(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk

(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đăk Lăk

Đối tượng và phạm vi

~_ Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị kênh phân phối của công ty tần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Đaklak

~ Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động phân phối sản phẩm bia Sài Gòn của công ty tại thị trường Dak Lak.

Phương pháp nghiên cứu Phương pháp chung: Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch

doanh Từ đó đưa ra các phương pháp có sơ sở khoa học nhằm nghiên cứu áp dụng hệ thống phân phối tại công ty

Dữ liệu thứ cấp là các thông tin kinh tế của tỉnh Dak Lak va Việt Nam liên quan đến tình hình sản xuất kinh doanh của ngành nước giải khát trên báo chi, internet

Dữ liệu thứ cấp bao gồm các bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh

của công ty cô phần bia Sài Gòn Tây Nguyên, các dự kiến của doanh nghiệp,

Sử dụng phương pháp chuyên gia, phỏng vấn trực tiếp các cán bộ công nhân viên của công ty, tham khảo ý kiến các nhân viên, lãnh đạo, công nhân từ đó đưa ra những quyết định phù hợp với xu thế hiện nay

- Phương pháp phân tích Phân tích tình hình thực trạng chất lượng sản phẩm hiện nay, tình hình quản lý của công ty thông qua dữ liệu thu thập được Đồng thời, dựa trên tình hình thực tế của công ty và xu hướng phát triển của công ty để vạch ra những đường lồi, thực hiện áp dụng tại công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên

5 Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phẩn bia Sài Gòn Tây Nguyên - tai Dak Lak

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Dak Lak.

6 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

tham khảo các tài liệu sau:

- Trương Đình Chiến (2008), “Quản rrị kênh phân phối” NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Giáo trình Quản trị kênh phân phối trình bày những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp như những nội dung về sự hoạt động của kênh phân phối, cấu trúc kênh, hành vi và các hình thức tổ chức các kiểu kênh liên kết đọc Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng của các doanh nghiệp Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường Kênh phân phối là con đường đi của hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hoá

- Philip Kotler (1990) „ “Quản rrị Marketing” NXB Lao động - Xã hội Cuốn sách Quản Trị Marketing vận dụng những tư duy marketing vào sản phẩm, dịch vụ, thị trường, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty trong nước và nước ngoài, các công ty lớn và nhỏ, các doanh nghiệp sản xuất và trung gian, các ngành công nghiệp kỹ thuật cao và thấp

- Đào Thị Minh Thanh - Nguyễn Quang Tuấn NXB Tài Chính “Giáo trình Quản trị kênh phân phối " (XB năm 2010) Phân phối là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, nó không chỉ thực

điều chỉnh các chính sách kinh doanh cho phù hợp Các biện pháp về sản

phẩm, giảm giá, khuyến mãi, quảng cáo chỉ có thể tạo được lợi thế trong ngắn hạn Bởi những giải pháp đó rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.

Chính vì vậy, việc tập trung phát triển mạng lưới kênh phân pI in phẩm sẽ

đảm bảo cho doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài

- Bộ Công Thương - Quyết định Số: 2435/QĐ-BCT “ Phê duyệt quy hoạch phát triển ngành Bia -Rượu-Nước giải khát Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn 2025" Cung cấp sự định hướng từ đơn vị chủ quản cho các công ty sản xuất và kinh doanh bia - rượu -nước giải khát về quy hoạch vùng, sản lượng và hướng phát triển trong thời gian tới.

Tạp chí đồ uống Việt Nam-Bộ Công Thương: Cung cấp những bài

Những thay đổi về thị trường cũng như chính sách kinh doanh của các bộ ngành liên quan

- Vũ Ngọc Tiết của Chỉ nhánh công ty cổ phần bia Sài Gòn - Miền Trung tai Daklak” Luận

~ “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Bia Serepok văn cao học, đại học Đà Nẵng 2014 Đề tài nghiên cứu về việc phát triển hệ thống kênh phân phối bia tại thị trường Đăk Lăk Giới thiệu về đặc tính của người tiêu dùng cũng như những thay đổi, biến động về thị trường bia trong thời gian qua tại Đăk Lăk.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRỊ KÊNH PHÂN PHÓI

PHAN PHOI VA KENH PHAN PHOI

Trong marketing phân phối được hiểu một cách đầy đủ là những quyết định đưa hàng hoá vào các kênh phân phối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường Từ đó thực hiện việc đưa hàng hoá từ nơi sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng nhằm đạt được lơi nhuận tối đa Như vậy, phân phối hàng hoá trong marketing không phải chỉ có định ra được phương hướng, mục tiêu và tiền đề của lưu thông mà còn bao gồm cả nội dung thay đổi không gian, thời gian, mặt hàng, số lượng hàng hoá và hệ thống các phương thức để đưa hàng hoá từ nơi người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng b Kênh phân phối Một kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các hệ thống, các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất (hoặc tổ chức đầu nguồn) đến người sử dụng Tuy nhiên tuỳ theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán ), nhằm thực hiện hoạt động phân lược coi là “một sự tổ chức các quyết định trong marketing Kênh phân phối tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó”

1.1.2 Cấu trúc kênh phân phối Theo cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng thì chiều dài kênh phân phối bao gồm:

3 Nha ban buôn 2 Dai ly 1 Nhà bán lẻ

Hình 1.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

- Kênh trực tiếp (kênh 0): Là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng trong kênh Kênh phân phối này phù hợp với sản xuất có quy mô nhỏ và thị trường hẹp và thường ứng dụng với những hàng hóa dễ hư hỏng Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối.

- Kênh gián tiếp: Là kênh có một hoặc nhiều trung gian phân phối

+ Kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp có một trung gian được xem là kênh ngắn

+ Kênh gián tiếp có từ 2 trung gian trở lên được gọi là kênh dài

Cấu trúc kênh phân phối dựa trên chiều rộng kênh cũng được phân làm

+ Phân phối rộng rãi: Có nghĩa doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian thương mại ở các cấp phân phối Phương thức phân phối này thường được sử dụng cho những sản phẩm và dịch vụ thông dụng

+ Phân phối độc quyền: Là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi, trên mỗi khu vực thị trường, nhà sản xuất chỉ lựa chọn một trung gian thương mại duy nhất Đối với phương thức phân phối này, nhà sản xuất chủ yếu yêu cầu trung gian phân phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh, đồng thời kiểm soát giá bán, tín dụng, quảng cáo, và các dịch vụ khác của người trung gian

+ Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một trung gian thương mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối

1.1.3 Các hình thức kênh phân phối

Dựa theo mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh phân phối có các hình thức tô chức kênh phân phối như sau:

- Kênh đơn: Kênh phân phối đơn là kênh có mức độ phụ thuộc giữa các thành viên rất thấp, không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên, các vụ giao dịch 1 lần ấm dứt, phổ biến trong các hoạt động: Kinh

doanh bắt động sản, trái phiếu, cỗ phiếu, máy móc công nghiệp lâu bền

tập trung, quản lý khoa học khi không thành viên nào có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không thẻ giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động không hiệu quả, chỉ phí phân phối cao Gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên trong kênh Để khắc phục những hạn chế của kênh phân phối truyền thống, nhiều

doanh nghiệp đã triển khai phát triển các hình thức tổ chức kênh phân pl

mới để gia tăng hiệu quả hơn, đó là sự xuất hiện của hệ thống kênh phân phối liên kết đọc, tạo ra quyền lực lãnh đạo cho toàn hệ thống

- Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS) cấu thành từ nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống đồng nhất Một thành viên trong kênh sở hữu các thành viên khác, ký hợp đồng với họ nắm giữ nhiều quyền lực tới mức tắt cả các thành viên đều phải hợp tác

Kênh phân phối truyền thống Hệ thống kênh phân phân phối liên kết dọc

Nhà sản xuất thà sản xuất

Nhà bán si bán sĩ

Người tiêu dùng Người tiêu dùng

Hình 1.2 So sánh giữa kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối liên kết dọc

(Nguôn: Philip Kotler và Gary Armstrong 2008) Hệ thống kênh phân phối này tổn tại dưới ba dạng chính:

+ Kênh VMS doanh nghiệp: VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu Ví dụ : người sản xuất có thể làm chủ các trung gian ở phia tiếp sau trong kênh Hoặc người bán lẻ có thể làm chủ các công ty sản xuất Các kênh loại này là kết quả của sự mở động một tôt chức theo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống phía dưới từ nhà sản xuất Trong các hệ thống kênh tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột được thực hiện qua cách thức tổ chức thông thường

+ Kênh VMS hợp đồng: các tầng khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối Họ liên kết với nhau ấu thành từ các doanh nghiệp độc lập nằm ở thông qua các hợp đồng ký kết nhằm đạt được sức ảnh hưởng kinh tế hoặc kinh doanh tốt hơn so khi hoạt động riêng lẻ Các thành viên này hợp tác với nhau và quản lý mâu thuẫn thông qua những thỏa thuận hợp đồng Có 3 dạng hệ thống kênh VMS theo hợp đồng khác nhau: ® Chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo: Đây là những kênh phân phối trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa hoạt động bán hàng, các chương trình quảng bá sản phẩm và quản lý tồn kho Với hình thức này, kênh có thể đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo lượng mua

Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc độc lập quy mô nhỏ lập ra một tô chức chung để thực hiện chức năng buôn bán ® Kênh nhượng quyền kinh doanh: Người chủ quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm sẽ ký hợp đồng với người được quyền, cho phép người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu kinh doanh trong một khu vực thị trường nhất định

Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh mang lại sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động kênh.

+ Kênh VMS được quản lý: kênh phân phối này không có sự ràng buộc, bằng hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp quan hệ phụ thuộc chỉ dựa vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chỉ phối các thành viên khác hoặc thông qua việc chia sẽ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh

Nói tóm lai, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc

Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều đọc hoàn chỉnh có trương trình trung tâm đề đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh hưởng đến người mua lớn nhất

- Kênh phân phối theo chiều ngang: Được hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường Dạng kênh phân phối này có một số hạn chế nhất định như: Khó khăn trong việc phối hợp hoạt động, khó thích ứng với thị trường đang biến động, khó tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hiện nay nhiều doanh nghiệp xử dụng phương thức phân phối đa kênh, là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Bằng cách sử dụng cùng

lúc nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng và phạm vi bao

QUAN TRI KENH PHAN PHOI

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Với đặc điểm cơ bản như sau:

- Quản trị hệ thống phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống phân phối, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của hệ thống phân phối để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

~ Quản trị hệ thống phân phối là quản trị các hệ thống phân phối đã có và đang hoạt động trong một cấu trúc phân phối đã được xác định với những thành viên đã được lựa chọn Vì vậy các quyết định thiết kế hệ thống phân phối hoàn toàn riêng biệt với các quyết định quản trị hệ thống phân phối Tuy vậy trong quá trình quản trị hệ thống phân phối có thể phát sinh nhu cấu thiết kế lại hệ thống phân phối cho phù hợp

= Quan trị hệ thống phân phối là nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong hệ thống phân phối Điều này có nghĩa là thành viên trong hệ thống phân phối không phải mặc nhiên tự nguyện hợp tác với nhau, mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự điều hành một cách chủ động để đảm bảo cho sự hợp tác

1.2.2 Vai trò của quản trị kênh phân phối đối với doanh nghiệp Thứ nhất: Phạm vi quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tắt cả các thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, liên quan đến các dòng chảy trong kênh, các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp

Thứ hai: Căn cứ vào vị trí mỗi thành viên trong kênh có những mức độ quản trị khác nhau Đối với thành viên ở vị trí lãnh đạo phải có một chiến lược quản trị toàn diện để dẫn dắt các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu của doanh nghiệp Trong hệ thống kênh liên kết dọc doanh nghiệp sản xuất giữ vai trò quản trị toàn diện

Thứ ba: Mỗi vị trí thành viên khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng quản trị kênh khác nhau Nhà sản xuất quản trị kênh từ việc xuất hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng, trong khi đó các trung gian thương mại lại quản trị kênh theo hai hướng: Nhà cung ứng và khách hàng của họ.

Thứ tư: Quản trị kênh hàng ngày chịu sự chỉ phối của quản trị kênh về

NOI DUNG QUAN TRỊ KÊNH PHÂN PHÓI

1.3.1 Thết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh ảnh hưởng đến việc quyết định cấu trúc của kênh như các thành viên trung gian, các thành viên hỗ trợ và mối quan hệ giữa các thành an căn cứ vào nhiều viên Để hoàn thiện công tác thiết kế kênh phân phối yếu

~ Quy mô lô hàng: Là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt Nhiệm vụ của các thành viên trong kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hóa trên thị trường bắt cứ lúc nào khách hàng mong muốn, tuy nhiên nhà quản lý phải cần tính toán đề lượng tồn kho của các thành viên trong kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo được tính sẵn có của hàng hóa Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh

- Thời gian chờ đợi: Là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng

~ Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết định thị trường mua ở đâu Nó liên quan chặt chẽ đến yếu tô địa lý thị trường

- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phâm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi

- Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận

Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính của kênh phân phối Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối

Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình để đạt được mục đích hiệu quả kinh tế nên việc đánh giá tuyển chọn trung gian phải được cân nhắc, suy xét trên lợi ích toàn diện và lâu dài Việc lựa chọn trung gian được đánh giá thông qua những tiêu chí:

- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chỉ phí khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chỉ phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian

- Tiêu chuẩn kiểm soát: Là một tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối mức độ kiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán

hàng trong kênh phân phi thì nẩy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý bán hàng là

một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhỉ xuất đó.

nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản

~ Tiêu chuẩn thích nghỉ: Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing

1.3.2 Tố chức kênh phân phối a Xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn trung gian

Tiêu chuẩn lựa chọn trung gian kênh phân phối được đặt ra theo yêu cầu của từng doanh nghiệp, được xây dựng dựa trên định hướng và mục tiêu chiến lược Marketing doanh nghiệp hướng tới:

16 kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên trong tương lai Do vậy các nhà sản

xuất đều phải điều tra xem những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ

- Sức mạnh bán hàng: Là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên trong kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:

+ Chất lượng của lực lượng bán hàng

+ Số lượng người bán thực sự đang làm + Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng

- Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng dé đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên trong kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột va sự lãng phí về mặt tài chính của doanh nghiệp

- Hoạt động bán: Thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian

~ Khả năng quản lý: Thành viên có gỉ trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán hàng Bên cạnh đó còn cần đáp ứng được yêu cầu về việc đào tạo và phân chia công việc cho nhân viên để họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng b Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Hiện nay có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị cho phép người quản lý kênh tìm thấy các thành viên kênh thích hợp Các nguồn quan trọng bao gồm:

+ Các tổ chức bán hàng theo khu vực: Đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, vê các trung gian tiềm năng trong vùng Đó là những cơ sở tiền đề quan trọng để có những đánh giá và lựa chọn thành viên kênh.

+ Các nguồn tin thương mại

+ Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tỉn quan trọng bởi khách hàng là đối tượng hướng đến của người sản xuất Những thông tin và mong muốn của khách hàng trở thành tiêu chuẩn đề giúp doanh nghiệp lựa chọn thành viên kênh phân phối thích hợp

Ngoài ra đề có thông tin lựa chọn thành viên, nhà sản xuất có thể thông qua những nguồn khác như:

+ Các hội chợ thương mại hoặc hội nghị

Các nguồn thông tin khác: Báo chí, ngân hàng, tư vị

Các trung gian phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dung Họ thay mặt công ty đưa sản phẩm, hình ảnh của công ty đến công chúng, người tiêu dùng Vì vậy khi huấn luyện thành viên của kênh ta cần chú trọng những đặc điểm sau:

Cung cấp thông tin của sản phẩm, những yếu tổ đặc điểm sản phẩm

+ Cách thức sử dụng, bảo quản và trưng bày sản phẩm

+ Hướng dẫn thực hiện một số chương trình, kế họach, quy định theo định hướng của công ty

Những công tác trên hướng đến mục tiêu các cấp trung gian của kênh hiểu rõ được chức năng nhiệm vụ của mình, cũng như những yêu cầu và mong muốn của doanh nghiệp, từ đó thực hiện tốt những định hướng chung từ công ty, đáp ứng được như cầu của thị trường cũng như khách hàng Bên cạnh đó để công tác phân phối và lưu thông sản phẩm được xuyên suốt, doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến công tác đào tạo, huấn luyện cũng như kiểm

18 tra kiểm soát nhân sự của các cấp trung gian phân phối, nhằm đảm bảo tính chuyên nghiệp và thực hiện đúng yêu cầu công việc và văn hóa doanh nghiệp d Đánh giá thành viên trong kênh Khi đã xác định các tiêu chuẩn đánh giá, người quản trị hệ thống phân phối phải đánh giá các thành viên theo các tiêu chuẩn đó Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn được quy định rõ ràng Mặc dù có rất nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động thành viên trong kênh tuy nhiên hầu hết được dựa trên các tiêu chí:

~ Hoạt động bán: Đây là tiêu chuẩn thường được sử dụng nhất để đánh giá Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên

+ Mức doanh số đạt được và tốc độ tăng trưởng bình quân

+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu yêu cầu

Từ những kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biêt được những thành viên nào hoạt động hiệu quả, so sánh nó với chỉ phí bỏ ra cho kênh hoạt động, cho từng thành viên kênh để từ đó có mức đầu tư thích hợp

- Mức dự trữ bình quân: Lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng.

buôn bán của các thành viên kênh Xác định mức tồn kho đều đặn là cần t

MỘT VÀI NHÂN TO ANH HUONG DEN CONG TAC QUAN TRI KENH PHAN PHÓI

Để lựa chọn được kênh phân phối hoạt động hiệu quả cần phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh và trung gian thích hợp Đây là một trong những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến doanh số,

26 chỉ phí và thị phần của doanh nghiệp Các nhà quản trị kênh đều phải xem xét và giải quyết các hoạt động của kênh cũng như đề ra các phương hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối của mình

1.4.1 Đặc điểm doanh nghiệp Loại hình doanh nghiệp là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc thiết lập kênh phân phối, cách thức tô chức quản lý của doanh nghiệp, khả năng về nguồn lực, uy tín, tầm hạn quản trị, quan hệ chức năng cũng như các

mục tiêu và chiến lược chung trong doanh nghiệp Các yếu tố bên trong công

Đặc điểm thị trường và khách hàng

Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh

Những yếu tố quan trọng cần xem xét về đặc điểm của khách hàng là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng Khách hàng càng ở phân tán về mặt địa lý thì kênh càng dài Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và ước muốn của thị trường mục tiêu Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của thị trường một cách cần thận, sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố cơ bản của hành vi thị trường được xem xét trong những câu hỏi:

- Thị trường mua khi nào?

~ Thị trường mua như thế nào?

Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn Tuy nhiên nhà quản lý cần phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo được tính sẵn có của hàng hoá đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh

Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết định thị trường mua ở đâu Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị trường Ngày nay công việc bận rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phân phối cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với các cửa hàng khác Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lưới kênh phân phối đa dạng và phong phú Công ty cần phải nghiên cứu các thị trường khách hàng của mình một cách kỹ lưỡng Công ty có thể hoạt động trong Š loại thị trường:

+ Thị trường người tiêu thụ: Là những cá nhân và những gia đình mua hang hod va dich vu dé tiêu dùng cho chính họ

+ Thị trường kỹ nghệ: Là những tổ chức mua hang hoá và dich vu cho công việc sản xuất của họ đề kiếm lời, hoặc đề hoàn thành các mục tiêu khác

+ Thị trường người bán lại: Là những tỗ chức mua hàng hoá dịch vụ để bán chúng kiếm lời

+ Thị trường chính quyên: Là những cơ quan Nhà Nước mua hàng hoá và dịch vụ để tạo ra các dịch vụ công ích.

+ Thị trường quốc tế Là những người mua ở nước ngoài, gồm người tiêu thụ, người sản xuất, người bán lại, các cơ quan nhà nước ở nước ngoài

1.4.5 Đặc điểm trung gian 'Việc thiết kế kênh phản ảnh những mặt mạnh và mặt yếu của các loại trung gian trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ Những nỗ lực bán hàng của họ đối với từng khách hàng không mạnh bằng khi chính nhân viên bán hàng của công ty trực tiếp đứng bán Nói chung giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện, quảng cáo, thương thảo, lưu kho, tiếp cận và làm tín dụng

Kinh doanh bia rượu do ảnh hưởng của việc vận chuyển và kho bãi cho nên việc lựa chọn trung gian ở các cấp khác nhau có những tiêu chuẩn khác nhau về mặt tài chính cũng như sự đầu tư cơ sở vật chất Việc thiết kế kênh phân phối hoàn chinh tạo điều kiện cho doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh lâu dài với các đối thủ trong ngành.

Kết luận Chương 1 Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa lại các lý luận cơ bản về khái niệm kênh phân phối, quản trị kênh phân pI

Trong đó nội dung hoạt động kênh phân phối bao gồm các hoạt động:

~ Thiết kế kênh phân phối

~ Tổ chức kênh phân phối

~ Quản trị xung đột trong kênh phân phối

~ Thúc đây hoạt động trong kênh phân phối

- Quan trị đồng chảy trong kênh phân phối

Bên cạnh đó chương I còn nêu các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối Dựa vào đó tác giả cũng đề xuất thang đo đẻ thực hiện khảo sát đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại công ty

Từ những nội dung trình bày tại chương 1 là tiền đề phân tích thực trạng và đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối chương 2 và chương 3

DAK LAK

DAC DIEM CHU YEU CUA CONG TY ANH HUONG DEN CONG TAC QUAN TRI KENH PHAN PHOI

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển

Tên công ty : Công ty cỗ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên

Công ty mẹ : Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thương

Mai Bia Sai Gon Địa chỉ : 190 Nguyễn Văn Linh, Xã Ea Tu, TP Buôn Ma Thuột,

Logo thương hiệu : SAIGON BIA

Các giai đoạn phát triển của bia Sài Gòn Tây Nguyên

Bảng 2.1 Các giai đoạn phát triển của bia Sài Gòn Tây Nguyên

Thời gian Các sự kiện hình thành và phát triển 26/03/2006 _ [Thành lập công ty cô phản bia Sài Gòn Tây Nguyên với §9% cỗ phân từ công ty TNHH Một thành viên thương mại

Trụ sở đặt tại 01 Phan Chu Trinh, TP Buôn Ma Thuột

2010 Chuyên trụ sở về Nguyễn Chí Thanh, Buôn Ma Thuột

Tang vốn điều lệ từ 10 tỷ lên 39 tỷ đồng

Bên cạnh nhà máy Bia Sài Gòn miền Trung tại Đăk Lăk giảm thiểu thời gian di chuyển cho nhà phân phối

Thời gian Các sự kiện hình thành và phát triên

2015 Hoàn thành việc xây dựng văn phòng làm việc mới và chuyển trụ sở về 190 Nguyễn Văn Linh, Xã Ea Tu, TP

Buôn Ma Thuột, tinh Dak Lak

2015 — nay _ | Không ngừng tăng trưởng và phát triển Bên cạnh đó tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống phân phối các sản phẩm bia Sai

Gòn trên toàn khu vực Tây Nguyên

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Lĩnh vực kinh doanh của công ty là:

- Kinh doanh các loại bia, rượu, cồn, nước uống đóng chai

~ Kinh doanh bắt động sản, kho bãi, văn phòng, cửa hàng

~ Kinh doanh các hoạt động vận tải, vận chuyển hàng hóa

Hiện nay công ty có nhiệm vụ chính phân phối và cung cấp, mở rộng thị trường tiêu thụ các loại sản phẩm của Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại Tây Nguyên, đưa hình ảnh của công ty đến người tiêu dùng và chiếm được niềm tin của cộng đồng Tổ chức các hoạt động kinh doanh khác nhắm kích thích sự phát triển của nền kinh tế của các tỉnh trong khu vực

Tăng cường đóng góp ngân sách, tăng thu nhập cho người lao động, tham gia xây dựng văn minh lành mạnh

Theo đó, hàng năm dựa vào kế hoạch tiêu thụ và chỉ phí đã được phê duyệt trong năm, công ty chủ động xây dựng các chương trình hỗ trợ bán hàng phù hợp theo định hướng chung của tổng công ty về sản phẩm mục tiêu cũng như thị trường mục tiêu trong năm, nhằm hướng đến mục tiêu ồn định thị trường, giảm thiểu đối thủ cạnh tranh cũng như đảm bảo kế hoạch tiêu thụ đề ra cũng như không vượt quá lượng chỉ phí phân bồ.

Một yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty là hoạt động vận chuyền và sản xuất của các đơn vị thành viên của tông công ty

Hiện nay công ty được ủy quyền kinh doanh các sản phẩm mang thương hiệu bia Sài Gòn, trong đó bao gồm các sản phẩm chủ lực sau:

Sản phẩm tiêu thụ tai Dak Lak

Bia Sai Bia Sai Gon Bia Bia Sai Gon

Bia chai Bia Bia chai Bia Bia Bia chai Bia lon

SaiGon | | Lager Sài Gòn | | chai lon _ | | Sài Gòn | | Sài Gòn Lager len Export 333 333 | | Special || Special

Hình 2.1 Các sản phẩm tiêu thụ của bia Sài Gòn Tây Nguyên năm 2015

(Nguôn: Tác giả tự tổng hợp) Các dòng sản phẩm của bia Sài Gòn bao gồm cả những nhãn hiệu truyền thống: bia 333 lon, bia Sài Gòn lager chai 450 (Trắng), bia Sài Gòn Export (đỏ) và hiện đại: Special chai, lon, bia Lager Lon đều chủ yếu tập trung vào đối tượng khách hàng trung và cao cấp, giá cả cạnh tranh Căn cứ vào tình hình thực tế, với mỗi thời điểm công ty lại có sự đầu tư trọng điểm cho một hay nhiều nhãn hàng khác nhau Da dạng hóa sản phẩm còn giúp công ty chiếm được độ bao phủ thị trường tốt, tránh sự xâm nhập thị trường của đối thụ cạnh tranh, đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên bên cạnh đó việc đồng thời phát triển nhiều dòng sản phẩm khiến chỉ phí đầu tư cho quảng cáo cũng như truyền thông tăng cao

2.1.2 Đặc điểm tổ chức quản lý

Hiện nay công ty được tô chức theo hình thức công ty cô phân, trong đó công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thương mại bia Sài Gòn

34 chiếm 89% lượng cỗ phiếu phát hành vào năm 2006

'Về cơ cấu bộ máy của công ty được tô chức như sau:

BAN GIAM

KINH DOANH HỢP - TÔ CHỨC HÀNH CHÍNH KẾ TOÁN

GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỘC GIÁM ĐỘC GIÁM ĐỐC

CHI NHÁNH LÂM ĐÔNG CHÍ NHÁNH DAK NONG CHÍ NHÁNH GIÁ LAI CHI NHÁNH KON TUM

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức công ty

Quan hệ trực tuy: —> Quan hệ chức năng: > s Ban giám đốc: Gồm có một giám đốc và một phó giám đốc

Giám đốc và phó giám đốc công ty do hội đồng quản trị công ty bổ nhiệm và miễn nhiệm, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về thực hiện chức trách được phân công; đồng thời thành viên nào trong khi hành xử chức trách của mình có hành vi vi phạm điều lệ công ty và các quy định hiện hành của nhà nước thì người đó chịu trách nhiệm trước pháp luật

Giám đốc công ty là người quản lý, điều hành cao nhất các hoạt động hoạt động kinh doanh của công ty; chịu sự giám sát của hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước hàng ngày của công ty, có nhiệm vụ chỉ đạo trực hội đồng quản trị, trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo quy định của luật Doanh nghiệp 2005 và Đi

lệ công ty

Hinh 2.3 Biễu đồ biến động tình hình lao động của công ty

Từ biểu đồ ta thấy số lượng lao động của công ty có sự biến động qua các năm kể cả lao động ngắn hạn (có hợp đồng dưới 1 năm) và lao động dài hạn (có hợp đồng trên 1 năm) Việc giá tăng số lượng lao động của công ty tăng lên cả về ngắn hạn lẫn dài hạn nhằm phục vụ công tác mở rộng thị trường và mở rộng thêm quy mô quản lý cho nên yêu cầu tăng về cả nhân viên quản lý và nhân viên bán hàng.

'Bên cạnh việc gia tăng số lượng, chất lượng lao động cũng được công ty chú ý nâng cao Công ty luôn có những chính sách khuyến khích nhân viên trong việc bỗ sung kiến thức để đảm bảo nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc Bên cạnh đó thị trường ngày càng được mở rộng nên việc tuyển dụng là rất cần thiết, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá cũng như quy định cụ thể đối với từng chức danh công việc cũng ngày càng được chú ý b Về cơ sở vật chất Hiện tại công ty cô phần bia Sài Gòn Tây Nguyên là đơn vị chuyên phân phối các sản phẩm bia Sài Gòn được sản xuất từ nhà máy bia Sài Gòn tại địa bàn và các khu vực phụ cận Cho nên giá trị cơ sở vật chất chủ yếu nằm ở hệ thống kho bãi dự trữ và hệ thống văn phòng tại trụ sở cũng như các chỉ nhánh Trong năm 2015, công ty vừa hoàn thành việc đầu tư xây dựng mới văn phòng làm việc, đảm bảo điều kiện cho cán bộ công nhân viên

Tính đến thời điểm hiện nay, trên mỗi địa bàn hoạt động tại 5 tỉnh Tây Nguyên công ty đều có kho chứa hàng và hệ thống văn phòng đại

Bang 2.2 Thống kê cơ sở vật chất của công ty

- ơ Diện tớch | Tilệ T Năm xõy

1 Tru so Dak Lak 190 Nguyén Van 4.000 2015

II Chỉ nhánh Dak 12 Đường 3 1.680 2014

Nong 1 Dién tich kho bai thang 2, TX Gia Nghĩa 1500| — 89% 2014

II Chỉ nhánh Gia Lai 1 Digntich kho bai - Thanh, TP Pleiku 18 Nguyễn Chí ` - 9.290 2.700] 29% 2013 2013

1 Diện tích kho bãi Đạo, Kon Tum 1780| 847% 2013

V Chỉ nhánh Lâm 5.100 2015 Đồng 12B Triệu Việt

3 Diện tích kho bãi 'Vương, Đà Lạt 3280| 643% 2015

Hệ thống văn phòng và kho bãi được bổ trí tại những vị trí thuận lợi cho giao thông, gần với nhà máy sản xuất, góp phần giảm thiểu chỉ phí vận chuyên cho công ty cũng như các nhà phân phối trong công ty Các kho cũng như văn phòng sau khi công ty sang nhượng đều tiến hành sửa chữa để phù hợp với yêu cầu công việc cũng như tạo môi trường làm việc thích hợp cho

40 đội ngũ nhân viên Trong năm 2015 do yêu cầu công việc và số lượng lao động gia tăng cho nên việc thay đổi văn phòng làm việc mới đã ảnh hưởng một phần đến công tác nhập hàng của nhà phân pl do việc phải đi chuyển 2 lần giữa đơn vị xuất hóa đơn và nhận hàng tại kho

'Bên cạnh đó công ty cũng luôn chú trọng đến việc đầu tư cho hệ thống trang thiết bị làm việc: bàn ghế làm việc, hệ thống máy tính, phần mềm quản lý thường xuyên được nâng cấp, cải tạo đề hỗ trợ tốt nhất cho công việc e Về tài chính

Bảng 2.3 Đặc điểm tài chính của công ty Đơn vị: Triệu đồng

(Cac khoan von hac Tong cong 56.873) 91.498] 68.424] 34.625] 160,8%| -23.074] 74,7%

(Nguén: Tong hop bdo cdo tai chính công ty)

Chỉ tiêu về cơ cầu vốn:

- Hệ số Nợ/Tổng tài sản: là một tỷ số tài chính đo lường năng lực sử dụng và quản lý nợ của doanh nghiệp Thời điểm hiện tại, hệ số nợ của công ty luôn được khống chế ở mức trung bình, để đảm bảo cho công tác kinh doanh được an toàn, hiệu quả Trong đó chủ yếu nguồn nợ phát sinh trong quá trình mua bán hàng hóa với công ty mẹ và được đảm bảo bằng giá trị lượng hàng hóa tồn kho theo thời điểm của công ty.

- Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu: Tỷ lệ tổng nợ trên vốn chủ sở hữu là chỉ số phản ánh quy mô tài chính công ty Nó cho ta biết tỉ lệ giữa 2 nguồn vốn cơ bản (nợ và vốn chủ sở hữu) mà doanh nghiệp sử dụng để chỉ trả cho hoạt im 2013, hệ số này tăng cao 2,01 do chính sách linh hoạt trong việc hoạch toán từ công ty mẹ đối với công ty khu vực động của mình Thời điêm cu

Chỉ tiêu về năng lực hoạt động: Kinh doanh bia, rượu, nước giải khát là nhóm ngành có thời gian quay vòng vốn nhanh và mang lại lợi nhuận cao Vì thế trong thời gian gần đây, ngoài các nhãn hiệu truyền thống, các hãng bia lớn trên thế giới cũng đang xâm nhập vào thị trường Việt Nam Vòng quay hàng tồn kho nhanh đảm bảo cho công ty sự linh hoạt về tài chính và thể hiện được mức tiêu thụ ôn định của thị trường

2.1.4 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Trong năm 2015, đứng trước những khó khăn và thách thức tuy nhiên được sự quan tâm của lãnh đạo công ty mẹ và tông công ty tạo điều kiện về mọi mặt, nhất là hoạt động kinh doanh của công ty giúp công ty hoàn thành nhiệm vụ được giao

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty

Chỉ tiêu Năm Năm Năm So sánh

(Nguồn: Báo cáo tài chính thường niên của công ty)

Dựa vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta có thể thấy rõ đó là quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng tăng cao, lượng tiền lưu chuyền nhiều và tăng lên theo thời gian Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ giữa 2014/2013 và 2015/2014 có sự chênh lệch tương đối lớn từ hơn 2.223 tỷ lên 2.661hơn 626 tỷ đồng Mặc dù lợi nhuận giữa các năm có sự biến động do ảnh hưởng của việc hoạch toán các khoản thuế và phí cho ngân sách, cũng như chỉ pl vận tải từ công ty mẹ, tuy nhiên kéo theo đó là sự tăng lên của thu nhập của người lao động cũng như lợi nhuận cổ phiếu Đảm bảo sự yên tâm về mặt tài chính của công ty vì đạt được sự yên tâm của các cỗ đông

Bang 2.5 Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh công ty

DVT: % Chỉ tiêu về khả năng sinh lời [ Năm 2013 [ Nim 2014 | Nam 2015

NHAN TO BEN NGOAI ANH HUONG DEN HOAT DONG QUAN TRI KENH PHAN PHOI CUA CONG TY CO PHAN BIA SAI GON

Bia là một loại đồ uống chứa cồn được sản xuất bằng quá trình lên men được đông đảo người tiêu dùng ưa chuộng Do các thành phần sử dụng để sản xuất bia có khác biệt tùy theo từng khu vực, các đặc trưng của bia như hương vị và màu sắc cũng thay đổi rất khác nhau và do đó có khái niệm loại bia hay các sự phân loại khác Trong những năm qua, ngược lại với xu hướng đi xuống của hầu hết các ngành kinh tế, ngành bia Việt Nam vẫn tăng trưởng ôn định trung bình 16,29% năm trong giao đoạn 5 năm từ 2010 dến 2014 (Báo cáo ngành bia Việt Nam - Vietinbanksc 09/2015)

Tại Việt Nam, sản xuất bia chịu ảnh hưởng bời nguồn nguyên liệu ngoại nhập: hoa bia, đại mạch Trong đó việc phụ thuộc về nguồn nguyên liệu chính là đại mạch ảnh hưởng nhiều đến chất lượng cũng như giá thành của các sản phẩm bia Ngoài ra chất lượng sản phẩm bia dễ bị biến đổi trong quá trình vận chuyển và bảo quản Chi phí bốc dỡ và chuyên chở rất lớn tương ứng với giá trị của nó Việc tiêu thụ bia bị ảnh hưởng bởi:

- Vào những ngày mùa đông giá rét tiêu thụ bia giảm đi rất nhiều nhưng vào mùa hè nhu cầu tiêu thụ Bia tăng lên rất lớn Chính sự co giãn này ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuắt và tiêu thụ của chỉ nhánh

~ Ngoài tính chất mùa vụ, sản phẩm bia còn ảnh hưởng bởi thu nhập

Những người có thu nhập cao thường thích uống bia ngon, tiện lợi trong tiêu dùng Còn những người có thu nhập bình thường lại thích uống bia hơi vì chất lượng và giá cả phù hợp với họ

- Công tác vận chuyển cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bia, rượu Với đặc thù là miền núi, hoạt động chuyên trở hàng hóa tại khu vực Tây Nguyên cũng khá khó khăn so với các khu vực đồng bằng

Bên cạnh đó, do được liệt kê vào nhóm hàng hóa bị tính thuế tiêu thụ đặc biệt cao Trong những năm gần đây, nhà nước thường xuyên có những quy định ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bia rượu, trong đó việc gia tăng mức thuế tiêu thụ đặc biệt đối với sản phẩm bia từ 45% năm 2010 lên 65% và định hướng 100% trong năm 2020 ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra theo nghị định 171/2013/NĐ-CP về việc sử phạt người xử dụng phương tiện giao thông có nồng độ cồn vượt quá mức cho phép cũng làm thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng Tây

Nguyên là khu vực trọng điểm về chính trị của cả nước, việc phát triển kinh tế vùng phải đi đôi với các hoạt động ổn định chính trị Là một sản phẩm của người Việt nên bia Sài Gòn trở thành một sản phẩm đi đầu và phù hợp với định hướng của cuộc phát động “Người Việt sử dụng hàng Việt”

Hiện nay đối thủ cạnh tranh cũng đang có những động thái tích cực trong việc xâm nhập thị trường với chương trình hỗ trợ bán hàng mạnh

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát khách hàng về cách thức lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng sản phẩm bia

Nội : So Số So dung | Số lượng | % lượng % % % lượng lượng

Chương trình | Nhân viên giới

Nhận | _ Thương hiệu " Khác cứ hỗ trợ thiệu biệt

(Nguôn: Tác giả tự khảo sát)

Từ kết quả trên cho thấy giá trị thương hiệu được khách hàng chú trọng, đây là yếu tố quan trọng khi lựa chọn sản phâm, tiếp theo đó nhân viên giới thiệu sản phẩm trực tiếp tại quán cũng ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn của khách hàng Trong đó thương hiệu VBL với các nhãn hiệu Heineken, Tiger, Larue t6 ra vượt trội với những thương hiệu khác và trở thành đối thủ cạnh tranh chính của bia Sài Gòn

Hình 2.4 Kết quả khảo sát về nhận biết của khách hàng về thương hiệu sản phẩm bia

Khảo sát này thay đổi suy nghĩ trước đây rằng người Việt chủ yếu uống bia theo “gu” chứ không chú ý vào vấn đề thương hiệu, đặc biệt là nhóm khách hàng trẻ Cho nên bia Sài Gòn nên tiếp tục có những sự đầu tư cần thiết để xây dựng thương hiệu của mình ngày càng lớn mạnh và đi sâu vào suy nghĩ người tiêu dùng

2.2.3 Đặc điểm thị trường và khách hàng Hiện nay việc đa dạng hóa các sản phẩm trên thị trường giúp người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn khác nhau , bên cạnh đó việc phát triển kinh tế cũng như nhận thức khiến người tiêu dùng có những đánh giá quan trọng hơn về việc lựa chọn sản phẩm bên ngoài yếu tổ giá cả.

Băng 2.8 Kết quả khảo sát khách hàng về chất lượng dịch vụ của thành viên trong kênh phân phối bia Sài Gòn tại Dak Lak

Nội | Số số Số số dung | lượng | % | lượng | % | lượng | % | lượng | %

Giá Phù hợp Cao It bién dong Khác

Thái | Lịchsựthân | Nhanhchóng | Tan tinh chu Khác độ thiện đáp ứng được đáo phục nhu cầu vụ 108 | 72% 83] 55% 79 | 53% 46] 31%

Xử lý Rất tốt Tốt Bình thường Yếu sự cô 8] 5% 33] 22% 103 | 69% 6] 4%

Giao Rất tốt Tốt Bình thường Yếu hàng 11| 7% 24| 16% 102 | 68% 13] 9%

(Nguồn: Tác giá tự khảo sát)

'Kết quả khảo sát trên cho thấy đa phần khách hàng đánh giá giá cả của các sản phẩm bia Sài Gòn là phù hợp với thu nhập của khu vực, ít có sự biến động, điều này phù hợp với chiến lược định giá của công ty tập trung vào các đối tượng khách hàng trung và cao cấp Việc duy trì được đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng thường xuyên, liên tục đã góp phần hỗ trợ công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm, xây dựng hình ảnh nhân viên bia Sài Gòn chuyên nghiệp và thân thiện trong mắt người tiêu dùng Tuy nhiên bên cạnh đó còn có những nhân sự chưa hoàn thành tốt công việc, chưa giải quyết triệt để những vướng mắc phát sinh trong quá trình làm việc (31%) khiến công tác xử lý sự cố của công ty chưa được người tiêu dùng đánh giá cao (mức độ bình thường chiếm 69% trong tông số 150 người được đánh giá) Giải quyết vấn đề

48 này trong năm 2015, công ty mẹ đã ban hành quy trình xử lý sự cố, cũng như hàng sai lỗi, quy định rõ chức năng nhiệm vụ của các cấp làm căn cứ cho các khu vực thực hiện, nhằm hướng đến sự thõa mãn của khách hàng

'Bên cạnh đó, công tác giao hàng cũng là yếu tố công ty cần chú ý, theo đánh giá khách hàng công tác giao hàng của các cấp chưa thực sự tốt Trong đó đặc biệt là vào thời điểm cao điểm, hay vào buổi tối đối với nhu cầu phát sinh chưa được sử lý tốt

2.2.4 Đặc điểm trung gian Kinh doanh và phân phối các sản phẩm bia yêu cầu các trung gian có sự đầu tư về nguồn vốn kinh doanh cũng như các phương tiện về vận chuyển hàng hóa thích hợp và cần có sự tính toán lượng tồn kho cần thiết đẻ đảm bảo công tác công tác quay vòng vốn Dé đảm bảo hàng hóa lưu thông đến người tiêu dùng khi phát sinh nhu cầu công ty cần xây dựng hệ thống rộng khắp các địa bàn Vấn đề này yêu cầu công ty cần có chính sách chăm sóc khách hàng thích hợp, có sự phân loại rõ ràng giữa các cấp, đặc biệt là theo dõi và chăm sóc những điểm bán nhỏ, thường là các tạp hóa là điểm khách hàng thường xuyên ghế thăm

Xu hướng gần đây ngoài việc tiêu dùng các sản phẩm bia tai nha va các đám tiệc, người tiêu dùng thường xuyên sử dụng các sản phẩm bia tại quán, nhà hàng hay địa điểm vui chơi Điều này yêu cầu công tác thiết kế kênh phân phối cần có những chính sách đặc thù cho đối tượng phân phối này: Chính sách bảng hiệu, vật phẩm quảng cáo hỗ trợ bán hàng, nhân viên mời chào sản phẩm tại quán

THUC TRANG CONG TAC QUAN TRI KENH PHAN PHÓI TẠI DAK LAK CUA CONG TY CO PHAN BIA SAI GON TAY NGUYEN

2.3.1 Thiết kế kênh phân phối Mạng lưới kênh phân phối của công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây

Nguyén tai Dak Lak rat ln va bao phủ khắp các khu vực huyện xã cũng như thành phố Buôn Ma Thuột với 40 NPP và 4.367 điểm bán kênh trực tiếp và gián tiếp Việc xây dựng được hệ thống phân phối lớn và dày đặc đảm bao cho sản phâm bia Sài Gòn có mặt ở khắp các thị trường, đáp ứng nhanh nhu cầu của người tiêu dùng, hạn chế sự gia nhập của đối thủ cạnh tranh

Với đặc thù bia là một sản phẩm thuộc ngành hàng tiêu dùng cho nên

việc thiết kế một hệ thống kênh phân phối thuận tiện cho việc cung cấp hang

hóa một cách dễ và thường xuyên, liên tục Hiện nay công ty đang lựa chọn hình thức phân phối theo liên kết đọc Công ty trực tiếp bán hàng cho các nhà

phân phối cấp I là các công ty, doanh nghiệp có ký hợp đồng theo hình thức

"mua đứt bán đoạn” với công ty và được sự hỗ trợ của công ty trong công tác

bán hàng Bên cạnh đó công nợ vỏ két được công ty hỗ trợ cho nhà phân pl

cược vỏ trong thời hạn 1 năm Nhà phân phối sau khi mua sản phẩm từ công ty phân bỗ về các đại lý cấp 2,3 đầu mối của mình, hoặc phân phối gián tiếp thông qua đại lý cấp 2 hay bán trực tiếp cho người tiêu dùng l Đại lý

Công ty cô cấp2 phần pt bia Sai Gon eg LI

Hình 2.5 Kênh phân phối sản phẩm bia Sài Gòn của công ty

Tây Nguyên là một khu vực với nhiều đồi núi, thời tiết cũng ảnh hưởng bởi mùa mưa kéo dài, dẫn đến công tác vận chuyển hàng hóa đến các khu vực vùng xa gặp nhiều khó khăn Để đảm bảo lượng cung cấp hàng hóa tại các khu vực này, công ty chủ trường xây dựng những đại lý cắp 2, nhận hàng trực

50 tiếp từ Nhà phân phối cấp 1, có hệ thống khách hàng riêng trong khu vực và nhận được sự hỗ trợ khác của công ty: Các chương trình hỗ trợ bán hàng, bảng hiệu, hình ảnh

Bên cạnh đó do đặc điểm người tiêu dùng sản phâm bia ngoài mua về sử dụng tại nhà trong các bữa liên hoan, đám tiệc thì xu hướng sử dụng các sản phẩm bia trực tiếp tại quán, nhà hàng, karaoke cùng các loại đồ ăn ngày càng gia tăng, đặc điểm của nhóm trung gian phân phối này yêu cầu sự đầu tư cho công tác hình ảnh cũng như nhân viên chăm sóc và mời chào Ngoài ra, xu hướng mua hàng tại các khu vực vùng xa cũng bị ảnh hưởng nhiều từ người bán hàng trực tiếp tại các tạp hóa do liên quan đến chính sách công nợ và nguồn cung thiếu cũng như xu hướng tiêu dùng không rõ ràng mà sẵn sàng chấp nhận những sản phẩm thay thế, đặc điểm này cũng yêu cầu công ty có những chính sách phù hợp để chăm sóc những điểm bán lẻ, tạp hóa tại các khu vực huyện, xã vùng xa

Dinh ky theo don vi tuai

„ tháng, quý nhân viên quản lý từng khu vực của công ty sẽ làm việc trực tiếp với các nhà phân phối, đại lý để có những đánh giá cũng như cập nhật thông tin thị trường chuyền qua cho bộ phận tổng hợp để xây dựng những chương trình hỗ trợ bán hàng hợp lý đối với từng cấp, phù hợp với định hướng phát triển của công ty cũng như yêu cầu của thị trường

2.3.2 Tổ chức kênh phân phi

"Theo số liệu thống kê, ta thấy hệ thống phân phối của công ty tăng dần qua các năm, trong đó đặc biệt có sự tăng nhanh của các thành viên đại lý tiêu thụ tại các đơn vị trực thuộc.

Bang 2.9 Bảng tổng hợp số lượng thành viên trong kênh phân phối bia Sài

Dai ly cap 3/ Điêm bán lẻ 3.976 4.005 4.144

(Nguon: Tong hgp so liệu kinh doanh qua các năm)

+ Tiêu chuẩn lựa chọn các trung gian

Hiện tại công ty đã xây dựng tiêu chí để lựa chọn nhà phân phối các cấp để có đánh giá tổng thể làm cơ sở cho việc tiến hành phân loại phù hợp theo yêu cầu thị trường Việc lựa chọn trung gian thông qua các tiêu chí sau: ® Tiêu chí 1: Địa điểm kinh doanh ® Tiêu chí 2: Thiện chí kinh doanh

* Đồng ý kinh doanh tất cả các mặt hàng của Bia Sài Gòn

* Kinh doanh mặt hàng cạnh tranh với Bia Sài Gòn

+ Tiêu chí 3: Khả năng kinh doanh

+ Tiêu chí 4: Năng lực tài chính

+ Tiêu chí 5: Cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh

+ Tiêu chí 6: Đội ngũ nhân viên giao hàng

+ Tiêu chí 7: Địa bàn phân phối hiện tại

Các chỉ nhiên mức độ phân loại chưa thực sự cao Đặc này đã bước đầu được lượng hóa để làm cơ s so sánh, tuy iệt chưa có dữ liệu theo dõi lịch sử kinh doanh và phụ thuộc vào yếu tố cảm tính cũng như trình độ của nhân viên đánh giá Dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian nhân viên thị trường phụ trách địa bàn đánh giá ưu nhược điểm cũng như cơ hội và rủi ro của cơ sở kinh doanh và kết luận © Khong chap nhận cho làm.

52 ® Chấp nhận cho làm với các điều kiện phải thực hiện các cam kết hoàn thành các tiêu chí cụ thể

Phòng kinh doanh dựa vào bảng khảo sát của nhân viên để làm đề

đồng ý cho điểm bán gia nhập kênh phân pl

Nhà phân phối: Nhà phân phối hay là đại lý cấp 1 của công ty, gọi tắt là các đơn vị kinh doanh có ký hợp đồng theo năm với công ty và thực hiện sản lượng theo phụ lục hợp đồng từng quý theo đăng ký và là nhà phân phí phân bổ từ công ty Từ thời điểm 2010, điều kiện cơ bản đáp ứng yêu cầu là nhà phân phối cấp 1 thì nhà phân phối phải là doanh nghiệp hoặc công ty độc lập, các hộ kinh doanh cá thể phải hoàn thành thủ tục chuyển đổi thành doanh nghiệp, hoặc công ty có đăng ký kinh doanh

Nhà phân phối phải đảm bảo những quy định về điều kiện tài chính, kho bãi, phương tiện vận chuyển, bộ máy nhân sự đầy đủ từ quản lý đến nhân viên bán hàng, kế toán và phải cam kết không được làm nhà phân phối cấp 1 cho các sản phẩm đối thủ cạnh tranh trực tiếp với bia Sài Gòn Đặc biệt có sự cam kết hoàn thành đủ các sản lượng đã phân bỗ theo từng thời kỳ với công ty Nhà phân phối được phân bổ địa bàn bán hàng riêng, phù hợp với điều kiện địa lý cũng như năng lực của từng đơn vị

Nhà phân phối được quyền chủ động quyết định giá bán các loại sản phẩm kinh doanh cho các cấp tùy theo chính sách phát triển và công nợ của từng điểm bán, công ty chỉ quy định giá tối thiểu đối với các cấp để đảm bảo ổn định giá thị trường và lợi nhuận cho các nhà phân phối, tránh tình trạng xung đột về giá các nhà phân phối lớn chạy theo sản lượng Đại lý cấp 2 (Gọi tắt là C2): Là trung gian phân phối trong kênh của công ty, ràng buộc với công ty và nhà phân phối nhập hàng bằng biên bản thỏa thuận theo từng thời điểm Đại lý cấp 2 là nhà bán sỉ đến các đại lý cấp 3 hay bán trực tiếp cho người tiêu dùng Hiện tại trong khu vực Đăk Lăk, có khoảng hơn 200 đại lý cắp 2 phân bồ rộng khắp khu vực toàn tình

Hiện tại công ty có chính sách phân loại các đại lý cấp 2 thành 2 nhóm đối tượng để có những chính sách hỗ trợ bán hàng phù hợp:

~ C2 chiến lược: Là các điểm bán chưa đủ điều kiện làm nhà phân phối, tuy nhiên vẫn có sản lượng bán hàng cao, có khu vực bán hàng rõ ràng và có sự đầu tư nhất định về tài chính cũng như các điều kiện khác nhân lực, kho

.nhóm này được hình thành từ các nhà phân hoặc có lịch sử kinh doanh bia Sài Gòn lâu đời và được ưu tiên đánh giá khi công ty có chiến lược tăng cường nhà phân phối

1 bãi, phương tiện vận chuy:

phối trước đây chuyể

Từ 24 đến 34 điểm B NPP CI (NPP truyền thông) Từ 15 đến dưới 24 NPP Cl nhưng có cam kết thời

điểm Cc gian hoàn thành các tiêu chí

Dưới 15 điểm D Thanh ly hop dong

(Nguồn: Bộ phận thị trường phòng kinh đoanh.)

Dựa vào kết quả đánh giá công ty có thể xây dựng phương án đầu tư thích hợp

Bang 2.11 Kết quả đánh giá xếp loại nhà phân phối năm 2015

XEP LOẠI NHA PHAN PHOL ˆ

Nguồn: Bộ phận thị trường phòng kinh doanh Đối với đại lý cấp 23: Người thực hiện đánh giá là nhân viên thị trường phụ trách khu vực Dựa trên tiêu chí đánh giá: Sản lượng thực hiện, mức độ tăng trưởng, số lượng khách hàng hiện có

'Việc đánh giá để lựa chọn đại lý cấp 2,3 chủ yếu đẻ phân loại đối tượng khách hàng đẻ thực hiện các chương trình hỗ trợ bán hàng trong từng thời điểm trong năm dựa trên tiêu chí sản lượng mà chưa có sự thường xuyên, liên tục khiến chưa có sự phân loại cụ thể nhóm đối tượng này.

Băng 2.12 Kết quả khảo sát công tác đánh giá các thành viên trong kênh

STT Nội dung Độ lệch chuẩn bình

2 Cách thức đánh giá minh bạch 3,52 0,99

(Nguồn: Tác giả tự điều tra)

Vé công tác đánh giá của các cấp trung gian phân phối của công ty còn khá nhiều vướng mắc Dựa trên kết quả khảo sát có thể thấy các thành viên của hệ thống chỉ mới khá hài lòng với những chính sách hỗ trợ hoạt động trong kênh Mặc dù đã đưa ra các tiêu chí đánh giá tuy nhiên công tác đánh giá vẫn còn phụ thuộc nhiều yếu tố sản lượng mà chưa dựa vào tổng thể những yếu tố khác, đặc biệt là dựa trên năng lực thị trường và còn phụ thuộc và trình độ của nhân viên đánh giá

2.3.3 Quản trị xung đột trong kênh phân phối Các thành viên trong kênh phân phối của công ty cô phần bia Sài Gon Tây Nguyên tồn tại những xung đột ngang giữa các kênh cùng cấp trong một địa bàn huyện xã Qua khảo sát với các quản lý bán hàng tại các nhà phân phối bia Sài Gòn tác giả nhận được kết quả có 2 xung đột quan trọng nhất là:

> Canh tranh nhau về thị trường ( giữa các thành viên kênh với nhau):

Mặc dù công ty đã phân bỗ vùng bán hàng cụ thẻ tuy nhiên do nhiều nhà phân phối có những khách hàng quen thuộc ở khu vực khác với lịch sử kinh doanh huyền đổi ngay Hoạt động vận chuyển

lâu dài và công nợ lớn nên chưa

Băng 2.13 Kết quả khảo sát xung đột giữa các thành viên trong kênh

ST Nội dung Điểm trung _ [ Độ lệch chuân bình T_ TMõu thuẫn giữa cỏc đại lý là do giỏ bỏn sản phẩm cho đại lý ơ 422 070 2 | Cae dai ly ban giá thấp thậm chí dưới giá vốn ại lý bán giá thập thậm chí 431 070

3 | Khách hàng lẫy hàng từ nhiều nguồn hàng khác nhau ` 445 072 4 †Bai Tý giao hàng lần vùng lần Mi lý giao hàng tuyến ° 429 083

(Nguồn: Tác giả tự điều tra)

Thứ nhất: Hiện nay có một số thương buôn từ khu vực bên ngoài tỉnh Dak Lak mac dù nhận được hỗ trợ vận chuyển dé chuyển hàng từ nhà máy về thị trường của mình tuy nhiên lại bán hàng ngay tại Đăk Lak va ding chi phi hỗ trợ bán hàng dưới giá gốc của công ty khiến các đại lý mua hàng từ bên ngoài mà không mua hàng từ nhà phân phối của công ty sau đó bán rẻ ra ngoài thị trường khiến các đại lý khác gặp khó khăn trong việc cạnh tranh giá bán

Bên cạnh đó do đặc thù phân chia nhiều khu vực kinh doanh độc lập, với chỉ tiêu và hoạch toán doanh thu, lợi nhuận riêng nên công tác kinh doanh giữa các khu vực chưa có sự phối hợp nhịp hàng, dẫn đến hàng hóa từ các công ty, chỉ nhánh tại các khu vực bán qua các khu vực khác Hiện trạng này mang lại sản lượng kinh doanh tốt cho bia Sài Gòn, tuy nhiên lại gây sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý và nhà phân phối

Thứ hai: Các nhà phân phối, đại lý sau khi nhập hàng giá rẻ từ các thương buôn sẵn sàng vào thị trường được quy hoạch cho các nhà phân phối khác để bán hàng Trong đó chủ yếu tại các khu vực giáp gianh với các tỉnh khác, khi các điểm bán bia Sài Gòn hoặc kinh doanh các dịch vụ vận tải thường chuyên trở hàng nông sản đi các tỉnh khác, ở chiều về thường chở kèm hàng là bia lon với giá rẻ tại thị trường khác về bán lại trong khu vực

Thứ ba: Nhiều điểm bán hay nhà phân phối sử dụng các sản phẩm bia

Sài Gòn làm đường dẫn để kinh doanh các sản phẩm khác: Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nước ngọt thực phẩm khô cho nên sẵn sàng bán dưới giá gốc hoặc lợi nhuận ít để làm đường dẫn để kinh doanh các sản phẩm này

Hoặc trong các đám tiệc, bia thường được sử dụng kèm các sản phẩm nước ngọt, đặc thù vùng bia Sài Gòn là sản phẩm được lựa chọn nhiều cho nên các điểm bán thường dùng lợi nhuận từ việc kinh doanh các sản phẩm kèm theo như nước ngọt, đá để làm lợi thế cạnh tranh.

Thứ tư: Nhiều thành viên trong kênh sẵn sàng hạ giá bán để tăng sản lượng tiêu thụ khi nhận được các chương trình chiết khấu từ phía công ty Để ổn định thị trường, đội ngũ nhân viên công ty thường xuyên theo dõi và báo cáo để phòng kinh doanh đề ra chính sách giải quyết hiệu quả

Khách hàng hiện tại: Hiện nay công ty xây dựng chính sách bảo vệ khách hàng của nhà phân phối cũng như đại lý cấp 2, tuy nhiên trong quá trình kinh doanh và khảo sát, nhà phân phối phải liệt kê đầy đủ cơ sở dữ liệu này, nhân viên quản lý khu vực của công ty căn cứ vào danh sách tiến hành xác thực tại điểm bán và lên danh sách khách hàng cho_ nhà phân phối cũng như yêu cầu các nhà phân phối khác không bán hàng vào các điểm bán này

Tái phân bổ khách hàng hiện hữu: Công ty sẽ tái phân bổ khách hàng hiện hữu trong trường hợp khách hàng có yêu cầu thay đổi nhà phân phối cung cấp hàng hóa với những lý do hợp lý: Nhà phân phối cũ giao hàng chậm, thường xuyên thiếu hàng hóa cung cấp Nhân viên công ty sẽ có trách nhiệm xác minh và thông báo lại cho nhà phân phối cũ về sự thay đôi

Khách hàng mới: Trong trường hợp có khách hàng mới nhà phân phối phải báo cho nhân viên công ty, nhân viên công ty sẽ xem xét nguồn hàng nhập trước đó của khách hàng và bỗ sung vào danh sách khách hàng của nha phân phối Trong trường hợp một khách hàng lấy hàng từ nhiều nguồn hàng sẽ không nhận được hỗ trợ chương trình bán hàng của công ty

Hiện nay công ty không quy định mức giá bán của nhà phân phối cho các cấp trung gian phía dưới cũng như mức giá bán cho người tiêu dùng Nhà phân phối căn cứ vào khoảng cách giao hàng và chỉ phí phát sinh về công nợ để có chính sách giá cho từng đối tượng Tuy chưa có sự ràng buộc tuy nhiên công ty vẫn khuyến khích và thường xuyên theo dõi thông tin về việc chênh

60 lệch giá quá cao giữa các nhà phân phối để có hướng điều chỉnh kịp thời

Chính sách giá thông thoáng của công ty nhằm mục đích hỗ trợ khách hàng kinh doanh bia chủ động được để tính toán chỉ phí và lợi nhuận phù hợp do đặc thù ngành hàng vỏ két thủy tỉnh thường xuyên có sự đồ

Chính sách về giá và khách hàng giúp bia Sài Gòn cơ bản ổn định thi hay hao mòn trường bán hàng, tuy nhiên so với các đối thủ cạnh tranh do sự phụ thuộc vào cơ chế nhà nước, các khâu từ kế hoạch đến thực hiện diễn ra theo nhiều công đoạn, bộ phận giấy tờ

2.3.4 Thúc đẩy hoạt động trong kênh phân phối Để đảm bảo hoạt động phân phối sản phẩm được xuyên suốt, công ty thường xuyên có những chính sách khuyến khích các thành viên trung gian phân phối qua đó gia tăng sự hợp tác và trung thành với công ty

Căn cứ vào sản lượng thực hiện của các trung gian, công ty có những chính sách hỗ trợ

Thứ nhất: căn cứ vào sản phẩm tiêu thụ và đăng ký của nhà phân phối, đại lý công ty xây dựng kế hoạch phân bỗ cho từng đối tượng theo đơn vị quý và có ký hợp đồng Dựa trên việc hoàn thành sản lượng công ty xây dựng chính sách chiết khấu thích hợp Một số chính sách chiết khấu cho trong năm

Bảng 2.14 Chính sách chiết khấu NPP năm 2015

“Thành viên trong kênh “Chỉ tiêu Chiết khâu

Nhà phân phôi Dat >0% tông mặt hàng _ | Giảm 2000 đ/két, thùng Đạt >= 100% từng mặt hing | Giảm 1000 đ/ két, thùng Đại lý cấp2 Đạt >0% tổng mặt hàng _ | Giảm 1000đ/ kết, thùng

(Nguôn: Bộ phận thị trường phòng kinh doanh.)

lượng hàng hóa cần mua đề được bán hàng, chính sách vỏ két nhà phân pl

Băng 2.18 Kết quã khảo sát dòng thương lượng từ các đại lý

STT Nội dung Độ lệch chuẩn bình

1 thương lượng về cụng nợ, giỏ cả Nhà phõn phối và đại lý luụn cú s ơ “| vs 0,69

(Nguôn: Tác giả tự điều tra)

Hoạt động thương lượng nhằm giảm thiểu gánh nặng về mặt tài chính cho các cấp trung gian từ nhà phân phối của công ty, hoạt động này cũng tăng cường sự trung thành của điểm bán với các nhà phân phối, giúp nhà phân phối dễ dàng phát triển thực hiện hiến lược kinh doanh của mình cho các điểm bán

Tuy nhiên việc quản lý hoạt động này cũng đòi hỏi nhà phân phối có sự phân công nhiệm vụ cho các nhân sự và chính sách cần rõ ràng để tránh bỏ sót

66 cũng như diễn ra mâu thuẫn giữa các cấp cũng như giữa nhà phân phối và khách hàng

Dòng thanh toán: Hiện nay, công ty bia Sài Gòn Tây Nguyên thực hiện việc thanh toán chuyển khoản

Mua hàng: Các nhà phân phối muốn mua hàng sẽ thực hiện thống kê lượng hàng hóa muốn mua và căn cứ vào giá bán đã niêm yết của công ty dé tính toán lượng tiền cần thiết để chuyển khoản vào tài khoản của công ty

Nhân viên bán trước 4h các ngày trong tuần và trước 12h thứ 7 hàng tu hàng và kế toán công ty căn cứ chứng từ ủy nhiệm chỉ ngân hàng tiến hành xuất hóa đơn cho khách hàng Đối với hệ thống khách hàng của mình các nhà phân phối chủ động lựa chọn phương thức thanh toán, trong đó chủ yếu là thực hiện thanh toán bằng tiền mặt

Chỉ trả các chương trình hỗ trợ bán hàng: Đối với công tác hoàn trả khuyến mãi hay chiết khấu các chương trình hỗ trợ bán hàng được tiền hành toàn bộ thông qua hệ thống tài khoản ngân hàng Dựa vào bảng tổng hợp thanh toán mỗi chương trình của phòng kinh doanh và các đơn vị, phòng kế toán thực hiện chỉ trả cho khách hàng một lần theo đợt Việc chỉ trả theo hình thức này đảm bảo tính chính xác tuy nhiên cũng xẩy ra vướng mắc khi 1 số tài khoản từ khách hàng cung cấp sai sót sẽ ảnh hưởng toàn bộ món tiền

Dang thông tin: Các thông tin về giá cả các loại sản phẩm, chương trình hỗ trợ bán hàng, thay đổi thị trudng, duge thong báo cho khách hàng thông qua email, fax hay thông báo bằng văn bản Hàng tuần nhân viên công ty tiến hành làm việc với khách hàng và có lưu lại bằng biên bản làm việc, sau đó cập nhật theo báo cáo tuần, tháng, quý, năm để chuyển về cho các cấp liên quan xử lý.

Bảng 2.19 Kết quả khảo sát dòng thông tin từ các đại lý của công ty

= Điểm trung Độ lệch ot Nội dụng bình chuẩn

1 - | Thông tin về giá bán luôn được báo 405 on cáo đầy đủ

2 Thong tin về chương trình khuyến 425 081 mãi luôn rõ ràng, minh bạch

3 | Đại lý luôn thông tin đây đủ các chương trình hỗ trợ bán hàng do 4,07 0,94 công ty

(Nguồn: Tác giả tự điều tra)

Giữa các thành viên hay các phòng chức năng, công ty thực hiện quản lý thông tin thông qua báo cáo hay phần mềm quản lý bán hàng qlbhbiasaigontaynguyen.vn của VNPT Gần đây công ty áp dụng phần mềm DMSONE của Viettel đến tận các Nhà phân phối và nhân viên để đảm bao thông tin truyền đạt theo các cấp được nhanh chóng, rõ ràng và chính xác

: Các nhãn hiệu hàng hóa của bia Sài Gòn đều là các dòng sản phẩm có uy tín và đảm bảo về chất lượng trên thị trường do đó dành

Dòng xúc tiế được sự tỉn tưởng của khách hàng Tuy nhiên hàng năm công ty cũng dành | lượng ngân sách rắt lớn cho các hoạt động chương trình xúc tiến và hỗ trợ bán hàng

Bang 2.20 Kết quả khảo sát dòng xúc tiến từ các đại lý

STT Nội dung Điểm trung | _ lạnh chuận bình 1 | Số lượng khách hàng tăng thêm 444 074 lên sau khi tham gia các chương trình xúc tiến bán hàng

2 [Chương trình hỗ trợ bán hàng kịp 3,66 0,92 thời và nhanh chóng

3 _ | Mức hỗ trợ cho diém ban pha hop 3,95 0,90

(Ngudn: Tac giả tự điễu tra)

Trong thời gian qua, công ty sử dụng một nguồn ngân sách lớn cho hoạt động xúc tiến thương mại, trong đó chỉ phí chủ yếu dành cho các cấp trong kênh phân phối thông qua các chương trình hỗ trợ bán hàng, qua đó gia tăng lợi nhuận và sự gắn kết giữa các thành viên trong kênh.

Đối với nhà phân phối: Hàng năm công ty dùng nhiều ngân sách cho

ĐÁNH GIÁ CHUNG VÈ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHÓI BIA SÀI GÒN TẠI ĐÁK LÁK

Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối: Công ty đã xây dung 1 hệ thống

Việc xây dựng các tiêu chí lựa chọn ban đầu giúp hỗ trợ công tác tìm

kiếm và sàng lọc để có những chính sách đầu tư trọng điểm và phù hợp hơn

Nguyên nhân của những hạn chế trong hoạt động quản trị

kênh phân phối của công ty

: Hiện tại trong cơ cấu vốn của tông công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn cũng như các công ty khu vực có một phần lớn vốn của nhà nước (>80% cô phẳn) cho nên các công ty thương mại mang tính chất công ty cỗ phần tuy nhiên vẫn hoạt động theo cơ chế của một đơn vị kinh doanh có vốn sở hữu của nhà nước Việc phân bổ sản lượng cho các công ty được thực hiện theo thông báo lệnh và hoạt động vận tải khác với các đối thủ cạnh tranh như VBL, Huda có cơ chế và quy trình được phê duyệt nhanh gọn

Bên cạnh đó việc phân chia toàn bộ thị trường bia Sài Gòn tại Việt Nam thành nhiều công ty, chỉ nhánh hoạt động độc lập với chỉ tiêu sản lượng và chỉ phí hoạt động khác nhau mà chưa có sự điều chỉnh, phối hợp thống nhất về chính sách dẫn đến việc cạnh tranh nội bộ giữa các công ty khu vực

Tuy có sự phân chia như vậy nhưng về tổng thể công ty mẹ và tổng công ty vẫn còn chỉ phối khá nhiều hoạt động hỗ trợ cho công ty khu vực, như việc cung cấp vật phẩm quảng cáo, bảng hiệu, xử lý sai lỗi dẫn đến công tác xử lý khi phát sinh phải qua nhiều công đoạn, phòng ban, một số chính sách như chủng loại, kích cỡ của các loại vật phẩm quảng cáo cung cấp toàn quốc chưa phù hợp với đặc thù và văn hóa của từng khu vực

Thứ hai: So với thời điểm mới thành lập công ty tại địa bàn Tây Nguyên, nhãn hiệu bia Sài Gòn đã có những bước phát triển vượt bậc, sản lượng tăng từ 10 triệu lí/năm ( năm 2006) lên 157 triệu lít (năm 2016) cùng hệ thống điểm bán rộng khắp các huyện và xã trên địa bàn Trong quá trình phát triển nhanh tuy nhiên hoạt động quản lý và một số bộ phận nhân sự còn có những sự hạn chế trong chuyên môn, nghiệp vụ dẫn đến công tác quản lý và chăm sóc các trung gian phân phối chưa thực sự tốt Ngoài ra cơ chế bộ máy quản lý hiện tại của công ty đang khá cồng kềnh với nhiều phòng ban, tuy nhiên trách nhiệm và sự phối hợp giữa các phòng ban chưa thật sự rõ ràng và phù hợp

Thứ ba: Công tác đánh giá cũng như các quy trình thực hiện của công ty chưa được chuẩn hóa, tuy nhiên bia Sài Gòn hiện tại đang là sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng và địa bàn chưa thực sự gặp sự cạnh tranh gay gắt nên công ty vẫn chưa chú trọng đến việc thực hiện đúng theo các quy trình tiêu chuẩn mà chủ yếu chú ý đến việc thực hiện chỉ tiêu sản lượng.

Kết luận Chương 2 Chương 2 cung cấp thông tin chủ yếu về hoạt động của công ty cỗ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên trong những năm gần đây Theo đó công ty được tông công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn phân công nhiệm vụ phát triển nhãn hiệu bia Sài Gòn tại khu vực Tây Nguyên với chỉ tiêu và chỉ phí được phân bỗ hàng năm

Bên cạnh đó, chương 2 cung cấp những kết quả khảo sát, đánh giá về thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của công ty Hiện tại công ty đang tổ chức cơ cấu kênh theo hình thức tổ chức liên kết dọc, với các cấp thành viên từ nhà phân phối đến C2, C3 đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng Các cấp trung gian phân phối đều nhận được các biện pháp khuyến khích và thông tin đầy đủ từ công ty

Công tác nhận diện những xung đột tiềm tàng được phân tích chỉ tiết để chỉ ra những xung đột và nguyên nhân

Trên cơ sở đánh giá giá ưu, nhược điểm của hoạt động quản trị kênh phân phối và những điểm cần điều chỉnh là tiền đề cho những giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty.

HOAN THIEN CONG TAC QUAN TRI KENH PHAN PHOI CUA CONG TY CO PHAN BIA SAI GON TAY NGUYEN TAI

CO SO TIEN DE CHO VIEC DE XUAT GIAI PHAP

3.1.1 Dự báo những thay đổi môi trường hoạt động Marketing đối với sản phẩm bia trên thị trường Đăk Lãk

Tây Nguyên nói chung va Dak Lak néi vị trí chiến lược đặc biệt quan trọng về kinh tế - xã hội, quốc phòng, an ninh ng được xem là địa bàn giữ của đất nước Đây cũng là khu vực có nhiều tiềm và môi trường sinh thị năng, thế mạnh đề phát triển công nghiệp khai khoáng, thủy điện, sản xuất các loại cây công nghiệp như: cà phê, cao su, chè, h tiêu; sản xuất rau, hoa và du lịch Mặc dù có m năng và lợi thế, nhưng khu vực này vẫn còn nhiều khó khăn, hạn chế trong việc thu hút đầu tư Tây Nguyên mới chỉ đóng góp 4.5%

GDP của cả nước và so với các vùng miền khác vẫn là vùng kém phát tri

Một phần nguyên nhân đến từ việc khu vực chưa nhận được sự đầu tư tốt từ phía các cơ quan chức năng cũng như các doanh nghiệp, tuy nhiên điều này cũng thể hiện tiềm năng của khu vực còn nhiều

Hội nghị Xúc tiến đầu tư và an sinh xã hội Tây Nguyên lần thứ 3 diễn ra ngày 17/5/2015 tiếp tục nhận được sự quan tâm hơn nữa của các cấp, các ngành, các tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp nhằm huy động nhiều hơn nữa các nguồn lực để Tây Nguyên đẩy mạnh phát triển nhanh, bền vững và thực hiệu quả mục tiêu xóa đói giảm nghèo cho nhân dân trên địa bàn, nhất là đồng bào dân tộc thiểu số; thúc đây các hoạt động xúc tiền đầu tư, thương mại va du lich; tạo điều kiện, cơ hội cho các tổ chức, doanh nghiệp quảng bá

76 thương hiệu, giới thiệu về tiềm năng, năng lực của mình trong lĩnh vực nông nghiệp, thương mại, dịch vụ, du lịch, tín dun;

Dựa trong những điều kiện sẵn có và nhận được sự quan tâm đầu tư của các cấp và doanh nghiệp, kinh tế khu vực Tây Nguyên thời gian tới sẽ có những bước phát triển vượt bậc, qua đó gia tăng đời sống người dân, đây cũng là điều kiện cho các doanh nghiệp trong đó có sản xuất và tiêu thụ sản phim bia có sự đầu tư và phát triển tương ứng với sự phát triển của địa bàn

Bang 3.1 Dự báo nhu cầu tiêu thụ bia trung bình một số khu vực

Chỉ tiêu trung trung tiêu thụ - bình/người tiêu thụ ; bình/người

Dak Lak (Thong kê của Hiệp hội bìa rượu, nước giải khát Việt Nam 2015) 57,6 32,1 62 33,9

Trong đó đối với ngành bia, theo số liệu của Hiệp hội bia rượu, nước giải khát Việt Nam dự báo trong giai đoạn 2015-2025 tăng trưởng ngành trung bình là 8%/năm, tuy nhiên hiện tại từ số liệu phân tích khu vực Đăk Lak mới chỉ đạt mức tăng trưởng khu vực dự báo 6%/năm Điều này cho thấy khu vực còn nhiều tiểm năng để tiếp tục phát triển

Trong năm 2016, việc hoàn thiện các tuyến đường giao thông chính: quốc lộ 26, quốc lộ 14 giúp kết nối các vùng kinh tế trong khu vực cũng như các địa bàn phân phối của công ty, tạo điều kiện cho các sản phẩm bia dễ dàng đến với người tiêu dùng, giảm thiểu thời gian vận chuyển và đảm bảo chất lượng Xóa bớt cách biệt về điều kiện vị trí ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm

Mặt khác, việc cơ cầu dân số khu vực cũng có sự dịch chuyển Bộ phận khách hàng cũ, quen sử dụng các sản phẩm bia Sài Gòn đang có sự già hóa, mức độ tiêu thụ đang giảm ảnh hưởng trực tiếp đến công tác kinh doanh của công ty Bộ phận khách hàng trẻ chịu ảnh hưởng nhiều của những xu hướng mới, thích những yếu tố mới lạ và dễ bị ảnh hưởng bởi xu hướng tiêu dùng từ khu vực khác Đi này cũng đòi hỏi bia Sài Gòn cần có những đánh giá chính xác và sớm có những giải pháp để đón đầu xu hướng tiêu dùng mới

Ngoài ra sự bùng nỗ của Internet đã thay đổi nhanh chóng hành vi khách hàng, và ảnh hưởng sâu sắc đến thị trường không những ở Việt Nam mà nhiều nước trên thế giới Trong những năm qua, nhiều chuyên gia tiếp thị đã có sự chuyển dịch từ marketing truyền thống sang marketing kỹ thuật số để đáp ứng hành vi của người tiêu dùng, Vì các lợi ích ấy, nên nội dung digital marketing trở thành một trong các chiến thuật quan trọng đón đầu xu hướng mới không những giúp doanh nghiệp bán được hàng mà còn phát triển thương hiệu bền vững và giúp khách hàng trung thành với sản phẩm của mình Sự phát triển nhanh chóng của thiết bị điện thoại thông minh và máy tính bảng, nên các doanh nghiệp nên tận dụng và liên tục tạo ra nội dung để cận với người dùng di động Doanh nghiệp có thêm một kênh hấp dẫn để thu hút người sử dụng nhằm quảng bá hình ảnh thương hiệu của mình

3.1.2 Mục tiêu phát triển và chiến lược Marketing của công ty Với tầm nhìn của Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn

“Phát triển SABECO trở thành tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu nha quốc gia, có vị thế trong khu vực và quốc tế” Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới; đề cao văn hóa âm thực của người Việt Nam; nang cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống chất

78 lượng cao, an toàn và bổ dưỡng; mang lại lợi ích thiết thực cho cô đông, khách hàng, ¡ tác, người lao động và xã hội

Trên cơ sở định hướng đó, công ty bia Sài Gòn Tây Nguyên tiếp tục hoàn thiện và đổi mới hệ thống và chính sách bán hàng, đầu tư xây dựng kho bãi và phương tiện vận tải đủ để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trước mắt cũng như định hướng phát triển bia Sài Gòn theo định hướng chung từ “Quy hoạch phát triển ngành bia - rượu - Nước giải khát Việt Nam đến năm 2015 tầm nhìn 2025” của bộ công thương nhằm phát triển ngành kinh doanh rượu, bia theo hướng bên vững, chú trọng bảo đảm vệ sinh, an toàn thực phẩm cho người dùng và bảo vệ môi trường sinh thái Với những mục tổng thê như sau:

- Giữ vững thị trường hiện tại, tăng cường quan hệ chặt chẽ với những khách hàng lớn trong hoạt động kinh doanh của công ty

~ Tổ chức lại hệ thống Marketing theo hướng chuyên nghiệp và chuyên sâu, đặc biệt quản lý các nhãn của từng sản phẩm riêng biệt

- Nâng cao hiệu quả của các chương trình Marketing bằng hệ thống đánh giá khách quan và có thể lượng hóa được, hướng đến việc áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động Marketing, đặc biệt là việc thay đổi cơ bản về hoạt động Marketing online và thông qua các thiết bị thong minh

- Gia tăng các hoạt động marketing xã hội, để tạo cầu nối, xây dung khách hàng lượng thân thiết với doanh nghiệp để tạo mối quan hệ bền vững với khách hàng Việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng đề đáp ứng sản phẩm hay dịch vụ khác biệt nhằm tạo cho khách hàng sự an tâm và tin dùng, từ đó khiến khách hàng luôn trung thành với thương hiệu của doanh nghiệp và có xu hướng chia sẽ với người thân và bạn bè

Trên cơ sở đánh giá những thay đổi về môi trường kinh doanh công ty xây dựng mục tiêu marketing, phát triển marketing phù hợp mang lại hiệu quả kinh tế cho mình và nên có sự khai thác triệt phù hợp với mục tiêu đưa ra đồng thời giúp thúc đẩy việc bán hàng và gia tăng được tầm ảnh hưởng của doanh nghiệp trên thương trường Với những mục tiêu cụ thể như sau:

- Giữ vững vai trò nhãn hiệu dẫn dắt thị trường Đăk Lãk nói riêng và Tây Nguyên nói chung Đạt mức tăng trưởng bình quân là 8%/năm

- Phân khúc thị trường: Đạt độ bao phủ thị trường 95%

~ Duy trì chiến lược kinh doanh, đa dạng hóa các sản phẩm khách hàng

Bên cạnh đó vi xây dựng mục tiêu phân phối rõ ràng cũng là một yêu cầu quan trọng góp phần hỗ trợ công tác triển khai các hoạt động quản trị kênh trong đó mục tiêu này cần chú ý dến việc phát triển hệ thống kênh phân phối đến các khu vực huyện, xã dựa trên định hướng phát triển phù hợp với quy hoạch tổng thể, với phương châm nâng cao năng lực đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong nước và quốc tế trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra một cách mạnh mẽ và sâu rộng.

KENH PHAN PHOI CUA CONG TY CO PHAN BIA SAI GON TAY

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức kênh phân phối

Cơ cấu tổ chức bán hàng trong kênh khá hợp lý, với mục tiêu phát triển của công ty thì công ty nên chú trọng đến việc khai thác và phát triển hệ thống phân phối hiện có nhằm tân dụng lợi thế của kênh Tuy nhiên để đảm bảo hoạt động phân phối và quản trị công ty nên thực hiện sàng lọc và đánh giá lại để có kế hoạch tái cấu trúc hiệu quả Đặc biệt cần tiến hành đánh giá và sàng lọc những nhà phân phối và đại lý cơ sở vật chất yếu kém, hoạt động kinh doanh không hiệu quả Quy trình tái cấu trúc phải có lộ trình cụ thể và tiêu chí rõ ràng cho các đại lý và nhà phân phối

'Việc thực hiện tái cấu trúc phân phối hướng đến các mục tiêu sau:

- Ưu tiên cho các NPP tại địa bàn được phân vùng bán hàng tại nơi đóng trụ sở, hạn chế tiến tới loại bỏ sự phát triển của các sản phẩm kèm theo bia Sài Gòn

- Phân vùng bán hàng cụ thể cho NPP, để tạo tiền đề cho NPP yên tâm có sự đầu tư lâu dài cho địa bàn của mình, đảm bảo trong khu vực 1 huyện có ít 1 NPP có đầy đủ năng lực tài chính và tâm huyết với việc kinh doanh bia

Sài Gòn Giữ giá bán các sản phẩm, đảm bảo lợi nhuận lâu dai cho NPP

~ Quản lý được dòng chảy sản phẩm bia Sài Gòn, tiến tới nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên bán hàng

Bảng 3.2 Các tiêu chí để lựa chọn tái cơ cấu lại nhà phân phối và đại lý

STT [ Các tiêu chỉ Đo lường Đối với các nhà phân phối

2 | Kho bai sach sẽ, thông thoáng hàng | Hàng hóa phải được sắp xếp trên những hóa lưu kho không có dấu hiệu bị | pallet bia Mỗi trụ bia chỉ bao gồm 3 hỏng hóc bao bì pallet bia xếp lên nhau

3 | May moe thiết bị tại kho Phải có ít nhất là 1 chiếc xe nâng 4— [Lượng tiễn thanh toán >= 800 trigu/ tháng

5— [Đồng sản phẩm của đối thủ cạnh | Chỉ được phân phối sản phẩm của 1 công tranh ty khác Đối với các đại lý cấp 2

2 [Mat hang trmg bay >0 thùng hay kết 3 [Dong sản phẩm của đổi thủ cạnh | Chỉ được bán sản phim ti da cia 2 tranh công ty khác (Nguôn: Tác giả tự đề nghị)

Theo mục tiêu đó, tác giả đề xuất cơ cầu tổ chức kênh mới trong đó nhà phân phối chủ yếu thực hiện chức năng bán buôn thông qua đại lý cấp 2 và cấp 3 Để gia tăng hiệu quả của công tác đánh giá các thành viên trong kênh, công ty cần dựa trên nhiều yếu tố để có cái nhìn tổng quát và mức đánh giá chính xác, trong đó không dựa quá nhiều và tiêu chí sản lượng đề đánh giá hiệu quả hoạt động của khách hàng Thực hiện xây dựng trọng s tầm quan trọng của các chỉ tiêu

Bảng 3.3 Đề xuất trọng số đánh giá thành viên trong kênh phân phối

ê đánh giá

Giải pháp quản trị xung đột tiềm tàng và thực tại trong kênh

'Việc xung đột trong kênh là một vấn đề quan trọng có thể ảnh hưởng.

82 đến toàn bộ hệ thống kênh Dựa trên cơ sở đánh giá chính sách khách hàng và chính sách giá đề làm căn cứ thực hiện các biện pháp quản trị xung đột Từ việc xác định nguyên nhân cần thực hiện song song giải pháp phòng ngừa và xử lý:

- Công ty nên thực hiện phân chia địa bàn bán hàng cho từng cấp:

Trong đó đặc biệt phân vùng bán hàng rõ ràng cho từng cấp và từng nhà phân phối Việc theo dõi thông tin và kiểm soát dòng chảy sản phẩm phải được theo dõi thường xuyên và chính xác dựa trên những thước đo cụ lượng, cơ cầu sản phẩm, tăng trưởng

- Đưa ra khung giá bán hợp lý và tiến hành đồng bộ: Việc công ty chỉ quy định mức giá chung cho các cấp thành viên tuy nhiên chưa có sự quản lý rõ rang về việc thực hiện hoạt động này khiến nhà phân phối thường xuyên có những thương lượng về giá bán cho các trung gian của mình, điều này khiến giá bán chưa có sự đồng nhất Cho nên công ty cần siết chặt công tác quản lý giá bán tối thiểu đến các cấp, đảm bảo việc ổn định giá bán thị trường và lợi nhuận cho nhà phân phối

Bảng 3.4 Đề xuất giá bán quy định cho các cấp bán hàng

STT Đôi tượng bán Đôi tượng mua Giá tôi thiêu Ghi chú

1 |Côngty Nhà phân phổi — |Giáhợp đồng

2 |Nhà phân phôi |C2 Giá von + 5.000 đ Điều chỉnh 3 |C2 C3, Điêm bán lẻ |Giá vôn + 5.000 đ theo tính 4 |Nhà phân phôi |C3, Điêm bán lẻ |Giá vôn + 10.000đ | thời vụ và

5 [Nod phan phot, | 2y eudàng |Giávến+5.000đ | °Ố điểm (C2, C3

(Nguồn: Tác giá dé xuất)

- Giám sát việc thực hiện quy định và có chế tài hợp lý: Việc ban hành chế tài hợp lý trên cơ sở thống nhất với các thành viên trong kênh giúp hoạt động giám sát và phâ vùng bán hàng được rõ ràng Những chế tài này cần được xây dựng trên cơ sở đảm bảo quyền lợi của các thành viên và công bằng dựa trên những thông tỉn cung cấp chính xác: Hình ảnh vi phạm bán lắn vùng hay biên bản làm việc với các điểm bán có nhập hàng ngoài luồng Thực hiện được điều này sẽ giúp ôn định vùng tuyến bán hàng cho nhà phân phối, tránh tình trạng giành giật khách hàng, quan trọng hơn hoạt động này đảm bảo số lượng thống kê về sản lượng vùng được chính xác, đảm bảo việc phân chia

chỉ tiêu phù hợp cho các nhà phân phối đúng theo năng lực thực

Hoàn thiện chính sách thúc đấy hoạt động thành viên trong kênh

Chính sách động viên khuyến khích là phương pháp quan trong dé tao sự gắn bó giữa các thành viên trong kênh và hướng các thành viên đi theo định hướng của công ty Vì thể để hoạt động này được hiệu quả thì chính sách đưa ra phải cụ thể và có thể đạt được Trên cơ sở đó tác giả đề xuất một số giải pháp:

- Xây dựng kế hoach tiêu thụ dựa trên việc đánh giá đúng năng lực và mong muốn của NPP đề phân bổ lượng hàng hóa hợp lý Ngoài việc đánh giá từ công ty, phòng kinh doanh cũng cần dựa vào mức sản lượng đăng ký mong muốn tương ứng với mục tiêu phát triển của NPP để phân bổ chỉ tiêu đủ cho khu vực và định hướng phát triển hàng năm của nhà phân phối.

- Hỗ trợ NPP trong những thời điểm cao điểm của năm: ngày lễ, tết về vấn đề công nợ vỏ két để tạo động lực cho NPP gắn bó với công ty Phòng kinh doanh công ty nên có những dự báo chính xác về sản lượng cần thiết để đề xuất phương án tồn kho thích hợp để đảm bảo việc cung cấp hàng hóa cho thị trường Sản lượng này cũng cần tính toán hợp lý để đảm bảo cung không vượt quá cầu, dẫn đến tình trạng cạnh tranh không lành mạnh bằng việc giảm giá ở các NPP lớn Ngoài ra vào thời cao điểm của năm, công ty nên hỗ trợ thêm cho NPP trong việc linh động cược vỏ két, cũng như gửi kho hàng hóa dư thừa

~ Chính sách vỏ két hợp lý và thu mua lại vỏ két không sử dụng của NPP: Trong quá trình kinh doanh, có một số mặt hàng không giữ được mức tăng trưởng thích hợp, cho nên lượng vỏ két để lâu năm trong NPP còn khá nl Để góp phần tăng vốn lưu động cho NPP, công ty nên xây dựng chính sách mua lại những vỏ két đã qua sử dụng này và điều chuyển cho các khu vực khác

~ Nhân viên quản lý thị trường của công ty nên cung cấp thông tin đầy đủ và thường xuyên đôn đốc, hỗ trợ NPP, điểm bán trong việc tính toán các chương trình hỗ trợ bán hàng, lượng hàng hóa cần thiết tồn kho, thời gian hoàn trả cược vỏ két

- Quan tâm chăm sóc đến những điểm bán lẻ, những khách hàng lâu năm: Những điểm bán lẻ là đối tượng thường xuyên tiếp xúc với những người mua hàng Tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp đối với những điểm bán lẻ sẻ giúp công ty xây dựng được một lực lượng bán hàng trực tiếp thường xuyên và liên tục Hàng năm công ty nên có những chính sách, chương trình thích hợp cho từng đối tượng bằng các chương trình hỗ trợ trưng bày, vật phẩm quảng cáo

Quản trị dòng chảy trong kênh phân phối

với dòng sản phẩm: Thực hiện hỗ trợ giao hàng tới NPP bằng phương pháp “đổ điểm” bán hàng cụ thẻ, qua đó giảm thiểu quảng thời gian cũng như lượng hao bể trong quá trình gi chuyển, giảm chỉ phí đầu vào của nhà phân phối

Bước I: NPP căn cứ vào lượng hàng hóa cần cung cấp cho thị trường thực hiện chuyển khoản vào tài khoản của công ty trước 16h30 Theo nguyên tắc đủ chuyến hàng tương đương với 12-14 pallet (1 pallet gồm 120 thùng hay

Bước 2: Dựa vào ủy nhiệm chỉ từ NPP công ty xuất hóa đơn bán hàng

Bước 3: Nhân viên bán hàng làm việc với bộ phận điều vận và vận chuyển hàng giao cho NPP từ 0h đến 6h hôm sau

p dụng hệ thống theo dõi và đặt hàng qua mạng, cũng như áp

dụng công nghệ vào kiểm tra việc bán hàng của nhà phân phối nhằm mang lại tính chuyên nghiệp giữa các thành viên trong kênh và công ty Thực hiện triệt

cũng như giao dịch chuyé: , qua đó dễ dàng áp dụng biện pháp “đồ điểm”

CÁC GIẢI PHÁP PHỤ TRỢ

3.3.1 Điều kiện thực hiện giải pháp Những giải pháp trên được thực hiện có hiệu quả khi thực hiện trên những điều kiện cơ bản sau:

~ Công ty mẹ cần chủ động giao quyền hơn cho các đơn vị thành viên để có những chính sách kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế địa bàn

~ Sự đồng thuận của các cấp lãnh đạo, bao gồm ban giám đốc công ty, trưởng các phòng nghiệp vụ cũng như có được chủ trương từ công ty thương

mại và đại hội đồng cô đông

Thành lập phòng Marketing Hiện nay các công ty bia Sài Gòn tại khu vực vẫn chưa có bộ phận phụ

doanh số bán hàng và ôn định thị trường phụ trách luôn những hoạt động marketing sản phẩm theo định hướng của ban marketing tổng công ty Tuy nhiên bộ phận phân tích và tổng hợp của phòng kinh doanh chủ yếu thực hiện phân tích chỉ phí kinh doanh và đề xuất những chương trình hỗ trợ bán hàng theo thời điểm Ngoài ra những nghiên cứu của ban marketing chủ yếu dựa trên đặc điểm khách hàng và thị trường toàn quốc chứ chưa chuyên sâu vào những khu vực với đặc điểm khác biệt Để đảm bảo công tác dự báo và chăm sóc khách hàng trong tương lai, công ty cần có chính sách thành lập bộ phận marketing độc lập nhằm mục đích đề ra chiến lược và hướng phát triển lâu dài cho công ty trên cơ sở định hướng của tổng công ty Với chức năng nhiệm vụ:

- Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu

~ Nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu xu hướng của khách hàng

- Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu, Xây dựng cơ sở dữ liệu chuẩn về khách hàng làm cơ sở đánh giá tổng thể điểm bán khi có yêu cầu về mở mới nhà phân phối hay các cấp trung gian

- Khảo sát hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng Làm căn cứ đè xuất những chiến lược tiếp thị sản phẩm tốt, tăng cường tận dụng tối đa những lợi ích sản phẩm mang lại Ghi nhận và dé xuất hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường mong muốn với tổng công ty để có chiến lược phát triển sản phẩm mới phù hợp

~ Quản trị sản phẩm (chu kỳ sống sản phẩm): Ra đời, phát triển, bão hòa, suy thoái, và đôi khi là hồi sinh đối với từng nhãn hàng của bia Sài Gòn đã tung ra thị trường để có những đề xuất phù hợp với tình hình tiêu thụ cầu thị trường hiện tại và tương lại, đảm bảo tính kế thừa.

~ Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược marketing với tầm nhìn rõ

ràng, dài hơi 't những chương trình hỗ trợ bán hàng phù hợp với từng

thời kỳ và từng nhãn hàng bia Sài Gòn Đảm bảo cân bằng giữa các yếu tố của marketing như 4P: sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị; 4 C: Nhu cầu, mong muốn, tiện lợi và thông tin

~ Nghiên cứu biến động thị trường đề có thể cung cấp thông tin tư vấn khách hàng là các cấp trung gian phân phối để có chiến lược kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận, tạo động lực và sự gắn kết giữa khách hàng với công ty

3.3.3 Nâng cao vai trò của ban kiểm soát công ty Song song với quá trình phát triển của công, bộ phận kiểm soát nội bộ cũng cần có những vận động tích cực để đảm bảo phù hợp với những yêu cầu kinh doanh trong thời kỳ mới

Dé đảm bảo hoạt động công ty được thông suốt, bộ phận kiểm soát cần có những hành động cụ thể hơn để đảm bảo công tác giám sát được rõ ràng, minh bặc Giảm bớt rủi ro gian lận hoặc trộm cắp đối với công ty do bên thứ ba hoặc nhân viên của công ty gây ra; cũng như rủi ro sai sót không cố ý của nhân viên mà có thể gây tổn hại cho công ty Bên cạnh đó ban kiểm soát nội bộ cũng cần tích cực giám sát việc tuân thủ chính sách và quy trình kinh do doanh của công ty ngăn chặn việc tiếp xúc những rủi ro không cần quản lý rủi ro chưa đầy đủ Ngoài ra cũng cần đánh giá lại công tác xây dựng các quy trình, biểu mẫu lược bỏ những yếu tố gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh Thường xuyên theo dõi đánh giá từng các nhân, từng bộ phận đẻ có những điều chỉnh kịp thời Từ đó đảm bảo là một công cụ tối ưu để xác định sự an toàn của nguồn vốn đầu tư, xác định hiệu quả điều hành của Ban điều hành doanh nghiệp cũng như kịp thời nắm bắt hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Dựa trên những nguyên nhân và hạn chế đã xác định trong chương 2 và những dự báo về thay đôi môi trường kinh doanh cũng như mục tiêu và định hướng của công ty, ở chương 3 tác giả đề xuất những nhóm giải pháp nhằm góp phần tăng hiệu quả công tác quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên Các giải pháp đó xoay quanh các vấn đề thiết lập kênh phân phối, giải quyết mâu thuẫn trong kênh, công tác xúc tiến cũng như đánh giá thành viên cũng như quản trị các dòng chảy trong kênh Tuy nhiên những đề xuất trên muốn đạt được hiệu quả cần có sự hợp tác nhịp nhàng giữa các phòng ban trong công ty, cũng như yêu cầu về nguồn lực tài chính, ngoài ra còn cần có sự tương tác và phối hợp giữa các thành viên khác trong kênh phân phối theo định hướng của công ty.

KẾT LUẬN

dòng chảy trong kênh phân phối cũng như chính sách động viên khuyến khích

xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị kênh phân phối của công ty, từ việc tiến hành tái cấu trúc kênh phân phối, xây dựng các tiêu chí đánh giá và chế tài xử lý vi phạm, cũng như việc phát triển các phương tiện thông tin hiện đại vào công tác quản lý và điều hành nhằm rút gọn thời gian, thủ tục tạo điều kiện cho hàng hóa lưu thông một cách nhanh chóng, tiện lợi, giảm thiểu chỉ phí kinh doanh phát sinh cho các thành viên trong kênh Những hoạt động này kết hợp với chính sách động viên khuyến khích và hoạt động kiệm toàn công tác nhân sự quản lý của công ty sẽ là tiền đề cho sự phát triển bền vững của công ty trong thời gian tới, đặc biệt là giai đoạn chuyển mình khi nhà nước có chính sách rút bớt phần vốn sở hữu tại bia

[2] Báo cáo của Vietinbanksc về ngành bia Việt Nam (Tháng 9-2015)

[3] Trần Minh Đạo (2009), Giáo trình marketing căn bản, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội

[4] Trương Đình Chiến (2008), “Quản rrị kênh phân phối” NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

[5] Philip Kotler (1990.2008) , “Quán trị Marketing” NXB Lao động - Xã hội

[6] Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (2009), Quản trị marketing, NXB Giáo dục Việt Nam

[7] Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Võ Quang Trí, Đỉnh Thị Lệ Trâm,

Phạm Ngọc Ái (2011), “Quản tri Marketing — Định hướng giá trị”;

NXB Tài chính Giáo [8] Tài liệu về số liệu bán hàng và thị trường của công ty Bia Sài Gòn Tây

[9] Đào Thị Minh Thanh - Nguyễn Quang Tuấn (2010) “Giáo trình Quản trị kênh phân phối”, [I0] Vũ Ngọc Tiến (2014), “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Bia

Serepok của Chỉ nhánh Công ty Cổ Phan Bia Sài Gòn - Miễn Trung tai Daklak” Luan van cao hoc, Dai hoc Da Ning

- http://www.vba.com.vn/

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO _ CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ĐẠI HỌC ĐÀ NANG Độc lập Ty do- Hanh phic

Số: 509/QD-DHDN Đà Nẵng, ngày 28 tháng 01 năm 2016

QUYẾT ĐỊNH Về việc giao đề tài và trách nhiệm của cán bộ hướng dẫn luận văn thạc sĩ

GIÁM ĐÓC ĐẠI HỌC ĐÀ NANG Căn cứ Nghị định số 32/CP ngày 04 tháng 4 năm 1994 của Chính phủ vẻ việc thành lập Dại học Đà Nẵng;

Căn cứ Thông tư số 08/2014/TT-BGIDĐT ngày 20 tháng 3 năm 2014 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đảo tạo về việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của đại học vùng và các cơ sở giáo dục đại học thành viên;

Căn cứ Thông tư số 15/2014/TT-BGDĐT ngày I5 tháng $ năm 2014 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Quy chế đào tạo trình độ thạc sĩ;

Căn cứ Quyết định số 3432/QĐ-ĐHĐN ngày 12 tháng 6 năm 2014 của Giám đốc Đại học Đà Nẵng về việc công nhận học viên cao học trúng tuyển;

Xét Công văn số 168/ĐHKT-ĐT ngày 28 tháng 01 năm 2016 của Trường Đại học

Kinh tế về việc đề nghị ra Quyết định giao dé tài và trách nhiệm của cán bộ hướng dẫn tận văn thạc sĩ;

Xét đề nghị của ông Trưởng ban Ban Đào tạo,

QUYẾT ĐỊNH: Điều 1 Giao cho học viên cao học Đặng Thắng Lợi, lop K29.Q7R.DL, chuyén ngành Quản #rị kinh doanh, thực hiện đề tài luận văn Hoàn (hiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty c6 phan Bia Sài Gòn Tây Nguyên tại Dak Lak, dưới sự hướng dẫn cia PGS TS, Dao Hitu Héa, Trưởng Đại học Kinh tế- Đại học Đà Nẵng Điều 2 Học viên cao học và cán bộ hướng dẫn có tên ở Điều 1 được hưởng các quyền lợi và thực hiện nhiệm vụ đúng theo Quy chế đào tạo trình độ thạc sĩ do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành và Quy định về đào tạo trình độ thạc sĩ của Đại học Đà Nẵng Điều 3 Chánh Văn phòng, Trưởng các Ban hữu quan của Đại học Đà Nẵng, Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế, cán bộ hướng dẫn luận văn và học viên có tên ở Điều 1 căn cứ Quyết định thi hành./,

= Lam: VP, ĐT, KT, GIAM DOC

PHAN 1: GIỚI THIEU 1 Mục đích

Tiến hành hoạt động khảo sát để nắm bắt thực tế tình hình hoạt động của các đại lý cấp 2, cấp 3 Nhận dạng những xung đột, vướng mắc trong hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối, từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối

2 Đối tượng thảo luận và hình thức thảo luận

Nhõn viờn và quản lý của cỏc đại lý cấp 2, cấp 3 trờn địa bàn tỉnh Đăk Lọk của công ty cổ phần bia Sài Gòn Tây Nguyên trực tiếp tham gia hay nắm bắt thông tin tình hình hoạt động của điểm bán

Số lượng khảo sát: 150 mẫu đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5

PHAN 2: CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHAN A: THONG TIN CA NHAN 1 Họ và tên:

Giới tính: Nam Oo Nữ

[ù Phổ thụng trung học ù Trung Cấp

Khác 3 Anh/chị làm việc tại đại lý bao nhiêu lâu:

O Tw7 thang dén 1 năm Õ_ >Inăm

PHÀN B: CÂU HỎI NGHIÊN CUU Mời anh/chị bày tỏ quan điểm về xung đột trong kênh Theo mức điểm từ 1 đến 5 Tương ứng với các mức độ: Rất ít, ít, bình thường, thỉnh thoảng, thường xuyên

1 [Xung đột trong kênh phân phối 1 |Mâu thuẫn giữa các đại lý là do giá bán sản phẩm cho đại lý =

2 | Các đại lý bán giá thấp thậm chí dưới giá vốn © °

3 | Khách hàng lẫy hàng từ nhiều nguồn hàng khác nhau ©

4 | Đại lý giao hàng lấn vùng lẫn £ a a tuyến

II [Đồng chảy kênh phân phối 1 _ | Sản phẩm luôn được cung cấp kịp thời ©

2 | Sản phẩm vận chuyên đến đại lý không có dấu hiệu hỏng hóc © °

3 | Nhà phân phối và đại lý luôn có sự thương lượng về công nợ, giá cả © ©

4 | Thông tin về giá bán luôn được l báo cáo đầy đủ © °

5 _ | Thông tin về chương trình khuyến mãi luôn rõ ràng, minh bạch © °

6 _ | Dai ly luôn thông tin đây đủ các chương trình hỗ trợ bán hàng do o n công ty thực hiện xúc tiến bán hàng

Chương trình hỗ trợ bán hàng kịp thời và nhanh chóng

Mức hỗ trợ cho điềm bán phù hợp

10 Hỗ trợ trưng bày trong cửa hàng là hình thức hỗ trợ hiệu quả

Hoạt động khuyến khích các các thành viên trong kênh

Mức hỗ trợ cho điểm bán phù hợp

Chính sách về cược vỏ và tỉ lệ hỗ trợ bao bì là phù hợp

Công ty thường xuyên cung cấp các loại VPQC cho các đại lý để hỗ trợ bán hàng

Công tác đánh giá điềm bán thực hiện rõ ràng, minh bạch

IV Hoạt động đánh giá thành viên trong kênh

Cách thức đánh giá minh bạch

PHỤ LỤC 2: KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG BIA SÀI GÒN

1 Mục đích Dựa vào nhu cầu và đánh giá của người tiêu dùng tác giả thực hiện đánh giá hiệu quả cũng như phương pháp quản trị kênh phân phối các sản phẩm bia Sài Gòn

2 Đối tượng khảo sát Đối tượng người tiêu dùng thường xuyên sử dụng các sản phẩm bia Sài

Khảo sát trực tiếp và qua htps://docs.google.com Số lượng mẫu 150

PHAN 2: CÂU HỎI KHẢO SÁT

Giới tính: - Nam L Nữ Tuổi:

A Câu hỏi gạn lọc 1 Anh chị hiện đang sống và làm việc ở đâu:

2 Mức độ thường xuyên sử dụng các sản phẩm bia của anh/chị trong 1 tháng

3 Anh/chị có từng sử dụng các sản phẩm bia Sài Gòn hay không?

'B Câu hỏi khảo sát: (Một số câu hỏi có thể lựa chọn nhiều phương án)

1 Mức độ thường xuyên mua các sản phẩm Bia Sài Gòn của anh/chi trong 1 tháng ?

‘ap héa lhà phân phối, đại lý œ1 Quán ăn/Nhà hàng/Karoke 3 Cách thức thanh toán khi mua hàng của anh/chị là gì ? iền mặt Œ Thẻ thanh toán n Khác

4 Anh/chị đánh giá các sản phẩm bia Sài Gòn như thế nào ?

= Đa dạng phong phú về mẫu mã, kích cỡ bao bì Œ Có chất lượng cao và đảm bảo an toàn thực phẩm

5 Anh/chị đánh giá chính sách giá cả của công ty như thế nào ?

= Giá cả phù hợp với chất lượng sản phẩm

# Giá cả cao hơn so với các nhãn hiệu bia khác

= Giá cả ít biên động

6 Anh/chị biết đến thông tin hoạt động khuyến mãi của công ty? © Qua ting đính kèm = Hỗ trợ giá

= Thẻ cào, bật nắp trúng thưởng = Khác

7 Anh/chị cho biết đánh giá thái độ nhân viên bán hàng công ty như thế nào ?

= Lịch sự thân thiện Œ Nhanh chóng đáp ứng được nhu cầu

= Tận tình chu đáo E Khác

8 Anh/chị biết đến các sản phẩm của công ty thông qua phương tiện nào ?

= Lực lượng tiếp thị, nhân viên bán hàng © Tivi, internet

= Băng rôn, hình ảnh tuyên truyền = Khác

9 Nhãn hiệu bia nào khác anh chị có sử dụng bên cạnh bia Sài Gòn? © VBL: Bia Tiger, Heineken, Larue 2 Bia Huda ia Sapporo = Khác

10 Anh/chị đánh giá khả năng xử lý sự có của công ty như thế nào ? ó = Tốt

= Yếu 11 Anh/chị đánh giá hoạt động giao hàng của hệ thống phân phối bia Sài

Gòn như thế nào ? Œ Rất tốt = Tốt ình thường = Yếu

TT| Tiêu chí Lựa chọn Số lượng Tỉ lệ (%) Độ tuôi Từ 18-24 48 32,0%

Nghề nghiệp | Nhân viên văn phòng 44 29,3%

+ _ | thường xuyên |3 đến 5 lân 52 34,7% ở | mua bia Sai [>Slân

Nơi mua các | Tạp hóa 56 37.3%

4 |sản phẩm bia | Quán ăn/Nhà hàng 74 49,3%

Sài Gòn Nhà phân phối đại lý 20 13.3%

5 | thanh toán “Thẻ thanh toán 9 6.0%

Khác 2 13% Đánh giá sản | Đa dạng phong phú về phâm mẫu mã, kích cỡ bao bì §4 56,0%

6 Có chất lượng cao và đảm bảo an toàn thực pham 76 50,7%

Hoạt động — [Quà tặng đính kèm 78 52,0% khuyên mãi [Hỗ trợ giá 23 15,3%

8 “Thẻ cao, bat nap tring thưởng 97 64.7%

Thái độ nhân | Lịch sự thân thiện 108 72,0% viên bán Nhanh chóng đáp ứng

9 | hàng công ty | được nhu cầu 83 55.3%

Nhận biết sản | Lực lượng tiếp thị, nhân phẩm của | viên bán hàng 89 59.3%

1o | Sông ty thông | Tivi, internet 38 25.3% qua phương _ | Băng rôn, hình ảnh tiện tuyên truyền 34 22,7%

Nhãnhiệu | VBL: Bia Tiger, bia sirdung | Heineken, Larue 140 93.3%

Giao hàng | Rat ot 11 73% l3 Tot 24 16,0%

1.THÔNG TIN CHUNG

'Tên nhà phân phối : Loại hình: Địa chỉ đăng ký kinh doanh : Điện thoại/Fax :

TAM HUYET KINH DOANH BIA SAI GON Thang diem

Dang 1a NPP cap 1 của đối thủ cạnh tranh 0

[Có kinh doanh các nhãn hàng bia khác 2

|Chỉ kinh doanh bia Sài Gòn 5

KINH DOANH VA PHAN PHÔI: (điểm tối đa 20) Hệ thống điểm bán: (đính kèm danh sách khách hàng)

HE THONG DiEM BAN Thang diem

SAN LUQNG TIEU THY (k,th)/tuan Thang điểm

3 KHẢ NĂNG CUNG ỨNG CỦA NPP: (điểm tối đa 10)

3.1 Diện tích kho kín : (sử dụng 100% kinh doanh bia Sài Gòn)

[Dưới 100 m2 Từ 100- dưới 150 m2 Từ 150 - dưới 250 m2 Từ 250- dưới 350 m2 Từ 350- dưới 500 m2 Từ 50 m2 trở lên Địa chỉ kho bãi (nằm trong vùng qui hoạch):

3.2 Phương tiện vận chuyên kinh doanh các SP bia Sai Gon:

Số lượng xe Tải trọng xe

Sol Điểm | Tải trọng (tân)

4 xe tải 4 Š xe tải trở lên 5

Ghỉ chú: Tải trọng xe là tải trọng sử dụng để chuyên trở bia Sài Gòn

Liệt kê biển số xe-trọng tải gồm:

4 NGUÒN LỰC CỦA NPP (điểm tối đa 7):

4.1 Tổng số lượng nhân sự