(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu

(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu

Một trong những nghiên cứu đầu tiên về phong cách lãnh đạo tập trung vào việc xác định các đặc điểm tính cách mà các nhà lãnh đạo đặc trưng thành công là của

ArgyrKT (1955); Mahoney vả cộng sự (1960) Lý thuyết Đặc điểm cho rằng các nhà lãnh đạo thành công là "thiên bẩm" và rằng họ có những phẩm chất bâm sinh hình thành nên những phong cách khác biệt mà có thể phân biệt chúng với các nhà lãnh đạo không thành công (Stodgill, 1948) Tuy nhiên, khó khăn trong việc phân loại và xác thực những đặc điểm này đã dẫn đến sự chỉ trích rộng rãi của phương pháp đặc điểm, báo hiệu sự xuất hiện của phương pháp tiếp cận "phong cách" và "hành vi" để lãnh đạo

(Stodgill, 1948) Phong cách và lý thuyết hành vỉ dịch chuyên trọng tâm khỏi các đặc điểm của nhà lãnh đạo để tiếp cận hành vi và phong cách lãnh đạo (Hemphill và Coons, 1957); Likert, 1961) Các kết luận chủ yếu của những nghiên cứu này dường như là các nhà lãnh đạo áp dụng phong cách dân chủ hay hợp tác thường đạt được nhiều thành công (Bowsers and Seashore, 1966) Các nghiên cứu ban đầu tập trung vào việc xác định “một cách lãnh đạo tốt nhất” (Ao Thu Hoài, 2012)

Một cách tương tự với học thuyết Đặc điểm, điểm yếu của lý thuyết phong cách và hành vi là họ bỏ qua vai trò quan trọng của yếu tố tình huống trong việc xác định hiệu quả của cá nhân các nhà lãnh đạo (Mullins, 1999) Hạn chế này phát sinh các lý thuyết về lãnh đạo “tình huống “ngẫu nhiên” (Fiedler, 1967; House, 1971; Vroom va Yetton, 1974) mà với lý thuyết này, các nghiên cứu chuyển trọng tâm ra khỏi "một cách lãnh đạo tốt nhất” với việc lãnh đạo theo tình huống nhạy cảm (Ao Thu Hoài, 2012) Mặc dù từng nghiên cứu nhấn mạnh tắm quan trọng của các yếu tố khác nhau, nói chung nguyên lý của quan điểm tỉnh huồng và dự phòng là việc lãnh đạo hiệu qua phụ thuộc vào chẩn đoán của nhà lãnh đạo và sự hiểu biết về các yếu tố tình huống, tiếp theo là thông qua các phong cách thích hợp để đối phó với từng hoàn cảnh.

của vai trò lãnh đạo tới sự thành công của tổ chức Fiedler (1996), một trong những nhà nghiên cứu về lãnh đạo hàng đầu đã cung cấp một luận điểm về tầm quan trọng của lãnh đạo bằng cách chứng minh rằng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo là một yếu tố quyết định lớn đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức, nhóm, hoặc thậm chí với những biến động của môi trường bên ngoài là đào tạo và các phát triển nhà lãnh phó dao, (Darcy and Kleiner, 1991; Hennessey, 1998; trang bị cho họ những kỹ năng để di phé (Darcy va Kleiner, 1991; Hennessey, 1998; Saari va cng su, nim 1988)

Những tuyên bố này dựa trên giả định về mối liên kết trực tiếp giữa lãnh đạo và hoạt toàn bộ một quốc gia Thật vậy, các ý kiến tranh luận cho cách thức mà tổ chức động của tô chức, giả định này yêu cầu xem xét lại những yếu tố quan trọng Có những nghiên cứu mở rộng về mồi liên kết trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất hoạt động của tổ chức và những ảnh hưởng do thay đổi người lãnh đạo và phong cách lãnh đạo (xem, vi du, Nicholls, 1988; Quick, 1992; Simms, 1997) lầu thé ky 21 tap trung

“Tiếp nồi các nghiên cứu trên, các học giả cuối thế ky 20, vào nghiên cứu mồi quan hệ và sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới các nhân tố đơn lẻ trong tổ chức, chẳng hạn như: hành vi nhân viên nói chung; Văn hóa tổ chức;

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; Sự căng thăng công việc của người lao động;

“Tính cách nhân viên v.v (Ao Thu Hoài, 2012). Điễn hình là một số nghiên cứu gần đây về lãnh đạo đã cho rằng có sự đối lập giữa lãnh đạo “Nghiệp vụ” với lãnh đạo “Chuyển đồi”

'Nhà lãnh đạo theo Nghiệp vụ được cho

” khi phân tích sự ảnh hưởng của nó tới hành vi nhân sử dụng “các công cụ” và thường xuyên tập trung vào mối quan hệ trao đồi với nhân viên của mình nhằm đạt kết quả công việc cao nhất còn yếu tố hài lòng của nhân viên bị gạt sang một bên

(Bass và Avolio, 1993) Ngược lại, các nhà lãnh đạo Chuyển đổi được lập luận là người nhìn xa trông rộng và nhiệt tình, với một khả năng vốn có đề thúc đây nhân viên và đem lại hiệu quả bền lâu dưới góc độ nền tang là sự thỏa mãn vả đồng thuận của con người trong tổ chức (Bycio và công sự, 1995; Howell và Avolio, 1993)

“Các nghiên cứu khác làm rõ mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tới phát triển văn hóa của doanh nghiệp (xem Bycio và cộng sự, 1995; Howell and Avolio,

1993) và mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt động (xem Deal và Kennedy, 1982; DenKTon, 1990; Ouchi, 1981; TĐscale và Athos, 1981; Peters và

Waterman, 1982; Kotter và Heskett, 1992) Dong théi, ho xem xét nhiều khía cạnh của văn hóa tổ chức ảnh hưởng trở lại vai trò của các nhà lãnh đạo trong việc "tạo lập" và

"duy trì" các kiểu khác biệt của văn hóa (ví dụ, Schein, 1992; Siehl, 1985) Tương tự, nhiều tài liệu nghiên cứu về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo cho thấy rằng khả năng hiểu và làm việc trong một nên tảng văn hóa nhất định là một điều kiện tiên quyết đề lãnh đạo hiệu qua (xem Hennessey, 1998)

Nghiên cứu của Tiến sĩ Emmanuel Ogbonna, trường Kinh doanh Cardif, Đại học

Wales, Collum Drivet va Tiến sĩ Lloyd HarrKT C., Trường Kinh tế Cardiff (2000) về mối liên quan giữa Phong cách lãnh đạo và Hiệu suất cũng là một trong những công trình nghiên cứu công phu cung cắp bằng chứng thực nghiệm quan trọng và có ý nghĩa, khẳng định mỗi quan hệ hữu cơ giữa các phong cách lãnh đạo, các loại hình văn hóa và hiệu suất, thông qua việc nghiên cứu thực nghiệm ở các tổ chức, doanh nghiệp trong nước Anh Kết quả của nghiên cứu này cho thấy phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến văn hóa tô chức nhưng không ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất, nhưng những đặc điểm văn hóa cạnh tranh và sáng tạo lại liên quan trực tiếp tới hiệu suất Đặc biệt, nghiên cứu đã chứng mình được văn hóa cạnh tranh và sáng tạo của một tổ chức ảnh hưởng lớn tới hiệu suất doanh nghiệp, và nền văn hóa này lại chu ảnh hưởng nhiều từ phong cách lãnh đạo (Ao Thu Hoài, 2012)

Các nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên với tô chức, một khía cạnh khác th hi¿

đồng thời cũng là biểu hiện hành vi của nhân cho ra nhiều kết luận khác nhau Một nghiên cứu tìm thấy mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự trung thành của người nhân viên với tổ chức, nhưng một số nghiên cứu khác thì lại cho rằng không có mối quan hệ nào Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), các nghiên cứu của Gilson và

Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thay hiên cứu của Hunt và Liesbscher (1973) cho thấy không có mối quan hệ giữa hai biến nay; có mỗi quan hệ mật thiết giữa hai biến Phong cách và Sự gắn kết của nhân vii

(1991) lại không cho thấy có mối quan hệ nào giữa hai biến; nghiên cứu của Bass

(transformational leadership) đến ý thức của nhân viên đối với tổ chức; nghiên cứu của

Eiol và cộng sự (1999) cũng khẳng định điều này Như vậy, có thể nhận thấy tính chất thấy tác đông tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

chức (Ao Thu Hoài, 2012) Các nhà nghiên cứu cũng giải thích vấn đề này bằng hai nội dung tác động tạo ra biến thiên, đó là tình huống và văn hóa.

Từ tổng quan từ các công trình nghiên cứu đi trước, trong luận văn này, tác giả xác định một số câu hỏi nghiên cứu đặt ra như sau:

~ Câu hỏi I: Có tồn tại mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Ving Tau?

- Câu hỏi 2: Nếu có mối quan hệ thì ảnh hưởng, tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu như thé nao?

~ Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào để nâng cao sự gắn kết của cán bộ, nhân viên

Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tâu?

“Xuất phát từ việc tổng quan nghiên cứu sơ bộ, tác giả xác định các mục tiêu sau:

“Xuất phát từ tính cấp thiết của dé tài trong giai đoạn phát triển của Việt Nam hiện nay, cùng với việc xem xét tổng quan những nghiên cứu khoa học về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên từ các học giả, các nhà nghiên cứu đi trước ở Việt Nam và trên thế giới, tác giả xác định mục tiêu tổng quát của luận văn là tìm ra một phong cách lãnh đạo phù hợp để có được sự gắn kết từ cán bộ, nhân viên

Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

Mục tiêu cụ thể Để đạt được mục tiêu tông quát trên, luận văn này được thực hiện nhằm giải quyết những mục tiêu cụ thể sau đây:

“Thứ nhất, hệ thống hóa những kiến thức lý luận về phong cách lãnh đạo và sự gắn kết tô chức của cán bộ, nhân viên

Thứ hai, xác định các yếu tố thuộc về phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

“Thứ ba, Nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với hành vi của nhân viên trong tổ chức đã lựa chọn Khám phá những tác động, ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực từ phong cách lãnh đạo tới sự gắn kết của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà

“Thứ tư, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tau 5 ĐÓI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

~ Đối tượng nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo theo trường phái lãnh đạo về chất của Bass và Avolio (1985), tác động của nó đến sự gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên, - Phạm vi nụ cứu về không gian: Công ty Điện Lue Ba Rịa - Vũng Tàu

~ Phạm vi về thời gian: Thực hiện nghiên cứu khảo sát phỏng vấn trong tháng

6/2021 Các tư liệu nghiên cứu về Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu sẽ được thu thập từ năm 2018 đến năm 2020 đẻ phục vụ cho nghiên cứu này.

Để hoàn thiện luận văn, tác giả đã sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu Thứ.

Với mục đích nghiên cứu như đã trình bảy ở trên, kết quả nghiên cứu của luận văn mong đạt được những ý nghĩa khoa học vả thực tiễn sau:

'Một là, tổng hợp và phân tích các học thuyết nghiên cứu về các yếu tố của lãnh đạo nói chung, phong cách lãnh đạo nói riêng và ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên và lựa chọn một học thuyết phủ hợp với nghiên cứu của tác giả

Hai là, phân tích mỗi quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tố của PCLĐ tới đối tượng. chịu tác động trực tiếp là hành vi gắn kết của cán bô, nhân viên trong tổ chức thông qua việc kiểm định mi quan hệ giữa các yếu tổ của Phong cách lãnh đạo với hành vỉ của cán

"Ngoài Chương 1 - phần mở đầu kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm bồn phần (chương) cụ thể nội dung như sau: ¿ Đây là các lý thuyết cơ bản làm

căn cứ khoa học nền tảng cho nghiên cứu và đề xuất của đẻ tài Nội dung của phần này bao gồm việc tổng hợp và phân tích các vấn đề liên quan đến PCLĐ và hành vi với tổ chức của nhân viên từ các công trình nghiên cứu khoa học của các học giả, các nhà khoa học trong nước và quốc tế đã thực hié ing nhằm mục đích tìm kiếm những căn cứ khoa học quan trọng dé áp dụng cho nội dung nghiên cứu của đề tài

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Nội dung của phần này là các vẫn đề liên quan đến Phương pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng nhằm đạt được mục tiêu nghiên ¡ Các nội dung này bao gồm từ việc xây dựng mô hình, thiết lập giả thuyết nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo, thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu, phân tích mẫu nghiên cứu.

2.1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

“Thuật ngữ "Lãnh đạo” là một từ có gốc từ vựng thông thường và được đưa vào trong kho thuật ngữ nghiên cứu khoa học mà chưa được định nghĩa lại một cách chính xác (Ao Thu Hoài, 2012) Vì vậy, thuật ngữ này mang nhiều nghĩa biểu đạt khác nhau, đôi khi tạo ra sự rắc rồi và nhiều khi là tối nghĩa (Janda, 1960) Một vấn đẻ nữa là việc sử dụng các thuật ngữ không mang tính chính xác khác như là quyền lực, thâm quyền quản lý, quản trị, kiểm soát và giám sát để miêu tả cùng một hiện tượng Kết quá nghiên cứu của BennKT (1959, trang 259) vẫn đúng cho đến ngày nay mặc dù nghiên cứu được thực hiện nhiều năm trước: “Khái niệm về lãnh đạo dường như luôn luôn làm chúng ta bối rối hoặc nó xuất hiện dưới một hình thức khác và làm chúng ta khốn khô một lần nữa bởi tính chất khó định hình và quá linh hoạt của nó Vì vậy chúng ta đã phải sáng tạo ra nhiều thuật ngữ tương ứng để đối phó với nó nhưng thuật ngữ này vẫn chưa được định nghĩa một cách thỏa đán:

Lãnh đạo là một trong những nội dung công việc cơ bản nhất của người quản lý trong một tổ chức, doanh nghiệp (James Stoner và Stephen P.Robbins, 1980) và vượt lên trên tính khoa học để biểu hiện tính nghệ thuật trong quản lý Theo lý thuyết quản trị cô điện, lãnh đạo được mô tả là "quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó một người có thể tranh thủ sự trợ giúp và hỗ trợ của những người khác trong việc hoàn thành một nhiệm vụ chung"

“Các nhà nghiên cứu thường định nghĩa lãnh đạo theo quan điểm cá nhân của minh và các mặt của hiện tượng mả họ quan tâm nhất Sau khi tổng quan các tải liệu viết về lãnh đạo, Stogdill (1974, trang 259) kết luận rằng: “có bao nhiêu người cố gắng định nghĩa thế nào là lãnh đạo thì cũng có bấy nhiêu định nghĩa” Các định nghĩa khác nhau liên tiếp ra đời từ khi Stogdill đưa ra kết quả nghiên cứu của mình Lãnh đạo được định nghĩa dưới góc độ phẩm chắt, hành vi, ảnh hưởng, cách giao tác, vai trỏ, sự đảm nhiệm một vị trí quản lý

Bang 2 1: Tổng hợp một số định nghĩa về Lãnh đạo

Năm Tac gia Định nị vẻ lãnh đạo

Hemphill & [Lãnh đạo là hành vi cá nhân đẻ hướng dẫn một nhóm người đạt được|

1951 Í Coons ác mục tiêu chung

[Lani đạo là một hoạt đồng có ảnh hưởng đến người khác hoặc tô| chức để đạt được các mục tiêu do lãnh đạo

|Lãnh đạo là một quá trình hoạt động của các môi quan hệ giữa các| -4 nhan, bị ảnh hưởng thông qua một quá trình nhằm đạt được các| tiệt

|Lãnh đạo có nghĩa là thuyết phục người khác nhiệt tình theo đuôi|

|Lãnh đạo có nghĩa là, trong hệ thông xã hội, các hành động cá nhân,| tành vi, niềm tin và mục tiêu bị ảnh hưởng bởi những người khác| kheo sư hợp tỏc một cỏch tỉnh nguyện ơ -

|Lãnh đạo là tạo lập các giá trị, tâm nhìn, môi trường để các mục tiêu|

6 thé thực hiện cầu của nhân viên lãnh đạo giúp những người khác phan đâu, tăng cường Khát vong|

{dé đạt được mục tiêu nhóm để đạt được mục tiêu

|Lãnh đạo là quá trình ảnh hướng đến cấp dưới, giúp nhân viên lay| cảm hứng để đạt được các mục tiêu, duy trì hợp tác, thực hiện các|

| ãnh đạo là môi quan hệ trao đôi giữa lãnh đạo và cấp dười

(Leadership) và “Người lãnh đạo ” (Leader) Lãnh đạo là động từ, chỉ hoạt động, còn người lãnh đạo là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động Nhưng lãnh đạo và người lãnh đạo không phải bao giờ cũng gắn với nhau Đôi khi người được mệnh danh là người lãnh đạo thì không thực hiện được công việc lãnh đạo Vì vậy, trong thực tế, thường có hai kiểu người lãnh đạo: người lãnh đạo chức vị và người lãnh đạo thật sự (Ao Thu Hoài, 2012)

Người lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghỉ thức, truyền thống và các cơ cầu tô chức đem lại Người lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng lên người khác và khi mắt chức rồi thì không còn gây ảnh hưởng lên người khác được nữa

Mọi người sẽ không phục tùng người lãnh đạo nảy nếu sự việc nằm ngoài thâm quyền của ông ta Người lãnh đạo thật sự là người lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của mình để gây ảnh hưởng tới mọi người lôi cuối mọi người di theo con đường của họ

“Theo Stogdill (1974), người lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự rằng buộc của tỉnh cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động, tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng House (1974) thì định nghĩa rằng người lãnh đạo ính hợp pháp của là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu qua và thành công của tổ chức họ trực thuộc Agustin Arieu (2007) xác định một người lãnh đạo là “một người có khả năng truyền cảm hứng cho người khác và liên kết với giấc mơ Do đó, tổ chức có nhiệm vụ cao cả và quan trọng là tăng cường một cách mạnh mẽ sự lãnh đạo của người quản lý” Trong Từ điển

Tiếng việt 2003 do Viện Ngôn ngữ học biên soạn có nói động từ /ãn/: đạo có nghĩa là: đề ra chủ trương, đường lồi, và tổ chức, động viên thực hiện Chủ trương là có ý định có quyết định về phương hướng hành động và Động viền là tác động đến tinh thần làm cho phấn khởi vươn lên mà hoạt động ủy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về người lãnh đạo Nhưng dù nhìn nhận theo cách nào, thì một người lãnh đạo phải đảm bảo được ba yếu và khả năng gây ảnh hưởng Hiểu một cách đơn giản, người lãnh đạo là người có khả

1d năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm vả biết sử dụng quyền lực của minh dé gay anh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó Trong bắt cứ tình huồng nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có một người có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo

Người lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí, từ những người có chức vụ quan trọng như chủ tịch nước, tông thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, đến những người có vị trí bình thường như kế toán trưởng, trưởng phòng,

13 nhân viên, thuyén trudng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học v.v Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ Người lãnh đạo cũng có thể hoặc không có bắt cứ quyền hạn chính thức nào Các nhà nghiên cứu về lãnh đạo đã tông hợp và đưa ra các lý thuyết liên quan đến những đặc điểm (LGKke et al 1991) tương tác tình huồng, chức năng, hành vi, sức mạnh, tầm nhìn và giá trị (Riehards & Engle, 1986) uy tín, và trí thông minh giữa những, người người lãnh đạo khác nhau

“Các nhà lãnh đạo không xô hứng Các nhà lãnh đạo dẫn đi, tức là ngụ ý có một mục tiêu để có mặt nhưng lại không phải là tại đây Họ thu hút hậu thuẫn bằng cách cằm bó đuốc đi phía trước Đó chính là điểm cốt lõi để phân biệt các nhà lãnh đạo với nhà quản lý Các nhà lãnh đạo khởi đầu dy, họ lôi kéo Họ không ép buộc, họ khơi gợi cảm sự việc; các quản lý gia giữ cho sự việc tiếp tục đi tới Các nhà lãnh đạo khơi nguồn và tạo ra sự thay đôi Các quản lý gia dồn rồi loạn và thay đổi vào đường cùng

“Các nhà khoa học cũng đã không ngừng nỗ lực để đi tìm định nghĩa về vai trỏ hay chức năng tách biệt cho hai khái niệm: Lãnh đạo và Quản lý Điểm khác biệt nhất được đa số chấp nhận đó là dựa trên hoạt động của hai đối tượng thể hiện vai trd nay

Lãnh đạo được mô tả như những người có khả năng truyền cảm hứng và có định hướng, trong khi quản lý là những người có nhiệm vụ trọng tâm và là người điều khiển Hoạt động của người quản lý là những tác nghiệp hàm chứa các phương pháp khoa học và theo một quy định nghề nghiệp Ngược lại, lãnh đạo có nhiệm vụ chuyển hoá, hay nói cách khác, họ là những người truyền cảm hứng Định nghĩa lãnh đạo và quản lý là hai vai trỏ, quá trình và mối quan hệ khác nhau có thể làm cho vấn đề càng trở nên phức tạp thay vì làm sáng tỏ bằng các lý thuyết đơn giản về lãnh đạo hiệu quả (Ao Thu Hoài, 2012) Hầu hết các học giả đều nhất trí rằng thình công tiền cương vi người quả lý rong các tổ chức hiện đại đều liên quan đến việc lãnh đạo Làm ối hai quá trình đã trở thành một vấn đề quan trọng và phức tạp trong các tài liệu của tổ chức Câu trả lời không phải dựa trên kết quả các tranh luận về một định nghĩa hoàn hảo Các câu hỏi về việc cần lồng ghép vấn đề gì

1 vào trong phạm vi nghiên cứu các quá trình lãnh đạo cần thiết cần được lảm sáng tỏ trong nghiên cứu thực tế chứ không nên tiền định bằng cách đánh giá mang tính chủ quan (Ao Thu Hoài, 2012)

Trong nghiên cứu, định nghĩa vẻ lãnh đạo phụ thuộc nhiều mục đích của nhà nghiên cứu (Campbell, 1977) Mục đích có thể là xác định người lãnh đạo, xác định cách thức lựa chọn người lãnh đạo, phát hiện những người lãnh đạo làm gì và tại sao họ lại hiệu quả như vậy, hoặc xác định sự tồn tại của người lãnh đạo có cần thiết hay không Như Karmel (1978, trang 476) ghỉ nhận rằng: “Khó có thể dựa vào một định nghĩa lãnh đạo nào duy nhất đủ bao quát để chứa đựng các ý nghĩa này và đủ cụ thể để trở thành một phạm trù của các biến thể” Nếu có thể, nghiên cứu về lãnh đạo cần phải cung cấp thông tin liên quan đến toàn bộ các định nghĩa qua đó có thê so sánh tính hữu dụng của từng quan điểm khác nhau theo thời gian và đi đến thống nhất quan điểm về vấn đề Lãnh đạo được định nghĩa rộng theo đó bao gồm các yếu tố để xác định sự thành công của một nỗ lực tập thể các thành viên của một tổ chức hoặc một nhóm người nhằm hoàn thành những mục tiêu có ý nghĩa (Ao Thu Hoài, 2012) Định nghĩa sau được sử dụng: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đối với người khác đề hiểu và nhất trí về những việc cần phải làm và cách thức thực hiện hiệu quả, và quá trình hỗ trợ nỗ lực tập thể, cá nhân để hoàn thành các mục tiêu chung Định nghĩa này cũng bao gồm các nỗ lực không chỉ để gây ảnh hưởng và thúc đây công việc hiện tại của nhóm hoặc tổ chức mà còn đảm bảo rằng nhóm hoặc tổ chức sẵn sàng để đối phó với những thách thức trong tương lai (Ao Thu Hoài, 2012).

“Theo nghiên cứu của các nhà tâm lý học quản lý, phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tổ tâm lý chủ quan của người lãnh đạo với yêu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý phong cách lãnh đạo phụ thuộc nhiều nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi trường hoạt động Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên ban chat, sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp chung với những chuân mực của xã hội tạo đông lực tốt cho xã hội (Ao Thu Hoài, 2012)

Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở đó họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể người lao động trong tổ chức của mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra Như vậy, phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó có thể thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng (Ao Thu Hoài, 2012) Điều này có thể rất khác với nhận thức của người lãnh đạo mà chúng ta định nghĩa như là sự tự nhận thức chứ không phải là phong cách So sánh sự tự nhận thức của một người về phong cách lãnh đạo của họ với nhận thức của người khác về phong cách của người đó có thể có rất ít sự nhất tri, vi sự tự nhận thức của người lãnh đạo có thê hoặc không thể phản ánh phong cách lãnh đạo thực sự, sự nhất trí tuỳ thuộc vào mức độ tương đồng giữa nhận thức của người này với nhận thức của người khác

Nhìn chung, những khái niệm trên đã đẻ cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo Tuy nhiên, phần lớn chúng chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo chứ chưa dé cập, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tổ môi trường xã hội, trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hoá v.v Như vậy, phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu này được định nghĩa là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý (Ao Thu Hoài, 2012) im lý chủ quan của người

“Theo thời gian cũng như mức độ phát triển của khoa học quản lý, một số học thuyết về lãnh đạo đã được đề xuất Dưới đây là một trong số những ý tưởng chính

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, tựu chung có các hướng sau đây:

Học thuyết Vĩ nhân là một ý tường phố biến thế ky 19 dẫn đầu cho hướng nghiên cứu này, dựa vào việc nghiên cứu lịch sử để có thẻ giải thích phong cách lãnh đạo phần lớn được tạo thành bởi ảnh hưởng của "Người vĩ đại" với tính cách anh hùng, uy tín, sự thông minh trí tuệ hoặc thủ đoạn xảo quyệt kết hợp với quyền lực cá nhân để tác

16 động và quyết định lịch sử Học thuyết cũng cho rằng năng lực lãnh đạo là cố hữu, thiên bẩm mà các nhà lãnh đạo vĩ đại được sinh ra đã có sẵn trong mình Học thuyết này được phổ biến vào những năm 1840 với đại diện là nhà văn người Scotland Thomas Carlyle Phản biện lại học thuyết này, nhà xã hội học Herbert Spencer (1860) cho rằng các nhà lãnh đạo là sản phẩm của xã hội nơi họ sinh sống Phản biện này vẫn có ảnh hưởng từ suốt thế kỷ 20 đến nay

Tiếp cận lãnh đạo đặc điểm là một bước hoàn thiện quan trọng trong cách tiếp cận chú trọng vào việc xác định nhiing phim chat của một người lãnh đạo hiệu quả trong xu hướng nảy và nghiên cứu về đặc điểm được coi là một trong những nghiên cứu chính thức sớm nhất về lãnh đạo (Stogdill,1974: Digman,1990) Theo trường phái này, ta nhận thấy phong cách lãnh đạo đã có sự phân loại dựa vào đặc điểm, phẩm chất của con người nhưng nó vẫn được coi là yếu tố ngẫu nhiên với tư duy mọi người được sinh ra với những đặc điểm di truyền và một số đặc điểm đặc biệt phù hợp với lãnh đạo, người lãnh đạo tốt có sự kết hợp đúng (hoặc đầy đủ) của các đặc điểm đó

Học thuyết vé Hanh vi Tiếp cận phong cách lãnh đạo theo hành vi là một bước nhảy vọt từ Học thuyết đặc điểm, trong đó nó giá định rằng năng lực lãnh đạo có thẻ được học, chứ không phải là có hữu Điều này đã mở ra một làn sóng phát triển người

tiềm năng lãnh đạo (bẫm sinh) Thuật ngữ này đã tồn tại trong các ngôn ngữ châu Âu trong nhiều thế kỷ, là một khái niệm xã hội học Nó trở nên nỗi bật hơn trong diễn ngôn xã hội học thông qua các công trình lý luận của George Herbert Mead , Moreno, và Linton Hướng tiếp cận của trường phái này khi phân loại phong cách là hành vi của người lãnh dao (leadership behavour), dai biểu là các nghiên cứu của đại học Michigan ma dai điện là Katz, Maccoby, Morse (1950) thực hiện khảo sắt dựa trên nhận thức của nhân viên dé hoàn thành bảng câu hỏi Các nghiên cứu của đại học Ohio mà đại diện là FIeKThman (1953); Hemhill Coons (1957); Halpin Winer (1957); FleKThman & HarrKT (1962) Nghiên cứu này quan tâm đến hai thành phần:

Quan tâm và chủ động Hanh vi quan tam the

triển quan hệ tin tưởng và kính trọng giữa hai bên Hành vi chủ động thể hiện: Việc xác định các công việc cần hoàn thành, những mong đợi về kết quả và mỗi quan hệ

17 giữa các nhân viên Trường phái Tham gia Cách tiếp cận của trường phái này khi phân loại phong cách dựa vào mức độ tham gia hay còn được gọi là tư vấn, trao quyền ra quyết định cho nhân viên của người lãnh đạo trong công việc Biểu hiện của nó là sự dân chủ, quản lý theo mục tiêu (MBO) và chia sẻ quyền lực Đại diện cho trường phái này là công trình nghiên cứu của ba học giả: Kurt Lewin, RensKT Likert và Daniel

Kurt Lewin, nha tâm lý học người Mỹ, là người đầu tiên nghiên cứu một cách có hệ thống các phong cách lãnh đạo cùng các công sự của ông tại trường đại học Bang

Jowa da tiến hành thực nghiệm so sánh ba loại phong cách lãnh đạo Độc đoán, Dân chủ, Ủy thác (1939) Kế thừa các tư tưởng nghiên cứu về phong cách lãnh đạo - quản lý, RensKT Likert (1967) với hai kiểu phong cách lãnh đạo là: phong cách lãnh đạo Độc đoán (mệnh lệnh) và phong cách lãnh đạo Dân chi, qua vige nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách lãnh đạo trong vòng ba thập kỷ (1930 1960) Daniel Goleman (2001) với việc miêu tả sáu phong cách lãnh đạo khác nhau căn cứ vào khả năng tự chủ và khả năng quản lý các mối quan hệ: (1) Piong cách nhìn xa trông rộng: (2)Phong cách huấn luyện; (3) Phong cách hợp tác; (4) Phong cách dân chủ; (5) Phong cách dẫn dắt; (6) Phong cách chỉ huy

Trường phái Tình huống Tác giả của ví dụ kinh điển nhất về mô hình lãnh đạo

1a Ken Blanchard va TDul Hersey (1960), nhờ đó người ta có thê phân tích các nhu cầu của tỉnh hình, sau đó lựa chọn phong cách lãnh đạo phủ hợp nhất.Họ phân loại tắt cả các phong cách lãnh đạo thành 4 dạng hành vi (1) Nhà lãnh đạo điều khiển; (2) Nhà lãnh đạo huấn luyện; (3) Nhà lãnh đạo chia sẻ; (4) Nhà lãnh đạo uỷ quyền

“Trong số này, không có một phong cách nào được xem là tối ưu hoặc đáng mong, muốn mà tat cả các nhà lãnh đạo cần đạt được Nhà lãnh đạo hiệu quả cân phải là người linh hoạt và cần biết ứng biến tuỳ theo tình hình 7u, nhiên, mỗi nhà lãnh đạo đều có xu hướng mang một phong cách tự nhiên và khi áp dụng “lÿ thuyết lãnh đạo theo tình huống ", họ cần phải biết được phong cách xác thực của mình Là một rẽ nhánh trong nghiên cứu từ học thuyết tình huống, học thuyết ngẫu nhiên cũng cho rằng không có một phong cách giả định nào hoàn toàn đúng cho mọi hoàn

18 cảnh Sự khác biệt chính giữa học thuyết tình huống và ngẫu nhiên là lý thuyết tình huống có xu hướng tập trung hơn vào các hành vi mà các nhà lãnh đạo nên áp dụng cho các yếu tố tình huống (thường đi theo hành vi), trong khi lý thuyết ngẫu nhiên có một cái nhìn rộng hơn bao gồm các yếu tố ngẫu nhiên về khả năng của người lãnh đạo và các biển tình huồng khác Dai diện cho trường phái này là Fred Fiedler (1964, 1967)

“Theo ông, việc trở thành các người lãnh đạo không chỉ vì các thuộc tính nhân cách của họ mà còn là vì các yếu tổ tình huống khác và sự tác động tương hỗ giữa những người lãnh đạo và tình huống Theo quan điểm của mình, ông đưa ra hai phong cách lãnh đạo chính phong cách lãnh đạo thứ nhất chủ yếu hướng vào nhiệm vụ, người lãnh đạo sẽ thoả mãn khi nhìn thấy nhiệm vụ được thực hiện Phong cách còn lại chủ yếu hướng vào việc đạt được những mối quan hệ tốt đẹp giữa các cá nhân nhằm thu được một địa vị cá nhân nổi bật

Trường phái Nghiệp vụ Phong cách lãnh đạo theo trường phái này được xác định theo những mệnh lệnh, chỉ huy của người lãnh đạo và việc tạo động lực cho nhân viên bằng thưởng phạt và nhiệm vụ đầu tiên của cấp dưới là làm bắt cứ điều gì anh dao bao họ làm Theo Học thuyết giao địch Lãnh đạo - Thành viên mà đại diện là Dansereau, F., Graen, G G., & Haga, W (1975), người lãnh đạo này làm việc bằng cách tạo ra cầu trúc rõ ràng, qua đó, họ làm rõ yêu cầu của cấp dưới, và phần thưởng.

hiểu rõ và hệ thống kỉ luật thông thường được áp dụng Phong cách lãnh đạo theo nghiệp vụ dựa trên tính ngẫu nhiên, ở đó việc trao thưởng hay xứ phạt còn tủy thuộc vào hiệu suất Hạn chế lớn nhất của phong cách lãnh đạo này là giả thuyết về “một con người có lý trí”, được tạo động lực làm việc bởi đơn giản là tiền và phần thưởng, và vì thế mà những hành động của anh ta đều có thể đoán được

Trường phái Chuyễn đổi và nghiên cứu của Bass và cộng sự Lãnh đạo chuyên đối là một trong số trường phái lãnh đạo cắp tiến phát triển từ cuối thế kỷ 20 Có một vài định nghĩa khác nhau về phong cách lãnh đạo chuyển đôi Thực chất, thuật ngữ này được phổ cập hóa từ sau nghiên cứu của Burn mặc dù cũng đã xuất hiện từ trước đó khá lâu (Bum, 1978) Ông mô tả lãnh đạo Chuyển đi người lãnh đạo và những người dưới quyển tác động lẫn nhau làm tăng lên những là quá trình trong đó những

19 mức độ của đạo đức và động viên Theo ông, *Người lãnh đạo Chuyển đổi là người thách thức nhữzng người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định” Năm 1978, hai khái niệm Lanh dao Chuyén doi (Transformational leadership) và Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership) lần đầu tiên được phân biệt bởi 'Burns Tuy nhiên, Burns phân loại Lãnh đạo Chuyển đổi và Lãnh đạo nghiệp vụ như hai phong cách lãnh đạo đối lập Như vậy, mặc dù cấu trúc của mô hình lãnh đạo chuyển đổi không phải là mới và có thể được tìm thấy trong các tác phẩm của các học gia trước đó, học thuyết lãnh đạo chuyển đổi Bass (1985) được coi là một trong những, lý thuyết lãnh đạo đã nắm bắt được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trong hơn hai mươi năm Dựa vào nghiên cứu của Burns (1978), Bass & Avolio (1985) phát triển thuyết phong cách lãnh đạo chuyển đổi Bass định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi chủ yếu dựa trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền Những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo và những người dưới quyền được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi ở họ Quan niệm của Bass về Lãnh đạo chuyển đổi có sự phân biệt với người lãnh đạo lôi cuốn Theo ông, người phong cách lãnh đạo chuyên đổi không những hấp dẫn lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới họ và đưa họ tới những mục tiêu cao cả và tương lai sáng lạn

'Bass nhìn nhận hai phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ như hai đại lượng khác nhau nhưng có thể song song cùng tồn tại trong một người lãnh đạo

Như vậy, một lãnh đạo có thể có yếu tố chuyển đôi, có thể có yếu tố nghiệp vụ, có thể có cả hai và cũng có thể không có yếu tố nào

Công việc một người lãnh đạo chuyển đổi tập trung thực hiện là phát triển va sir dụng tầm nhìn: (1) Phát triển tằm nhìn: phong cách lãnh đạo chuyên đổi bắt đầu với sự phát triển tầm nhìn, một tằm nhìn trong tương lai mà sẽ biến đổi thành những bông hoa tiềm năng Tầm nhìn này có thê được phát triển bởi nhà lãnh đạo, bởi đội tiên ừ những cuộc thảo luận Nhân tổ quan trong là người lãnh đạo đón

nhận mọi ý tưởng trong kỳ vọng của nhân viên (2) Sứ dụng tầm nhìn: Bước tiếp theo, cái mà thực tế không bao giờ dừng lại, là sử dụng tầm nhìn Điều này mang đến năng lượng và nhiệt huyết làm việc, nhà lãnh đạo Chuyển đổi vì thể tân dụng mọi cơ hội và

20 sé sit dung bat kì cái gì để thuyết phục người khác tham gia cùng Để có những nhân viên trung thành, nhà lãnh đạo Chuyên đổi rấ và sự chính trực cá nhân của họ là phần quan trọng mà họ thể hi

thành phần: Truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân, ảnh hưởng

~ Truyền cảm hứng (inspirational motivation): Khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra một tằm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức

~ Kích thích tri tué (intellectual stimulation): Mite độ lãnh đạo khuyến khích nhân

:ân những vấn đề cũ bằng cách thức mới viên đổi mới và sáng tạo để

~ Quan tâm những nhu cầu về cá nhân của nhân viên: Nhu cầu học tập, phát triển bản thân.

~ Ảnh hưởng (idealize influenee): Mức độ nhà lãnh đạo truyền sự tự hảo chức cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo đức của các quyết định và nói về t

phần: Khen thưởng và quản trị bằng ngoại lệ

~ Khen thưởng (contingent reward): Mức độ người lãnh đạo đưa ra mục tiêu, đưa ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt được mục tiêu

~ Quản trị bằng ngoại lệ (management by exception): Mite độ người lãnh đạo giám sát nhân viên, tránh những lỗi xảy ra và can thiệp khi có lỗi xuất hiện Bao gồm.

+ Quản lý bằng ngoại và đề phòng những lỗi xuất hiện;

+ Quan trị bằng ngoại lệ thụ động: Khi nhà quản lý không nhận thấy được vấn đề cho đến khi nó gây hậu quả và phản ứng tiêu cực

(3) Phong cách lãnh đạo tự do ( LaKTser-faire) bao gồm biến tự do Quản trị thụ động/ né tránh xung đột

~ Quân trị thụ động/ né tránh xung đột là việc tránh việc chịu trách nhiệm, hay

'Thứ nhất, các học thuyết nghiên cứu về phong cách lãnh đạo luôn phát triển không chung về các nghiên cứu Phong cách lãnh đạo ngừng, thu hút mối quan tâm lớn từ nhà nghiên cứu kinh tế đến các nhà nghiên cứu tâm lý, xã hội học, nhân loại học kể từ thể kỷ thứ 19 Mặc dù vậy, các học thuyết cũng không đột phá lớn mà tựu chung chịu sự ảnh hưởng của học thuyết trước hoặc lấy học thuyết đi trước làm nên tảng phát triển Tác giả đã tổng hợp một số học thuyết cơ bản liên quan đến nghiên cứu của luận văn trong bảng 1.3 và thể hiện mô tả khái quát quá trình ra đời và phát triển của một số học thuyết lãnh đạo nôi bật trong Hình 1.4 dưới đây.

'Tên học thuyết “Tiêu chí phân loại

Học thuyết Đặc điểm Phẩm chất của người lãnh đạo

'Các học thuyết Hanh vi Theo hành vi của người lãnh đạo

“Trường phái lãnh đạo Tham gia Mức độ tham gia của người lãnh đạo

“Trường phái lãnh đạo theo tình huống _ Tình huống quản trị

Học thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên Tình huống ngẫu nhiên trong quản trị

Các học thuyết về quyền lực Quyền lực và sức mạnh của người lãnh toe

“Trường phái lãnh đạo Chuyển đổi Mức độ chuyển đổi của người lãnh đạo lu của luận văn, với

một môi trường kinh tế biến động như hiện nay ở Việt Nam và thế giới, với những kết

2.2.1 Hành vi nhân viên trong tổ chức Các học giả nghiên cứu về hành vi tổ chức đã tiến hành nghiên cứu và thực nghiệm để tìm hiểu về các yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến hành vi cá nhân của người nhân viên (Ao Thu Hoài, 2012) Một mô hình đơn giản của hành vi cá nhân (MARS), được phác thảo, liệt kê các loại hành vi chính trong tổ chức (Steven MeShane, Mary

Von Glinow, 2004) Mô hình MARS được thê hiện qua Hình 2.1, là bước khởi đầu khá hữu dụng để tìm hiểu về các động lực của hành vĩ cá nhân và các hệ quả Mô hình chú trọng đến bến tác nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của nhân viên và đem lại hiệu quả làm việc là động hue (Motivation), ning luc (Ability), ¥ thite céng việc (Role perception) va yéu té tình huỗng (Situational factors) Bốn tác nhân này tạo nên các chit viét tit “MARS” ciia tên mô hình

Các đẹc đảm cả nhân oni Mars Ý tức tong

Thang ngực tăng hăng Anh huông Các yêu tố

Hình 2 1: Mô hình Mars về hành vi cá nhân, yếu tố tác động và hệ quả

Nguén: Steven McShane, Mary Von Glinow, 2004

“Trong mô hình MARS, bốn tác nhân cơ bản cùng có ảnh hưởng tới hành vi của nhân viên và hiệu quả làm việc của họ (Ao Thu Hoài, 2012) Nếu bắt kỳ tác nhân nào thay đổi, hành vi của nhân viên cũng sẽ vì thế mà thay đổi theo vả ảnh hưởng đến hiểu quả Ví dụ: một nhân viên bán hàng nhiệt tình (động lực) hiểu rất rõ nhiệm vụ của mình

(có ý thức công việc) và nhận được đủ hỗ trợ (yếu tổ tình huồng) sẽ khó có thể làm tốt công việc của mình nếu thiếu kiến thức và kinh nghiệm bán hàng (năng lực) Hình trên

25 cũng cho thấy rằng bốn tác nhân trong mô hình MARS bị tác động bởi một số yếu tố cá nhân khác như tính cách và các giá trị là các đặc điểm én định nhất, các cảm xúc, thái độ và áp lực là các đặc điềm tính cách thiều ôn định hơn, nhận thức cá nhân và học vấn thì thường nằm giữa hai thái cực này

'Tuy nhiên, chúng ta có thể đễ dàng nhận thấy, năm trong số sáu đặc điểm cá nhân

(trừ đặc điểm tính cách) là những yếu tố có thể chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài, mà như một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng yếu tố tác động trực tiếp là văn hóa tổ chức và gián tiếp (thông qua văn hóa tổ chức) là phong cách lãnh đạo của người quản lý (Emmanuel Ogbonna, Lloyd HarrKT C, 2000)

Hanh vi của nhân viên thường được đánh giá thông qua các bảng câu hỏi và phỏng, vấn Để đo lường được Hanh vi cia nhân viên, phỏng vấn đo lường hành vi dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi được xem là phương pháp hữu hiệu nhất Tùy thuộc vào mục đích điều tra, khám phá, câu hỏi sẽ hướng vào đó để tìm hiểu suy nghĩ, thái độ và phản ứng của người nhân viên trong một tình huồng cụ thể (Ao Thu Hoài, 2012)

2.2.2 Sự gắn kết tổ chức của nhân viên

“Xây dựng Phong cách lãnh đạo hướng tới một môi trường tác động hiệu quả đến nhân viên là một xu hướng quản trị môi trường khả thi Trong quá trình chuyển đổi, sẽ có những nhân viên chấp nhận, ngược lại, có những nhân viên chống đối và tự rời bỏ tổ chức Để xem xét vấn đề này, các nhà nghiên cứu đề cập đến một kiểu hanh vi, đó là sự gắn bó của nhân viên với tổ chị

'Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee Engagement) được giới thiệu rộng rãi trong những năm qua, thuật ngữ này thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu hàn lâm lẫn thực tiễn trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Các tác giả đã nghiên cứu tính tích cực của sự gắn kết này và áp dụng vào việc xây dựng các kết quả hoạt động của tổ chức Nhiều tổ chức nghiên cứu điều này và cố gắng để gia tăng mức độ gắn kết bởi vì họ tin tưởng rằng làm như vậy sẽ nâng cao năng suất và lợi nhuận Các nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ tích cực giữa sự gắn kết nhân viên và kết quả thực hiện của tổ chức: duy tì nhân viên, năng suất, lợi nhuận, sự thoả mãn và lòng trung thành của khách hàng (Markos va Sridevi, 2010)

“Trong nghiên cứu của Goffiman (1961), đã đề xuất khái niệm vẻ liên kết và không

26 liên kết vai trò trong công việc của nhân viên (people's atachment and deattachment from the roles varies), va cho rằng, những hành xử của nhân viên mà ở đó sự chia rễ giữa con người và vai trò trong công việc là mờ nhạt thì cho thấy liên kết với vai trò trong công việc Và những nhân viên thể hiện sự cha rẽ giữa bản thân họ và nhiệm vụ trong công việc cho thấy họ không liên kết với vai trò công việc Lodahl và Kejner

(1965) đưa ra một khái niệm là sự hòa nhập công việc (job involvement) để mô tả những nhân viên có thể xác định theo cảm tính công việc của họ hoặc mức độ quan trọng của công việc trong cách nhìn nhận của nhân viên Từ những sơ khởi ban đầu,

'Kahn (1990) đã đưa ra một định nghĩa gần nhất với sự gắn kết nhân viên

‘Theo Kahn (1990), bộ thể chất, nhận thức và tình cảm vào trong công việc của.

| Kahn chia ra lam ca nhân gắn kết và cá nhân không gắn kết Cá nhân gắn kết là công cụ lao động của các thành viên trong tố chức để the hiện vai trò của họ, cá nhân gắn kết làm việc và đưa thê lực, nhận thức và tình cảm vào quá trình thực hiện vai trò của công việc của mình Một số nhà nghiên cứu đề xuất rằng các khái niệm tâm lý khác kết nối nhân viên với công việc của họ cũng là một phần của gắn kết Những khái niệm này bao gồm sự thu hút bởi công việc (Harter va công sự năm 2002), sự hài lòng công việc (Harter va cộng sự năm 2002), gắn kết với tổ chức (Macey và Schneider, 2008), hành vi chủ động (Macey va Schneider, 2008) và hành vi thành viên tổ chức (Macey và Schneider, 2008)

“Theo Harter và công sự (2002), sự gắn kết nhân viên được cho là sự dồn tâm trí, sự hải lòng và sự hưng phấn của một cá nhân vào công việc Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên là một trạng thái đặc biệt bao gồm các thành phần có quan hệ đến hiệu quả công việc của từng cá nhân, các thành phần đó bao gồm tâm lý, cảm xúc và hành vi LGKkwood (2007) cho rằng sự gắn kết nhân viên là mức độ mả nhân viên gắn kết với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực như thể nào và nhân viên ở lại trong bao lâu là kết quả của sự gắn kết đó Theo NorthKTTaft and Neale (1996) sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tô chức

Berg, P., Kallebert, A L., & Appelbaum, E (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.vTheo

27 nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T A (2003) thi su gin két duge dinh nghia nhu 1a sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình Còn theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không Theo Gibson

(2006) sự gắn kết của nhân viên là tăng sự kết nối cảm xúc và trí tuệ của người lao động cho tô chức, người quản lý hoặc đồng nghiệp, lần lượt ảnh hưởng đến anh/cô ấy nỗ lực dé áp dụng thêm nỗ lực tủy ý trong công việc anh/cô ấy Nhân viên có tương, tác, gắn kết cao với tổ chức, người quản lý và đồng nghiệp và những người tăng nỗ lực trong công việc của họ được xem là gắn kết

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tố chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tô chức nhất định” Do đó, sự gắn kết gồm sự đồng nhất, cố gắng và lòng trung thành của nhân viên Từ đó nói đến mối quan hệ tốt với tổ chức kiến họ luôn sẵn sang đầu tư công sức lao động để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức Sự gắn kết xuất phát từ niềm tin, lời nói của nhân viên vả từ hành động thiết thực

Tóm lại, hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của người lao động với tô chức nhưng hầu hết tất cả đều cho thấy rằng môi trường làm việc mà ở trong đó: bản thân người lao động cảm thấy ràng buộc với tổ chức, cảm thấy tự hảo khi giới thiệu công ty với người khác, cảm thấy gắn kết với công ty vì nhiều giá trị quý giá khác (giá trị, đạo di cam kết trung thành của nhân viên, sự hài lòng, hiệu suất làm việc cao và thái độ tích

.) chứ không chỉ là lương bổng Sự gắn kết là hỗn hợp của sự.

“Thông qua việc tổng hợp các nghiên cứu đã trình bày trong mục Tổng quan tình hình nghiên cứu đã nêu trong Phần mở đầu của Luận văn, có thể khẳng định mỗi quan hệ hữu cơ hay sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa phong cách lãnh đạo với hành vi nhân viên từ trước tới nay đã thu hút được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau như kinh tế, tâm lý và xã hội Một số công trình có thê chỉ dừng lại ở dạng lý luận cơ bản, nghiên cứu định tính hoặc đi sâu hơn là nghiên cứu định lượng một số yếu tổ hẹp của cả phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên Một số nghiên cứu đã tiến hành kiểm định mối quan hệ hữu cơ và đưa ra kết quả chứng minh sự ảnh hưởng tích cực Tuy nhiên, đó là những nghiên cứu ở Phương Tây, nơi có nền kinh tế thị trường phát triển bậc cao, hoàn thiện về nhiều mặt, nơi có nền văn hóa khác biệt hãn với văn hóa phương Đông Chính vì vậy, kết quả kiểm định trên các mẫu nghiên cứu hoàn hảo đó không phản ánh được thực trạng chung của các nước, nhất là với các quốc gia có p sơ khai như ở

'Việt Nam Hơn nữa, tính văn hóa và các chuẩn mực xã hội cũng khác nhau, mà như nên kinh tế đang phát triển có trình độ quản lý bậc trung bình và chúng ta đã biết, yếu tố văn hóa quyết định nhiều đến cả phong cách lãnh đạo và ảnh hưởng đến cả sự cảm nhận của nhân viên đối với biểu hiện của phong cách, cho nên sự đánh giá và các thang đo cũng có thể không thích hợp, rất cần có một nghiên cứu thực tế ngay tại Việt Nam, có thê trong một ngành, một lĩnh vực cụ thê đề kiểm định va tim ra những phong cách lãnh đạo nỗi bật đang tồn tại và thích hợp với điều kiện, hoàn cảnh và tình huống quản lý của một quốc gia có nền kinh tế thị trường và đang trong thời kỳ quá độ đi lên chủ nghĩa xã hội

Sơ đồ trong hình vẽ dưới đây phác thảo mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên theo những học thuyết đã được trình bày ở phần 1.1 va I.2

viên dựa vào nghiên cứu về hành vi của J.Watson

Nhằm mục đích khám phá mối quan hệ ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo theo trường phái Lãnh đạo chuyển đổi mà đại diện là nghiên cứu của Bass và cộng sự trong các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước bối cảnh nền kinh tế iệt Nam đang chuyển đổi mạnh mẽ, tác giả Ao Thu Hoài (2012) hướng nội dung phân tích vào mối quan hệ giữa ba phong cách lãnh đạo Nghiệp vụ, Chuyển đổi và Tự do với một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất của tổ chức, đồng thời theo nhận định của các nhà nghiên cứu kinh tế cũng như xã hội, nó cũng là yếu tố chịu sự tác động trực tiếp cũng như gián tiếp từ phong cách lãnh đạo, đó là Hành vỉ của người nhân viên Chính vì vay, có hai khái niệm cần được xem xét và đo lường trong nội dung nghiên cứu của luận văn này là phong cách lãnh đạo và gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên

Hình 2 3: Mô hình nghiên cứu phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi nhân viên cũa Ao Thu Hoài (2012)

“Theo đó, các hành vi biểu hiện cho phong cách người lãnh đạo là yếu tố kích thích, tác động vào người nhân viên và tạo ra các phản ứng dưới dạng hành vi trong các hoạt động hàng ngày của họ tại tổ chức, doanh nghiệp nơi họ làm việc Các kết quả nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và mối quan hệ, sự ảnh hưởng của nó tới các yếu

Bảng 2 4: Các kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với các yếu tố trong một tổ chức

— - Nhận định về môi quan

Nam | Hoc gia | Vin đề nghiên cứu | Kết quả nghiên cứu | hệ giữa PCLĐ và hành vi nhân viên

1955 [ArgyeKT | dint ef Se php đặc điểm, dàn 1960 Mahoney [x0 nha lcác nhà lãnh đạo : |Thai kỳ của chủ nghĩa sky _ và công sự lỗ, e ê |hoài nghĩ, chưa có ng lãnh đạo Inghiên cứu và kết luận

19661 |Liket |dao là các nhà lãnh đạo áp

1966 mca [Tap trang vio vige [dụng phong cách dân

Bowsers | ic dinh “mét céch chủ hay hợp tác

Br ore |Hinh dao t6t nhit” |thumg đạt được nhigu thành công 1967 [Eiedler [Phát sinh các lý

1971 |House (Chuyển trọng tâm |thuyết về lãnh đạo

|nghiên cứu ra khỏi |“tình huống” và

'“một cách lãnh đạo |“ngẫu nhiên"

Vroom va |tốtnhất với việc - |Lãnh đạo là thông qua lYeton — lãnhđạotheotinh |các phong cáchthích huống nhạy cảm |hợp để đổi phó với timg hoàn cảnh

1988 |Saanvà [Tâptrung vào tâm công sư —_ |quan trọng của vai

1991 |Dareyand |tò lãnh đạo tới sự |Đã chứng minh lãnh

Kleiner — [thành côngcủatô |đạo và phong cách

1996 |Fiedler |chức llãnh đạo là một yếu tổ | Khăng định ảnh hưởng

1998 |Giá định về mồi quyết định lớn đến sự |của phong cách lãnh liên kết trực tiếp - [thành công haythất |đạo đến sự thành công/

[giữa lãnh đạo và _ [bại của mộttổ chức, | that bại của tổ chức

Hennessey |hoạtđộng củatỗ _ |nhóm, hoặc thậm chỉ

(hức, yêu cầu xem |toàn bộ một quốc gia xét lai những yêu té quan trọng

1988 [Nghién cứu mở — |Cho răng córấtnhiêu các báo cáo nghiên cứu,

Porter va _ [rộng về môi quan _ |hỗ trợ cho luận điểm này nhưng vẫn chưa đưa

Mckibben |hệ trực tiếp giữa |ra được kết luận chắc chắn về ban chất của mối

[phong cách lãnh _ |quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu s

1988 [Nicholls — |đạo và hiệu suất [Kháng định ảnh [Một số phong cách c

1992 [Quick lhoạt động củatỏ |hưởngcủaphong lãnh hưởng thuận chiều,

(chức và những ảnh |cách lãnh đạo tới hiệu |một số phong cách lhưởng do thay đổi |suất hoạt động của tô |khác không tìm thấy ý

Deal vi — [Nghiên cứu mỗi - |Khẳng định có sưảnh |dU2n hệ thhận chiêu

1982 | Kennedy _| quan he gi hưởng rấtlớn của |(Uch cue) hogs neue

Peters va |PCLD vakét qua |phong cáchlãnh đạo |/™ 8108 PCLE

1982 Watemman |hoạtđộng ; Lđến văn hóa tổ chức | h2 ee hdc é Hanh 40 |Quảtổ chức ở nhiều

Kotter vi 1992 | Heskett 593 [Howell and |Nehién ctw lam ro |Chimg minh swanh |Chững minh mor quan

(Avolio — |mứcđộọnh hưởng |hưởngrấtlớncủa — |hệthuận chiều (tớch

1995 |Byeiovà |củaphongcách |phongcáchlãnhđạo |cực) hoặc ngược lại

viên có uy tin khoa học và 5 cán bộ giữ vị trí quản lý hiện đang làm việc tại Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tau, Sau khi thảo luận và ghỉ nhận tối đa các quan điểm được nêu ra theo ý kiến riêng của mọi người trong nhóm thảo luận Nghiên cứu này sẽ khám phá mồi quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên mà đối tượng nghiên cứu là Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu, trong đó, phong

: Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership), Lãnh đạo nghigp vu (Transactional leadership) va Lanh đạo tự do (LaKTsez-Faire) Biến phụ cách lãnh đạo gồi thuộc là Gắn bó tổ chức (Organizational Engagement) va căng thẳng công việc (Job stress)

Sau khi phân tích các biến tiềm ẩn, biến thang đo, ta có mô hình nghiên cứu chính thức sau đây:

Quản trị bằng ngoại lệ

Hình 2 4: Mô hình nghiên cứu chính thức

“Từ mô hình nghiên cứu trên, có các giả thuyết nghiên cứu được đặt ra:

HI: Lãnh đạo truyền cảm hứng gây ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó tổ chức của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

H2: Lãnh đạo kích thích trí tuệ có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó tổ chức của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tau

H3: Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân cóy ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó tổ chức của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

H4: Lãnh đạo gây ảnh hưởng đến nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó tổ chức của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

H5: Lãnh đạo quản trị bằng ngoại lệ có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó tô chức của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

— H6: Lanh dao khen thưởng có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó tổ chức của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tau

~ H7: Lãnh đạo thụ động/né tránh có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó tổ chức của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

Ngoài ra, tác giả sẽ tiến hành kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn bó với tổ chức theo các đặc điểm nhân khẩu học của cán bộ, nhân viên tại Công ty Điện Lực Bà

nội dung lý luận quan trọng, làm tiền để cơ bản cho các bước nghiên cứu tiếp theo của

“Thứ nhất, tổng hợp và phân tích các học thuyết liên quan đến PCLĐ từ những nghiên cứu của các học giả trên thế giới và ở Việt Nam về văn hóa, Phong cách lãnh đạo, các yếu tố cấu thành nên PCLĐ Sau nghiên cứu, tác giả đã chọn ra được một học thuyết phù hợp với nghiên cứu của mình, đó là vận dụng kết quả nghiên cứu về các thành phần PCLĐ của Bass và cộng sự (1992) tại Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng

Thứ hai, tác giả tổng hợp và phân tích các nội dung căn bản về hành vi gắn kết của nhân viên với tổ chức và mối quan hệ của PCLĐ đến sự gắn kết tô chức của nhân viên Từ các cơ sở lý thuyết đã nêu, tác giả nhận định được rằng PCLĐ có tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên

“Thứ ba là đưa ra được cái nhìn tổng quan vẻ tình hình nghiên cứu,tổng hợp kết quả nghiên cứu của các học giả đi trước về mối quan hệ giữa PCLĐ và sự gắn kết tổ chức của nhân viên trong tổ chức

“Từ những lý luận trên, tác giả đã điều chỉnh và lựa chọn mô hình PCLĐ phù hợp, làm mô hình nghiên cứu chính nhằm khám phá sự tác động của các yếu tố PCLĐ đến sự gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu

'Việc nghiên cứu toàn bộ luận văn được mô tả trong sơ đỏ của hình vẽ dưới day

“Trước hết, căn cứ vào cơ sở lý thuyết và những vấn đề cấp thiết của thực tiễn đã nêu trong Chương l của Luận văn, một số các công việc chính cần phải thực hiện theo đúng trình tự khách quan và khoa học được sắp xếp logic giúp tác giả thực hiện việc nghiên cứu của mình

Giai đoạn 1 NGHIÊN CỮU ĐỊNH TÍNH (n)

‘Thang đo sơ bộ iệu chín từng

Lev ‘Temibot sé bién quan sát

các xuất bản phẩm điện tử từ các thư viện điện tử của các

'Việc kiểm định mô hình đo lường cũng như mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong chương ba sẽ được thực hiện bằng nghiên cứu định lượng và thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với kích thước mẫu khoảng 180 cán bộ, nhân viên Trong phần kiểm định này, ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tô chức của cán bộ, nhân viên được đo lường dựa trên lý thuyết Bảng câu hỏi đo lường ảnh hưởng của

Phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên Theo đó, kế đo lường thông qua việc ghi nhận những nhận xét từ góc độ cán bộ, nhân viên v‹ tổ chức Phương pháp này cũng đã được nhiều nhà nghiên cứu và các doanh nghiệp áp dụng thành công

Sau khi thu thập xong dữ liệu, tác giá tiến hành kiểm tra và loại bỏ những bảng, câu hỏi không đạt yêu cầu, thực hiện mã hóa dữ liệu, nhập liệu, làm sạch dữ liệu và tiến hành các bước phân tích Trong đó: Đầu tiên ta phân tích Độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp nhất quán nội tai qua hé s6 Cronbach’s Alpha Hé sé Cronbach’s Alpha cang Ién thi độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha truée khi

lệ số tin cy Cronbach’s Alpha: dụng khi thực hiện đánh giá đô tin cây thang đo gồm: lớn hơn 0.8 và gần bằng | 1a thang đo lường rất tí ừ 0.7 đến 0.8 là thang đo lường sử dụng tốt; từ 0.6 trở lên là thang đo lường đủ điều kiện, có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong hoàn cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978;

Peterson, 1994; Slater, 1995: Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Trong

40 nghiên cứu này, tác giả chọn thang đo có độ tỉn cậy Cronbach's Alpha lớn hon 0.6 VỀ hệ số tương quan biến tông thì các biến quan sát có tương quan biến tổng (Item total correlation) nhỏ hơn 0.3 được xem l: tiêu chuẩn dé thang đo đạt yêu cầu khi Cronbach`s Alpha lớn hơn 0.6 trở lên (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn

Sau đó là phân tích nhân tổ khim pha EFA (Exploratory Factor AnalysKT), EFA được dùng để tóm tắt dữ liệu và rút gọn tập hợp các yếu tố quan sát thành những yếu ién rác sẽ được loại bỏ ví tố chính dùng trong các phân tích, kiểm định tiếp theo (gọi là các nhân tố) Các nhân tố được rút gọn này sẽ có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biển quan sat ban dau (Hair và cộng sự, 1998) Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong trong nghiên cứu này là PrinciTĐI Components AnalysKT với phép xoay Varimax Phân tích nhân tố khám phá được dùng để kiểm định giá trị của thang, đo Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhả nghiên cứu đều quan tâm đến một số tiêu chí (1) Tiêu chí thứ nhất gồm hệ số KMO (KaKTer - Meyer ~ Olkin) dé xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tổ Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 0.05 (Bảng 4.15) có thể nói phương sai đánh giá về mức độ gắn kết với tổ chức của 4 nhóm theo tuổi không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Như vậy kết quả phân tích ANOVA được sử dụng để xem xét

Bang 4 16: Két qua ANOVA thấy với mức ý nghĩa Sig

Tôngbiển thiên | df | Trugbmhbiểnmin | F | Si

Theo Bang 4.16, kết quả phân tích ANOVA có Sig = 0.370 > 0.05, như vậy không có khác biệt về sự gắn kết giữa các cán bộ, nhân viên tuổi khác nhau

'Và theo Bảng 4.16, ở độ tin cậy 95%, ta có thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết với tổ chức giữa 4 nhóm có tuổi khác nhau Suy ra bác bỏ Hồ

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết theo thời gỉ:

Biến định tinh theo thâm niên có bồn giá trị (đưới 1 năm, từ 1 đến 3 năm, trên 3 công tác đến dưới 10 năm, trên 10 năm) nên ta sẽ sử dụng phương pháp phân tích One-way

ANOVA (Analysis of variance) đê xem xét có hay không sự khác biệt về mức độ gắn

68 kết của cán bộ, nhân viên với tổ chức theo thời gian công tác

Giả thuyết Hạ: Không có sự khác nhau giữa mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên các nhóm theo thời gian công tác

Bang 4 17: Kiểm định Levene phương sai đồng nhất

Test of | ymogeneity of Variances

Kết quả kiểm định phương sai trong bảng Test of Homogeneity of Variances cho thấy với mức ý nghĩa Sig = 0.075 > 0.05 (Bảng 4.19) có thể nói phương sai đánh giá về mức độ gắn kết với tổ chức của 4 nhóm theo thời gian công tác không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Như vậy kết quả phân tích ANOVA được sử dụng để xem xét

'Tổng biến thiên | df F Sig

Theo Bang 4.18, kết quả phân tích ANOVA có Sig = 0.213 > 0.05, như vay không có khác biệt về sự gắn kết giữa các cán bộ, nhân viên có thâm niên công tác khác nhau Suy ra chấp nhận Hạ

4.6.4 Kiếm định sự khác biệt về vị trí công tác

Biến định tính theo vị trí công tác có ba giá trị (Quản lý, nhân viên văn phòng và khác) nên ta sẽ sử dụng phương phap phan tich One-way ANOVA (Analysis of variance) dé xem xét có hay không sự khác biệt về mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên với tổ chức theo trình độ

Giả thuyết Hạ: Có sự khác nhau giữa mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên theo trình độ

Bang 4 19: Kiểm định Levene phương sai đồng nhất

Levene Statistic fl Py Sig

Kết quả kiểm định phương sai trong bang Test of Homogeneity of Variances cho thấy với mức ý nghĩa Sig = 0.268 > 0.05 (Bảng 4.19) có thể nói phương sai đánh giá về mức độ gắn kết với tổ chức của 3 nhóm theo trình độ không khác nhau một cách có.

Để hiểu thực trạng từng yếu tố cấu thành lên ba PCLĐ tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu, tác giả tiến hành phân tích theo dữ liệu được tổng hợp trong Bảng

Bang 4 22: Diém trung bình các yếu tố cấu thành PCLĐ

TCH QTNL_ | Giao tp trong tô chức 39308 | „57048

AH Chê độ khen thưởng và ghi nhận 4.0844 53433

Bảng 4 23: Chỉ tiết từng biến thành phần

LI | Tora hii lồng khi nhân viên hoàn thành công việc đứng | theo tiêu chuân đề ra 5 > 952 NL2 _ | Cho nhân viên biết những têu chuân mà họ cân biết đệ| thực hiện công việc ự, s6 TTCHI_| Thường xuyên đưa ra hình ảnh lỗi cuỗn về công việc +1 S91 TCH2 | Giúp người khác tìm thấy ý nghĩa trong công việc 4.10 739

TCHS | Lac quan về tương lá của tô chức 403 661

-AH2_ | Được sửtủn tưởng của nhân vị 406 679

KT4 | Anh/chi nhận được sự phản hôi về công việc của cấp trên | — 3.99 788 anis_| Lh io ong Big vi minh ach wong ma Bet dag 4.29 609

Kích thích mọi người suy nghĩ về các vẫn để cũ bing

KTI | jhương pháp cách nhìn mới 405 827

“Giúp nhân viên đưa ra những ý tưởng mã họ chưa bao giờ

KTS | dat tin dé tne diy, 3.99 859

“Thông báo cho nhân viên những gì họ sẽ có được nêu

TT? | hoàn thành công việc 4 6

Hầu hết các vấn đề được cán bộ nhân viên đánh giá cao ở mức đồng ý và hoàn toàn đồng ý, với giá trị trung bình xắp xi đạt 4 và trên 4, đặc biệt là “Lãnh đạo công bằng và minh bạch trong mọi họat động quản trị” có giá trị cao nhất (4.20), đến TD2

“Cho phép nhân viên làm bắt cứ điều gì nhân viên muốn làm” đạt giá trị 4.18, bi

TCHI *Thường xuyên đưa ra hình ảnh lôi c

Từ kết quả nghiên cứu được trình bày ở Chương 4, tác giả có nhận định về kết quả nghiên cứu cụ thể như sau:

Nghiên cứu cho thấy các thành phần PCLĐ có tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, nhân viên Luận văn đã tiến hành đầy đủ theo quy trình thực hiện nghiên cứu được thiết kế trong Chương 2 Với cỡ mẫu 154, các phương pháp kiểm định, phân tích cần thiết được tiến hành nhằm giải đáp các mục tiêu nghiên cứu của.

“Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo được đo bằng Bảng câu hỏi đo lường phong cách lãnh đạo đa nhân tố (MLQ) của Bass (1992) Kết quả cho thấy Thang đo này được chấp nhận một cách linh hoạt trong điều kiện Việt Nam với ba nhóm phong cách: Lãnh đạo Truyền cảm hứng ~ quản trị ngoại lệ: ích thích trí tuệ và Ảnh hưởng

Dau tiên, so sánh với kết quả các nghiên cứu trước đó, ta có thể thấy một số khác biệt: Trong nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang (2006), Lãnh đạo Chuyên đổi được đo lường với các thành phần: Ảnh hưởng - Khuyến khích trí tuệ (II-IS), Truyền cảm hứng

~ Quan tâm cá nhân (IM-IC); nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2007) đo lường được hai đại lượng lãnh đạo Truyền cảm hứng và lãnh đạo Quan tâm đến nhân viên của Lãnh đạo Chuyên đôi; nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) đo lường hai loại phong cách Lãnh đạo Chuyển đổi và Lãnh đạo nghiệp vụ, nhưng các hành vi của mỗi loại phong cách lãnh đạo không nhóm thành các nhóm riêng biệt Trong nghiên cứu nà) biệt với nhóm hành vi theo học thuyết Bass

'Thực chất, việc phần mềm xử lý tách và gộp lại các nhóm hành vi này phụ thuộc sác hành vỉ của phong cách lãnh đạo khi phân tích được nhóm lại có sự khác

hành vi của các phong cách nay không là phát hiện mới hay phân loại, phân nhóm mới về phong cách mà nó chỉ là một số biến thiên khi kiểm định trên một mẫu thực tế Như vậy, các nhóm yếu tố của phong cách đu có mức quan hệ với các thành phần cấu thành lên chính các yếu tố đó ở mức trung bình Số liệu phân tích cho thấy mức độ giải thích

72 của các mô hình này ở mức trung bình Điều này cũng tương ứng với kết quả khảo sát lên cứu tương tự của các nhà nghiên cứu khác Điều đáng lưu ý là trong nghiên cứu này đã bộc lộ rõ phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và tự đo hầu như biến mắt vì sự kém tác động đến sự gắn kết của nhân viên, và nhân viên gắn kết với CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA - VỮNG TÀU theo sự lôi cuốn của một phong cách cởi mở, linh hoạt.

“Trong Chương 4, luận văn đã trình bảy kết quả phân tích như đánh giá độ tin cậy

Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân thang đo thông qua hệ tích hồi quy tuyến tính, kiểm định giả thuyết và đã chứng minh rằng yếu t Truyền cảm hứng và quản trị ngoại lệ là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất

cán bộ, nhân viên với Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu Bên cạnh đó, tuy không, lớn bằng Truyền cảm hứng và quản trị ngoại lệ nhưng các yếu tố Kích thích trí tuệ, Gây ảnh hưởng cũng có tác động đến sự gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên với Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu Qua phương pháp kiểm định T-test và phân tích

ANOVA cho ta thấy được sự gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên giữa nam với nữ vw là không khác nhau

“Trong chương tiếp theo tác giả sẽ đưa ra kết luận và gợi ý một số đề là như nhau, các nhóm có thời gian công tác

Với sự nỗ lực hết sức trong phạm vi và khả năng cho phép, luận văn đã đạt được một số kết quả sau đây:

"Một là, tông hợp và phân tích các học thuyết nghiên cứu về các yếu tố của văn hóa nói chung, PCLĐ nói riêng và ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức của cán bộ, nhân viên và lựa chọn một học thuyết phủ hợp với nghiên cứu của tic giả

Hai là, phân tích mỗi quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tố của PCLĐ tới đối tượng chịu tác động trực tiếp là hành vi gắn kết của cán bộ, nhân viên trong tổ chức thông qua việc kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố của PCLĐ với hành vi gắn kết với tổ chức của cán bộ, nhân viên qua cảm nhận và quan điểm của cán bộ, cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra quan hệ giữa mỗi thành phần của PCLĐ với hành vi gắn kết của cán bộ, nhân viên trong tổ chức

Ba là, với phương pháp nghiên cứu và mô hình đã thiết lập, kết quả nghiên cứu thực tiễn sẽ giúp đánh giá đúng thực trạng và giúp ban lãnh đạo hiểu rõ các yếu tố cần tập trung xây dựng để nâng cao PCLĐ hiệu quả, tạo ra sự gắn kết cao hơn giữa cán bộ, nhân viên với Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu Nhập số liệu khảo sát của chính đơn vị mình để tìm ra mối quan hệ biện chứng và định lượng về mối quan hệ giữa

PCLĐ hiện đang tồn tại ở đơn vị và sự ảnh hưởng của nó tới hành vi của cán bộ, nhân viên trong tổ chức mình Từ đó, làm căn cứ khoa học giúp cho các doanh nghiệp nói chung, Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu nói riêng đề xuất, lựa chọn và xây dựng PCLD phi hop với môi trường và tình huống hoạt động của doanh nghiệp

'Trả lời được những câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra trong phần mở đầu

5.3 HAN CHE CỦA NGHIÊN CỨU

“Trong quá trình thực hiện dé tài nghiên cứu, bên cạnh những thành quả đạt được thì nghiên cứu cũng còn tồn lại một số hạn chế như sau:

M6t Id, nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn, phạm vi đối tượng khảo sát là các cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu nên chỉ đưa ra một vài kết luận và đóng góp nhỏ cho Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng

Hai là, Cách thức lấy mẫu là phương pháp chọn mẫu phi xác suất với cách chọn mẫu thuận tiện để Phương pháp này có ưu điểm là thuận tiện, ít tốn thời gian và chỉ phí cho nghiên cứu nhưng lại không thể hiện được hết tính chất của tông thể

Ba là, Mô hình chỉ ra sự gắn kết của cán bộ, nhân viên với t6 chức bị ảnh hưởng bởi 3 nhân tổ với xác suất giải thích cho mô hình là 42.8% (< 50%) độ biển thiên của dữ liệu Như vậy còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của mô hình ma nghiên cứu chưa đề cập đến

5.4 ĐÈ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

'Với các hạn chế nêu trên, tác giả đề xuất một vải hướng nghiên cứu tiếp theo để giải quyết phần nào các hạn chế trên

Thứ nhất, cần thực hiện các nghiên cứu tiếp theo trên phạm vi toàn quốc đề có được kết quả mở rộng, mang tính đại diện cao và có thể áp dụng không chỉ riêng Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu mả còn cho các Tỉnh Thành khác nhau

Thứ hai, đề mẫu được chọn có thê thể hiện được tính chất của tông thể nghiên cứu ta có thể áp dụng phương pháp chọn mẫu theo xác suất thì kết quả nghiên cứu sẽ có giá trị cao hơn

Thứ ba, cần có các hướng nghiên cứu tiếp theo đếbô sung thêm các khía cạnh khác của PCLĐ mà nghiên cứu này chưa đề cập đến, giúp cho giá trị của các nhân tố giải thích cho sự biến thiên của vấn đề cần nghiên cứu cao hơn giúp cho nguồn thông tin thu được không bị sai khác nhiều

Can cứ vào kết quả nghiên cứu và phương pháp phân tích đánh giá ở chương 3,

Chương 4 đã trình bày những kết luận về mi liên hệ tương quan và kết luận tổng quát của dé tài Đồng thời cũng đã đưa ra những đẻ xuất giải pháp nhằm nâng cao mức độ sự gắn kết tô chức của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Bà

Ngoài ra, trong phần này cũng nêu được những hạn chế nhất định và hướng nghiên cứu tiếp theo trong trường mở rộng phạm vi nghiên cứu

[1] Ao Thu Hoài, Nguyễn Danh Nguyên (2012) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và một số giải pháp cho các nhà quản lý Việt Nam trong nên kinh tế động, Kỷ yêu hội thảo quốc tế cùng doanh nghiệp thao gỡ khó khăn vượt qua khủng hoảng Đại học Bách Khoa Hà nội

[2] Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) Phán tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê, thành phô Hồ Chí Minh

[3] Nguyén Thi Hồng Hạnh (2008) Ảnh hướng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gan két của nhân viên đổi với tổ chức Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường Đại học Kinh tế tp.H6 Chi Minh, thành phố Hồ Chí Minh

[4] Trần Thị Kim Dung (2005) Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hướng của phẩm chat lãnh đạo đến cam Kê tổ chức Đ tài nghiên cứu khoa học cắp trường, trường Đại học kinh tế tp.Hỗ Chí Minh, thành phố Hỗ Chí Minh

[5] Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007) Ảnh hưởng của văn hóa tô chức và phong cách lãnh đạo đền kết quả làm việc của nhân viên và lòng trưng thành của họ đối với tổ chức Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, trường Đại học kinh tế tp.H6 Chi Minh, tp Hồ Chí Minh

[6] Trần Thị Thu Trang (2006) Ảnh hưởng của phong cách phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường Đại học kinh tế tp.Hỗ Chí Minh

[7] Bass, B M & Avolio, B J (1985) Leadership and performance beyond expectation, New York: Free Press

[8] Bass, B M (1990) From transactional to transformational leadership: Learning to share the visio., Organizational Dynamics, (Winter): 19-31

[9] Bass, B M., & Avolio, B J (192) Multifactor Leadership Questionnaire—

Short form 6S Binghamton, NY: Center for Leadership Studies

[10] Bennis, W & Nanus, B (1985) Leaders: The strategies for taking charge

New York, NY: Harper & Row

[H1] Bennis, Warren G (1959) Leadership Theory and Administrative Behavior:

The Problem of Authority Administrative Science Quarterly 4: 259-260

[I2] Blanchard, K H and Hersey, P (1977) Management of Organizational

Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall

[13] Bollen, K.A (1989) Structural Equations with Latent Variables New York:

[14] Bowsers, D.G and Seashore, S.E (1966) Predicting Organizational Effectiveness with a Four- Factor Theory of Leadership Administrative Science Quarterly, 11: 238-63

Phụ lục 1 Tổng hợp một số nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo nôi bật NGUON: TAC GIA

STT Phong cách Chú giải nguồn gốc/tiếng anh

T Cơ bản Phương Tây ẽ Lụi cuốn Charismatic

2 Cũng tham gia Participative 3 Nghiệp vwPhap ché | Transactional 4 Chuyên d6i/Cap tién | Transformational

1 Kurt Lewin Lewin, K., Lippit, R and White, RK (1939)

Patterns of aggressive behavior in experimentally created social ates Journal of Social Psychology, 10, 271-3

Til | Blanchard va Hersey | Hersey vi Ken Blane Hard (1960) Management Of

TV | Rensis Likert ‘New patterns of management, Book (1961) T Độc đoán áp chế Exploitive authoritative

2 Độc đoán nhin tir | Benevolent authoritative

Vv Fred Fiedler Fiedler (1967) A Theory of Leadership

Effectiveness, New York: McGraw-Hill

T Quan tâm Consideration z Câu túc ‘Structure

VI | Vietor H Room V.Room and Yetton, P (1973) Leaders

Decision-Making Pittsburgh, PA: University of

VHT— [Bas và cộng sự Bass, B M (1985) Leadership and performance beyond expectation New York: Free Press

IX | Daniel Goleman | “Leadership That Gets Results” (Harvard Business

Review, March-April 2000) ĩ Nhìn xa trông rong | Visionary

Phu luc 2 Bảng khảo sát ý kiến chuyên gia về mô hình

LỰA CHON YEU TÓ TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐÈ XUẤT

Kinh thưa các Anh/Chỉ

"ôi là Nguyễn Tiền Dũng, học viên trường Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu Hiện tôi đang thực hiện đề tải luận văn thạc sĩ của mình Rất mong quý Anh/Chị cho ý kiến, trong các yếu tố Phong cach lãnh đạo sau, theo Anh/Chị yêu tổ nào có ảnh hưởng đến sur gin kết của cán bộ, nhân viên với tổ chức tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tâu

Những ý kiến của Ông/ Bà sẽ được ghi nhận và chỉ sử dụng cho mục đích của nghiên cứu này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

|L Thấu hiểu khả năng, nhu cầu, nguyện vọng của các nhân viên (QT3)| x x

112 Quan tâm đến nhân viên không chi trong công viée (QT4) Xx x

[i4 Được sự tin tưởng của cần bộ, nhân viên (AH2) x x

|I§ Cho nhân viên biết những tiêu chuẩn mà họ cân biết để thực hiện| kông vige (NL2) x x

[9 The hiện quan điểm: “nến nó đang hoạt động bình thường, thì lừng thay đổi gì đối với nó" (NL3) x

P0 Không hình động gì Khi tục tặc mối chỉ xây a Tin diu (NLA) x |x PT Chi chủ ý vào những sai sốt những khuyết điểm (NE5) x x ÌP2 Cho nhân viên biết cần phải làm gì để được thường được ghỉ nhận x x

P3 Thông báo cho nhân viên những gì họ sẽ có được nếu hoàn thành x x ông việc (KTT2)

86 ÍP4 Ghi nhận công lao hay thưởng cho nhân viên khi họ đạt được mục liêu dé ra (KTT3)

PS Co xu hudng 4 akin vien lam vi

lực Bà Rịa ~ Vũng Tàu này (GKS) x

TS, Toi cho wing, ng nay người ta thay đổi chỗ lầm nhiều quả (GKS) x 19, Toi khong ri bo dom vi ny di Tam ch Kho vi ti thay mình phải| có trách nhiệm như vậy (GK9) x

lsuộc đời làm việc của mình (GKI 1) x

thay Lim điều đó là không phải (GKI2) x

[24 Tei thy minh có bốn phân phải lầm việc Tau dai cho công ly này (GKI4) x

6 Tôi mang ơn đơn vị này (GK16) x

E7 Tôi sẽ không rời bỏ đơn vị này vì tôi phi có trích nhiệm với những

sé bị mắt các cơ hội đang có (GK20) x |*

D1 Một trong những hậu quả đối với tôi khi rời khỏi đơn vị này là khối

|khăn trong việc tìm kiểm một công việc khác (GK21) x |x D2 Tôi sẽ bị thiệt hại lớn nếu rồi bỏ đơn vì bây giờ (GK22) x |x [53 Rất nhiều thứ trong cuộc sông của tôi sẽ bi ảnh hường, nêu tôi rời bô|

Phu luc 7 Bang cau hỏi nghiên cứu khảo sát Kính gửi quý Anh/Chị

"Tôi là học viên cao học của Trường đại học Bà Rịa-Vũng Tàu Hiện tôi đang thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ của mình Rất mong quý Anh/Chị hỗ trợ tôi trả lời bảng khảo sát này

Mọi ý kiến của quý Anh/Chị đều có giá trị cho bài nghiên cứu này Tắt cả các thông tin được mã hóa, bảo mật và trình bảy dưới dạng tổng hop Rat mong nhận được sự hợp tác của quý Anh/Chị

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Xin quý Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin sau: Đánh đấu “X” vào ô lựa chọn

Giới tính Nam[—] Nữ [] Độ tuổi - Dưới 25 tuổi L] Từ 25 đến 30 tuổi 1

"Từ 31 đến 50 tuổi 1 Trên 50 tổi — [—]

“Thời gian công tác ở Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu

Dưới | nim 1 Từ I đến đưới 3 năm _ [—]

Từ 3 đến dưới 10 năm CO Trnl0năm 1

Cong việc chính đang làm:

Cán bộ quản lý: o Nhân viên văn phòng _ [—]

PHẦN H: KHẢO SÁT CÁC YÊU TÔ Phong cách lãnh đạo ẢNH HƯỚNG ĐỀN.

|2 Giúp người khác tìm thay ý nghĩa trong công việc

[5.ạc quan về tương lai của tô chức

Id Thể hiện niềm tin đạt được mục tiêu để ra

|5- Kích thích mọi người suy nghì khìn mới 7 các vẫn đề cũ bằng phương pháp/ l6 Giúp nhân viên đưa ra những ý tường mà họ chưa bao giờ đặt vẫn đ trước đây

|5 Giúp nhân viên phát triển bản thân

|9 Dành thời gian quan tâm, chỉ dẫn cho nhân viên.

TT, Quan tâm đến nhân viên không chỉ trong công việc,

im thấy thoải mái khi cùng làm việc

T4 Được nhân viên và đông nghiệp tôn trọng.

lừng thay đổi gì đối với nó”

18, Chi chủ ý vào những sa sốt, những khuyết điểm

30, Thông báo cho nhân viên những gì họ sẽ có được nếu hoàn thành công| ide, bì.o fie ra, nhận công lao hay thưởng cho nhân viên khi họ đạt được mục tiêu

123 Cho phép nhân viên làm bất cứ điều gì nhân viên muôn làm

[24 Chi hor nhân viên những điều cân thiết nhất

Câu 2: Giả định rằng, dưới đây là các phát biểu của Anh/Chị của mình Hãy cho biết mức độ đồng ý đối với từng phát biểu đó? nay

S9 Ti cam thy o6 Wi nu ribo cng ty Bay giờ

Phu luc 8 Đặc điểm mẫu khảo sát

1 Đặc điểm về giới tính

Giới tinh Frequency | _Percent_| vats Pervent_| Cumulative Percent

15a] 1000] 1000 Độ tuổi Frequency | Percent_| Valid Percent _} Cumulative Percent

3 Đặc điểm về thời gian công tác

Dưới 1 năm 3Ì — 253 253) 253 tr 1 nam aén 3 năm, zo] lao 130 33

Vald [Tữ3nọm đỏn t0năm so] 203 383 766

4 Đặc điểm về công việc

“Công vệ chính đang làm, Frequency | Percent _] vais Percent | Cumiative Percent

Val Í Lân vận văn phòng 69 448, 448) S84

Phu luc 9 Kiém định đô tn cậy thang do

1 Thang đo Truyền cảm hứng

539] 4 tom-Tota Statistics Scale Mean i | Scale Variance t | Comected tem-Total| Cronbach's Alpha item liom Deleted _| tem Dotted Comelation Deleted

“Thang đo Truyền cảm hứng k

Cronbactis Alpha | _Nof tems sai 3 tom Total Statistics Scale Mean tem | Scale Variance it | Corected item- | Cronbach's Alpha

Delated tem Deleted _| Total Correlation |_ item Delated

704 3 tom Total Statistics Scale Mean fitem| Scale Variance it | Comected tem- | Cronbach's Alpha

Deleted liom Deleted _| Total Corretation_|_ item Deletes ôTt 789 1.987 505 632

KT 8.04 2485 464 580 bỏ biến TCH4 có giá trị không phù hợp

Reliability Statistics CCronbactis Alpha | _N of tems

‘Scale Mean item] Scale Variance t | Comected tem- | Cronbach's Alpha Deleted liom Deleted _| Total Corrottion | fHemDeleted

'Thang đo Quan tâm cá nhân loại bố biến QT3 có giá trị không phù hợp

Reliability Statistics Cronbach's Aipha |_Not toms

685 3 ltom-Total Statistics Scale Meanifitem | Scale Variance it | Corected tem- | Cronbach's Alpha

Deleted liom Deleted _| Total Corretation | item Deletes on 17T 2595 582 488 or 781 2798) 381 755 ors 769 2871 386 523

Reliability Statistics Cronbach's Alpha | _Nof tems

‘Scale Meanifitem| Scale Variance it | Comected tem- | Cronbach's Alpha

Deleted liom Deleted _| Total Coreiation | item Deleted lant 826 1.148] 551 551 lAne 828, 1.196] S77 516

Scale Mean item| Scale Variance | Comected tem- | Cronbach's Alpha

Deleted tom D Total Corelation | ftom Deleted

Scale Mean item| Scale Variance | Comected tem- | Cronbach's Alpha

Deleted tom D Total Corelation | ftom Deleted

6 Thang đo Khen thưởng Roliabilty Statistics

7 Thang đo Thụ động/né tránh Reliability Statistics

Scale Mean ifitem | Scale Variance it | Comected ttem- ronbact's Alpha it

Deleted Total Coroiation | tem Delsed fro: 8.06 2610 440 THỊ Ìioz 777 2403 578 554 los 8.05, 2010 565 Sôi

[Scale Mean ifitem | Scale Variance t | Corected item- ronbach's Alpha if Deleted liom Deleted _| Total Corrottion |_ itor Dolotod k: 1967 4521 372 538 k2 4971 4271 342 590

Phu luc 10 Phântíchnhântố khám phá

1 Phân tích nhân tố biến độc lập lần 1

KMO and Bartlett's Test ser Meyer-Okin Measure of Sampling Adet larielfs Test of Sphoricly (OX Chi Square

Kaiser Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 628

Bartiotts Test of Sphericity [af 48

Extraction Method: Principal Component Analysis

Phu luc 11 Phân tích hệ số tương quan

Correlations cx _|ronome| An | Kr x |

[Pearson Coneialon 1 sa | à| 2ứ | o8] œ2 ox Sig (2tailed) 0| oœ0| 005] 2| a

Pearson Corslaton | _ tơ 030 1Ì ass: 151] 068 lAn Sig @-ailed) 000 716 oo| si] - ss

IPezrson Conslaton | _ Z2 -2-|_ 4sz 1 2#] 2“ kr Sig (2tailed) 005 2| _ œ0 004] — G01

N 154 ssa] ssl ssl iss[ isa

To Sig (2taled) 882 oo} see] 001] 0001

Correlation is significant atthe 0.01 level (tailed)

Phu luc 12 Phân tích hồi quy

Variables Entered Removed Mode Varabies Entered | Varabies Removed | Method

+ LTD, AH, TC GTNL, KTL KT Enter a Dependent Variable: GK b Allrequested variables entered

Mode! R | RSquare | Adjusted | std Eror of the | Durbin:Watson

1 689: P 428 30437 1637 a, Predictors: (Constant), TD, AH, TCH_QTNL, KTT, KT ằ Dependent Variable: GK

ằ, Predictors: (Constant), TD, AH, TCH_QTNL, KTT, KT

Geefilent' Wesel Unstancarazed | standaraze] ô| Sig | Cotnearty

‘ KT 166, 046 265] 3.601 000 892| 1446 fa ors] os cai] sm| a] ars sao 70 ora] 029 sail seer] ovo] mm a Dependent Variable: GK

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Phụ lục 14 Kiểm định Independent samples t-test gidi tinh

Group Statistics keớLinh | —N [mean | sia Deviation [ id ror Mean

Levens Tet fr tea or Eu of Means

Eat of Vanco r fo fs [alee] ¢ 85% Contence so lễ | EE | mnaeme

Equal variances " esi] 222)-219] 152] ser| -owas| œ85ai| - 14200] 114571 ox Equa variances rot assumed 219 151 05 227] -01425] cesta] ~14205] 11454

Bootstrap for Independent Samples Test

DiErerce | gas | Sơ Emor | 95%Conủđence mtenal

Equl vatances asaumed -029| 00186] 06ứ| 13631} roe ox Equal vaviances not assured -025| 00186] osaz] 13631] 1034

Phụ lục 15 Kiém dinh One-way ANOVA độ tuổi Test of Homogeneity of Variances ox Levene Statistic | att F3 Sự,

‘ANOVA cK sumotsquaes| ot | Meansquare | Si

Phụ lục 16 Kiểm dinh One-way ANOVA thâm niên

Test of Homogeneity of Variances cK

Levene Statistic | tt ot Sig

‘Sum of Squares Mean Square

“Test of Homogeneity of Variances ck,

‘Sum of Squares Mean Square

Phuluc 17 Kiém dinh One-way ANOVA Trình độ

“Test of Homogeneity of Variances ck,

Sum of Squares | af | ean Square

Tiêu đề	Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu
Tác giả	Nguyễn Tiến Dũng
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thị Phương Thảo
Trường học	Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn Thạc sĩ
Năm xuất bản	2022
Thành phố	Bà Rịa - Vũng Tàu

Định dạng
Số trang	117
Dung lượng	20,94 MB