatex Đà Nẵng đã không còn phù hợp nữa do người tiêu dùng đã dần quan tâm đến nhãn hiệu hàng hóa và có tâm lý sính ngoại

Do đó, Vinatex Đà Nẵng đã gắn nhãn hiệu cho từng dòng sản phẩm thời trang như: thời trang nữ V.ESSE, thời trang trẻ em là VINAKIDS, đồng phục và bảo hộ lao động UNIPRO Đặc biệt năm 2013 vừa qua, Công ty CP Vinatex Đà Nẵng hoàn thành thiết kế cho thương hiệu Grand Marshal- một thương hiệu quần kaki cao cấp dành cho nam giới Đây được xem là một trong những dòng sản phẩm chủ đạo mới

44 của Vinatex và đang nhận được nhiều sự đánh giá tích cực từ phía khách hang về chất lượng cũng như mẫu mã da dang của sản phẩm Thiết kế này sẽ nhanh chong được áp dụng cho nhãn hàng Grand Marshal tại các hệ thống đại lý và siêu thị ở cả 3 miền: Bắc, Trung, Nam Và chiến lược này giúp công ty khai thác lợi thế của thương hiệu riêng biệt Về bao bì đóng gói, công ty chưa có sự đầu tư thích đáng, chất lượng bao gói chưa cao, hình thức chưa đẹp

- Phát triễn sản phẩm mới: Khi đời sông của con người được nâng cao thì nhu cầu về hàng may mặc cũng trở nên thay đôi về số lượng, chất lượng cũng như mẫu mã Vinatex đang hướng tới không chỉ đáp ứng nhu cầu thiết yếu mà còn đáp ứng về nhu cầu hàng cao cấp Hiện nay công ty đang đầu tư vào khâu thiết kế sản phẩm như tuyển thêm nhân viên cho phòng thiết kế và mua mới hai máy thiết kế Tuy nhiên, các sản phẩm này vẫn chưa thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng về mẫu mã và kiểu đáng Nguyên nhân chủ yếu là do công ty áp dụng khá rập khuôn các mẫu mã sản xuất cho xuất khẩu vào thị trường nội địa, các mẫu thiết kế chưa bắt kịp xu hướng người tiêu dùng

- Khách hàng và dich vụ khách hàng:

+ Đối tượng khách hàng: Công ty hiện đang phân phối hàng hóa nội địa chủ yếu cho khách hàng tô chức, các hợp đồng đem về từ nhân viên kinh doanh, công ty cổ phan thương mại Vinatex Đà Nẵng, một phân là từ các đại lý Mặt khác, công ty bán hàng cho khách hàng cá nhân thông qua hệ thống cửa hàng, showroom Và cũng do một phần lớn khách hàng của công ty là khách hàng tổ chức, do đó dịch vụ khách hang được công ty xem xét như là một vấn đề tối quan trọng

+ Quyết định về thời gian giao hàng: Thời gian giao hàng là rất quan trọng đối với sản phẩm của công ty Vì đây là các khách hàng tổ chức, hoặc khách hàng đặt Vinatex may để kinh doanh, phân phối lại nên có ảnh hưởng rất lớn đến giá trị kinh doanh nếu có sự sai lệch về thời gian Nhận thức được điều này, công ty đã thực hiện giao hàng rất đúng thời điểm, đảm bảo cho các hợp đồng của khách hàng duoc thuận tiện Công ty góp vốn cổ phần vào công ty vận tải E&F, công ty VDT Hiệp Đức, nhằm có sẵn đội xe tải phục vụ cho các hợp đồng chuyên chở riêng, điều

45 này đã tạo uy tín trong việc nâng cao hình ảnh cho công ty

Thiết kế kênh phân phối 1 Cấu trúc kênh phân phối

Công ty hiện tại đang triển khai hệ thống phân phối đa kênh nhằm gia tăng phạm vi bao quát thị trường, tiết kiệm chỉ phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng thỏa mãn nhu cầu khách hàng Sau khi bắt đầu quan tâm đến thị trường nội địa thì ngày 1/10/2011, công ty chính thức thành lập công ty con là công ty cỗ phần thương mại Vinatex Đà Nẵng phụ trách phát triển thị trường trong nước Sau gần 4 năm, hệ thống kênh phân phối mà công ty thương mại Vinatex Đà Nẵng đã xây dựng được ở các miền như sau:

Bang 2.6 Số lượng các đại lý của công ty cổ phan Vinatex Đà Nẵng

Daily cAp1 | Đại lý cấp 2 | Đại lý cấp 3 Tông

Mién Bac Công ty cô 1 0 1

Tong Kênh phân phôi của công ty chỉ bao gôm | céng ty con phụ trách thị trường1 10 2 13

48 trong nước (kênh phân phối trực tiếp) và 12 đại lý/ cửa hàng bán lẻ (kênh phân phối gián tiếp) là các đại lý cấp 2 và 3 phân bố ở cả 3 miền trên cả nước Tuy nhiên các đại lý chưa phân bố đều giữa các vùng miền, công ty chỉ tập trung phát triển kênh phân phối ở miền Trung, còn các miền khác còn bỏ ngõ

Công ty CP Vinatex Đà Nẵng —————>y Khách hàng ¿ch hà

Hình 2.2 Sơ đô kênh phân phối trực tiếp + Trong vai trò là tổng công ty Công ty CP Vinatex Đà Nẵng thực hiện chức năng như một nhà sản xuất và là người tô chức kênh phân phối sản phẩm, công ty đầu tư vốn cho các đơn vị thành viên chịu trách nhiệm phân phối, cung cấp thông tin thị trường, dé ra các chiến lược kinh doanh, thực hiện kinh doanh, tổ chức hệ thống tiêu thụ, cung cấp các dịnh vụ cho thành viên kênh phân phối, lưu kho Công ty bán hàng trực tiếp cho khách hàng không qua nhà phân phối, bao gồm các hình thức bán hàng: Bán hàng tại nơi sản xuất với số lượng lớn, bán lẻ qua hệ thông cửa hàng của công ty và công ty con và bán hàng qua đội ngũ nhân viên kinh doanh là lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty

- Thông qua trung gian thương mại

Kênh hai cắp a Công ty

Coney Cổ phần Bán lẻ của "

‘© phan thuong công ty Kl hac!

Vinatex >) mại hang Đà Nẵng | | Vinatex Đà Nẵng Bán buôn

Kênh ba cấp công ty

Hình 2.3 Sơ đô kênh phân phối gián tiếp

- Kênh phân phối cấp I: Kênh chỉ có Công ty CP thương mại Vinatex Đà

Nẵng phân phối sản phẩm của công ty tại thị trường nội địa Mục tiêu chính của kênh thương mại Vinatex là tìm kiếm và đàm phán với các đối tác lớn, ngoài ra có thể phân phối sản phâm cho các đơn vị nhỏ hơn và bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, đảm bảo hiệu quả phân phối hàng nội địa đối với tổng công ty, thực hiện các vai trò trưng bày giới thiệu sản phẩm, vừa đảm nhiệm chức năng bán buôn vừa đóng vai trò là các tổ chức bán lẻ, cung cấp thông tin thị trường sản phẩm Hệ thống được xây dựng bởi công ty với các chức năng cơ bản là trưng bày, giới thiệu hàng hóa, tư vấn và cung cấp các sản phẩm, giao dịch, thu tiền, chăm sóc khách hàng

- Kênh phân phối 2 cấp trở lên Để đảm bảo độ bao phủ rộng rãi trên thị trường nội địa Công ty áp dụng hệ thống kênh phân phối nhiều cấp để có thể phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hai loại trung gian cơ bản là đại lý và các điểm bán lẻ

+ Tổng đại lý (đại lý cấp 1): Công ty CP thương mại Vinatex Đà Nẵng hiện tại đảm nhiệm vai trò tổng đại lý cho Vinatex Đà Nẵng Công ty đang đặt trụ sở tại 153 Trung Nữ Vương — Thành phố Đà Nẵng Để thực hiện nhiệm vụ này, Vinatex Đà Nẵng trang bị đầy đủ nguồn lực cần thiết về vốn, nhân lực, kinh nghiệm, mạng lưới cho công ty cổ phần thương mại Vinatex Đà Nẵng dé phân phối sản phẩm

+ Đại lý chiết khẩu thương mại: có chức năng bán hàng và được hưởng một khoản tiền chiết khấu nhất định trên tổng giá trị mua hàng của mỗi đơn hàng Đối với kênh 2 cấp: công ty phân phối hàng cho tông đại lý để họ bán cho trung gian bán buôn và người bán lẻ Vào ngày 14/4/2015, công ty mở thêm đại lý tại TP Quy Nhơn - Bình Định, đây là showroom đầu tiên tại thành phố nay, mo dau cho việc mở rộng kênh phân phối ra các tỉnh miền Trung — Tay Nguyén và nâng số đại lý/ cửa hàng lên 14 và đang tiếp tục mở rộng Từ hệ thống cửa hàng/ đại lý này, sản phẩm sẽ được bán cho khách hàng sử dụng Công ty hiện có các cửa hàng trên cả nước, nhưng tập trung chủ yếu ở khu vực Đà Nẵng, còn lại số ít tập trung ở hai thành phố lớn Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, chưa được mở rộng trên toàn quốc Các cửa hàng/ đại lý này được công ty hỗ trợ trang thiết bị bảng hiệu, hộp đèn, giá để ấn phẩm và có đội ngũ nhân viên kinh doanh hỗ trợ về kỹ năng nghiệp

50 vụ bán hàng, giới thiệu sản phẩm mới

- Tại Đà Nẵng: Cửa hàng 153 Trưng Nữ Vương - Hải Châu; Cửa hàng 165 Nguyễn Chí Thanh - Hải Châu; Cửa hàng 20 Phan Chu Trinh - Hải Châu; Cửa hàng 211 Lê Duẫn — Thanh Khê; Cửa hàng số 1 - Nguyễn Văn Linh; Tầng 2 - Siêu thị Big C - số 255-257 Hùng Vương,

- Tai Quang Ngai: Showroom 228 Quang Trung — TP Quang Ngai - Tai Binh Dinh: 735 Tran Hung Dao, thanh phé Quy Nhon, tinh Binh Dinh

~ Tại Hà Nội: Tầng 3, Siêu thị Vinatexmart, 25 Bà Triệu, Hà Nội - Tại TP HCM: Tầng I - Trung tâm thương mại Maximark 3/2 - số 3, đường Ba Tháng Hai, phường II, quận 10; Tầng trệt - Siêu thị Vinatexmart Tân Thuận, số 571 Huỳnh Tấn Phát, phường Tân Thuận Đông, quận 7; Quầy Dragon ( Đức Mạnh) Đối với kênh 3 cắp: công ty bán cho tổng đại lý để họ bán cho 2 đại lý cấp 3 là các trung gian bán buôn, trung gian bán buôn bán cho người bán lẻ, người bán lẻ bán cho khách hàng cuối cùng Với các điểm bán lẻ ngoài công tylà các cửa hàng thời trang tư nhân lấy sản phẩm của Vinatex về bán kết hợp với các sản phẩm của công ty khác Điểm bán lẻ không ký hợp đồng dịch vụ với công ty, nhưng được hưởng các hỗ trợ của công ty khi có sản phẩm mới, kỹ năng nghiệp vụ bán hàng, bảng giá và đặt khung thương hiệu

- Ngoài ra còn có các tổ chức bổ trợ như: Các công ty vận tải: Công ty góp vốn cổ phần vào công ty vận tải E&F, công ty VDT Hiệp Đức, các công ty này chuyên cung cấp đội xe tải phục vụ cho các hợp đồng chuyên chở của công ty, giúp công ty luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh nhất, góp phần hoàn thiện hơn trong dịch vụ của công ty; Các ngân hàng: Hiện tại công ty đang liên kết và được sự hỗ trợ từ các ngân hàng: Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Đà Nẵng, Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải, Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội, các tổ chức tài chính như: Công ty tài chính dệt may, tập đoàn dệt may Việt Nam, các tổ chức thuê tài chính ; Các công ty quảng cáo: Tùy theo từng chương trình khuyến mãi, từng dịp lễ tết mà Vinatex Đà Nẵng thuê các tổ chức truyền thông, công ty quảng cáo, sự kiện nhằm quảng bá hình ảnh và thông điệp

51 chương trình, sản phẩm đến người tiêu dùng trong cả nước

2.3.1.2 Điều kiện trách nhiệm của các thành viên kênh phân phối:

Theo quy định và hợp đồng khung, trách nhiệm của từng thành viên được quy định cụ thể như sau:

- Công ty CP Vinatex Đà Nẵng: Đầu tư vốn cho công ty CP thương mại Vinatex Da Nẵng là công ty thành viên phụ thuộc chịu trách nhiệm phân phối hang nội địa; Thực hiện kinh doanh: Tổ chức các trung tâm nguyên — phụ liệu cung cấp cho đơn vị trực thuộc; Tổ chức hệ thống tiêu thụ tập trung đối với các mặt hàng chủ lực tại thị trường trong nước; Thực hiện các hoạt động đầu tư vốn, và các hoạt động kinh doanh khác; Cung cấp dịch vụ cho các thành viên trong kênh phân; Cung cấp các thông tin về thị trường, sản phẩm cho các bộ phận sản xuất cũng như các thành viên trong kênh phân phối

- Công ty thương mại Vinatex Đà Nẵng: được lập ra nhằm chuyên môn hóa trong việc thụ sản phẩm nội địa của công ty cô phần Vinatex Đà Nẵng Công ty được giao doanh số theo từng năm, kế hoạch kinh doanh và định hướng kinh doanh theo mục tiêu kinh doanh của tổng công ty Thực hiện chức năng kinh doanh sản phẩm dệt may của Vinatex và chuyên vốn đầu tư điều lệ về lại tổng công ty; Thực hiện công tác marketing, nghiên cứu thị trường, chọn lựa sản phẩm chủ lực và xây dựng chiến lược phát triển, thúc đây hoạt động xúc tiến thương mại, thực hiện liên doanh, liên kết, mở rộng mạng lưới kinh doanh trên thị trường nội địa; Xây dựng và triển khai thực hiện phương án kinh doanh nội địa Thống kê, báo cáo hoạt động kinh doanh theo đúng tiền độ và quy định; Điều phối và quản lý các đại lý và điểm bán lẻ;

Trưng bày, giới thiệu sản phẩm, bán cho các hệ thống bán lẻ của công ty và cửa hàng bán lẻ ngoài công ty, bán trực tiếp cho người tiêu dùng; Trợ giúp đại lý và khách hàng về giới thiệu sản phẩm và dịch vụ bán hàng; Thực hiện chức năng bán buôn

- Nhân viên kinh doanh: Cung cấp các thủ tục cần thiết để đại lý, điểm bán lẻ có thể thực hiện công tác bán hàng hiệu quả nhất; Thực hiện các chính sách bán hàng như chính sách hoa hồng, chiết khâu, khuyến khích khách hàng, các chương trình khuyến mãi, thi đua bán hàng ; Hỗ trợ cho các đại lý và khách hàng về thông

52 tin về sản phẩm, các chương trình khuyến mãi, chương trình chăm sóc khách hang, nghiệp vụ; Xây dựng kế hoạch bán hang va tiép thị trực tiép toi khach hang tai dia bàn phụ trách; Tổ chức, phối hợp và đề xuất tham gia các hoạt động tại địa phương

Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp

Đồ thị 2.2 Tỉ trọng các loại kênh phân phối Hiện nay, trên cả ba miền đều có các đại lý của Vinatex Đà Nẵng, tuy nhiên số lượng đại lý còn ít, số lượng kênh cấp lvà cấp 3 trở lên chưa được thực sự quan tâm và mở rộng, việc này dẫn đến thương hiệu Vinatex Đà Nẵng chưa phổ biến đến người tiêu dùng Mặt khác, đại lý cấp 1 chỉ thông qua 1 công ty con, đôi khi không đáp ứng đủ nhu cầu cho các đại lý vào lúc cao điểm như lễ, tết, đây cũng là một trong những nguyên nhân gây ra mâu thuẫn kênh

Từ những khó khăn về xuất khẩu trong năm qua và tiềm năng lớn của thị trường nội địa đã khiến nhiều doanh nghiệp cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư mạnh hơn cho thị trường nội địa Các công ty dệt may lớn không ngừng gia tăng số lượng địa lý, điểm bán lẻ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Đáng chú ý như Việt Tiến với 1300 cửa hàng/ đại lý, Phong Phú với 170 đại lý, điều này giúp cho các công ty thu được doanh thu lớn và vẫn đang tăng trưởng khá Theo thống kê các đại lý của doanh nghiệp dệt may kinh doanh trên thị trường

54 nội địa tới thời điểm 2013, số lượng nhà cửa hàng và đại lý của Vinatex Đà Nẵng là khá khiêm tốn

Số lượng các cửa hàng/ đại lý của các DN dệt may trên thị trường trong nước 1400

400 400 Số lượng cửa hàng/ đại lý h “lứ

Việt An Côngty Phong Nhà Bè Vinatex

Tiến Phước may10 Phú Đà

Nẵng Đồ thị 2.3 Số lượng cửa hàng/ đại lý của các DN dệt may trên thị trường trong nước

Chỉ dừng ở số lượng 12 cửa hàng/đại lý và 1 kênh phân phối trực tiếp phụ trách phân phối nội địa, chắc chắn mục tiêu phát triển và chiếm lĩnh thị trường nội địa của công ty sẽ gặp không ít khó khăn, mức độ cạnh tranh của Vinatex Đà Nẵng so với các đối thủ cạnh tranh khác trở nên gay gắt, doanh thu thu được từ thị trường trong nước vì thế mà giảm dan

Số cửa hàng/ đại lý mở mới

4 —Sé cira hang/ dai ly

2 1 0 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Đồ thị 2.4 Số cửa hàng/ đại lý mở mới từ năm 201 1- 2014

Năm 2011, công ty cổ phần thương mại Vinatex Đà Nẵng mới thành lập với 6 cửa hàng/ đại lý, sau 4 năm, số đại lý chỉ tăng thêm là 8 đại lý, tần suất tăng đại lý/ cửa hàng giảm dần qua các năm Với mục tiêu tăng thị phần và mở rộng thị trường trong nước, công ty cần tăng mức đại lý mở hàng năm

Bảng 2.7: Doanh thu bán hàng của các đại lý/cửa hàng bán lẻ năm 2013

STT Tên cửa hàng/ đại lý Doanh thu

1 Công ty cô phần Vinatex Đà Nin 2,201,064.441

2 Cửa hàng 153 Trưng Nữ Vương, 1,259,917,043

3 Cửa hàng 165 Nguyễn Chí Thanh 5,374,745,147

4 _ | Cửa hàng 20 Phan Chu Trinh 12,200,000

10 Cửa hàng 01Nguyễn Văn Linh 690,912,963 ll Cửa hàng Vinatexmart_Q7 1,416,729,725

12 | Đại lý Tôn Đức Thắng 84,945,058

L_ 13 Một số cửa hàng cửa hàng 20 Phan Chau Trinh, 211 Lé Duẩn, doanh thu còn Đại lý Hoàng Diệu 104,829,274 thấp, chất lượng quản lý chưa cao, tại những của hàng này đều báo lỗ, do chỉ phí thuê mặt bằng, trả lương nhân viên quá cao trong khi doanh số thu được chỉ chưa được 100 sản phẩm/ năm Đặc biệt, doanh số bán hàng của các địa lý rat thấp, số lượng tiêu thụ ít hơn rất nhiều so với các cửa hàng bán lẻ Nguyên nhân từ các yếu tố như: Các điểm bán hàng trực tiếp của công ty có có thể giải quyết nhanh chóng những thắc mắc, đòi hỏi của người tiêu dùng: bài trí sản phẩm dễ nhìn, thời gian phục vụ linh động Nhân viên được huấn luyện nghiệp vụ vững vàng và có trách nhiệm làm việc, tạo dựng được uy tín đối với khách hàng, biết linh động giải quyết tình huống đúng quy định, góp phần nâng cao hình ảnh và uy tín của công ty trên thị trường Trong khi việc tiêu thụ sản phẩm thông qua đại lý thì công ty phụ thuộc vào các đại lý, mặt khác người tiêu dùng cao cấp thường chọn mua sản phẩm may mặc thông qua thương hiệu và niềm tin Trình độ kỹ thuật nghiệp vụ của nhân viên đại lý

56 còn hạn ché, thiéu chuyên nghiệp, tỉnh thần trách nhiệm trong việc bán hàng chưa cao, làm khách hàng khó tiếp cận với sản phẩm và dịch vụ một cách tốt nhất Lợi ích của đại lý luôn đặt lên hàng đầu, họ chỉ tập trung những việc có lợi ích cho mình nhất Vì vậy, các hoạt động khuếch trương sản phẩm dịch vụ chăm sóc khách hàng ít đem lại thu nhập cho đại lý thì ít được quan tâm

Doanh thu của các miền ứ Miền Bắc

= Miền Nam Đồ thị 2.5 Doanh thu từ của hàng/ đại lý của các miền năm 2013

Do số lượng nhà phân phối ở miền Bắc và miền Nam quá ít, một phần do mục tiêu phát triển thị trường miền Trung của công ty (doanh thu miền Trung chiếm đến 59%), dẫn đến tình trạng doanh thu không đồng đều giữa các miề:

2.3.2 Chính sách tuyển chọn các thành viên kênh phân phối Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những tiêu chí tuyển chọn cách thành viên kênh dé lam tang thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện tại, để trở thành đại lý hoặc điểm bán lẻ của công ty, công ty có các chính sách điều kiện sau: Những cửa hàng hoặc cá nhân tổ chức đã và đang hoạt động trong ngành đệt may, có vị trí kinh doanh thuận lợi, có đủ khả năng để phục vụ thị trường trong khu vực một quận/ huyện Có đăng ký kinh doanh hợp pháp và còn hiệu lực, có

57 chức năng làm đại lý, điểm bán lẻ và xuất hóa đơn cho công ty theo quy định của pháp luật Việt Nam; Đủ điều kiện tài chính để tiếp nhận hàng và duy trì hoạt động Đáp ứng đầy đủ các điều kiện theo quy định như: đội ngũ nhân viên, mạng lưới cửa hàng phân phối, trang thiết bị và các hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ kinh doanh;

Cam kết thực hiện các công việc: bán hàng — chăm sóc khách hàng — kiểm kho, niêm yết giá và thông tin sản phẩm rõ ràng; Đủ điều kiện và khả năng để đào tạo lực lượng bán hàng của mỗi thành viên kênh Trưng bày và giới thiệu sản phẩm của công ty đúng quy định Cam kết không lấy uy tín cũng như sản phẩm của công ty phục vụ cho mục đính trái với quy định của pháp luật

Các điều kiện trở thành đại lý và điểm bán lẻ của Vinatex có thể được thay đổi tùy theo từng thời điểm, phù hợp với quy định của pháp luật và chính sách của công ty Trong trường hợp có thay đổi về các điều kiện nói trên, công ty sẽ thông báo trước bằng văn bản cho đại lý để đại lý hoàn thiện và thực hiện các điều kiện đó

Nhìn chung, các tiêu chí tuyển chọn các thành viên kênh của công ty còn khá đơn giản, chưa có quy định rõ ràng, chưa đáp ứng được mục tiêu tuyển chọn một đại lý có chất lượng Do đó, trong quá trình hoạt động dễ dàng xảy ra mâu thuẫn giữa công ty và các thành viên kênh, giữa các thành viên kênh với nhau và giữa thành viên kênh và khách hàng

2.3.3 Khuyến khích các thành viên trong hệ thống phân phối Hoạt động khuyến khích và xây dựng mối quan hệ lâu bền với các thành viên kênh luôn được công ty Vinatex Đà Nẵng rất chú trọng Trong thời gian qua, công ty Vinatex đã thường xuyên củng có và phát triển mối quan hệ với các thành viên Đưa ra nhiều chính sách khích lệ hấp dẫn, động viên các thành viên hoàn thành tốt chức năng được giao phó Tuy nhiên, chính sách hỗ trợ bán hàng đặc biệt ưu đãi về tín dụng mà công ty đang áp dụng cho các nhà phân phối chưa hấp dẫn được việc phát triển bán hàng, tăng doanh thu Công tác động viên khuyến khích các thành viên trong kênh của công ty còn mang tính nhất thời, thụ động, thiếu chiều sâu và chưa có kế hoạch hành động cụ thể

- Các chính sách khuyến khích các thành viên kênh

Công ty luôn xây dựng, phát triển mói quan hệ đối tác lâu dài trên cơ sở những cam kết hợp tác và chia sẻ cơ hội, tôi đa hóa lợi ích kinh doanh của đôi tác, thường, xuyên chia sẻ thông tin và hỗ trợ kịp thời, cam kết bảo vệ tối đa trước những biến động của thị trường và cạnh tranh Hằng năm, công ty luôn đưa ra các chính sách khuyến khích mới, hoặc chính sách khuyến khích theo thời kì cho các thành viên kênh

+ Cam kết về chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng: Công ty cam kết cung cấp cho các thành viên kênh các sản phẩm có chất lượng tốt theo đúng quy định nhà nước và quy định chất lượng sản phẩm của công ty đề ra đẻ các thành viên kênh giữ được uy tín đối với người tiêu dùng; Công ty đảm bảo cung ứng sản phẩm đúng cam kết cho các thành viên kênh theo hợp đồng Tuy nhiên thời hạn giao hàng cho các thành viên kênh đôi khi bị chậm trễ cho trong quá trình vận chuyển gặp sự cố ngoài ý muốn Khi xảy ra sự chậm trễ, công ty luôn báo cho các đại lý và nhận được sự chấp thuận

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

TY CP VINATEX ĐÀ NẴNG

Cơ sở đề xuất giải pháp

3.1.1 Xu hướng tiêu dùng - VỀ xu hướng thị trường trong nước: Hầu hết người tiêu dùng đều cho rằng nền kinh tế Việt Nam sắp tới sẽ giữ nguyên (48%) hoặc xấu đi (36%) Cũng qua nghiên cứu cho thấy người tiêu dùng có xu hướng cắt giảm việc chỉ tiêu vào các nhóm ngành hàng không thuộc nhu yếu phẩm, mua sắm ở các kênh hiện đại (siêu thị, đại siệu thị, cửa hàng tiện lợi ) và chuyển sang chợ — là kênh bán hàng có giá thấp hơn Đặc biệt, họ sẽ tranh thủ mua sắm thường xuyên hơn khi có các chương, trình khuyến mãi Người tiêu dùng ngày càng quan tâm chất lượng, nguồn gốc và nhãn hiệu Do đó, hàng Việt Nam chất lượng cao được ưa chuộng vì chất lượng chấp nhận được và giá cả phải chăng Bên cạnh đó các chương trình thúc đẩy và phát triển hàng Việt ngày càng được nhiều người tiêu dùng hưởng ứng với ý thức

“Người Việt dùng hàng Việt” Tuy nhiên trong tương lai để chiếm được cảm tình cũng như sự tin dùng trọn vẹn của người tiêu dùng thì hàng Việt vẫn phải tiếp tục phát triển những ưu điểm trên Theo thống kê, 42% người tiêu dùng mong “Hàng Việt Nam chất lượng cao” thật sự có chất lượng tốt, 24% mong giá cả hợp lý và 19% mong có thiết kế sản phẩm đẹp hơn Người tiêu dùng mong muốn một sản phẩm thực sự chất lượng và đáng giá với chỉ phí họ bỏ ra, đây là điểm mà hàng Việt cần phải lưu ý và đầu tư Đối với kênh tiêu thụ hàng hóa: chợ và của hàng tạp hóa là nơi phổ biến nhất dé mua các đồ dùng thiết yếu (bao gồm các sản phẩm chăm sóc cá nhân, sản phẩm vệ sinh, ) Siêu thị cũng là một kênh mua sắm quan trọng đối với họ Người tiêu dùng trẻ thuộc độ tuổi 20-29 mua áo quần và các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp chủ yếu ở các shop quần áo/mỹ phẩm và các siêu thị Bên cạnh đó, 15% là mua chợ và

11% ở trung tâm thương mại Mặt khác, cuộc sóng internet ngày càng phong phú, việc mua bán online đã trở thành một thói quen không thể thiếu của nhiều người Với việc mua sắm này người tiêu dùng có nhiều điều kiện để tham khảo ý kiến của nhiều người mua về một sản phẩm Việc được xem ý kiến đánh giá trước khi mua chính là nhu cầu thiết yếu của nhiều người tiêu dùng vì vậy người tiêu dùng hiện đại qua hình thức online sẽ là một xu hướng rất phát triển trong tương lai

- Mức độ hap dẫn về cơ cấu của thị trường dệt may: Theo Porter, có năm lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay một phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp phải đánh giá đầy đủ, đó là các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ thâm nhập tiềm ân, những sản phẩm thay thế, người cung ứng và người mua

+ Mối đe dọa của sự cạnh tranh gay gắt trong phân đoạn thị trường: Ngành dệt may Việt Nam sau hơn 20 năm liên tục phát triển với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 15%/ năm, đến nay đã vươn lên trở thành ngành kinh tế hàng đầu cả nước, với kim ngạch xuất khẩu đóng góp từ 10% - 15% GDP hằng năm Theo thống kê trong năm 2013, Việt Nam có 5982 công ty dệt may với lực lượng lao động chiếm hơn 20% lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% tổng lực lượng lao động toàn quốc

Theo số liệu của VITAS, mỗi 1 tỷ USD xuất khẩu hàng dệt may có thể tạo ra việc làm cho 150 - 200 nghìn lao động, trong đó có 100 nghìn lao động trong doanh nghiệp dệt may và 50 - 100 nghìn lao đông tại các doanh nghiệp hỗ trợ khác Đây là một thế mạnh của Việt Nam cần phải đầu tư tập trung sản xuất Do Vậy, trong những năm gần đây quy mô của ngành may mặc nước ta ngày càng gia tăng với sự ra đời của hàng loạt các doanh nghiệp, các cơ sở dệt may, may mặc với đủ mọi thành phần Hơn nữa, do sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế, các doanh nghiệp may mặc hiện nay đang cùng hoạt động trong môi trường nền kinh tế thị trường mở cửa, cộng với đời sống của nhiều tầng lớp dân cư tăng lên, lượng hàng nhập khẩu và hàng thiết kế của các hãng may mặc nỗi tiếng trên thế giới dễ dàng xâm nhập vào thị trường nội địa Chính vì vậy, các cơ sở, các doanh nghiệp may mặc tất yếu khó

75 tránh khỏi sự cạnh tranh về giá cả, quảng cáo và đưa ra các sản phâm mới nham giành giật thị trường của nhau để thúc đây tiêu thụ và tăng thu lợi nhuận H nước có khoảng 6.000 doanh nghiệp dệt may; thu hút hơn 2,5 triệu lao động; chiêm khoảng 25% lao động của khu vực kinh tế công nghiệp Việt Nam Các doanh nghiệp may chiếm khoảng 70% tổng số doanh nghiệp trong ngành với hình thức xuất khẩu chủ yếu la CMT (85%) Hiện nay, trên thị trường nội địa, phần lớn các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân (84%), tập trung ở Đông Nam Bộ (62%), còn lại tập trung ở miền Bắc (30%), miền Trung và Tây Nguyên (8%), và đa số những công ty này hoạt động lâu năm và đã có thương hiệu trong lòng người tiêu dùng Ở thị trường trong nước các đối thủ là các doanh nghiệp may của Việt Nam, những doanh nghiệp có kinh nghiệm, có năng lực và cũng sản xuất các mặt hàng tương tự như may 10 như công ty may Thăng Long, công ty may Việt Tiến, cộng ty may Nhà Bè Ngoài ra công ty còn phải đương đầu với một số đối thủ khác như: hàng may mặc nhập khẩu, đặc biệt là của Trung Quốc, hàng giá rẻ, mẫu mã phong phú, phù hợp với mức thu nhập trung bình của người dân Việt Nam; hàng may đo, các xưởng may mặc nhỏ lẻ với dịch vụ may đo rất phong phú với sự góp mặt của các cá nhân, các cơ sở may tư nhân thu hút một bộ phận khách hàng bởi các sản phẩm may đo đẹp, vừa ý khách Ngoài ra các doanh nghiệp trong ngành còn phải cạnh tranh quyết liệt với hàng nhập khẩu, hàng giả, hàng trồn thuế, hàng đã qua sử dụng tràn vào nước ta bằng nhiều con đường Trước tình hình đó, các doanh nghiệp may mặc trong nước nói chung, Vinatex Đà Nẵng nói riêng phải có kế hoạch sản xuất, kinh doanh, phân phối phù hợp, đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng trong nước

+ Nguy cơ đối thủ tiềm tàng: Nhà nước ta đang có các điều chỉnh chính sách thu hút đầu tư, do vậy đã khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh ở mọi ngành nghề trong đó có ngành may mặc Ngành may mặc gồm phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, ít có doanh nghiệp nổi trội lên về qui mô nên khó tận dụng được ưu thế về quy mô lớn để tạo ra lợi thế về chỉ phí thấp (giá thành) cho riêng mình Nhiều doanh nghiệp may mặc có cơ sở vật chất

76 kỹ thuật nghèo nàn, lạc hậu, các máy móc thiết bị đa phần nhập của các nước Đông làm việc Âu có độ tuổi hàng chục năm, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến điều kiệt cũng như năng suất và chất lượng sản phẩm nên không đáp ứng được nhu cầu trong tình hình mới Vì thế, các doanh nghiệp có ưu việt hơn về công nghệ sẽ có những điều kiện thuận lợi hơn để gia nhập ngành Mức độ trung thành với sản phẩm của khách hàng do sự khác biệt hoá sản phẩm cao độ tạo ra là thấp Sản phẩm cơ bản của các doanh nghiệp trong ngành là tương đối giống nhau, chủ yếu là các sản phẩm dễ làm như: 4o so mi, quan tay, do jacket Kha năng tiếp cận các kênh phân phối được kiểm soát chặt chẽ bởi những đối thủ đang tồn tại trong ngành kém vì ở thị trường trong nước, là thị trường đầy tiềm năng cho tiêu thụ hàng hoá nói chung và hàng may mặc nói riêng thì phải cạnh tranh gay gắt với hàng nhập lậu và nhập khẩu, đặc biệt là hàng Trung Quốc giá rẻ Vì những lý do đó mà nhân tố này ít có ảnh hưởng đối với việc gia nhập ngành và cũng ít ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của ngành Hơn nữa, thời trang may sẵn chia làm nhiều xu hướng, theo nhiều lứa tuổi và thu nhập Do đó nó hấp dẫn cho những nhà may nhỏ lẻ, xưởng may thủ công, nhà cung cấp nguyên vật liệu may, hay ngay cả những đơn vị vận tải chuyên chở hàng may mặc có khả năng và nguồn lực mạnh mong muốn chiếm được thị phần

+ Mối đe dọa về những sản phẩm thay thế: Trong xã hội nhu cầu may sắm của con người luôn luôn tồn tại và phát triển Đó là nhu cầu bậc một thiết yếu và quan trọng nhất đối với con người Không giống như các ngành khác, nếu thiếu sản phẩm này thì có thể dùng sản phẩm khác thay thế mà không ảnh hưởng nhiều đến lợi ích của người sử dụng, ví dụ cà phê và chè là hai sản phẩm thay thế của ngành nông nghiệp, các sản phẩm thay thế luôn tạo ra sự cạnh tranh mãnh liệt với các sản phẩm trong ngành Ngành may mặc gần như không có ngành sản xuất các sản phẩm thay thế Xã ôi phát triển, nhu cầu may sắm thay đổi, hình thức và chất lượng của hàng may mặc có sự thay đổi nhưng chỉ là thay đổi qui mô và cách thức hoạt động và vẫn không có sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế không có sẵn vì thế mối đe doạ của các sản phẩm không cao và do vậy sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

+ Mối đe dọa từ phía người mua: Đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế cơ chế thị trường, khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Số lượng và sự ủng hộ của khách hàng sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của công ty Đối với ngành may mặc, người mua có nhiều sự lựa chọn do số lượng doanh nghiệp nhiều và có thể dễ dàng chuyển sang người mua khác vì sản phẩm gần như tương đồng về chất lượng, điều mà khách hang quan tâm là giá cả và mẫu mã Nếu doanh nghiệp nào đáp ứng được giá hợp lý và mẫu mã đa dạng, hợp thị hiếu thì có thể thành công trong việc thu hút khách hàng Giá cả, chất lượng, mẫu mã phù hợp luôn là yếu tố quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng Trong những năm gần đây, sản phẩm may mặc của các nhãn hiệu như:

May10, may Việt Tiến, may Thành Công, may Nhà Bè dã dần thay thế hàng nhập khẩu Hồng Kông, Trung Quốc, Hàn Quốc Người tiêu dùng đã nhận thấy hàng may mặc nội địa có mẫu mã ngày càng phong phú và chất lượng không thua hàng ngoại

Tuy nhiên, với khả năng và tiềm lực còn hạn chế các doanh nghiệp trong nước không thể cùng một lúc đáp ứng đồng thời mọi nhu cầu của khách hàng Do vậy, mỗi doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn cho mình một nhóm khách hàng nhất định đề tập trung mọi tiềm lực vào thoả mãn nhu cầu của nhóm khách hàng đó Ví dụ người tiêu dùng miền Bắc và miền Trung thường yêu cầu được giảm giá hay đòi hỏi chất lượng và dịch vụ cao hơn Mối đe dọa này sẽ tăng lên nếu sản phẩm chiếm một phần đáng kể trong chỉ phí của người mua mà chỉ phí chuyển đổi sản phẩm không lớn, hay sản phẩm không có sự khác biệt đáng kể và người mua nhạy cảm với giá cả

+ Mối đe dọa từ phía người cung cấp: Trong ngành may mặc, đầu vào luôn là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành một cách liên tục, đảm bảo chất lượng và năng suất của sản phẩm Đầu vào chủ yếu của ngành may là các nguyên vật iệu, phụ liệu như: vải, khoá, chỉ màu với nhiều mẫu mã, chủng loại, số lượng khác nhau tuỳ theo yêu cầu của sản phẩm Như vậy, các doanh nghiệp may phụ thuộc vào nhiều nhà cung ứng

78 riêng lẻ khác nhau liên quan tới ngành may nên khi một nhà cung ứng gap bat kì khó khăn cũng như một phản ứng nào cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ở nước ta hiện nay, sự phát triển không đồng đều giữa ngành dệt và ngành may kìm hãm sự phát triển của ngành may nói riêng và ngành dệt may nói chung Ngành dệt may Việt Nam vẫn còn phụ thuộc lớn vào nguyên phụ liệu nhập khẩu (khoảng 70%), chủ yếu từ thị trường Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc Cả nước hiện sử dụng khoảng 600 nghìn tấn bông tự nhiên, 400 nghìn tấn xơ các loại mỗi năm Tuy nhiên, Việt Nam phải nhập khẩu 589 nghìn tấn bông, chiếm 99% tổng nhu cầu bông; bông sản xuất trong nước chỉ đáp ứng 2% (khoảng 10 nghìn hecta), tương đương 12 nghìn tắn Năm 2012, ngành may có nhu cầu sử dụng khoảng 7 tỷ mét vải trong khi tổng lượng vải sản xuất trong nước chỉ đạt khoảng 1 tỷ mét, nước ta phải nhập khẩu 6 tỷ mét vải, tương đương 86% tong nhu cau Nhu vậy, chưa có sự gắn kết, mối liên hệ giữa ngành dệt, công nghiệp phụ trợ và ngành may, chưa có sự gắn kết giữa các khâu và thiếu sự hợp tác chung Tuy nhiên, liên tiếp hai năm trở lại đây, lần đầu tiên Việt Nam xuất khẩu phụ liệu đệt may, hạn chế người cung cấp có thể gây sức ép trong thương lượng dé nang giá hay giảm chất lượng các sản phẩm cung ứng, đặc biệt khi sản phẩm là đầu vào quan trọng, có ít sản phẩm thay thế, hay chỉ phí chuyên đổi cao

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Kênh phân phối là một trong bón yếu tố quan trọng của Marketing Mix, nó là công cụ hỗ trợ hiệu quả đưa sản phẩm của công ty đến người tiêu dùng Với hệ thống kênh phân phối hiệu quả sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều giá trị gia tăng, đồng thời đạt được một chỉ phí hợp lý, giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thị trường cạnh tranh hiện nay Từ những vấn đề tồn tại trong chương 2, trong chương này tác giả đã đề xuất một số giải pháp trong công tác tổ chức, quản trị kênh phân phối của công ty cỗ phần Vinatex Đà Nẵng trên thị trường trong nước Cụ thé, trong chương 3 đã đi sâu nghiên cứu cơ sở để đề xuất giải pháp từ những lợi thế, tồn tại, mục tiêu phướng hướng phát triển của công ty và xu hướng tiêu dùng mặt hàng dệt may trong thời gian tới Sau quá trình tìm hiểu, tác giả đã phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu cho sản phẩm của mình, xây dựng và lựa chọn phương án phân phối phù hợp nhất với đặc thù của sản phẩm đệt may Xác định được các thị trường tiềm năng và day mạnh phát triển kênh phân phối tại các địa bàn này Mặt khác, tập trung hoàn thiện công tác thành lập và quản lý kênh phân phối cho thực sự hiệu quả như: các vấn đề lựa chọn kênh, xác định các điều khoản ràng buộc cho kênh, giải quyết các mâu thuẫn, thúc đây các thành viên thông qua các chính sách hỗ trợ Bên cạnh đó, để hoạt động quản lý kênh suôn sẻ, hoạt động tiêu thụ diễn ra mạnh mẽ, tác giả còn đề xuất một số chính sách động viên để các thành viên kênh hoạt động tốt hơn Những giải pháp này mang tính thiết thực và có ý nghĩa trong việc đưa kênh phân phối của công ty trở thành năng lực lõi, gia tăng vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trong tương lại.

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢ

[1] Truong Dinh Chién, 2009, Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học kinh tế quốc dân [2l Lê Thế Giới, Nguyễn Xuan Lan, V6 Quang Tri, Dinh Thi Lé Tram, Pham Ngoc

Ai, 2010, Quan tri marketing — Dinh huong gid tri, NXB Tai chinh [3] Lé Thé Gidi, Nguyễn Xuân Lãn, 2010, Quản trị marketing, NXB Giáo dục

[4l Philip Kotler - Dịch giả: PTS Vũ Trọng Hùng, 2011, Quản trị Marketing,

NXB Lao động xã hội [5] Nguyễn Kim Như Ngọc, 2013, Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện hệ thống phân phối của Eurowindow trên thị trường miễn Trung”, Đại học Kinh tế Đà Nẵng [6] Trần Văn Được, 2012, Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối các sản phẩm mật ong của Công ty cổ phân ong mật Đắk Lắk trên thị trường nội địa””, Đại học Kinh tế Đà Nẵng

[7] Võ Kim Kỷ, 2012, Luận văn thạc sĩ Quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm ruou Vodka cua Công ty cổ phan Cần Rượu Hà Nội (Halico) tại khu vực miễn Trung - Tây Nguyên”, Đại học Kinh tế Đà Nẵng

BANG CAU HOI KHAO SÁT CÁC ĐẠI LÝ

Nhằm nghiên cứu sự hài lòng của các đại lý với chương trình, chính sách của công ty, với tư cách là đại lý uy tín của công ty Cổ phan Vinatex Đà Nẵng, quý:

Anh/ Chị vui lòng chia sẻ những ý kiến của Anh/ Chị dựa trên những câu hỏi được đề cập trong bảng khảo sát dưới đây.Ý kiến của Anh/ Chị sẽ giúp cho quá trình nghiên cứu hiệu quả để có những điều chỉnh phù hợp Quý Anh/ Chị vui lòng đánh dấu X vào sự lựa chọn của mình

1 Anh/ chị có cảm thấy trở ngại để trở thành đại lý của công ty cỗ phần Vinatex Đà Nẵng?

HRất trở ngại TH Bình thường

2 Mức độ sẵn sàng của anh/chị với các điều khoản ràng buộc đại lý của công ty cỗ phần Vinatex Đà Nẵng?

O Rat khó đáp ứng 01 Co thé đáp ứng nếu có các chương trình hỗ trợ, đào tạo O Rat dễ đáp ứng

3 .Sơ với các sản phẩm may mặc anh/ chị đang cùng phân phối, sản phẩm Vinatex Đà Nẵng có dễ dàng tiêu thụ?

Có bán được nhưng số lượng không nhiều

4 Mite d6 hai long cia anh/ chj véi chính sách ưu đãi của công ty cỗ phần

Chính sách Mức độ hài lòn: ưu đãi Rất Không | Bình Hài Rất không | hài lòng | thường | lòng hài hài lòng lòng

Cam kết giá, chât lượng, thời gian giao hàn Ưu đãi giá, chiết khâu, thanh toán Ưu đãi tín dụng

Khuyên mãi Quảng cáo, hỗ trợ truyền thôn:

Hỗ trợ thông tin sản phẩm, giải pháp