(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

Hình 2-1: Các cắp độ văn hóa doanh nghiệp của Schen l8 Hình 2-2: Mô hình Văn hóa doanh nghiệp của Denison

Hình 2-3: Mô hình VHDN của Cameron và Quinn

Hình 2-4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2-5: Hình ảnh Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

Hình 2-6: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty điện lực BR-VT,

Hình 3-]: Quy trình nghiên cứu.

*Đề tài luận văn: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu”

1.1 Lý do chọn đề tài

Bước vào thời kỳ công nghiệp 4.0 khi tự động hóa thay thé lao động chân tay trong nền kinh tế, thì những vấn đề khó khăn về tài chính hay công nghệ mới không còn là vấn đề quan trọng nhất để phát triển Doanh nghiệp Chính sự phát triển nguồn nhân lực mới là vấn đẻ chủ chốt nhưng phát triển nguồn nhân lực cũng là vấn đề khó duy trì và khó quản lý nhất đối với các nhà quản trị Một doanh nghiệp phải có

con người với con người trong 1 tập thể lao động, điều quan trọng hơn là tạo được động lực làm việc tích cực cho CBCNV của mình để nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ, nâng cao sức cạnh tranh, từ đó xây dựng được thương hiệu có uy tín và phát triển doanh nghiệp bền vững đây chính là văn hóa doanh nghiệp

'Văn hóa doanh nghiệp được xem là nguồn lực cạnh tranh riêng có của từng doanh nghiệp, bởi các đối thủ cạnh tranh không dễ sao chép hoàn toàn được Tuy nhiên, xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp tích cực lại là một nhiệm vụ không dễ dàng Văn hóa doanh nghiệp tác động đến tâm lý, nhận thức của nhân viên, cả trực tiếp và gián tiếp, qua đó tạo nên động lực làm việc ở các cấp độ khác nhau Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng nhân văn và tiến bộ sẽ giúp thu hút và gìn giữ nhân tài, tạo ra tiếng nói chung giữa các thành viên, tạo sự đoàn kết và gắn kết cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, khơi dậy niềm tin, niềm tự hảo về doanh nghiệp, tạo sự ổn định trong cuộc sống của nhân viên và đây chính là thành công của Doanh nghiệp Khi văn hoá doanh nghiệp thực sự được tắt cả các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp chấp nhận và tự nguyện thực thi thi sẽ

2 ig lực to lớn cho sự phát triển lâu đi của doanh nghiệp vì sẽ tạo nên sức tạo ra mạnh từ bên trong tập thể, bên trong mỗi cá nhân

Trên thế gị đánh mất vị trí số 1 của mình: như hãng Kodak bị phá sản năm 2011, tập đoàn ¡, đã có những Hãng nỗi tiếng hàng đầu trong thời gian ngắn đã

General Motors Corporation là một hãng sản xuất ô tô Hoa Ky đã là hãng có doanh số ô tô hàng đầu trong nhiều năm liền trên thế giới, nhưng đến tháng 06 năm 2009 đã phải nộp don xin phá sản, Hang IBM -International Business Machines- da timg là tập đoàn công nghệ thông tin lớn nhất thế giới đến nhưng đến năm 2009 cũng đành ngậm ngùi xếp sau Amazon và Microsoft với khoảng cách lớn Ngược lại nhiều công ty, tập đoàn như Toyota, Nissan, LG lại thành công vang đội, mạnh mẽ vượt qua bao đối thủ nặng ký để vương lên vị trí cao Khi nghiên cứu kỹ vấn đề tại sao có doanh nghiệp bị thất bại thảm hại, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp trở nên thành công vượt bậc? Rất nhiều nguyên nhân được đưa ra mô xẻ, nhưng chung quy lại bài học được rút ra từ những doanh nghiệp thành công đó là họ đã có một cuộc cách mạng văn hóa trong doanh nghiệp

Với mục tiêu của các doanh nghiệp là tạo lợi thế cạnh tranh bền vững thì việc xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực gắn kết với với tổ chức luôn là mục tiêu hàng đầu của mỗi doanh nghiệp Theo các chuyên gia nghiên cứu về nguồn nhân lực thì sự gắn kết nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trị nhân lực (Meyer and Allen 1991, Crawford, LePine et al 2010) Các tổ chức, doanh nghiệp có sự gắn kết cao của các nhân viên thì đạt được doanh thu và lợi nhuận lớn hơn Tuy nhiên việc giữ chân nhân viên, gắn kết nhân viên với tổ chức là việc không hề dễ dàng với bắt cứ tổ chức nào Mô hình gắn kết nhân viên có thể khác nhau tùy vào đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp và môi trường văn hóa của doanh nghiệp Do đó việc nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự gắn kết nhân viên là đề tài hấp dẫn của nhiều nhà nghiên cứu

Ngày 08/08/1979 Sở quản lý phân phối điện Vũng Tàu - Côn Đảo thành lập được tách ra từ Chỉ nhánhđiên Vũng Tàu thuộc Sở quản lý phân phối điện Đồng Nai - Công ty Điện lực miền Nam, chịu trách nhiệm quản lý điện Đặc khu Vũng Tàu - Côn Đảo đây chính là tiền thân của Công ty Điện lực Bà

Rịa Vũng Tau ngày nay Với chức năng là đơn vị quản lý lưới điện phân phối từ 110kV trở xuống và kinh doanh bán điện trên dia ban tinh Ba Ria - Vũng Tàu Năm

2020 Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu đạt doanh thu hơn 6500 tỷ đồng, và tập thể hơn 900 Cán bộ công nhân viên toàn Công ty trong đó có 165 nữ Cán bộ công nhân viên và hơn 735 nam Cán bộ công nhân viên với nhiều trình độ khác nhau từ thạc sỹ, kỹ sư, cử nhân, cao đăng, trung cấp, công nhân và có cả các trình độ khác

Số liệu thống kê từ những năm trước thì đã có không ít nhân viên đã nghỉ việc tại công ty Điện lực BRVT hoặc rời công ty để đến với 1 công ty khác vì nhiều

1ý do: mức lương, áp lực, điều kiện làm việc, lợi ích cá nhân, thái độ sống của các đồng nghỉ:

'Văn hóa doanh nghiệp trong đó có nhiều nguyên nhân và được quy lại từ 1 cụm từ đó là

này chưa được đánh giá đúng mức tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu Đó là lý do để lựa chọn và thực hiện để tài nghiên cứu: “Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng

Tau”, 1.2 Mục tiêu của nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chung:

Nghiên cứu đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu Trên cơ sở nghiên cứu đó, đề tài đưa ra những hảm ý chính sách cụ thể nhằm tăng sự gắn kết của CBCNV trong toàn Công ty

~_ Mục tiêu 1; Hiểu được các yếu tố nào của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến

~ Câu hỏi 1: Các yếu tố nào trong mô hình văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng sự gắn kết nhân viên với tổ chức trong Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu? tố trong mô hình văn hóa doanh

~ _ Câu hỏi 2: Có mối quan hệ nào giữa các nghiệp với sự gắn kết nhân viên trong Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu?

~_ Câu hỏi 3: Những yếu tố nảy có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức trong công ty Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tu?

1.4 Đối tượng và phạm vi của nghiên cứu

- _ Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự sắn kết nhân viên với tổ chức trong Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu, cụ thể nghiên cứu về các khía cạnh biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp và đo lường văn hóa doanh nghiệp trong Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu và tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức trong Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

- _ Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên trong Công ty Điện lực Bà Rịa

~ Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu tại Công ty Điện lye Ba Ria Ving Tau, vi bản thân là Cán bộ công nhân viên thuộc Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu chịu sự ảnh hưởng trực tiếp từ Văn hóa doanh nghiệp của Công ty và mong muốn được thấy sự gắn kết của tập thẻ CBCNV trong Công ty, đồng lòng vì sự phát triển và sự lớn mạnh của Công ty

~ _ Thời gian nghiên cứu: Tháng 01 năm 2020 đến tháng 12 năm 2020

1⁄5 - Phương pháp nghiên cứu thực hiện 1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính: Được thực hiện qua việc phỏng vấn trực tiếp về các nội dung liên quan đến

1 Phương pháp lấy mẫu: sử dụng bảng câu hỏi để điều tra trên 230 nhân viên của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu Bảng câu hỏi được thiết kế sẵn trên

GoogleDoc, đường link được tác giả gửi cho người lao động qua các kênh Email,

Zalo, Messenger Một số phiếu được in ra và gửi trực tiếp đến người được khảo sát

Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu để thu thập dữ liệu đưa vào phân tích là thang đo Likert năm mức độ.

Nghiên cứu sơ bộ: Mẫu nghiên cứu sơ bộ được nhập liệu và phân tích sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha nhằm kiểm định giá trị tin cậy của các biến quan sát trong thang đo Các biến quan sát của thang đo không thỏa mãn điều kiện trong bước này sẽ bị loại và các biến quan sát còn lại được sử dụng trong nghiên cứu định lượng chính thức

Nghiên cứu chính thức: Luận văn tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi chính thức 230 CBCNV Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu Dữ liệu nghiên cứu được làm sạch và xử lý: Các thang đo sẽ được kiêm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích EFA, phân tích thống kê mô tả nhằm tìm hiểu đặc điểm các mẫu nghiên cứu, VHDN và sự GKNV với tổ chức Phương pháp phân tích hồi quy nhằm đo lường tác động của VHDN đến sự GKNV với tổ chức trong Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

1.6 - Ý nghĩa của bài nghiên cứu

~_ Kết quả nghiên cứu đem lại giá trị thực tiễn cho Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu trong việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp, khắc phục những hạn chế hiện tại, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của Cán bộ công nhân viên tại Công ty Điện lực BRVT

~_ Đóng góp về mặt lý thuyết: Tác giả đã nghiên cứu, trình bảy một cách có hệ thống, toàn bộ lý luận, phân tích, mô tả, các giá trị VHDN, vai trỏ, tằm quan trọng và những tác động thực tiễn của VHDN đối với sự gắn kết của CBCNV trong Công ty ĐL BRVT Thông qua nghiên cứu nà) tại, hạn chế, khó khăn trên con đường từ lý luận đến thực tiễn công tác phát triển

điều chỉnh kịp thời những hạn chế hiện tại

„ tác giả cũng mạnh dạn chỉ ra những tồn

17 Kết cấu của luận văn Luận văn gồm có 5 chương như sau: tủa vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, phương pháp tiến hành nghiên cứu đồng thời nêu đối tượng, phạm vi và kết cấu của luận văn.

Chương này trình bày, tổng hợp, hệ thống các lý thuyết nền và các khái niệm nghiên cứu Từ đó, luận văn đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết áp dụng cho Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu trình bày quy trình và phương pháp nghiên cứu

Ngoài ra, nghiên cứu còn đưa ra cách thức chọn mẫu, các bước xử lý dữ liệu, phương pháp kiểm định mô hình, kiểm định giả thuyết để phân tích mối quan hệ và mức độ ảnh hưởng giữa các khái niệm nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương này trình bày đặc điểm mẫu nghiên cứu Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu Tiếp theo, các bước kỹ thuật phân tích bao gồm: phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, đánh giá mô hình đo lường và mô hình cấu trúc Luận văn kiểm định các giả thuyết nghiên cứu được để xuất ban đầu và thảo luận kết quả nghiên cứu

Chương §: Kết luận và hàm ý quản trị Chương này tổng kết các kết quả nghiên cứu đạt được Trên cơ sở đó, nghiên cứu tiến hành đưa ra các hàm ý quản trị giúp Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu xây dựng Văn hóa doanh nghiệp theo hướng mới phù hợp và hiệu quả hơn nhằm cải thiện sự gắn kết của tập thể Cán bộ công nhân viên tại Công ty Ngoài ra, nghiên cứu đưa ra một số hạn chế và đề xuất một số hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

Tom tat chuong 1 Trong chương này, tác giả đã nêu ra được những lý do chủ yếu hình thành lên đề tài, từ những lý do đó tác giả đưa ra mục tiêu nghiên cứu, phạm vi đối tượng nghiên cứu cũng như đưa ra phương pháp nghiên cứu tổng quát Tác giả cũng đã trình bày ý nghĩa của nghiên cứu và khái quát sơ lược kết cấu của bài luận văn Tiếp tục trong chương tiếp theo tac gia trình bảy một số lý thuyết cơ bản liên quan đến đề tài, nêu ra một số mô hình nghiên cứu liên quan đề từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu cho bài luận văn ơ

2.1 Một số khái niệm trong bài nghiên cứu

3.1.1 Lý thuyết về văn hóa

Hiện nay, có rất nhiều nghiên cứu cũng như định nghĩa về văn hóa Theo tổ chức UNESCO thì: *Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tỉnh thần do con người sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động thực tiễn và trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội

Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh *Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát mình đó tức là văn hóa Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn”

Theo Đại từ điển tiếng Việt của Trung tâm Ngôn ngữ và Văn hóa Việt Nam

- Bộ Giáo dục và đào tạo, do Nguyễn Như Ý chủ biên, Nhà xuất bản Văn hóa -

“Thông tin, xuất bản năm 1998, thì: "Văn hóa là những giá trị vật chất, tỉnh thần do con người sáng tao ra trong lịch sử”

Nhu vay, van hóa được hiểu với nghĩa tương đối rộng va đa dạng Văn hóa là sản phẩm của loài người và có tác động đến loài người, đó có thể là văn hóa vật hiện và tồn tại ở mọi nơi khi con người giao và tương tác với nhau Văn hóa được hình thành và phát triỂn trong quan hệ qua lại giữa con người và xã hội Theo một chiều khác, văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người, duy trì sự bền vững và trật tự xã hội Văn hóa thể hiện trình độ phát triển của con người và của xã hội, văn hóa được biểu hiện trong các hình thức tổ chức đời sống và hành động của con người cũng như trong giá trị vật chất và tỉnh thần do con người tạo ra linh: Toàn tập, Tập 3, 2000

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

‘Van hóa doanh nghiệp là văn hóa tổ chức của một doanh nghiệp, không phải là văn hóa kinh doanh hay văn hóa giao tiếp cũng không đơn giản là những tuyên bố, những khâu hiệu của ban lãnh đạo Văn hóa doanh nghiệp được nhiều nhà nghiên cứu đưa ra phân tích với nhiều khái niệm khác nhau tùy theo các hướng nghiên cứu Nhiều định nghĩa về văn hóa tổ chức tồn tại, tuy nhiên, văn hóa tổ chức thường đề cập đến các giá trị tổ chức được truyền đạt thông qua các chuẩn mực, tạo tác và được quan sát trong các mẫu hành vi (Homburg and Pflesser 2000); (Schein

1992) Văn hóa trong tô chức chỉ có giá trị khi chúng bắt nguồn từ việc quan sát hành vi thực tế trong tổ chức, khi chúng hiểu được dữ liệu tổ chức và khi chúng đủ khả năng dé nghiên cứu thêm (Schein 1996)

Trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về văn hóa doanh nghiệp từ đó đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau Theo (Needle 2004), văn hóa doanh nghiệp đại diện cho các gid tri tap thé, niềm tin và nguyên tắc của các thành viên trong tổ chức và là sản phẩm của các yếu tố như lịch sử, sản phẩm, thị trường, công nghệ và chiến lược, loại nhân viên, phong cách quản lý và văn hóa quốc gia Văn hóa trong

theo (Denison 1990) văn hóa doanh nghiệp bao gồm những niềm tin, giá trị và các nguyên tắc ngầm tạo thành cơ sở cho việc quản lý một tổ chức cũng như cho tập hợp các hành vi quản lý

“Theo (Schein 2010) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh Khái niệm văn hóa đã được các nhà nghiên cứu dùng để giải thích các mô hình hành vi và mức độ khác nhau của sự n định trong nhóm và tổ chức

Do đó, văn hoá tô chức là tải sản của t6 chức, nó bao gồm hệ thống những ý nghĩa, các giá tri, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên Văn hóa tổ chức được hình thành qua sự học hỏi tích lũy trong quá ải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh trong suốt chiều dài lịch sử của tổ chức

Tại Việt Nam cũng có nhiều nhà nghiên cứu đưa ra khái niệm về văn hóa doanh nghiệp Tiêu biểu như:

“Theo PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân nêu ra trong giáo trình đảo tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ: *Văn hoá doanh nghiệp bao gồm một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có anh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận thức và hành động của từng thành viên”

Theo GS.TS Bùi Xuân Phong định nghĩa trong giáo trình "Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp - 2008”: *Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp không phải là pháp cộng rời rạc, ngược chiều nhau, mà là tổng hòa mang tinh chung nhdt, chủ đạo nhất về các nhận thức, các quan niệm, giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, niễm tin, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và các quy tắc quy định thái độ và cách thức ứng xử trong doanh nghiệp được tập thẻ các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo và phát triển trong thực tiền hoạt động kinh doanh của tổ chức đó"

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu nhận định trong giáo trình văn hóa kinh doanh cho rằng “văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chỉ phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp”

Nhu vay, đặc điểm chung của các khái niệm trên thì văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, niềm tin và nguyên tắc được doanh nghiệp tạo ra, chọn lọc tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp và được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, thống nhất Đây cũng là hướng tiếp cận được sử dụng trong nghiên cứu này

Vai trũ của văn húa doanh nghiệp

Theo (Schein 2010) văn hóa có thê được phân tích ở một số cấp độ khác nhau, những cấp độ này bao gồm từ những biểu hiện công khai hữu hình mà người ta có thể nhìn thấy và cảm nhận được cho đến những giả định cơ bản, vô thức, sâu xa mà được xem là bản chất của văn hóa Ở giữa các cắp độ này là những niềm tin, giá trị, chuẩn mực và quy tắc hành vi được các thành viên tán thành vả sử dụng như: một cách đề mô tả nền văn hóa cho bản thân và những người khác

Các thực thể hữu hình ———~_ Các biểu trưng trực quan, hữu hình

Cae gia tri duge tuyén bo I] ———> Chiến lược, mục tiêu, triết lý (Các biểu

Quan niệm, giỏ tri nộn tang ———ằ Cỏc niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm xúc

Hình 0- 'ác cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Schen Yếu tố thứ nhất - Các biểu trưng trực quan, hữu hình

Giá trị văn hóa hữu ảnh là thé dé dang nhận biết nhất của văn hóa doanh nghiệp Các giá trị hữu hình có thể thững gì được thể hiện ra bên ngoài rõ rằng, có mô tả một cách tổng quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một doanh nghiệp Bao gồm các hình thức cơ bản sau:

~_ Kiến trúc: Bao gồm cả kiến trúc nội thất và diện mạo bề ngoài của doanh nghiệp Diện mạo bề ngoài được thể hiện ở tính thống nhất về kiến trúc, về màu sắc, về kích cỡ bảng hiệu giữa các cửa hàng, các đại lý, các chỉ nhánh trong cùng một doanh nghiệp Kiến trúc nội thất bao gồm ở sự thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất, chủng loại nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo Tất cả những sự thể hiện đó nhằm tạo nên đặc trưng cho Doanh nghiệp, tạo sự thiện cảm, tạo sự chuyên nghiệp trong mắt khách hàng khi đến liên hệ tại doanh nghiệp đồng thời tạo sự tự tin, tạo ấn tượng trong mắt người lao động Trong quá trình nghiên cứu thực tế cho thấy, cấu trúc và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động trong quá trình làm việc

~ _ Các nghỉ lễ và hoạt động văn hóa: Đây là những hoạt động thường niên hoặc

~_ Giao tiếp trong tổ chức

= Dao tao va phat triển

~ _ Khen thưởng và ghỉ nhận

~ Đổi mới và sáng tạo

Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly giúp hiểu rõ hơn về các giá trị van hóa của doanh nghiệp thông qua thực tiễn quản lý và hành vi ứng xử của người lao động trong doanh nghiệp Mô hình cũng chỉ rõ cách thức đo lường các biểu hiện văn hóa doanh nghiệp nên mô hình này được sử dụng nhiều trong nghiên cứu thực nghiệm về văn hóa doanh nghiệp

2.1.4.3 Cách tiếp cận của Denison

(Denison 1990) đã nghiên cứu và đưa ra các đặc tính của Văn hóa doanh nghiệp qua việc kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hiệu quả tổ chức

Nghiên cứu của ông đã khẳng định mối quan hệ bền vững giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Theo (Denison 1990), văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ 12 giá trị cơ bản thuộc 4 nhóm yếu tố bao gồm:

~ Sứ mệnh: là định hướng đài hạn của công ty thông qua tầm nhìn, hệ thống mục tiêu và định hướng chiến lược của công ty Sứ mệnh sẽ cho biết mục đích và ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp bao gồm cả hoạt động kinh doanh.

ố quan trọng để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức Theo Cameron một yếu và Quinn, văn hóa doanh nghiệp được phân tích theo hai khía cạnh tính linh hoạt và xu hướng của tổ chức, các nhà nghiên cứu đã dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh đã chia VHDN thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), van hóa thứ bậc

(Hierarchy), van hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

~ Văn hóa gia đình (Clan): quản trị gắn liền với yếu tố tình cảm, mọi người trong doanh nghiệp được xem như gia đỉnh Trong đó người đứng đầu doanh nghiệp như người cha, người trụ cột trong gia đình Các thành viên trong doanh nghiệp được gắn kết với nhau bằng yếu tế truyền thống, bằng mục tiêu chung và sự trung thành của các thành viên

~ _ Văn hóa thứ bậc (Hierarchy): doanh nghiệp vận hành có tính kỹ luật cao theo một trật tự, nguyên tắc quy định Mọi công đoạn của quá trình sản xuất hay giao dịch hay phân bổ đến các đại lý đều được kiểm soát chặt chẽ Người quản lý doanh nghiệp đảm bảo rằng các sản phẩm, dịch vụ cung cấp đều phải hoàn hảo, theo đúng tiêu chuân

~ _ Văn hóa cạnh tranh (MarkeQ: loại hình VHDN này đề cao tính cạnh tranh giữa các nhóm, các bộ phận trong doanh nghiệp, giữa các cá nhân trong doanh nghiệp nhằm tạo ra sản phẩm, tăng năng suất lao động vượt trội Lãnh đạo doanh nghiệp chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng mà không quan tâm nhiều đến phương thức triển khai

~_ Văn hóa sáng tạo (Adhocracy): doanh nghiệp tạo môi trường lao động tự do, không gò bó với nhân viên, tạo cho nhân viên quyền tự chủ từ đó nâng cao tính sáng tạo nhằm phát triển hết tiềm năng của nhân viên Các nhân viên được xem là một phần của doanh nghiệp để cùng phát triển doanh nghiệp

Tinh linh hoạt va sự tự do

'Văn hóa gia đình 'Văn hóa sing tạo

'Văn hóa cạnh tranh| deyu voy ea tộu 8ưọng u11, +

Tinh ổn định và kiểm soát

TâIq 2p 2's va osu Suony yu,

Hình 0-3: Mô hình VHDN của Cameron và Quinn Dựa trên 4 loại hình văn hóa doanh nghiệp như trên, Cameron và Quinn đã xây dựng bộ công cụ khảo sát VHDN OCAI (Organizational Culture As

Instrument) Bộ công cụ OCAI khảo sát 6 yếu tố cầu thành VHDN như:

~ _ Đặc tính nỗi bật của doanh nghiệp

Qua nghiên cứu của nhiều học giả cho thấy việc áp dụng bộ công cu OCAT sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn bao quát về VHDN của mình, đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu trong VHDN của mình so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc so với điểm bình quân của ngành, từ đó có các chính sách, chiến lược nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

3.1.4.5 Một số hướng tiếp cận của các nhà nghiên cứu khác

~ _ Theo (Hofstede and organization 1980) mé hinh van héa doanh nghiệp gồm 4 lớp để đánh giá là Biểu tượng - người hùng - nghỉ thức - các giá

22 trị Trong đó biểu tượng là những yếu tố đại diện cho doanh nghiệp như

Tời nói, hành động, cử chỉ, hình ảnh hay vật với ý nghĩa nhất định Người hùng là hình mẫu lý tưởng của doanh nghiệp, sở hữu các đặc điểm thể hiện văn hóa của doanh nghiệp Nghỉ thức là các hoạt động diễn ra trong doanh nghiệp như chảo hé tổ chức các ngày kỷ niệm, và các giá trị được xem như yếu tố cốt lõi của VHDN, là yếu tố vô hình xác định đặc trưng của VHDN Để đo lường VHDN, Hofstede đưa ra 5 chiều văn hóa bao gồm: khoảng cách quyền lực, chủ nghĩa cá nhân, quyền con người mức độ né tránh sự bắt định và định hướng dài hạn/ngắn hạn

~_ Nghiên cứu của (O'Reilly II, Chatman et al 1991) đưa ra 7 yếu tố để đánh giá VHDN bao gồm:

+ Ton trọng mọi người + Di

+ Chỉ tiết chú ý + Sựốn định + Sự cải tiến +_ Định hướng kết quả + Nang né, thao vat

= Theo (Needle 2004) van héa té chire dai diện cho các giá trị tap thé, nigém tin và nguyên tắc của các thành viên trong doanh nghiệp và là sản phẩm của các yếu tố như lịch sử, sản phẩm, thị trường, công nghệ và chiến lược, loại nhân viên, phong cách quán lý và văn hóa quốc gia

2.1.5 Lý thuyết về sự gắn kết nhân viên với tổ chức

“Theo (Kahn 1990) khái niệm rằng “sự gắn kết là sự thể hiện nhận thức, cảm xúc và năng lực của bản thân khi thực hiện vai trò của mình trong công việc” Sau này nhiều nghiên cứu đã đưa ra quan điểm sự gắn kết nhân viên với tổ chức được xem như là sự gắn kết với tô chức Xét theo một khía cạnh nào đó thì sự gắn kết nhắn mạnh sự tự nguyện của người lao động gắn bó với doanh nghiệp trong khi sự

2B gắn kết có thể không do sự tự nguyện mà do những yếu tố khác mà người lao động phải gắn bó với doanh nghiệp như vì lợi ích hay vì lý do đạo đức Tuy nhiên, sự gắn kết nhân viên và sự gắn kết có nhiều điểm tương đồng đều thể hiện sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Theo các học giả nghiên cứu về tổ chức thì sự gắn kết được coi là lời giải thích chính cho lý do tại sao một số người mong muốn được tiếp tục làm việc trong khi những người khác thi khong (Meyer and Allen 1991); (Mowday, Steers et al

1979), (Porter, & Steers, 1982) Các lý thuyết khác nhau về lý do tại sao mọi người gắn kết với tổ chức đã xuất hiện, trong đó nhắn mạnh gắn kết như một sự gắn bó tình cảm, như một phân tích chỉ phí-lợi ích tính toán, hoặc như một rằng buộc đạo đức với người sử dụng lao động (Meyer and Allen 1991) Để tích hợp các lý thuyết

về chuẩn mực *Tôi cảm thấy mình phải về tình cảm — *Tôi muốn ở lại”, sự gắn ở lại” và sự gắn kết về duy trì “Tôi cần ở lại”; (Meyer and Allen 1991) ©_ Gắn kết dựa trên tình cảm (affective): là sự gắn kết xuất phát từ tình cảm ở đây là sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, các nhân viên có cảm giác mình là một phần của tổ chức Thành phần này mang tính tự nguyện, nhân viên gắn kết với tổ chức cảm thấy mình là một phần của tổ chức, hài lòng và cống hiển vì tổ chức ô _ Gắn kết về duy trỡ(comtinuance): là sự gắn kết xuất phỏt từ lợi ớch và nhu cau, nơi làm.

việc mới hoặc do cảm thấy bị mất mát nhiều nếu rời bỏ doanh nghiệp hiện tại Nhân viên có gắn kết dựa trên tính toán cao ở lại với tổ chức vì họ cảm thấy cần phải ở lại © _ Gắn kết dựa trên chuẩn mực (normative): la su gin két gin liền với cảm giác trách nhiệm, với nghĩa vụ đạo đức là phải ở lại với tổ chức Nhân viên thực gắn kết dựa trên nhận thức của mình là phải cống hiến để bù đắp những thứ mà mình đã được hưởng trước, đã được doanh nghiệp đầu tư cho Các

-24- nhân viên cảm thấy mình phải có nghĩa vụ đạo đức để ở lại với tổ chức mặc dù có thể họ không thích công việc đó

Ngoài nghiên cứu trên, gắn kết còn được xem như một mối ràng buộc tâm lý được thể hiện bằng sự cống hiến và trách nhiệm đối với một mục tiêu (Klein, Molloy et al 2012) Một cách tiếp cận khác là xem gắn kết là thái độ của một nhân viên đối với tô chức, được phản ánh trong sự kết hợp của ảnh hưởng (tình cảm gắn bó, xác định), nhận thức (xác định và nội bộ hóa các mục tiêu của tổ chức, chuẩn mực và giá tri), và sự sẵn sàng hành động (gắn kết hành vi tông quát đề phục vụ và nâng cao lợi ích của tổ chức) (Solinger, Van Olffen et al 2008) Định nghĩa cơ bản về gắn kết giống với định nghĩa được gọi là 'gắn kết tỉnh cảm' trong mô hình ba thành phần trước đó của gắn kết tổ chức Lưu ý rằng “gắn kết tình cảm” của Allen và Meyer (1991) đề cập đến toàn bộ thái độ gắn kết Điều này không nên nhằm lẫn với việc chúng ta sử dụng thuật ngữ “cơ sở tình cảm của thái độ”, chỉ biểu thị thông tin tình cảm trong cấu trúc của sự gắn kết

(Jehn, Northeraft et al 1999) nhận định sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức Theo đó nhân viên gắn kết với tổ chức đồng nghĩa với việc có niềm tin và trung thành với tổ chức để từ đó làm việc chăm chỉ, tận tâm, cống hiển sức mình vì doanh nghiệp Để đo lường sự gắn kết nhân viên thì lý thuyết ba thành phần của (Mowday,

Steers et al 1979) là lý thuyết hàng đầu nghiên cứu về vấn đề này, lý thuyết bao gồm (¡) sự gắn bó hay nhất quán; (ii) Lòng trung thành và (iii) su dan thân Các tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi gồm 15 yếu tố để đo lường 3 thành phần trên của khái niệm su gin két nhan vién (O'Reilly and Chatman 1986) đã đưa ra 3 thành phần của sự gắn kết nhân viên bao gồm: (¡) sự phục tùng (Compliance); (ii) sự gắn bó

(Indentification) va (iii) sự chủ quan (Internalisation) Ở Việt Nam, gắn kết với tổ chức là một khái niệm chưa được nghiên cứu và đặc biệt tại Công ty ĐLBRVT Chính vì thể để tài luận văn này nghiên cứu về sự gắn kết của CBCNV với công ty ĐLBRVT qua sự ảnh hưởng của

'VHDN Trong bài luận văn sự gắn kết nhân viên được tiếp cận qua góc nhìn là sự tự

25- nguyện của người lao động, ý thức nỗ lực cố gắng, tự hào và sẵn sảng trung thành với tổ chức (Mowday, Steers et al 1979)

2.1.6 Vai trò của sự gắn kết gắn bó trong tỗ chức

Trong nghiên cứu của (Ranya 2009) sự gắn kết có một tác động mạnh mẽ đến sự thành công của một tổ chức Trong một doanh nghiệp nếu các nhân viên có sự gắn kết cao sẽ trung thành và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp đó, có thể họ đã xác định được các mục tiêu và giá trị của tổ chứcphủ hợp với bản thân mình nên các nhân viên mong muốn được gắn bó lâu dài với tô chức và sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ vượt yêu cầu của cấp trên Một cơ quan, tô chức có thê xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc sử dụng các biện pháp để tạo ra sự gắn kết của nhân viên và điều nay sẽ khiến các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước Các doanh nghiệp tạo nên sự gắn bó của của nhân viên với tổ chức sẽ tạo thành thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức (Bhatnagar

2007) Theo (Bozlagan, Dogan et al 2010) những vai trò quan trọng của sự gắn kết với tổ chức bao gồm: giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức, tạo ảnh hưởng tích cực nhằm cải thiện bầu không khí làm việc trong tổ chức từ đó làm gia tăng hiệu suất của nhân viên, giúp thiện lòng tin của nhân iữ chân nhân viên, phát huy tỉnh thần đồng đội trong tô chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứng phó với viên đối với tổ chức giúp tăng thu nhập của nhân viên: những tình huống xảy ra, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp, Đối với một doanh nghiệp, nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất nên sự gắn kết sắn bó của nhân viên luôn đồng vai trò quan trọng trong sự thành công của một tổ chức

“Theo nghiên cứu của (Muthuveloo and Rose 2005), các tác giả đã đưa ra kết luận: sự gắn kết nhân viên với doanh nghiệp có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Sự gắn kết với tổ chức càng cao sẽ dẫn đến lòng trung thành nhân viên cảng cao từ đó giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn Như vậy sự gắn kết nhân viên với tổ chức

-26- cảng cao thì sẽ cảng làm tăng hiệu suất làm việc của nhân viên tác động đến tăng hiệu suất của doanh nghiệp

2.2 Những hướng nghiên cứu trước đây có liên quan:

Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu khác nhau về gắn kết với tổ chức từ sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp, ở đây tác giả xin viện dẫn một số tác giả điển hình như sau:

Nghiên cứu của (Zain, Ishak et al 2009) về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức với sự gắn kết gắn bó với tổ chức tại công ty niêm yết ở Malaysia Tác giả đã đưa ra mô hình gồm 4 khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp để khảo sát dựa trên những khía cạnh có khả năng ảnh hưởng lớn nhất đến hành vi của nhân viên (Ricardo và

Jolly, 1997; Lau va Idris, 2001) Cac khia canh bao gdm (i) làm việc nhóm; (¡) Đào tạo và phát trién; (iii) Giao tiếp trong tổ chức; iv) Khen thưởng và sự công nhận

Tác giá thực hiện khảo sát 190 nhân viên tại công ty và cho ra kết quả tất cả các khía cạnh đưa ra phân tích đều có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với chức và kết quả cũng tương tự với nghiên cứu của Ooi và Arumugam (2006) Tac giả đưa ra kết luận là tổ chức cần phải quan tâm đến các khái cạnh văn hóa thúc đầy sự gắn bó của nhân viên và tổ chức thông qua đổi mới môi trường làm việc Tuy nhiên hạn chế của nghiên cứu là mẫu nghiên cứu tương đối nhỏ và chỉ giới hạn trong một công ty, kết quả có thể phủ hợp với công ty được khảo sát nhưng chưa bao quát trong các tổ chức khác

Nghiên cứu của (Ramdhani, Ramdhani et al 2017) với đề tài “Model Conceptual framework of corporate culture influenced on employees commitment to organization” Tác giả sử dụng các cất trúc để giải thích các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp tác động như thế nào đến gắn kết của nhân viên Các thành phần của VHDN được tác giả đưa vào mô hình là làm việc nhóm, sự giao tiếp, huấn luyện - phát triển và phần thưởng-công nhận, các thành phần của sự gắn kết là gắn kết tình cảm, gắn kết duy trì và gắn kết quy chuẩn Dựa trên phân tích tổng quan tác

21- giả đưa ra kết luận văn hóa tổ chức có liên quan đến gắn kết của nhân viên với tổ chức cụ thể việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên mô hình làm việc nhóm, giao tiếp, phát triển đào tạo và công nhận khen thưởng sẽ tạo ra cảm giác thân thuộc

nghiên cứu đưa ra kết quả đánh giá thông qua việc thảo luận và phân tích nhân quả nên chưa có bằng chứng thực nghiệm quan sát

Nghiên cứu của (Krajcsák 2018) đăng trên International Journal of Organizational Analysis, Vol 26 No 3, pp 398-414 qua việc xây dựng mô hình gắn kết nhân viên dựa trên lý thuyết liên quan đến tình cảm, sự liên tục và gắn kết quy chuẩn được đưa ra bởi Meyerand Allen (1991), gắn kết nghề nghiệp được.

Jónás (2014) Nghiên cứu sử dụng một cách tiếp cận lý thuyết thuần túy với công cụ là tạo ra mô hình trừu tượng Bài báo đã mô tả mối quan hệ giữa gắn kết của tổ chức và văn hóa tổ chức qua một biến trung gian là tự đánh giá Kết quả tác gia cho thay có mối liên hệ giữa sự gắn kết của nhân viên với văn hóa tổ chức Có mối quan hệ giữa gắn kết tình cảm với mô hình văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo sẽ ảnh hưởng đến gắn kết nghề nghiệp Bài nghiên cứu cũng sử dụng lý thuyết thuần túy không qua thực nghiệm

Theo nghiên cứu của Hannah E A Acquah và các cộng sự đăng trên

Intemational Journal of Technology and Management Research 5 (2020) vé

“Influence of Organisational Culture on Employee Commitment: Evidence from Environmental Protection Agency in Ghana.” Nghién cứu này đánh giá ảnh hưởng của văn hóa đối với gắn kết của nhân viên tại Cơ quan Bảo vệ Môi trường ở Accra

Nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng sử dụng khảo sát mô tả với 126 nhân viên bằng cách sử dụng kỹ thuật lấy mẫu thuận tiện Dữ liệu chính được thu thập bằng bảng câu hỏi và được xác nhận thông qua Cronbach Alpha Kết quả của bài nghiên cứu cho thấy bốn khía cạnh văn hóa được các nhà nghiên cứu sử dụng đều

-28- tổn tại trong tổ chức Hơn nữa, đảo tao va phat triển; phần thưởng và sự công nhận; làm việc nhóm và giao tiếp tổ chức đều cho thấy mối quan hệ đáng kể với sự gắn kết của nhân viên tại tổ chức Do đó, đã có một tác động tích cực giữa thực hành văn hóa trong tổ chức và gắn kết của nhân viên Hạn chế của bài nghiên cứu là lấy mẫu thuận tiện với kích thước mẫu nhỏ và chỉ có ý nghĩa trong tổ chức được nghiên cứu

2.2.2 Một số nghiên cứu tại Việt Nam

Tại Việt Nam, việc nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tác động đến công tác quản trị nhân sự và sự gắn kết nhân viên với tổ chức còn thiếu hệ thống, chủ yếu mang tính riêng lẻ từng yếu tố và phạm vi nghiên cứu tương đối nhỏ Một số nghiên cứu được tắc giả tìm hiểu như:

Nghiên cứu của Nguyễn Nam Hải (2018) với đề tài “Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, sự gắn kết với công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam” Tác giả đã đưa vào phân tích 5 yếu tố thuộc biến độc lập văn hóa doanh nghiệp là (¡) định hướng làm việc nhóm; (ii) Khen thưởng và công nhận; (iii) khuyến khích sự tham gia của người lao động; (iv) Chú trọng đảo tạo và phát triển; (v) khuyến khích đổi mới và chấp nhận rủi ro Nghiên cứu dùng cả phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng và cho kết quả cả 5 yếu tố đưa vào phân tích đều có hiệu quả đánh giá Sự găn kết của người lao động có sự khác nhau về độ tuổi lao động nhưng không khác biệt về trình độ học vấn và vị trí việc lảm trong sự gắn kết Hạn chế của nghiên cứu là chỉ thực hiện riêng ở ngành công nghệ thông tin với số lượng mẫu là 362 người ở Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, chưa nghiên cứu khía cạnh riêng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết

Nghiên cứu của Đặng Tan Thanh (2016) voi dé tai “Anh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chứ xường hợp Công ty cd

của Recardo và Jolly (1997) và nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008) dé đề

29- xuất mô hình gồm 8 yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm: (ù) Trao đổi thụng tin; (ii) Đào tạo và phỏt t iii) Phần thưởng và sự công nhận; (iv) Ra quyét định; (v) Chấp nhận rủi ro; (vi) Định hướng kế hoạch:

(vii) Làm việc nhóm; (viii) Chính sách quản trị Nghiên cứu sử dụng cả phương pháp định tính và phương pháp định lượng, kết quả sau khi phân tích EFA tác giả điều chỉnh lại mô hình với 5 yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết gắn bó của nhân viên “Phần thưởng và sự công nhận”; "Làm việc nhóm”; "Đảo tạo, phát triển và định hướng kế hoạch”; “Trao đổi thông tin và chính sách quản trị”; “Ra quyết định và chấp nhận rủi ro" Kết quả cuối cùng tác giả kết luận được cả 5 yếu tố đầu có sự ảnh hưởng đến sự gắn kết gắn bó nhân viên đồng thời sự gắn kết nhân viên với tổ chức không bị ảnh hưởng bởi giới tính, tuổi, vị trí công tác, mức thu nhập, học vấn của nhân viên Hạn chế của nghiên cứu là chưa phân tích được lý do tại sao từ 8 yếu tố ban đầu sau khi phân tích EFA chỉ còn lại 5 yếu tố đồng thời cũng chưa nêu lên được ngoài 59,3% độ biến thiên của “Sự gắn kết nhân viên với tổ chức” được giải thích bởi 5 yếu tố trong mô hình nghiên cứu thì còn yếu tố nào tác động

Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Hỗ thị Thu Trang (2016) về “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên văn phòng tại các Công ty Cổ phần trên địa bàn Tỉnh BRVT" Các tác giả đã thực hiện nghiên cứu thông qua việc khảo sát 400 nhân viên thuộc các công ty cổ phần trên địa bàn Tỉnh BRVT Kết quả nghiên cứu cho thấy từ 4 yếu tổ trong mô hình ban đầu đã được điều chỉnh lại thành 5 yếu tố văn hóa tổ chức bao gồm (¡) đảo tạo và phát triển; (ii) sự trao đổi thông tin; (iii) phần thưởng và công nhận; (iv) Làm việc nhóm; (v) cơ hội thăng tiến tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Các biến phụ thuộc được sử dụng trong bài nghiên cứu gồm 3 thành phần gắn kết với tổ chức của Mowday và cộng sự (1979) bao gồm: Sự đồng nhất lòng trung thành và sự dấn thân

Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất, nên tính đại diện mẫu chưa cao

Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Thị Thúy An (2017) về “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên Công ty Thủy sản

Sóc Trăng Các tác giả thực hiện nghiên cứu bằng phương pháp định tính và định lượng qua khảo sát 2§2 nhân viên Công ty Cổ phần thủy sản Sóc Trăng Mô hình nghiên cứu sử dụng mô hình VHDN của Lau và lris được phát triển từ mô hình

Recardo va Jolly với 4 yếu tố: (i) trao đối thông tin; (ii) đào tạo và phát triển; (ii) Phần thưởng và ghi nhận; (iv) làm việc nhóm Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố đều có tác động đến sự gắn bó của nhân viên với tô chức Hạn chế của đề tài là chỉ khảo sát các yếu tố VHDN gắn với tình cảm, chưa lưu ý đến gắn bó bắt buộc và gắn bó quy chuẩn

2.3 Khoảng trống của nghiên cứu

Sau khi thực hiện nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu tại Việt

Nam va trén thé giới, tác giả nhận thấy có khoảng trống cần nghiên cứu đó là:

~_ Tác giả thấy rằng tại Việt Nam hiện chưa có nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên trong ngành điện và đặc biệt trong Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

của các yếu tố VHDN đến sự gắn kết nhân viên trong các doanh nghiệp nảy

Vấn đề nghiên cứu và triển khai văn hóa doanh nghiệp phần lớn được chú trọng trong các công ty lớn các công ty tư nhân

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

'Từ các mô hình tham khảo ở trên, qua quá trình nghiên cứu lý thuyết và tham khảo các chuyên gia, tác giả nhận thấy tằm quan trọng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp như: giao tiếp trong tổ chức, đảo tạo và phát triển, khen thưởng và ghỉ nhận, hiệu quả của việc ra quyết định, định hướng về kế hoạch tương lai, làm việc nhóm và sự công bằng và nhất quá trong chính sách quản trị được đề cập trong mô hình văn hóa của (Recardo and Jolly 1997) đối với sự gắn kết nhân viên với tổ chức le

Luận văn đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết nhân viên trong Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

Giao tiếp trong tô chức

'Đào tạo và phát triển

Phần thưởng và sự công nhận

Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

Hình 0-4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

~ Giao tiếp trong tổ chức: là sự giao tiếp giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, là sự tương tác giữa các thành viên trong củng một doanh nghiệp nhằm thực hiện quá trình lao động Các mối quan hệ này có sự tác động qua lại lẫn nhau và nếu được kết hợp hài hòa với mục tiêu của doanh nghiệp, vì lợi ích chung của doanh nghiệp sẽ tạo nên sức mạnh thúc đây doanh nghiệp phát triển Người lãnh đạo khi thực hiện giao tiếp tốt sẽ tạo cho nhân viên sự tin tưởng, thoải mái và gắn kết Giao tiếp tổ chức trong các nghiên cứu đã chứng minh là một trong những yếu tố quan trọng giúp gắn kết nhân viên Boon & Arumugam, (2006); Ghina (2012); Majeed và công sự, (2012) và Lauture, Amewokunu, Sherrie, & Lawson-Body, (2012)

nhân viên với tổ chức

Dio tao va phát triển: là hệ thống các chương trình được doanh nghiệp cung cấp cho các nhân viên của mình nhằm mang lại cho nhân viên trình độ, kỹ năng, tăng cường sự hiểu biết về nhiệm vụ và trách nhiệm của họ đồng thời giúp họ tăng cường sự tự tin Một chương trình đảo tạo và phát triển hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành

Bên cạnh đó các nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc hiện tại nếu họ nhận được các lợi ích từ doanh nghiệp đem lại thông qua chương trình đào tạo và phát triển, từ đó họ sẽ găn kết với doanh nghiệp hơn Điều này đã được Zahariah và cộng sự (2009), Đỗ Thụy Lan Hương (2008) cho thấy “sự tác động của đào tạo và phát triển đến sự gắn kết của nhân viên với

‘hire” trong bai nghiên cứu của mình

H2: Yếu tố “Đào tạo và phát triển" có tác động thuận chiều đến sự găn kết nhân viên với tổ chức

Phần thưởng và sự công nhận: là những lợi ích mà người lao động được hưởng và mong muốn được hưởng từ tổ chức Các lợi ích đó có thể là sự tăng lương, thưởng và sự thăng tiến Khi người lao động nhận được các đãi ngô và cảm nhận được sự ghi nhận của doanh nghiệp dành cho các cống hiến của họ thì họ sẽ cảng có động lực và tăng sự thỏa mãn để phát huy tốt công của mình và gắn bó với tổ chức Đây được xem là phương pháp giữ chân người lao động hữu hiệu của tổ chức (Zhang 2001)

H3: Yếu tế “Phần thưởng và sự công nhận” có tác động thuận chiều đến sự găn kết nhân viên với tổ chức

Ra quyết định: theo nghiên cứu của (Recardo and Jolly 1997) cho rằng ra quyết định là những quyết định được đưa ra nhằm giải quyết các xung đột ủy thuộc vào nhóm công việc khác nhau sẽ có các cách thức ra quyết định khác nhau Ra quyết định hiệu quả sẽ làm tăng hiệu quả của công việc từ đó dẫn đến thành công của doanh nghiệp Việc ra quyết định thường là nhiệm

33 vụ của lãnh đạo, tuy nhiên không phải lúc nào tự mình lãnh đạo cũng có thể ra quyết định chuẩn xác Điều này cho thấy để quyết định có hiệu quả phải cần có sự tham gia của người lao động nhằm giúp thông tin thu thập được đa dạng và thực tiễn hơn Khi nhân viên được ra quyết định thi ho sé cam thay được trao quyển, được tôn trọng trong tô chức và điều đó tạo tác động tích cực đến sự nỗ lực, cố gắng của người lao động Trong nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008) cũng đã kết luận yếu tố ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

H4: Yếu tố “Ra quyết định” có tác động thuận chiều đến sự găn kết nhân viên với tổ chị Định hướng về kế hoạch tương lai: chính là việc đưa ra các mục tiêu, là ban chỉ dẫn về tương lai của doanh nghiệp, thể lên khát vọng và định hướng của doanh nghiệp, là công cụ giúp tổ chức phát triển bền vững Các định hướng này cần được phổ biến cho toàn thể nhân viên được biết để mọi người có thể hiểu về doanh nghiệp, tự hào và hy vọng về sự phát triển để từ đó gắn bó với doanh nghiệp Các định hướng, kế hoạch cảng rõ rằng, mang tính kha thi sé tác động đến sự cống hiến của nhân viên vì mọi người đều hy vọng về một tương lai tươi sing

HS: Yếu tố “Định hướng về kế hoạch tương lai” có tác động thuận chiều đến sự găn kết nhân viên với tổ chức

Làm việc nhóm: đây chính là phương pháp làm việc giúp mọi người có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình nhằm thực hiện mục tiêu chung của công việc Tuy nhiên để hiệu quả của làm việc nhóm được phát huy thì mọi người phải được trang bị kỳ năng và cần phải quan tâm đến mục tiêu của nhóm Nếu một doanh nghiệp có định hướng, xem trọng giá trị cá nhân người lao động, hiểu nhân viên của mình tạo mối quan hệ trong từng nhóm công việc sẽ tạo xu hướng tích cực và trung thành của nhân viên với doanh nghiệp Làm việc nhóm mang lại hiệu quả trong công việc và tạo sự gắn kết của nhân viên

H6: Yéu t6 “Lam việc nhóm” có tác động thuận chiều đến sự găn kết nhân viên với tổ chức

~ Sự công bằng và nhất quán trong quản trị: đây là một trong những yếu tố quan trọng để tạo nên sự tin tưởng của người lao động với doanh nghiệp Điều này thể hiện nhân cách, trách nhiệm, phẩm chất và kinh nghiệm của người lãnh đạo Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng nhất đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và kiểm soát việc thực hiện VHDN thông qua các công cụ như các bộ quy tắc, quy chuẩn đạo đức và nội quy Người lao động gắn kết VHDN khi họ tin tưởng vào sự công bằng và nhất quán trong quản trị của doanh nghiệp Điều này đã được kiểm nghiệm qua nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008)

H7: Yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong quản trị” có tác động thuận chiều đến sự găn kết nhân viên với tổ chức

2.5 Tổng quan về Công ty lực Bà Rịa Vũng Tàu và khái quát mô hình văn hóa doanh nghiệp đang được triển khai áp dụng

2.5.1 Tổng quan về Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu (PC BRVT) được thành lập ngày

08/08/1979 với tên gọi ban đầu là Sở quản lý phân phối điện Vũng Tàu - Côn Đảo trực thuộc Bộ Điện và Than Từ ngày 01/11/1991, Bộ Năng lượng đã ban hành

Quyết định số 507/NL/TCCB-LĐ đổi tên thành Sở Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu

'Vào ngày 8 tháng 3 năm 1996, Sở Điện lực Vũng Tàu - Côn Đảo được Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam) ban hành Quyết định ố 241 /ĐVN/TCCB-LĐ đổi tên Sở Điện lực Bà Rịa — "Vũng Tàu Ngày 14/04/2010

Tập đoàn Điện lực Việt Nam ra Quyết định số 235/QĐ-EVN vẻ vị lực Bà Rịa - Vũng Tàu thành Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu trực thuộc Tổng đổi tên Điện công ty Điện lực Miền Nam

Hình 0-5: Hình ảnh Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu

Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu thực hiện các nhiệm vụ chính là sản xuất, truyền tải và cung cấp điện có cấp điện áp dưới 110kV cho nhiệm vụ chính trị kinh tế và đời sống sinh hoạt của người dân toàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu với số lượng khách hàng hiện nay hơn 400 nghìn khách hàng trực tiếp mua điện và điện đạt trên 6,9 ty kWh/I nam

Từ trước năm 1986, do chưa có lưới điện quốc gia nên Tỉnh Bà Rịa - Vũng thuong pl

Tau duoc cap dién bing nguén déc lip véi cde may phat diesel, việc cắp điện không được liên tục và an toàn do các máy phát đã bị cũ và hay bị hư hỏng Nhận thấy được tầm quan trọng của việc hòa lưới điện quốc gia, ngành điện đã nhanh chóng xây dựng đường dây 110 KV Long Bình - Vũng Tàu và các trạm biến điện trung gian, từ đó Tỉnh BRVT đã chính thức nhận lưới điện quốc gia Công ty ĐLBRVT

Trong nhiều năm qua cùng với sự phát triển kinh tế của Tỉnh nhà cũng như sự phát triển của cả nước, Ngành Điện đã luôn dành những khoảng không nhỏ để đầu tư cho cơ sở hạ tầng, nâng cấp, xây dựng mới nhằm chống quá tải, tăng điện áp và cung cấp điện đến những vùng xa trong Tinh Nâng cao khối lượng quản lý, tir khối lượng quản lý lưới điện khoảng 100 km ban đầu, nhưng đến nay lưới điện trung thé da trên 1600 km và lưới điện hạ thế đã trên 2500 km toàn Tỉnh và đi kèm theo đó cũng chính là sự tăng trưởng đáng kể của lực lượng CBCNV theo năm tháng Dưới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo Công ty và sự đoàn kết của tập thể CBCNV đã đi đúng các chương trình kế hoạch đề ra cho mỗi năm, mỗi giai đoạn mỗi thời kỳ và đưa công ty ngày cảng phát triển, đạt được những thảnh công nhất định Tỉnh thần tự nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV thông qua rèn luyện học tập, và sự phấn đấu không ngừng của tập thể CBCNV nên trong các năm gần đây

Công ty Điện Lực Bà Rịa Vũng Tàu là một trong những Công ty Điện Lực Tỉnh đứng hàng top trong Tổng Công Ty Điện lực Miền Nam, được tặng cờ thi đua là đơn vic n lượng điện thương phẩm cao, doanh thu cao, luôn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch, và đặc biệt luôn luôn hoàn thành tiền nộp ngân sách đầy đủ nên Công ty Điện Lực Bà Rịa-Vũng Tàu vinh dự được Chủ tịch nước trao tặng Huân chương lao động hạng Nhì vào năm 2008

2.5.2 Cơ cấu tổ chức của Công tr

2.5.2.1 Môhinh tổ chức Tổng số người lao động tại PCBRVT tính đến 31/12/2020: 897 người (trong đó Nữ: 160; Nam: 737 người) gồm có 1 giám đốc Công cty, 03 phó giám đốc Công

37 ty, 11 phòng chức năng, 01 ban Quan lý dự án, 01 Đội QLVH Cao thế, 01 đội

Hotline và 08 điện lực trực thuộc Sơ đồ như sau:

Hình 0-6: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty điện lực BR-VT

(Nguồn: Báo cáo công tác ngành tổ chức năm 2017 - 2020 của PCBRVT)

25.2.2 Số lượng người lao động được phân bổ Đơn vị tính: Người

Số lượng | Tỷ! ¡ |Văn phòng Công ty (Ban Giám đốc, 140 156 các phòng chức năng)

3 [D6i Thi công và sửa chữa điện nóng, 8 0.89 4 |B6i Quan ly vận hành lưới dign cao thé | 20 2.23

Bảng 0-1: Số lượng lao động đến ngày 31/12/2020 tại Công ty

(Nguồn: Báo cáo công tác ngành ổ chức năm 2017 - 2020 của Công ty BLBRVT)

2.5.2.3 Giới tính Đơn vị tính: Người

Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Nội dung

Số Tỷ lệ % Số Tỷ lệ % Số Tỷ lệ % lượng | 'Ÿ lượng | Ÿ# lượng | 9) *

Do đặc thù tuyển là nam, vì thế có phần hạn chế trong công tác bình đẳng giới, cũng có chút ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp

2.5.2.4 Trinh độ chuyên môn ủa ngành điện nên đa số người lao động trong Công ty được Đơn vị tính: Người

Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Trình độ |— - -

CBCNV ime Tỷ lệ % Mông Tỷ lệ % en Tỷ lệ %

(Nguồn: Báo cáo công tác ngành tô chức năm 2017 - 2020 của Công ty ĐLBRVT)

Trong những năm trước năm 2018, trình độ chuyên môn của người lao động chủ yếu chỉ đạt trình độ công nhân chiếm trên 50%, Công ty đã có những sách và khuyến khích cho người lao động tự học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đầu vào, qua đó nâng cao năng lực quản lý điều hành Và điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty

Don vi tính: Triệu đồng

Nội dung Năm 2018 Nam 2019 Năm 2020 | bình quân

Chỉ phí lương | 149,563,960 | 152,277,944 | 169,952,796] (Tỷ đồng) 109

(Nguồn: Báo cáo công tác ngành tổ chức năm 2018 - 2020 của Công ty ĐLBRVT)

“Tiền lương luôn là 1 chỉ tiêu quan trọng dé giữ chân người lao động với doanh nghiệp, mặc dù Công ty luôn đảm bảo tăng thu nhập cho CBCNV qua hàng năm, nhưng mức tăng thu nhập bình quân qua các năm chỉ đạt 10506% chưa đám bảo mức tăng của chỉ số tiêu dùng, từ đó làm tác động không tốt đến tâm lý của người

-40- lao động, làm ảnh hưởng đến sự cống hiến và gắn kết với tổ chức của người lao động

2.5.3 Sơ lược tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh

2.3.3.1 Khối lượng quản lý vận hành

~_ Đường dây phân phối trung thế 22 KV : 1.652,78 km

~_ Trạm biến áp phân phối 22/04KV : 3.947 trạm

~ _ Tổng dung lượng trạm biến áp phân phối 22/0,4 KV: 834.669 KVA

= Dung day ha thé 2 2.264,65 km

~ _ Tổng số khách hàng sử dụng điện : 414.223 khách hàng

~_ Sản lượng điện thương phẩm : 6.504.547.144 kWh

~ Tổng số trạm biến áp 110kV :27 trạm

2.5.3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của giai đoạn 2018 - 2020 Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ Kế hoạch "Thực hiện

Bang 0-5: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chính

(Nguồn: Báo cáo SXKD năm 2018 - 2020 của Công ty ĐLBRVT),

Trong chương 2, tác giả trình bày khái quát một số cơ sở lý thuyết về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp, vai trò của văn hóa doanh nghiệp, lý thuyết về sự gắn kết nhân viên cũng như vai trò của sự gắn kết nhân viên Tác giả cũng đã tìm hiểu và trình bày một số mô hình và cách tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp của các nhà nghiên cứu trên thế giới Thêm vào đó, tác giả viện dẫn ra một số nghiên cứu điển hình trong và ngoài nước có liên quan đến đẻ tải nghiên cứu Từ các cơ sở lý thuyết tìm hiểu được, chủ yếu áp dụng mô hình văn hóa của (Recardo and Jolly 1997) và qua nghiên cứu định tính có xem xét đến bối cảnh và đặc thù của Công ty Điện lực

doanh nghiệp đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Cũng trong chương này tác giả cũng đã giới thiệu sơ lược về mô hình tổ chức cũng như hoạt động kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu để có cái nhìn khái quát nhằm xét sự ảnh hưởng của VHDN tại Công ty Điện lực Bà Rịa

'Vũng Tàu đến sự gắn kết nhân viên tại công ty

Tiếp tục chương sau, tác giả sẽ trình bày các phương pháp nghiên cứu nhằm đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết qua các thông tìn khảo sát thu thập được

Đề tài được tác giả thực hiện nghiên cứu theo 02 giai đoạn chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Về phương pháp nghiên cứu, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

~_ Đầu tiên, từ mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu tác giả tìm kiếm các nguồn tài liệu phù hợp và các nghiên cứu trước đây để xây dựng mô hình nghiên cứu

'VHDN, sự gắn kết nhân viên và tác động của VHDN đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức, đồng thời tác giả xây dựng thang đo sơ bộ nhằm khảo sát tác đông của VHDN đến sự gắn kết nhân viên với Công ty Điện lực Bà Rịa 'Vũng Tàu

~_ Tiếp theo tác giả thực hiện phỏng vấn định tính nhằm phát triển các khía cạnh trong mô hình và thang đo đã đề xuất để đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp phục vụ cho việc khảo sát, đưa dữ liệu nhằm phân tích định lượng

~ _ Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện với 40 lao động đang làm việc tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu thông qua phương pháp khảo sát Các dữ liệu thu thập được đưa vào phân tích độ tin cậy đễ hiệu chỉnh lại thang đo, loại bỏ các yếu tố không đảm bao dé tin cay

~ _ Nghiên cứu định lượng chính thức tác giả thực hiện khảo sát bằng các phiếu hỏi với 230 nhân viên trực thuộc Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu Dữ liệu thu thập được đưa vào phân tích độ tỉn cây, kiểm định EFA, đánh giá hồi quy qua phần mềm hỗ trợ SPSS22

Cơ sở lý thuyết Nghiên cứu và các nghiên tình hình thực cứu trước tế tại PCBRVT định tính Định lượng sơ Cronbach's bộ (40 mẫu) alpha

~_ Kiểm tra hệ số in cậy Cronbach alpha

~ _ Phân tích nhân tổ EFA, kiểm tra phương sai tich

= Phin tich twong quan hồi quy

Kết luận và hàm ý quản trị

Hình 0-1: Quy trình nghiên cứu

(Nguôn: đề xuất của tác giả)

Phương pháp thu thập dữ liệu được sử dụng thông qua bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn trên GoogleDoc và in trên giấy, đường link được tác giả gửi cho người lao động qua các kênh Email, Zalo, Messenger hoặc được gửi đến tay trực tiếp các nhân viên trực thuộc Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu và 7 điện lực trực thuộc Công ty trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa Vũng Tâu

1.2.2 Công cụ thu thập dữ liệu

Công cụ thu thập dữ liệu là các bảng câu hỏi được thiết kế với các câu hỏi được thiết lập sẵn và câu trả lời thuộc dạng đồng ý hay không đồng ý nhưng được diễn giải theo 5 mức lựa chọn theo thang đo Likert:

- Mức 1: Hoàn toàn không đồng ý - Mức 2: Không đồng ý

Thang đo VHDN tác động đến sự gắn kết nhân viên trong doanh nghiệp được kế thừa từ thang đo về văn hóa của (Recardo and Jolly 1997), (O'Reilly III,

Chatman et al 1991), Dang Tan Thanh (2016), Can Hitu Dan (2020)

Thang đo các Cie biễn quan sát Nguồn tham yếu tố khảo

Giao tiếp trong | Anh/chị nhận được đây đủ thông tin vé chinh |(Recardo and tổ chức sách của doanh nghiệp khi có sự thay đổi Jolly 1997),

Anh/chị dễ dàng trao đổi thông tin với đồng | Cấn Hữu Dạn nghiệp và cấp trên (2020)

Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin khi thực hiện công việc

Anh/chị dễ dàng liên hệ công việc với các bộ phận khác Đảo tạo và | Anh/chị được tham gia các khóa đảo tạo nâng |(Recardo and phát triển cao nghiệp vụ trong công việc Jolly 1997),

Anh/chi cam thấy chương trình đào tạo giúp | Đặng Tấn ích cho công việc của anh/chị Thành (2016),

Công ty có chính sách đào tạo và phát triển rõ | Cấn Hữu Dạn răng cho người lao động (2020)

Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có năng lực

Anh/chị được công ty trang bị đầy đủ thức và kỹ năng cho công việc Phần thưởng | Anh/chị được công ty ghi nhận sự đóng góp |(Recardo and và công nhận và nỗ lực của mình

Anh/chị nhận được phần thưởng xứng đáng

(OReilly Il, với đóng góp của mình ‘Chatman et al

Các phần thuémg cia céng ty dip img mong | 1991), Can muốn của anh/chị Hữu Dạn

Anh/chị luôn nhận được sự chỉ bảo, hướng | (2020) dẫn tận tình của cấp trên

Ra quyết định | Quy trình ra quyết định của công ty hợp ly, |(Recardo and kha thi Jolly 1997),

Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến trong | Đặng Tấn các quyết định Thành (2016),

Anh/chị có các quyết định đem lại lợi ích cho | Cấn Hữu Dạn doanh nghiệp (2020)

Các quyết định mang tính chiến lược luôn được lấy ý kiến nhân viên

Quyết định của cấp trên luôn mang lại hiệu Định hướng và | Công ty luôn có định hướng và kế hoạch rõ |(Recardo and quả kế hoạch | rằng Jolly 1997), tương lai Các mục tiêu, kế hoạch của công ty luôn được | Cấn Hữu Dan công khai (2020)

Công ty luôn triển khai kế hoạch đến nhân viên Định hướng kế hoạch của công ty cần người lao động tham gia đồng góp Công ty luôn chuẩn bị kế hoạch đối phó rủi ro

Tâm việc | Anh/chị thích làm việc nhóm trong quá trình |(Recardo and nhóm thực hiện công việc Jolly 1997),

Anh/chị sẵn sảng hợp tác làm việc nhóm trong | Đặng Tấn công việc Thành (2016),

Anh/chị luôn nhận được sự hợp tác khi lim | Cin Hau Dan

Anh/chị thấy hiệu quả trong công việc khi làm việc nhóm

Anh/chị chỉ quan tâm đến công việc của mình mà không để ý đến người khác

Công bằng và Tãnh đạo công ty luôn gương mẫu trong công Đặng — Tấn nhất quán | việc Thành (2016), trong quản trị | Lời nói và việc làm của lãnh đạo luôn thống | Cấn Hữu Dạn nhất (2020)

Cơ chế, chính sách của công ty luôn đảm bảo sự nhất quán

Anh/chị được hưởng thành quả đúng theo năng lực của mình

Anh/chị không được lãnh đạo đối xử công bằng với người khác

Thang do GKNV Sự gin két | Anh/chi coy dinh gin bé lau dai voi cong ty [Ding Tan nhân viên với | Anh/chị mong muốn tìm việc làm khác tốt hơn | Thành (2016), DN Anh/chị luôn cố gắng đề hoàn thành công việc | Cấn Hữu Dạn một cách tốt nhất (2020)

Anh/chị xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình

Anh/chị sẵn sảng hy sinh quyền lợi cá nhân để cống hiến cho doanh nghiệp

Anh/chị luôn muốn làm tại công ty mặc dù có việc làm khác tốt hơn

12.41 Tổng thể mẫu nghiên cứu Tổng thể mẫu nghiên cứu của bài luận văn là những người lao động đang làm việc tại Văn phòng Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu, tại các đội thi công và tại các Điện lực huyện, thành phố trực thị công ty Các đối tượng khảo sát được tác giả lựa chọn là người lao động làm tại các bộ phận và bao gồm cả lãnh đạo lẫn nhân viên Khối lượng phân bổ phiếu khảo sát:

Su [Vitrícông tác Số lượng

1 |VP Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu 50

4 | Dign luc TP Ving Tau 30

6 | Dign luc TX Phi My 30

Các phiếu khảo sát được thiết kế sẵn trên GoogleDoc, đường link được tác giả gửi cho người lao động qua các kênh Email, Zalo, Messenger Đối với một số lãnh đạo tác giả liên hệ trực tiếp và gửi bảng câu hỏi giấy Sau khi người tham gia hoàn thành câu trả lời, luận văn thực hiện thu thập dữ liệu từ các câu trả lời trên GoogleDoe và bảng hỏi giấy

Về ích thước mẫu nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu định lượng, tác giả tham khảo các tài liệu sau:

Theo (Yamane 1967) với tổng thể số lượng CBCNV tại Công ty Điện lực 'Bà Rịa Vũng Tàu là 897 người thì số lượng mẫu tối thiểu của nghiên cứu là n=N(1 +N xe?) trong đó ô— n: kớch thước mẫu cần xỏc định œ —N: quy mô tổng thể © _ e: sai số cho phép (lấy mức phổ biến là +0.05) Như vậy cỡ mẫu tối thiểu cần có của nghiên cứu với sai số +0.05 là 277 người

Tuy nhiên theo phương pháp trên thường yêu cầu cỡ mẫu lớn trong khi thời gian nghiên cứu khi thực hiện bài luận văn không nhiều nên tác gid sir dung phương pháp xác định kích thước mẫu dựa theo phương pháp định lượng để phân tích dữ liệu Phương pháp chọn công thức mẫu dựa vào phân tích khám phá

(EFA) va phan tích hồi quy

Theo (Hair, Black et al 2014) kích thước mẫu tối thiéu dé sir dung EFA la 50 và tốt hơn là 100 trở lên Tỷ lệ mẫu quan sát trên một biến phân tích là

trong bài có 36 biến quan sát nên tính ra can 36x5 = 180 (mẫu) Nếu tính theo tỷ lệ 10:1 thì số lượng mẫu là 360 mẫu

Khi thực hiện phân tích hồi quy đa biến, cỡ mẫu tối thiểu cần để phân tích biến độc lâp) (Tabachnick và được tính theo công thức là nP + 8*m (m:

Nhu vậy theo mô hình nghiên cứu trong bài bao gồm 7 biến độc lập và I biến phụ thuộc thì cỡ mẫu phải thỏa điều kiện n > 50 + 8x7 => n > 106 (mẫu)

Trong bài nghiên cứu, tác giả vừa thực hiện phân tích EFA vừa phân tích hồi quy nên để đảm bảo kích thước mẫu >180 mẫu, tác giả lựa chọn số mẫu để thực hiện khảo sát là 230 mẫu

Nghiên cứu định tính được thực hiện qua việc thảo luận tay đôi với 10 cán bộ - nhân viên thuộc Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu nhằm điều chỉnh bổ sung các biến quan sát dùng đo lường các khái niệm nghiên cứu Đề cương thảo luận và danh sách cán bộ - nhân viên được lập trong phụ lục Các cán bộ - nhân viên được lựa chọn thảo luận bao gồm 5 nhà quản lý trực thuộc Công ty có trên Š năm kinh nghiệm trên cương vị quản lý và 5 nhân viên có trên 5 năm công tác liên tục tại Công ty

Phương pháp thảo luận tay đôi được thiết lập với các câu hỏi về các yếu tố thuộc nhóm các biến độc lập VHDN có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc sự gắn kết nhân viên với tổ chức Công tác thảo luận được tiến hành phỏng vấn từng người một về những câu hỏi nhằm đo lường thang đo Nếu người được phỏng vấn

phù hợp Những người phỏng vấn sau nếu cũng có ý kiến sửa đổi câu hỏi thì tác giả gợi ý thì tác giả ghi lại câu hỏi được sửa, nếu không tác giả tiếp tục ghi nhận lại ý ửa đổi câu hỏi theo ý kiến của người được phỏng vấn trước Nếu đồng, kiến đóng góp mới Kết quả cuối cùng tông hợp: nếu có trên 50% ý kiến đồng ý thì tác giả ghỉ nhận lại kết quả, nếu các ý kiến chưa đạt thì tác giả lấy ý kiến được đóng góp sửa đổi nhiều nhất đẻ tiếp tục phỏng vấn các tác giả khác đến khi thống nhất trên 50% thì giữ lại

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy phần lớn các câu hỏi khảo sát thuộc các thang đo nhận được ý kiến thống nhất Thang đo VHDN gồm 7 yếu tố ảnh

Kế thừa từ các nghiên cứu trước đây, ban đầu thang đo phần thưởng và công nhận đưa ra 4 biến quan sát, tuy nhiên qua thảo luận 6/10 ý kiến cho rằng

-53- nên nghiên cứu đưa vào sự khích lệ và động viên của lãnh đạo khi nhân viên gặp khó khăn vì đôi khi chính điều này mới là phần thưởng quan trọng nhất mà người lao động nhận được Việc làm tốt được thưởng là chuyện bình thường trong phần lớn doanh nghiệp nhưng việc động viên, khích lệ nhân viên khi họ gặp khó khăn trong cuộc sống lại là liều thuốc tỉnh thằn cực mạnh có thể khai thác tiềm năng của nhân viên Điều này cho họ thấy họ được quan tâm và được ghỉ nhận do đó họ sẽ cống hiển và gắn bó với doanh nghiệp

Bảng 0-3: Thang đo phần thưởng và công nhận

Ký hiệu Biển quan sát Các tham khảo

Anh/chị được công ty ghi nhận sự đóng góp pri | os và nỗ lực của mình :

Anh/chị nhận được phần thưởng xứng đáng

P2 | với đồng góp của mình (1997); O'Reilly Recardo va Jolly

Các phân thưởng của công ty đáp ứng mong |_ (1991); Cấn Hữu

PTS | mun của anhehi Dan (2020)

‘Anhichi luôn nhận được sự chỉ bảo, hướng PT | tam tinh eta edp te dẫn tận tình của cấp trên

Anh/chị nhận được sự khích lệ và động viên Ì Theo kết quả nghiên PTS | của Tĩnh đạo khi gặp khó khăn cứu định tính

Nguôn: Tác giá tông hợp đề xuất

1.3.4 Thang đo Ra quyết định

Trong thang đo Ra quyết định, ban đầu gồm 5 biến quan sát nhưng qua thống nhất ý kiến của các cán bộ-nhân viên được phỏng vấn thì nên bỏ biến quan sát “Quyết định của cắp trên luôn mang lại hiệu quả” vì điều nảy không hẳn nhân viên nào cũng đánh giá được hiệu quả qua các quyết định của cấp trên nên khi khảo sát sẽ thiếu tính khách quan Bên cạnh đó vai trò của việc ra quyết định ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên trong đơn vị này cũng không thể hiện rõ

Bảng 0-4: Thang đo ra quyết định

Ký hiệu Biến quan sát Các tham khảo

Quy trình ra quyết định của công ty hợp lý, SE luan, apn Anhiehi được tham gia đóng góp ý kiến trong Recardo vi Joly các quyết định (1997); Dang Tan

Anh/chị có các quyết định đem lại lợi ích cho | Thanh (2016); Can

QĐ3 | vành nghiệp Hữu Dạn (2020)

Các quyết định mang tính chiến lược luôn

QPF lược lấy ý kiến nhân viên

Nguồn: Tác giá tông hợp đề xuất

Thang đo định hướng và kế hoạch tương lai được kế thừa từ Recardo và Jolly (1997); Cấn Hữu Dan (2020), qua tham khảo ý kiến các chuyên gia thì thang đo vẫn được giữ nguyên với 5 biến quan sát

Bảng 0-5: Thang đo định hướng và kế hoạch tương lai

Kỹ hiệu Biến quan sit Các tham khảo

Công ty luôn có định hướng và Kế hoạch rõ put | ring

'Các mục tiêu, kế hoạch của công ty luôn được

PHD | cong khai 8 Recardo va Jolly

Công ty luôn triển khai kế hoạch đến nhân |_ (1997); Cần Hữu

Dinh hướng kế hoạch của công ty cân người ĐH Í ly động tham gia đóng góp ĐHS | Công ty luôn chuân bị kế hoạch đổi phố nủiro

Nguồn: Tác giá tông hợp để xuất

Trong thang đo làm việc nhóm, qua thảo luận tác giả vẫn giữ nguyên sự kế thừa ban đầu với 5 biến quan s

Bảng 0-6: Thang đo làm việc nhóm

Biển quan sát Anh/chị thích làm việc nhóm trong quá trình LVNI thực hiện công việc sn came vie

Anh/chị sẵn sàng hợp tác làm việc nhóm trong

Anh/chị luôn nhận được sự hợp tác khi làm LYN3 | việc nhóm

‘Anh/chi thay higu qua trong công việc khi làm

Anh/chị chỉ quan tâm đến công việc của mình

LVNS mà không để ý đến người khác i a Recardo va Jolly

Nguôn: Tác giả tông hợp đề xuất

1.3.7 Thang đo công bằng và sự nhất quán trong chính sách quản trị

Từ 5 biến quan sát thuộc thang đo công bằng và sự nhất quán trong chính sách theo đề xuất ban đầu, qua thảo luận các ý kiến đều đồng ý bỏ biến quan sát

*Lãnh đạo công ty luôn gương mẫu trong công việc” vì biến quan sát này có ý nghĩa khi xét đến yếu tố hành vi lãnh đạo chứ không có ý nghĩa nhiều trong thang đo công bằng và sự nhất quán Qua kết quả thảo luận thang đo còn 4 biến quan sát

Bảng 0-7: Thang đo công bằng và sự nhất quán trong chính sách quản trị

Ký hiệu Biển quan sát Các tham khảo

Lời nói và việc làm của lãnh đạo luôn thông Dang Tan Thành

CB2 'Cơ chế, chính sách của công ty luôn đâm bảo sự nhất quán

CB Anh/hi được hưởng thành quà đúng theo năng lực của mình

CB4 Anhíchị không được lãnh đạo đổi xử công bằng với người khác

Nguôn: Tac gid tông hợp để xuất

1.3.8 Thang đo sự gắn kết nhân viên

Qua tham khảo và kế thừa từ các nghiên cứu trước, thang đo sự gắn kết nhân viên có 6 biến quan sát Tuy nhiên qua phỏng vấn và phân tích tác giả thấy biến “Anh/chị luôn muốn làm tại công ty mặc dù có việc làm khác tốt hơn” đã bao gồm

*“Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty” và biến “Anh/chị mong muốn tìm việc làm khác tốt hơn” nên tác giả loại bỏ biến “Anh/chị luôn muốn làm tại công ty mặc dù có việc làm khác tốt hơn” Cuối cùng thang đo còn Š biến quan sát

Bảng 0-§: Thang đo sự găn kết nhân viên

Ký hiện Biển quan sát Các tham khảo

GKI | Anhíchị có ý định găn bó lâu dài vớicôngty [Ding Tan Thành

GK2 | Anh/chị mong muốn tìm việc làm khác tốt hơn | (2016); Cấn Hữu

Anh/chị luôn cổ gắng để hoàn thành công việc | Dạn (2020); kết quả

GK3 Í nội cách tốt nhất phân tích định tính

Anh/chị xem công ty như ngôi nhà thứ hai của

‘Anh/chi sin sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để

GKS cống hiến cho doanh nghiệp

Nguồn: Tác giá tông hợp đề xuất

Phương pháp nghiên cứu định lượng được tác giả sử dụng trong phương, án bao gồm 02 giai đoạn: ô_ Nghiờn cứu định lượng sơ bộ: Được thực hiện khảo sỏt 50 cỏn bộ nhõn viên đang công tác tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu và một số điện lực trực thuộc Kết quả thu thập được sẽ được phân tích độ tin cậy

Cronbach’s Alpha nhằm điều chỉnh thang đo cho phù hợp trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức trên diện rộng

+ _ Nghiên cứu định lượng chính thức: được thực hiện khảo sát với 220 người ao động dang làm việc tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu và các điện lực trực thuộc tại TP Bà Rịa, TP Vũng Tàu, TX phú Mỹ, huyện Long Điền, Đất Đỏ, Xuyên Mộc và Châu Đức qua phương pháp khảo sát bằng phiếu hỏi Dữ liệu thu thập được sẽ thực hiện phân tích, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy qua phần mềm SPSS22

1.4.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Sau khi thống nhất nội dung bảng khảo sát với tông cộng 37 biển quan sát, tác giả thực hiện khảo sát sơ bộ S0 mẫu Dữ liệu các mẫu khảo sát sau khi được thu thập sẽ đưa vào xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm phân tích hệ số tin cậy của thang đo Biến quan sát nào có độ tin cậy Cronbach`s Alpha > 0.6 (nhưng không, được lớn hơn 0.95 vì bị vi phạm trùng lắp trong đo lường), hệ số tương quan biến tổng > 0.3 thì được giữ lại Những biến có hệ số tương quan biến tổng < 0.3 sẽ bị loại để kiểm tra sự chặt chẽ và sự tương quan của các biến, loại bỏ những biến không phù hợp trong mô hình

Kết quả thực hiện nghiên cứu định lượng sơ bộ

~_ Kiểm định thang đo giao tiếp trong tổ chức: Thang đo gồm 5 biến quan sát (GT1-GT5), kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach`s alpha -58-

0.781 > 0.6, trong đó biến GT4 có hệ số tương quan biến téng (Corrected

Item ~ TotalCorrelation) c6 gia trị là 0.281 < 0.3 và hệ số Cronbach`s alpha nếu loại biến = 0.818>0.781 nên biến GT4 bị loại khỏi mô hình

Chạy lại kiểm định sau khi loại bi: cho két qua hé sé Cronbach’s alpha

= 0.818 > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến đều >0.3 Kết quả thang đo giao tiếp trong tổ chức có 1 biến bị loại (GT4) vả 4 biến còn lại đảm bảo đô tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố khám phá Vậy thang đo giao tiếp trong tổ chức còn 4 biến quan sát (GT1-GT4)

Kiểm định thang đo đào tạo và phát triển: Thang đo gồm 4 biến quan sát (ĐTI-ĐT4), kết quả kiểm định cho thay hé sé Cronbach’s alpha 0.868>0.6, các hệ số tương quan biến téng (Corrected ltem - TotalCorrelation) có giá trị nhỏ nhất là 0.626 và đều lớn hơn 0.3 Kết quả này cho thấy thang đo sự đáp ứng có 4 biến quan sát đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố khám pha

Kiểm định thang đo phần thưởng: Thang đo gồm Š biến quan sát (PT1- PTS), kết quả kiểm định cho thấy hé s6 Cronbach’s alpha = 0.789>0.6, các hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - TotalCorrelation) có giá trị nhỏ nhất là 0.484 và đều lớn hơn 0.3 Kết quả nảy cho thấy thang đo phần thưởng và công nhận có 5 biển quan sát đủ độ tin cậy đề đưa vào phân tích nhân tố khám phá

Kiểm định thang đo ra quyết định: Thang đo gồm 4 biến quan sát (QĐ1- QĐ4), kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach`s alpha = 0.736>0.6, các hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - TotalCorrelation) có giá trị nhỏ nhất là 0.420 và đều lớn hơn 0.3 Vậy thang đo ra quyết định vẫn giữ nguyên 4 biến quan sát ban đầu

Kiểm định thang đo định hướng và kế hoạch tương lai: Thang đo gồm S biến quan sát (ĐH1-ĐH5), kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach"s alpha = 0.827>0.6, các hệ số tương quan biến tông (Corrected Item — TotalCorrelation) có giá trị nhỏ nhất là 0.494 và đều lớn hơn 0.3

-59- này cho thấy thang đo phương tiện hữu hình có 5 biến quan sát đủ độ tin cây để đưa vào phân tích nhân tố khám phá

-_ Kiểm định thang đo Làm việc nhóm: Thang đo gồm 3 biến quan sát (LVNI-LVNS), kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach`s alpha 0.786>0.6, các hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item — TotalCorrelation) có giá trị nhỏ nhất là 0.422 và đều lớn hơn 0.3 Kết quả này cho thấy thang đo làm việc nhóm có 5 biến quan sát đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố khám phá

~_ Kiểm định thang đo công bằng và sự nhất quán trong quán trị: Thang đo gồm 4 biến quan sát (SHLI-SHL4), kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach’s alpha = 0.788>0.6, các hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - TotalCorrelation) có đều lớn hơn 0.3 Kết qua nay cho thấy thang đo công bằng và sự nhất quán trong quản trị có 4 biến quan sát đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố khám phá

~_ Kiểm định thang đo sự gắn kết nhân viên: Thang đo gồm S biến quan sát (TTI-TT4) kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach's alpha 0.894>0.6, các hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item — TotalCorrelation) có đều lớn hơn 0.3 Kết quả này cho thấy thang đo sự gắn kết có 5 biến quan sát đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố khám phá

Kết luận: sau khi kiểm định độ tin cậy cho từng thang đo, ta t

thang đo đều có độ tin cậy cao có thé đưa vào khảo sát các bước tiếp theo

Phần lớn các thang đo đều giữ lại đủ các biến quan sát, chỉ duy nhất thang đo giao tiếp trong tô chức bị loại biến GT4 Như vậy từ 37 biến quan sát ban đầu thuộc § thang đo độc lập và phụ thuộc, kết quả sau khi chạy kiểm định còn lại 36 biến, mô hình nghiên cứu không thay đổi so với mô hình ban đầu

3.4.2, Nghiên cứu định lượng chính thức

Trong phạm vi bài luận văn, nghiên cứu định lượng bao gồm: Phân tích thống kê mô tả, phân tích nhân tổ khám phá (EFA) và phân tích hỗi quy a Thống kê mô tả

Phân tích thống kê mô tả trong bài luân văn được dùng để thống kê đánh giá các khía cạnh nhằm mô tả các đặc điểm mẫu nghiên cứu bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ, chức vụ, thâm niên công tác

Từ các đặc điểm của mẫu nghiên cứu có thê đánh giá mức độ phủ hợp và khách quan của nghiên cứu b Đánh giá độ tin cậy Cronbach' s Aipha:

Kiểm định độ tin cây Cronbach°s Alpha là phép kiểm định phản ánh mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố Kết quả

Cronbach`s Alpha của nhân tố tốt thể hiệt rằng các biến quan sát đo lường nhân tố là hợp lý, thể hiện được đặc điểm của nhân tố mẹ Hệ số Cronbach’s Alpha chi đo lường độ tin cậy của thang đo (bao gồm từ 3 biến quan sát trở lên ) chứ không tính được độ tin cậy cho từng biến quan sát (Nguồn: Nguyễn Đình Thọ, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Tài chính, Tái bản lần 2, Trang 355)

Dựa vào kiểm định Cronbach"s Alpha, các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ Các tiêu chuẩn dùng để phân tích: © _ Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item — Total Correlation) lớn hơn hoặc bằng 0.3 thì biết

'Nunnally, J (1978) Hệ số tương quan biến tổng cho biết mức độ quan hệ đó đạt yêu cầu

* Theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2008): Giá trị hệ số Cronbach’s Alpha

+ _ Từ 0.8 đến gần bing 1: thang do luéng rat + _ Từ 0.7 đến gần bằng 0.8: thang đo lường sử dụng tốt;

+ Từ0.6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện

* _ Nếu một biến quan sát có chỉ số Cronbach's Alpha If tem Deleted (hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến) lớn hon hé sé Cronbach’s Alpha của nhóm, trong khi hệ số cronbach`s Alpha chưa đạt chuẩn thì ta nên loại biến này để tăng độ tin cậy Sau khi loại biến nếu thang đo có hệ số

Cronbach’s Alpha vẫn chưa đạt điều kiện thì ta loại cả thang đo ¢ Phan tich nhân tổ khám pha: EFA (Exploratory Factor Analysis)

Khi kiểm định một lý thuyết khoa học ta cần đánh giá độ tin cậy thang đo và giá trị thang đo Để thực hiện, sau khi thực hiện kiểm đỉnh Cronbach`s Alpha ta tiếp tục phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích nhân tố khám phá (EFA) dùng để rút gọn một tập hợp biến quan sát ban đầu thành tập hợp biến nhỏ hơn nhưng bao gồm các nhân tố có ý nghĩa hơn Phân tích nhân tố khám phá nhằm xem xét mối quan hệ giữa các biến ở tất cả các yếu tố khác nhau để từ đó phát hiện các biến quan sát phân sai nhân tố Mỗi một biến quan sát sẽ được tính một tỷ số gọi là hệ số tải nhan t6 (factor loading), hệ số này cho các nhà nghiên cứu biết được mỗi biến đo lường sẽ thuộc về những nhân tố nảo Các tiêu chí trong phân tích EFA bao gồm:

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố, hệ số KMO phải có giá trị trong khoảng 0,5 < KMO < 1 Nếu hệ số này có giá trị nhỏ hơn 0,5 thì có thể kết luận phân tích nhân tố không phù

Trọng số nhân tố (factor loading) biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố Hệ số này càng cao suy ra sự tương quan giữa biến quan sát và nhân tố càng lớn và ngược lại Giá trị tiêu chuân của hệ số tải nên được xem xét cùng kích thước với mẫu Theo bài nghiên cứu với kích thước mẫu trung bình lớn hơn 120 nhưng nhỏ hơn 350 thì thường lấy hệ số tải 0,5 là tiêu chuẩn.

Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) lớn hơn 50% cho thấy mô hình phân tích nhân tố khám phá là phủ hợp Trị số này thể hiện các nhân tố được trích cô đọng bao nhiêu phần trăm và thất thoát bao nhiêu phần trăm của các biến quan sát d Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy là một phân tích thống kê nhằm xác định xem các biến độc lập quy định các biến phụ thuộc như thế nào Nó cho phép đạt được kết quả ước lượng tốt nhất về môi quan hệ chân thực giữa các biến số Từ phương trình

Trong bài luận văn ta có 7 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, ta có phương trình hồi quy bội MLR (Multiple Linear Regression) như sau:

'Y: biến phụ thuộc, là biến chịu tác động của biến khác

X, XI, X2, Xn: biến độc lập, là biến tác động lên biến khác

BO: hing sé giá trị của Y sẽ là bao nhiêu nếu tất cả X cùng bằng 0 Nói cách khác, chi sé nay i quy, hay còn được gọi là hệ số chặn Đây là chỉ số nói lên cho chúng ta biết giá trị của Y là bao nhiêu nếu không có các X Khi biểu diễn trên đồ thị Oxy, J0 là điểm trên trục Oy mả đường hỏi quy cắt qua

B1 f2, Bn: hệ số hồi quy, hay còn được gọi là hệ số góc Chỉ số này cho chúng ta biết về mức thay đôi của Y gây ra bởi X tương ứng Nói cách khác, chỉ s6 nay néi lén c6 bao nhiéu don vi Y sé thay déi néu X ting hodc gidm mét don vi e: sai số Chỉ số này cảng lớn càng khiến cho khả năng dự đoán của hồi

Theo Hoàng Trọng và Chu Hoàng Mộng Ngọc (2008) để mô hình hồi quy đảm bảo phủ hợp thì phải xét các yếu tố: œ Hệ số R2 được dùng để đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đối với tập dữ liệu mẫu, R2 càng gần 1 thì mô hình đã xây dựng cảng phù hợp với tập dữ liệu mẫu © _ Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tổng thể: Ta xét giá trị sig.F

Kết quả cho ra mô hình hồi quy đưa ra tương đối phù hợp với mức ý nghĩa khi giá trị sig.F nhỏ (0.00 < 0.05) ô Kiểm định hiện tượng tương quan của phần dư

phương sai (Variance Inflation Faetor ~ VIF) với điều kiện VIF >10 ô _ Đỏnh giỏ mức độ tỏc động mạnh, yếu của biến độc lập với biến phụ thuộc thụng qua hệ số beta

Trong chương 3 tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu cũng như các bước thực hiện nghiên cứu Cũng trong chương này tác giả đã đưa ra được thang do sự ảnh hưởng của các yếu tố VHDN tác động đến sự GKNV Từ thang đo tác giả đã xây dựng bảng hỏi nhằm thu thập dữ liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng Một số phương pháp phân tích dữ liệu được sử dụng là: thống kê mô tả kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tich dé tin cay Cronbach’ s alpha sau đó phân tích nhân tố khám phá EFA, cuối cùng thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính Trong chương 3 cũng đã đưa ra được kích thước mẫu của nghiên cứu là khảo sát 230 nhân viên thuộc Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu Tiếp theo chương 4 sẽ trình bày kết quả phân tích và đánh giá sự tác động của VHDN đến sự GKNV đối với doanh nghiệp

LS - Phân tích kết quả nghiên cứu

1.5.1 Phân tích thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Trong tổng số 230 phiếu khảo sát được phát ra, tác giả thu về được 224 phiếu chiếm tỷ lệ 97,4% Các phiếu thu vẻ, tác giả tiếp tục sàng lọc và đã loại ra 08 phiếu không hợp lệ do không đánh giá đầy đủ các câu hỏi, đánh giá không chính xác (dựa vảo các câu hỏi đảo ngược) Tổng số phiếu hợp lệ đưa vào phần mềm phân tích là 216 phiếu chiếm tỷ lệ 93.9% so với tổng số phiếu phát ra a Cơ cấu theo giới tính

Bảng 0-1 Kết quả thống kê giới tính

Tân suất | Phàntrăm | Giáui% 4 tích lũy

‘Nguan: Két qua kiém định SPSS 20.0

Theo thống kê về giới tính ta thấy có 63,9% là nam giới và 36,1% là nữ giới tham gia khảo sát Kết quả khảo sát phản ánh đúng tình trạng hiện tại về giới tính của Điện lực Do ngành điện là ngành kỹ thuật với phần lớn công nhân làm ngoài lưới điện và nhân viên kỹ thuật là nam giới, chỉ một số ít nhân viên văn phòng và giao dịch khách hàng là nữ giới b Cơ cấu độ tuổi

Bang 0-2 Kết quả thống kê độ tuổi

Tần suất | Phần trăm | Giá trị % | % tích lũy

Nguồn: Kết quả kiếm định SPSS 20.0

Theo độ tuôi lao động, các nhân viên được khảo sát thuộc nhiều độ tuổi khác nhau, trong đó tỷ lệ nhân viên được khảo sát nhiều nhất thuộc độ tuổi 36-45 chiếm 36,1%, tiếp đó là độ tuổi trên 45 chiếm 29,2% Đặc điểm này khá phù hợp với đặc điểm Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu hiện nay Lực lượng lao động tại công ty đang có xu hướng già hóa do để đảm bảo năng suất lao động theo chỉ tiêu cắp trên giao cho, hang năm khối lượng nhân sự tuyển mới tại công ty rất hạn chế Bên cạnh đó ngành điện hiện vẫn là doanh nghiệp nhà nước nên việc sử dụng lao động vẫn chưa thật hiệu quả dẫn đến tỉnh trạng già hóa ¢ Cơ cấu theo trình độ học vấn

Bảng 0-3 Kết quả thống kê trình độ học vấn

Tân suất | Phân trăm | Giá trị % [ % tích lũy

Nguôn: Kết quả kiếm định SPSS 20.0

Theo kết quả thống kê, phần lớn người tham gia khảo sát có trình độ đại học chiếm tỷ lệ 53,7% và trình độ trung cấp - cao đẳng chiếm tỷ lệ 40,3% Điều này cho thấy đối tượng khảo sát phần lớn có trình độ và đáp ứng được yêu cầu công việc Đây cũng mục tiêu tuyển dụng của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tau là tuyển dụng đúng người, đúng vị trí công việc Tuy nhiên, trình độ học vấn hiện nay cũng chưa thực sự phản ánh được trình độ chuyên môn của nhân viên,

-67- xảy ra hiện tượng này do hiện nay việc đảo tạo bằng cấp diễn ra tràn lan nhưng không đảm bảo được trình độ cho người học d Theo thâm niên công tác

Bảng 0-4 Kết quả thống kê theo thâm niên công tác

Tân suất | Phân trăm [_ Giá trị % _[% tích lũy

Theo bảng thống kê, số nhân viên có thâm niên công tác trên 5 năm chiếm tỷ lệ cao với 68,6% Điều này cũng tương đối phủ hợp với đô tuổi khảo sát theo thống kê trên Số liệu này cũng phủ hợp với đặc điểm lấy mẫu khi những đối tượng gắn bó trên 5 năm với doanh nghiệp thường am hiểu rõ về văn hóa doanh nghiệp e._ Cơ cấu theo vị trí việc lam

Bảng 0-5 Kết quả thống kê theo vị trí việc làm

Nguôn: Kết qua kiém dinh SPSS 20.0 Theo khảo sát, phan lớn nhân viên được hỏi đang phụ trách công việc chuyên môn với tỷ lệ 92,6%, các cán bộ quản lý chỉ chiếm tỷ lệ 7,4%

1.5.2 Phân tích thống kê mô tả các biến

Bang 0-6 ¥ “Giao tiếp trong tô chức”

Tên 5 Trung | Độiệch biến Mô tả bình | chuẩn

Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin ont sách của doanh nghiệp khi có sự thay đổi 3/68 1/050

Anh/chị đễ dàng trao đôi thông tin với đồng

GT2 nghiệp và cấp rên 347 1091

G13 Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin khi thực 3⁄8 1141 hiện công việc, Anh/chị nắm bắt được thông tin về hoạt độn

4 i 7 er của doanh nghiệp a aii

Nguôn: Kết quả tính toán của tác giá

Trong khía cạnh văn hóa chú trọng về “giao tiếp trong tô chức” được đánh giá với mức thấp nhất là “Anh/chị đễ dàng trao đổi thông tin với đồng nghiệp và cấp trên” với mức đánh giá 3,47 và yếu tố có mức đánh giá cao nhất là “Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin về chính sách của doanh nghiệp khi có sự thay đổi” với mức 3,65

Bang 0-7 Ý kiến về “Đào tạo và phát triển”'

Tên Trung | Độ lệch biến Đrị | Anh€hiđược tham gia cỏc khúa dio tao ning cao chi duoc Mụ ơ bỡnh 38g chuẩn 0929 nghiệp vụ trong công việc Đra | AnMehi sim toy chung tinh 90 giúp Ích 316 0049 ĐTẠ | Côngty có chính sách đào tạo và phátiênrõ a 0.906 ring cho người lao đông, ĐT4 | Công ty tạo cơ hội và điều kiện thăng tiến cho nhân viên có năng lực 383 081

Nguôn: Kết quả tính toán của tác giá

Giá trị trung bình trong khía cạnh văn hóa chú trọng về “Đào tạo và phát triển” trong tô chức được đánh giá khá cao đều trên 3,7 Trong đó mức thấp nhất là *Anh/chị cảm thấy chương trình dio tạo giúp ích cho công việc của anh/chỉ”

-69- với mức đánh giá 3,76 và yếu tố có mức đánh tham gia các khóa đảo tạo iá cao nhất là *Anh/chị được

1g cao nghiệp vụ trong công việc” với mức 3,88

Bảng 0-8 Ý kiến về khía cạnh “Phần thưởng và sự công nhận”

Tên " Trung Độ lệch biến Mou bình chuẩn, pry | Anbichi được công ty ghi nhận sự đồng góp 32 0867 và nỗ lực của mình pra | Anh/chỉ nhận được phần thưởng xứng đáng 371 0875 với đồng góp của mình

PTrạ | Công ty có chính sách đảo tạo và phát triển 375 0915 rõ rằng cho người lao động,

Anh/chị luôn nhận được sự chi bảo, hướng

PT4 | tân tận tinh của cấp trên âm bedi prs | Anhchi nhận được sự khích lệ và động viên của lãnh đạo khi gặp khó khăn 36 "

Nguồn: Kỗt quả tính toán của tác giá

Giá trị trung bình trong khía cạnh văn hóa chú trọng vẻ “Phần thưởng và sự công nhận” trong tổ chức cũng được đánh giá khá cao đều trên 3,7 Trong đó mức thấp nhất là “Anh/chị nhận được phần thưởng xứng đáng với đóng góp của mình” với mức đánh giá 3,71 và yếu tố có mức đánh giá cao nhất là “Anh/chị luôn nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của cấp trên” với mức 3.79

Bảng 0-9 Ý kiến về khía cạnh “Ra quyết định”

Tên Trung Độ lệch biến Mô bình chuẩn api | Quy wink quyết định của công ty họp lý, 385 0.968

Anh/chi duoc tham gia đóng góp ý kiến

QP2 | trong các quyết định 374 0877

Anh/chị có các quyết định đem lại lợi ích

Qp4 Các quyết định mang tính chiến lược luôn được lây ý kiến nhân viên 34 0969

Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả

Giá trị trung bình trong khía cạnh văn hóa chú trọng về “Ra quyết định” trong tổ chức có mức đánh giá thấp nhất là “Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến trong các quyết định” và “Các quyết định mang tính chiến lược luôn được lấy ý kiến nhân viên” với cùng mức đánh giá 3,74 và yếu tố có mức đánh giá cao nhất là hai yếu tố còn lại với mức 3,85

Bảng 0-10 Ý kiến về yếu tố “Định hướng và kế hoạch tương lai”

Tên Trung Độ lệch biến Mô bình chuẩn

Cronbach Alpha cho nhân tố *Đảo tạo và phát triển” là 0,889 lớn hơn 0,60 nên thang đo này đạt tiêu chuẩn Các biến đều có hệ số tương quan biến tổng

(Corrected Item-Total Correlation) > 0,3, nén tat cả các biến này đều phù hợp và đạt độ tin cậy, không bị loại biến nào c Thang đo phân thưởng và công nhận Bang 0-16 Kiểm định Cronbach`s Alpha của thang đo “Phần thưởng và

Phần thưởng và sự công nhận: Cronbach"s Alpha = 0,881

- _ Nguồn: Kết quả Kiếm dinh SPSS

Kết quả kiểm định thang đo từ phần mềm SPSS cho thấy hệ số tin cậy

Cronbach Alpha cho thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” là 0,881 lớn hơn

0,60 nên thang đo này đạt tiêu chuẩn Các biến đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) > 0,3, nên tắt cả các biến này đều phù hợp và đạt độ tin cây, không bị loại biến nào d Thang đo ra quyết định

Bảng 0-17 Kiểm định Cronbach`s Alpha cua thang do “Ra quyết định”

Ra quyét djnh: Cronbach's Alpha = 0.841

Nguôn: Kết quả kiêm định SPSS

Cronbach Alpha cho thang đo “Ra quyết định” là 0,841 lớn hơn 0,60 nên thang do nay dat tiêu chuẩn Các biến đều có hệ số tương quan biến tổng (Correctedi Item-Total Correlation) > 0,3, nên tất cả các biến này đều phù hợp và đạt độ tin cây, không bị loại biến nào e Thang đo định hướng và kế hoạch tương lai Bảng 0-18 Kiểm định Cronbach’s Alpha cia thang do “Dinh hướng và kế hoạch tương lai”

Nguôn: Kết quả kiêm định SPSS

Cronbach Alpha cho thang đo “Dinh hướng và kế hoạch tương lai” là 0,902 lớn hơn 0,60 nên thang đo này đạt tiêu chuẩn Các biến đều có hệ số tương quan biến téng (Corrected Item-Total Correlation) > 0,3, nén tat cả các biến này đều phù hợp và đạt độ tin cậy, không bị loại biến nào

.£_ Thang đo làm việc nhóm

Bang 0-19 Kiểm định Cronbach"s Alpha của thang đo “Lam việc nhóm”

Tâm việc nhóm: Cronbach's Alpha = 0.901

Nguồn: Kết qua kiém dinh SPSS Kết quả kiểm định thang đo từ phần mềm SPSS cho thấy hệ số tin cậy Cronbach Alpha cho thang do “Lam vige nhém’” 1a 0,901 lớn hơn 0,60 nên thang đo này đạt tiêu chuẩn Các biến đều có hệ số tương quan bién téng (Corrected

Item-Total Correlation) > 0,3, nén tit ca cde bién nay đều phủ hợp và đạt độ tin cây, không bị loại biến nảo ứ Thang đo cụng bằng và sự nhất quỏn trong chớnh sỏch quản trị

Bảng 0-20 Kiểm định Cronbach's Alpha của thang đo “Công bằng và sự nhất quán”

Sự công bằng và nhất quán: Cronbach's Alpha = 0.857

Nguôn: Kết quả kiếm định SPSS

Cronbach Alpha cho thang do “su công bằng và nhất quán” là 0,857 lớn hơn 0,60

Mô bình kiểm định ô hình kiểm định của Bartlett _ df (Bac Giá trị Chỉ: Squre 5 ty do) 3836,024 465

"Nguồn: Kết quả kiểm định SPSS

Theo Hair va cộng sự (2006), hệ số tải nhân tố >0,7 là lý tưởng và >0,5 là chấp nhận được Theo kết quả phân tích hệ số tải nhân tố của các biến cho t tất cả hệ số tải nhân tố của các biến đều lớn hơn 0,5 nên không có biến nảo bị loại Thêm vào đó, tổng phương sai trích: Rotation Sums of Squared Loadings

(Cumulative %) = 71,501% > 50 % Điều này chứng tỏ 71,501% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 7 nhân tố Như vậy 7 Kl nghiệp đều được lựa chọn cho các biến trong mô hình, có thể dùng cho các phân cạnh của văn hóa doanh tích tiếp theo

Bang 0-23 Kết quả phân tích nhân tố EFA.

G13 ĐTI GT2 GT4 Gt Qb3 Q02

Dựa vào bảng phân tích nhân tô EFA, ta thấy so với mô hình nghiên cứu đề xuất, các yếu tố thuộc VHDN không có sự thay đổi Các nhóm nhân tố vẫn được giữ lại tiếp tục đưa vào kiểm định tương quan và phân tích hồi quy

Tiếp theo thực hiện kiểm định thang đo sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Đầu tiên kết quả kiểm định KMO và Bartlett cho ra kết quả

Bảng 0-24 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett biến phụ thuộc

Mô hình kiểm định của đf Bạc trả Bartlett Sig (gid tri P- Value) ie ty do) 0,000 10

Nguồn: Két quả kiêm định SPSS

.871>0,5 như vậy dữ liệu là phù hợp dé

‘Theo kết quả trên hệ số KMO phân tích nhân tố Kết quả kiểm dinh Bartlett cho bi kiện để kiểm định bằng EFA

Kết quả phân tích EFA cho thấy tổng phương sai trích giải thích được khi nhóm nhân tố được rút ra là 69,245% > 50% Tat cả các hệ số tải đều lớn hon 0,5, biến có quan hệ, có đủ như vậy thang đo đạt yêu cầu và được tiếp tục đưa vào phân tích bước sau

Kiểm định tương quan Pearson được dùng để kiểm tra mối quan hệ giữa các biến với nhau

Bảng 0-25 Kết quả kiểm định tương quan Pearson

Correlations fox VN cap (GÌ HT er

1GK Pearson 1Ó BIẢT B7 439.387" 4371 S148" eee Sig (2 000 00 041 000 000 000 000 tales) 7 7 7 7 7 77 77

N 26 216 2626 666218 ẤQĐ Pearson 199 043 -071 1Ó 0H 2067-088-085 poe Sa 041 ST 302 870 326 882 421 tate) 7 7 7 7 7 7 77 7 7

"Correlation is ignifcant at the 0.01 level (2ạed)

7, Cortelation is significant atthe 0.06 level (24alled), Kết qua cho thấy tất cả các gid tri sig twong quan Pearson giữa cae độc lập với biến phụ thuộc đều nhỏ hơn 0.05 Như vậy các biến độc lập đều có tương quan tuyến tính với biến phụ thuộc

1.5.6 Két quả phân tích hồi quy

sát Để phân tích hồi quy tác giả gọi 'Yếu tố 1: fGT là giao tiếp trong tổ chức (là trung bình của các biến GTI,

'Yếu tố 2: fÐT là đảo tạo và phát triển trong tô chức (là trung bình của các biến ĐTI, ĐT2, ĐT3, ĐT4)

'Yếu tổ 3: fPT là phần thưởng và công nhận trong tổ chức (là trung bình của các biến PTI, PT2, PT3, PT4, PTS)

'Yếu tố 4: fQÐ là việc ra quyết định trong tổ chức (là trung bình của các biến

Predictors: (Constant), PT, fGT, (Q9, fĐH, (ĐT, (LVN, (CB

“Theo kết quả phân tích phương sai, giá trị Sig kiểm định F = 0.00 < 0.05, như vậy mô hình hồi quy có ý nghĩa Mô hình phù hợp với dữ liệu thực tế ô+ Phõn tớch hồi quy Tir bang tom tit mé hinh (model summary), ta thấy có 7 biến tác động được đưa vào mô hình phân tích hồi quy, các biến đều có quan hệ tuyến tính với biến sự gắn kết nhân viên có các sig 5% Hệ số beta chuẩn hóa của các biến đều >0 chứng tỏ các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, Hó, H7 đều đúng, các biến “Giao tiếp trong tô chức; Đảo tạo và phát triển; Phần thưởng và công nhận; Ra quyết định; Định hướng và kế hoạch tương lai; Làm việc nhóm; Công bằng và sự nhất quán trong chính sách quản trị” đều tác động đến “Sự gắn kết nhân viên với tổ chức”

Bảng 0-28 Thông số thống kê trong mô hình hồi quy bằng phương pháp

Hệ số chưa chuẩn | Hệ số chuân Thong ké da cong hóa hóa tuyến

Sai số Hệsố | Hệ số

Mô hình B | chuẩn Beta t_| sig |Toterance| VIF

Sa | Giá Yấu tổ Sig | Beta | Kérludn giá tuyết thuyét

1 | HI | Giao tigp trong t5 chire | 0.000 [0.243 Chấp nhận 2 | H2 | Đàotaovàpháttiên | 0000 | 0.189 Chấp nhận

3 H3 Phan thuong va cong | 0.000 | 0,175 Chấp nhận

4 ]J HH Ra quyết định 0000 | 0,163 Chấp nhận § HS Đình hướng và kế | 9.935 | 0,092 hoạch tương lai Chấp nhận

6 | H6 Lâm việc nhóm — | 0000 | 0.352 Chấp nhận

Công băng và sự nhất 7 | M7 | quantrong chinh sich | 0.000 | 0,269 Chấp nhận quản trị

Theo kết quả phân tích hồi quy tuyến tính, cả 7 yêu tô “Giao tiếp trong tô chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và công nhận; Ra quyết định; Định hướng, và kế hoạch tương lai; Làm việc nhóm; Công bằng và sự nhất quán trong chính sách quản trị” đều có ảnh hưởng đến “Sự gắn kết nhân viên với tô chức” Điều này có nghĩa là khi nâng mức hiệu quả của các yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức; Đào ên; Phần thưởng và công nhận; Ra quyết định; Định hướng và kế hoạch tương lai; Làm việc nhóm; Công bằng và sự nhất quán trong chính sách quản tạo và phat tri trị" thì làm tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Nhóm LVN có hệ số Beta chuẩn hóa (0.352) tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nên cần phải duy trì và phát huy tính hiệu quả của lâm việc nhóm nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Nhóm CB có hệ số Beta chuẩn hóa (0,269) tác động mạnh thứ 2 đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nên doanh nghiệp cần tạo sự công bằng trong doanh nghiệp và có sự nhất quán trong chính sách quản trị của doanh nghiệp dé tao sự tin tưởng của nhân viên với doanh nghiệp từ đó tăng sự gắn kết của nhân viên

Nhóm GT có hệ số Beta chuẩn hóa (0,243) tác động mạnh thứ 3 đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nên doanh nghiệp cần có các giải pháp tuyên truyi công khai minh bạch các chính sách, quy định của doanh nghiệp đồng thời tạo sự thân thiện trong doanh nghiệp

Nhóm ĐT có hệ số Beta chuẩn hóa (0,189) tác động mạnh thứ 4 đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nên doanh nghiệp cần có các chính sách đào tạo hiệu quả cho nhân viên

Nhóm PT có hệ số Beta chuân hóa (0,175) tác động mạnh thir 5 đến sự gắn

In có chế độ, chính sách khen thưởng kịp thời cho các cống hiến, đóng góp đem lại hiệu quả trong doanh nghiệp

Nhóm QÐ có hệ số Beta chuẩn hóa (0,163) tác động mạnh thứ 6 đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nên doanh nghiệp kết của nhân viên với tổ chức nên doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện cho nhân viên được tự khẳng định mình qua việc tự quyết vả chịu trách nhiệm với công việc của mình

Nhóm ĐH có hệ số Beta chuẩn hóa (0.092) tác động yếu nhất đến sự của nhân viên với tổ chức nhưng doanh nghiệp cũng cần phải chú trọng đến việc có kết những hoạch định, chính sách rõ rằng trong tương lai nhằm đảm bảo lòng tin của nhân viên với doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu đã khẳng định được tằm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố là khác nhau, theo kết quả thì yếu tố “Làm việc nhóm” có ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn kết bởi có thể các nhân viên mong muốn nhận được sự hỗ trợ và thông tin cần thiết trong công việc để có sự tin tưởng với doanh nghiệp

Trong khi đó yếu tố “định hướng và kế hoạch tương lai” có tác động yếu nhất đến sự gắn kết nhân viên có thể do ngành điện hiện nay vẫn là ngành độc quyền nên người lao động chưa thực sự quan tâm nhiều đến giá trị doanh nghiệp trong tương li

Trong chương 4, tác giả đã trình bày kết quả nghiên cứu của đề tài Kết quả được thu thập qua bảng hỏi với 216 mẫu là các nhân viên đang công tác thuộc Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu Kết quả được phân tích qua phần mềm SPSS22 với các trình bảy:

Qua thống kê mô tả mẫu, kết quả đã khái quát về số lượng và tỷ lệ các nhóm khác nhau trong mẫu theo từng biến quan sát

Thang đo được kiểm định hệ số tin cay Cronbach’ s Alpha cho các biến, kết quả các biến đều đảm bảo độ tin cậy

Tiếp theo, tác giả thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm loại bỏ các biến không phủ hợp ra khỏi mô hình, kết quả cho thấy các biến đều phủ hợp với phân tích nhân tố và các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

Cuối cùng là chạy mô hình hồi quy kiểm định các giả thuyết đã nghiên cứu

'Kết quả cho thấy cả 7 yếu tố đưa vào phân tích đều có tác động đến sự gắn kết nhân

Từ kết quả phân tích đánh giá ở chương 4, tác giả dựa vào tỉnh hình thực tế 'VHDN tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu để đưa ra một số hàm ý quản trị sẽ được trình bày ở chương sau nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

KẾT LUẬN VÀ ĐÈ XUẤT

Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu hiện vẫn đang là một doanh nghiệp nhà nước, các cơ chế, chính sách vẫn dựa trên các quy định của nhà nước Tuy nhiên bản chất của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tau vẫn là một doanh nghiệp nên tác giả vẫn đưa vào nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên Tác giả đã thực hiện nghiên cứu qua các tài liệu trong và ngoài nước để xây dựng mô hình nghiên cứu

Kế thừa từ các nghiên cứu trước đây như Recardo và Jolly (1997); O’Reilly (1991);

Cấn Hữu Dạn (2020); Đặng Tan Thành (2016) và từ ý kiến thống nhất của các chuyên gia tác giả đã đưa ra các biến nhằm đo lường mức độ văn hóa doanh nghiệp bao gồm 7 yếu tố: (1) Giao tiếp trong tổ chức; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và công nhận; (4) Ra quyết định; (5) Định hướng và kế hoạch tương lai; (6) Lam việc nhóm; (7) Công bằng và sự nhất quán trong chính sách quản trị Thang đo được kiểm định và đáp ứng các yêu cầu về giá trị, độ tin cậy và kiểm định sự phù hợp của mô hình

Phần nghiên cứu định lượng tác giả thực hiện khảo sát với các nhân viên thuộc công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu và các Điện lực trực thuộc tại các Thành phố, Thị xã, huyện trên địa bàn Tỉnh nhằm đảm bảo tính bao phủ của đại điện mẫu

'Bài luận văn sử dụng cả việc thu thập dữ liệu khảo sát online và thu phiếu trực tiếp

“Tổng số phiếu thu vẻ là 216 phiếu chiếm tỷ lệ 93.9% số phiếu phát ra Dữ liệu thu thập được tiến hành phân tích qua phần mềm SPSS22 thông qua các kỹ thuật thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy

Kết quả nghiên cứu cho thấy các biến Giao tiếp trong tổ chức; Đảo tạo và phát triển; Phần thưởng và công Ra quyết định; Định hướng và kế hoạch tương lai; Làm việc nhóm; Công bằng và sự nhất quán trong chính sách quản trị đều

Trong các yếu tố tác động đến Sự gắn kết nhân viên với tổ chức thì yếu tố

“Lâm việc nhóm” (B=0,352) có ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn kết nhân viên với Công ty Điện lực Bà Ria Vũng Tàu, điều này có thể tạm hiểu là các nhân viên trong công ty mong muốn được làm việc cùng nhau và mong nhận được sự hỗ trợ của đồng nghiệp, của cấp trên để tạo niềm tin trong công việc, từ đó hình thành sự

'định hướng và kế hoạch tương kết với công ty Trong khi đó yết có tác động yếu nhất đến sự gắn kết nhân viên Có thể hiểu được đi

Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu là 01 doanh nghiệp nhà nước và chỉ kinh doanh sản phẩm duy nhất là điện năng nên phần lớn nhân viên mới vào làm hay đã có thâm niên đều không quan tâm nhiều đến định hướng và kế hoạch tương lai nên yếu tố này không ảnh hưởng nhiều đến sự gắn kết nhân viên

Qua nghiên cứu cũng cho thấy, tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu giá trị trung bình về mức độ gắn kết của nhân viên với công ty qua khảo sát là 3,8 nằm ở mức tương đối cao trong thang đo Likert S điểm cho thấy các nhân viên được khảo sát có sự gắn kết với doanh nghiệp, tuy nhiên để duy trì và nâng cao sự gắn kết nhân viên đặc biệt đối với các nhân viên có trình độ, năng lực cao thì Công ty Điện lực

Bà Rịa Vũng Tàu cũng cần có các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng tằm văn hóa doanh nghiệp để tạo sự tin tưởng, gắn kết các nhân viên

Kết quả nghiên cứu của để tài có một số tương đồng với các đề tài nghiên cứu trước khi các giả thuyết đưa ra trong khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đều có tác động thuận chiều đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức như các nghiên cứu của

(Zain, Ishak et al 2009), (Hannah E A Acquah 2020), (Nguyén Nam Hai, 2018),

1.8.1 Các đề xuất nâng cao sự gắn kết nhân viên với tổ chức Từ kết quả phân tích cho thấy cả 7 yếu tố thuộc khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức Trên cơ sở này, bài nghiên

Thứ nhất đối với yễu tố làm việc nhóm có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức Với đặc thủ công việc của ngành điện, nhân sự thường được chia làm 2 khối công việc rõ rằng là khối văn phòng và khối sản xuất Đối với khối sản xuất, việc làm việc nhóm được xem là bắt buộc vì trong công tác của điện lực đa phần công việc không thể thực hiện một mình Còn đối với khối văn phòng việc làm việc nhóm cũng là hoạt động thường xuyên gắn liền với các công việc liên quan.

dẫn và hiệu quả trong định hướng làm việc nhóm Một nhóm làm việc hiệu quả khi các cá nhân trong nhóm biết hỗ trợ nhau, bổ trợ những khiếm khuyết của nhau vì một mục tiêu chung là hoàn thành tốt nhất công việc và từ đó phát triển doanh nghiệp Một nhóm làm việc ăn ý sẽ tạo sự gắn bó cho các cá nhân trong nhóm,

đình của mình và khi đó họ không muốn rời bỏ công việc hiện tại, họ cảm thấy an tâm khi làm việc Để tạo được những nhóm làm việc hiệu quả, doanh nghiệp cần phải chú trọng:

~ Công ty cần khuyến khích, xây dựng các mô hình làm việc nhóm với nhiều loại hình công việc sao cho phát huy hiệu quả cao nhất của công việc khi làm việc nhóm hơn khi làm việc riêng lẻ

~ _ Công ty cần xây dựng không gian văn hóa làm việc nhóm, phát huy tỉnh thần đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cùng nhau nâng cao tính sáng tạo, tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong công việc

~ _ Phân công công việc hợp lý, phủ hợp với trình độ và năng lực của từng cá nhân vào từng vị trí công việc cụ thể, từ đó kết hợp các vị trí công việc với nhau để hỗ trợ lẫn nhau hoàn thành các chỉ tiêu của Công ty

~ Xây dựng cơ chế lương thưởng hợp lý, chế độ đãi ngộ đối với những nhóm làm việc hiệu quả có kết quả vượt chỉ tiêu đề ra nhằm tạo động lực cho nhân viên trong các nhóm

~_ Cần có sự kiểm soát, đánh giá sắp xếp lại các thành viên trong nhóm, giải quyết kịp thời các bắt đồng trong nhóm trên tỉnh thần hỗ trợ các phương tiện, kiến thức, các giá trị văn hóa để các thành viên trong nhóm hiểu được mục tiêu chung của làm việc nhóm là gì Tránh để xây ra xung đột lâu dai trong nhóm sẽ dễ gây bất đồng ngày cảng sâu sắc, gây sự chia rẻ, chắn nản cho các cá nhân khi thực hiện công việc và từ đó gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

Thứ hai cần nâng cao định hướng văn hóa doanh nghiệp trong công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị Điều này thể hiện vai trò và hành vi của người lãnh đạo công ty, lãnh đạo là người định hướng, dẫn dắt nhân viên mình đến mục tiêu mà

chức thì người lãnh đạo phải có sự công bằng, thưởng phạt phân minh, tránh sự thiên vị, lệch lạc trong các mối quan hệ Người lãnh đạo và người quản lý ngoài việc chuyên môn giỏi, tận tụy với công việc thì cũng phải cần có đội ngũ nhân viên để thực hiện công việc, để đạt được mục tiêu đẻ ra Do đó việc tạo sự công bằng và có sự nhất quán trong hành vi và lời nói là hết sức cần thiết

~ Người lãnh đạo và quản lý cần phải duy trì, phát triển văn hóa doanh nghiệp đồng hành với tổ chức qua việc thể hiện bản thân đúng theo tỉnh thần của nền văn hóa đã xây dựng Thê hiện sự nhất quán trong các chính sách, trong điều hành công việc tránh tình trạng nói mà không làm, nói một đảng làm một nẻo

~ Các cấp quản lý cần quan tâm, kiểm soát việc thực hiện công việc của nhân viên để từ đó có đánh giá chính xác hiệu quả công việc của từng cá nhân nhằm khen thưởng động viên kịp thời tránh tỉnh trạng khen thưởng chung chung không rõ ràng cho tất cả mọi người sẽ đễ gây mắt lòng tin của các cá nhân có đồng góp

~_ Các nhà lãnh đạo, quản lý cần thay đổi tinh tế cách ứng xử với người lao động, không phân biệt đối xử, không vì mối quan hệ mà nâng đỡ, thiên vị nhân viên, không vi ganh ghét mả trù dap, ghét bỏ

~_ Người lãnh đạo in phải dẫn dắt người lao động bằng hành động cụ thể theo những nguyên tắc đã đặt ra, nhất quán từ trên xuống dưới chư không chỉ bằng lời nói Như vậy người lao động sẽ có niềm tin vào tổ chức và gắn bó với tổ chức,

Thứ ba công ty cần chú trọng vào đây mạnh giao tiếp trong tô chức, đây

tạo sự sự tin tưởng của nhân viên với tổ chức Các nhân viên sẽ tu tin khi thực hiện công việc do nhận được đầy đủ thông tỉn từ các cấp, nhân viên sẽ thoải mái tỉnh thần khi nhận được chia sẻ cảm thông của cấp trên khi thực hiện chưa tốt công việc Để thực hiện tốt, công ty cần triển khai các hoạt động:

~_ Đây mạnh truyền thông trong tổ chức, công bồ các thông tin, kế hoạch chính sách rõ rằng, nhất quán từ trên xuống dưới cho người lao động nắm được các thông tin về công việc nhằm triển khai thực hiện công vii

~_ Xây dựng các quy tắc ứng xử trong nội bộ công ty, khuyến khích các bộ phân trong công ty tô chức giao lưu, chia sẻ thông tin cho nhau nhằm thực tốt hơn các công việc chung, vì mục tiêu chung của công ty

~_ Công ty cần xây dựng các kênh thông tin hai chiều giữa cấp trên với cấp dưới nhằm hỗ trợ kịp thời các khó khăn, vướng mắc của người lao động đồng thời tiếp nhận các phản ánh chưa tốt từ người lao động Người lãnh đạo, quản lý cần nắm bắt và phản hồi thông tin nhanh, chính xác trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới, giúp nhân viên mình thực hiện nhiệm vu nhanh và hiệu qua

~ Công ty cần chú trọng phát triển hài hòa văn hóa tại từng phòng ban, giữa các phòng ban với nhau gắn với mục tiêu phát triển văn hóa doanh nghiệp

Tạo môi trường làm việc thân thiện, văn hóa, tôn trọng lẫn nhau, hỗ trợ giúp đỡ nhau cùng phát triển vì mục tiêu chung

Người lãnh đạo, quản lý cần quan tâm đến thái độ, tình cảm của người lao động để có thể truyền đạt thông tin một cách khéo léo, rõ ràng cho người lao động

Thứ tư cần phải chú trọng phát triển việc đào tạo và phát triển trong tổ chức

“Trong một công ty, không dễ để tuyển dụng nhân sự vừa đáp ứng yêu cầu chuyên môn ma vita gidu kinh nghiệm Do đó việc đào tạo và phát triển cho nhân viên trong công ty nhằm đáp ứng yêu cầu công việc là hết sức cần thiết trong sự phát triển kinh tế hiện nay Không những thế việc được đào tạo nhằm nhận công nghệ mới hay đào tạo để đưa vào các vị trí công tác cao hơn sẽ giúp người lao động có lòng tin với tổ chức để từ đó công hiến và

Công ty cần đánh giá nhu cầu đảo tạo chính xác, dựa trên mục tiêu và định hướng phát triển bền vững Tránh trường hợp đào tạo chung chung, người nào cũng được đưa đi đào tạo sẽ tốn chỉ phí mà không phát huy hiệu quả của việc đào tạo

Công ty tạo điều kiện cho người lao động được tham gia các khóa đảo tạo nâng cao năng lực và kỹ năng làm việc nhằm xây dựng đội ngũ lao động chất lượng vừa để đáp ứng nhu cầu lao động thực tế vừa mang tính kế thừa, thay thể các vị trí cao hơn

Nội dung đảo tạo phải mang tính dài hạn, phủ hợp với mục tiêu và công nghệ công ty muốn hướng tới Đảo tạo phải phủ hợp và đón đầu cơ hội

Ngoài việc đảo tạo chuyên môn, công ty cũng cần chú trọng đến việc đảo tạo hành vi, thái độ của người lao động, đào tạo về văn hóa nhằm hình thành nên nét VHDN đặc trưng của công ty mình

Công ty cần có những hỗ trợ về thời gian, về cơ sở vật chất, về công tác đào tạo cho người lao động nhằm giúp người lao động có động lực học hỏi, phát huy khả năng tiềm tàng và cảm thấy tự tin với bản thân, tin tưởng vào doanh nghiệp

Thứ năm Công ty cần có những chính sách khen thưởng đúng và kịp thời cho những đóng góp của người lao động Với đặc thủ của doanh nghiệp nhà nước là tiền lương vẫn hưởng theo hệ số cấp bậc, hệ số công việc nên không có nhiều biến động như những đơn vị ngoài Do đó việc có những cơ chế chính sách nhằm khen thưởng kịp thời cho người lao động là hết sức cần thiết Phần thưởng không chỉ là vật chat mà còn là tỉnh thần sẽ là động lực giúp người lao động làm tốt hơn và gắn bó hơn với doanh nghiệp Tuy nhiên giải pháp này không thể liên tục và đài hạn vì ảnh hưởng nhiều đến tài chính trong khi nhu cầu đòi hỏi của con người ngày càng cao

Vi vậy công ty cần chú ý đến các giải pháp đài hạn, nhất là về tỉnh thần nhằm khơi sợi nét văn hóa riêng của doanh nghiệp

~_ Công khai, truyền thông nội bộ cho người lao động nắm được các khoản thưởng, khuyến khích tải chính như hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu hàng năm, thưởng khi có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật hay thưởng khi có đóng góp giúp công ty hoàn thành chỉ tiêu hàng năm

~ Xây dựng cơ chế lương thưởng, tiêu chuẩn thưởng Thực hiện theo dõi kiểm soát công việc nhằm thưởng đúng người, đúng lúc, đúng thời điểm giúp người lao động thấy được mình luôn được quan tâm vả tin tưởng Công bằng trong khen thưởng, đánh giá đúng tiêu chí và năng lực của người lao động để phần thưởng thực chất mang lại hiệu quả gắn bó cho người lao động

~_ Người lãnh đạo, quản lý thường xuyên quan tâm, động viên, khích lệ tỉnh thần người lao động khi họ gặp khó khăn Hãy xem họ như người thân để tạo sự thân thiện khi cần thiết nhưng cũng phải xử phạt nghiêm minh thì khi nhận được phần thưởng tỉnh thần người lao động mới cảm thấy giá trị

~ Xây dựng hệ thống thưởng phong phú, một số phần thưởng mang tính dài hạn như hỗ trợ về nhà ở cho người lao động thật sự khó khăn, hỗ trợ về học hành cho con cái người lao động thiếu điều kiện, một số phần thưởng chung cho tap thé như thưởng về thời gian và vật chất để nghỉ mát hàng năm, tô chức các buôi văn nghệ, liên hoan trong năm nhằm nâng cao tỉnh thần cho nhân viên

định với công việc mình phụ trách và tự chịu trách nhiệm với những gì mình đề xuất Khi được trao quyền, người lao động sẽ có cảm nhận như mình là một phần của doanh nghiệp và họ sẽ gắn bó nhiều hơn với doanh nghiệp Để việc ra quyết

~_ Doanh nghiệp cần phải phân quyền cho các cấp lãnh đạo, quản lý và đến từng nhân viên một cách chỉ tiết dựa theo chức năng nhiệm vụ và khối lượng công việc quản lý Việc phân quyền phải dựa trên các mục tiêu tổng thê hay các mục tiêu nhỏ hơn tủy từng cấp độ đồng thời xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm đến từng người thực hiện

~ Công ty cần trang bị cho người lao động các kỹ năng rèn luyện tư duy, tổng hợp các ý tưởng và phân tích nhanh tình huống nhằm có thể đưa ra quyết định kịp thời khi gặp tình huống phải xử lý

~ _ Công ty cần khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định và cùng chịu trách nhiệm với quyết định của mình Các cấp quản lý cần lắng nghe nhân viên, trao đổi và chia sé suy nghĩ của nhân viên nhằm có những, quyết định phủ hợp với từng tính chất công việc

~_ Đối với những vấn đề mang tính chất phức tạp mang tính chất quản trị, cong ty có thể tổ chức lấy ý kiến người lao động, tuy rằng việc ra quyết định không thể dựa hoàn toàn vào ý kiến nhân viên nhưng đôi khi có những ý kiến hay ở những tầm nhìn khác nhau sẽ làm tăng hiệu quả của việc ra quyết định

~ Đối với những quyết định sai lầm của nhân viên, hãy khoan vội trách mắng, cắt thưởng hay kỷ luật mà hãy tìm hiểu rõ nguyên nhân, ảnh hưởng của việc ra quyết định đó để có cái nhìn khách quan nhằm đánh giá chính xác nguyên

-96- nhân sai lầm ở đâu Cái quan trọng không phải xử lý các quyết định sai mà là không để xảy ra sai lầm tương tự

Cuối cùng với yếu tỗ định hướng và kế hoạch tương lai, đây là yếu tố có ảnh hưởng thấp nhất đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức nhưng vẫn cần được công ty chú trọng Mặc dù hiện tại vẫn đang là ngành độc quyền nhưng theo xu thế phát triển của thời đại cũng như định hướng của chính phủ là xóa bỏ tỉnh trạng độc quyền, thành lập thị trường bán lẻ điện cạnh tranh thì việc công ty có kế hoạch dài hạn trong tương lai ảnh hưởng rất nhiều đến nhận thức của người lao động Khi mục tiêu và kế hoạch của công ty rõ rằng, có giải pháp đối phó với các tình huống không mong muốn thì sẽ tạo niềm tin và lòng tự hảo muốn gắn bó của người lao động

'Công ty cần phải triển khai các giải pháp sau:

~_ Xác định tầm nhìn cho Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu là trở thành một thương hiệu mạnh, uy tín, là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực điện năng

~ _ Thực hiện phương châm chỉ đạo chung của công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tau là *Vì sự phát triển” với ý nghĩa là toàn thể CBCNV Công ty suy nghĩ

# điện, vì sự phát triển chung của địa phương, vì sự phát triển chung của đất , làm điều gì cũng đều hướng đến, đều vì sự phát triển chung của Ngành nước và vì sự phát triển chung của toàn xã hội

~_ Công ty cần hoạch định trước những thay đôi có thể ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh và các chỉ tiêu của công ty và tuyên truyền đến người lao động để người lao động có thẻ nhìn thấy bức tranh tổng thể viễn cảnh tương lai của công ty Điều này giúp người lao động tỉn tưởng vào công ty, cảm thấy tự hào và mong muốn gắn bó với công ty

~_ Các phòng ban trong công ty cũng cần phải có những kế hoạch, định hướng cụ thể trong việc thực hiện các chỉ tiêu của phòng ban, tránh sự chồng chéo trong việc thực hiện mục tiêu của cả công ty Các phòng ban xây dựng kế hoạch và công khai kế hoạch sẽ giúp các bộ phận có thể dễ dàng chia sẻ và giúp đỡ nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ

1.9 Hạn chế của nghiên cứu

tính thời điểm nên có thê chưa hoàn toàn chính xác với thực nghiệm, bên cạnh đó văn hóa tổ chức là một khái niệm tương đối rộng nên ngoài các yếu tố đưa vào phân tích sẽ còn những yếu tổ khác tác động lên sự gắn kết nhân viên với tổ chức

“Thứ hai luận văn chỉ nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp lên sự gắn kết nhân viên với tổ chức chứ chưa phân tích sâu những yếu tố cấu thành sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Thứ ba luận văn chưa đưa vào phân tích những ảnh hưởng đặc trưng của doanh nghiệp nhà nước lên các yếu tố văn hóa doanh nghiệp như tình hình nhân sự thường thừa nhân sự nhưng thiếu người làm, tình hình tồn tại các mối quan hệ gia đình trong tổ chức

1.10 Định hướng nghiên cứu trong tương l Đề tài nghiên cứu hiện tại chỉ khảo sát đánh giá sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp lên sự gắn kết nhân viên trong tổ chức và được khảo sát với các nhân viên thuộc Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu Dựa theo kết quả nghiên cứu này, hướng nghiên cứu tiếp theo có thể phân tích sâu hơn về những thành phần tạo nên sự gắn kết nhân viên với tổ chức cũng như sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp lên từng thành phần này Bên cạnh đó nghiên cứu tiếp theo có thể tìm hiểu thêm tác động của sự gắn kết nhân viên với tổ chức lên sự hiệu quả của công việc Hướng nghiên cứu tiếp theo cũng có thể đưa vào nghiên cứu bổ sung thêm một số yếu tố khác thuộc văn hóa doanh nghiệp xem chúng có ảnh hưởng như thế nảo đến sự gắn kết nhân viên trong tổ chức

1.11 Tóm tắt chương 5 Từ kết quá nghiên cứu trong chương 4, tác giả đã đưa ra kết luận tóm tắt về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp lên sự gắn kết nhân viên trong tổ chức

“Theo đó tác giả đã đưa ra các hàm ý quản trị cũng như một số giải pháp đặc trưng nhằm nâng cao sự gắn kết nhân viên với tổ chức qua việc xây dựng các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp Mặc dù có những đóng góp nhất định vẻ thực tiễn tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu nhưng luận văn vẫn bộc lộ một số hạn chế về nội dung nghiên cứu Từ những hạn chế của nghiên cứu tác giả đã đưa ra gợi ý cho những hướng tiếp theo nhằm tiếp tục nghiên cứu những vấn đề mà luận văn chưa thực hiện được

kết của nhân viên với tổ chức: Trường hợp Công ty cổ phần phân bón miền

Nam” luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh

Hà Nam Khánh Giao, Bùi Thị Thúy An (2017) *Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên Công ty CP Thủy Sản Sóc

Trăng”, Tạp chí khoa học số 24, trường đại học Đồng Tháp, tr35-40

) Hà Nam Khánh Giao , Hồ Thị Thu Trang (2016) “Ảnh hưởng của văn hóa tô chức đến sự gắn kết của nhân viên văn phòng tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”, Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật số 14, tr.39-49

10 TS Ha Van H6i (2009) “Van héa trong quản trị nhân lực”, Tạp chí khoa học ĐHQG Hà Nội, kinh tế và kinh doanh số 25, tr.92-98

1 Bamey, J B J J 0 m (2001) "Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view." 27(6):

2 Bhatnagar, J J E r (2007) "Talent management strategy of employee

‘engagement in Indian ITES employees: key to retention."

3 Bozlagan, R., et al (2010) "Organizational commitment and case study on the union of municipalities of Marmara.” 10(2): 29-57

4 Cameron, K S and R E Quinn (2011) Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework, John

5 Crawford, E R., ct al (2010) "Linking job demands and resources to employee engagement and bumout: a theoretical extension and meta-analytic test." 95(5): 834

6 Cropanzano, R and M S J J 0 m Mitchell (2005) "Social exchange theory: An interdisciplinary review." 31(6): 874-900

7 Denison, D R (1990) Corporate culture and organizational effectiveness, John Wiley & Sons

8 Hair, J et al (2014) "Multivariate data analysis: Pearson new international edition.” 1(2)

9 Hofstede, G J Ls 0 m and organization (1980) "Culture and organizations.” 10(4): 15-41

10.Homburg, C and C J J 0 m r Pflesser (2000) "A multiple-layer model of market-oriented organizational culture: Measurement issues and performance outcomes." 37(4): 449-462

11.1ehn, K A., et al (1999) "Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict and performance in workgroups.” 44(4): 741-763

12.Kahn, W A J A 0 m j (1990) "Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.” 33(4): 692-724,

13.Klein, H J., et al (2012) "Reconceptualizing workplace commitment to redress a stretched construct: Revisiting assumptions and removing confounds." 37(1): 130-151

14.Krajesik, Z J 1 J 0 O A (2018) "Relationships between employee commitment and organizational cultures: a theoretical framework.”

15 Lockwood, N R J S £ H.R M R Q (2007) "Leveraging employee engagement for competitive advantage.” 1(1): 1-12

16 McBain, R J S H r (2007) "The practice of engagement: Research into current employee engagement practice."

17.Meyer, J P and N J J H r m r Allen (1991) "A three-component conceptualization of organizational commitment." 1(1): 61-89

18.Mowday, R T., et al (1979) "The measurement of organizational commitment." 14(2): 224-247

19.Muthuveloo, R and R C J A J 0 A S Rose (2005) "Typology of organizational commitment." 2(6): 1078-1081

20.Needle, D (2004) Business in context: An introduction to business and its environment by David Needle, Andover, Hampshire: Cengage Learning Business Press,

21.OReilly, C A and J J J 0 a p Chatman (1986) "Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior." 71(3): 492

22.OReilly Il, C A., et al (1991) "People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit.” 34(3):

23.Ramdhani, A., et al (2017) "Conceptual framework of corporate culture influenced on employees commitment to organization." 11(3): 826-830

24 Ranya, N J S.-U W P (2009) "What is Organizational commitment, why should managers want it in their workforce and is there any cost effective way to secure it.”

25.Recardo, R and J J S A M J Jolly (1997) "Organizational culture and teams." 62(2): 4,

26.Schein, E H (1992) "How can organizations learn faster?: the problem of centering the Green Room."

27.Schein, E H (2010) Organizational culture and leadership, John Wiley &

28.Schein, E H J A s q (1996) "Culture: The missing concept in organization studies." 229-240

29.Solinger, O N., et al (2008) "Beyond the three-component model of organizational commitment." 93(1): 70

30 Yamane, T (1967) Statistics: An introductory analysis

31.Zain, Z M., et al (2009) "The influence of corporate culture on organisational commitment: A study on a Malaysian listed company.”

32.Zhang, Z (2001) "Implementation of total quality management: An empirical study of Chinese manufacturing firms.”

“Thang đo trước khi điều chỉnh “Thang đo sau khi điều chỉnh

Giao tiếp trong tổ chức Giao tiếp trong tổ chức

Anh/chị nhận được đây đủ thông tin về chính sách của doanh nghiệp khi có sự thay đổi

Anhíchị nhận được đây đủ thông tin về chính sách của doanh nghiệp khi có sự thay đổi

Anh/chi dé dang trao doi thông tin với đồng nghiệp và cấp trên

Anh/chị dễ dàng trao đôi thông tin với đồng nghiệp và cấp trên

Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin khi thực hiện công việc Anh/chị nhận được đây đủ thông tin khi thực hiện công việc

Anh/chi dé dang các bộ phận khác

Bồ sung Anhíchị nắm bất được thông tin về hoạt động của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển

Anh/chị được tham gia các khóa đảo tạo nâng cao nghiệp vụ trong công việc Anh/chị được tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ trong công việc

Anh/chị cảm thấy chương trình đào tạo giúp ich cho công việc của anh/chị -Anhíchị cảm thay chương trình đảo tạo giúp ich cho công việc của anh/chị

Công ty có chính sách đào tạo và phát triển rõ ràng cho người lao động Công ty có chính sách đào tạo và phat triển rõ ràng cho người lao động

Công ty tạo cơ hội thăng tiễn cho nhân viên có năng lực Công ty tạo cơ hội và điều kiện thing tiến cho nhân viên có năng lực

Anh/chị được công ty trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cho công việc Không đồng ý

Phần thưởng và công nhận Phan thưởng ông nhận

Anh/chị được công ty ghỉ nhận sự đóng góp và nỗ lực của mình

Anhíchị được công ty ghỉ nhận sự đồng góp và nỗ lực của mình

Anh/chị nhận được phần thưởng xứng đáng với đồng góp của mình Anh/chị nhận được phân thưởng xứng đáng với đóng góp của mình

Các phần thưởng của công ty đáp ứng mong muốn của anh/chị

Các phần thưởng của công ty đáp ứng mong muốn của anhchị

Anh/chị luôn nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của cắp trên

Anhíchị nhận được sự khích lệ và động viên của lãnh đạo khi gặp khó khăn

Ra quyết định Ra quyết định

Quy trình ra quyết định của công ty hợp lý, khả thì Quy trinh ra quyết định của công ty hợp lý, kha thi oxx-

Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến trong các quyết định

Anh/chị có các quyết định đem lại lợi ích cho doanh nghiệp Anh/chị có các quyết định đem lại lợi ich cho doanh nghiệp

Các quyết định mang tính chiến lược luôn được lấy ý kiến nhân viên

Các quyết định mang tính chiến lược luôn được ý kiến nhân viên

Quyết định của cấp trên luôn mang lại hiệu quả Không đông ý Định hướng và kế hoạch tương lai Định hướng và kế hoạch tương lai

Công ty luôn có định hướng và kế hoạch rõ rằng Công ty luôn có định hướng và kế hoạch rõ rằng

Các mục tiêu, kế hoạch của công ty luôn được công khai Các mục tiêu, kế hoạch của công ty luôn được công khai

Công ty luôn triển khai kế hoạch đến nhân viên Công ty luôn triển khai kế hoạch đến nhân viên Định hướng kế hoạch của công ty người lao động tham gia đóng góp Định hướng kế hoạch của công ty cần người lao động tham gia đóng góp

'Công ty luôn chuân bị kế hoạch đối phó rủi ro Công ty luôn chuân bị kế hoạch đối phó rủi ro

Làm việc nhóm Làm việc nhóm

Anhíchị thích làm việc nhóm trong quá trình thực hiện công việc Anhíchị thích làm việc nhóm trong quá trình thực hiện công việc

Anh/chị sẵn sàng hợp tác làm việc nhóm trong công việc Anh/chị sẵn sàng hợp tác làm việc nhóm trong công việc

Anh/chị luôn nhận được sự hợp tác khi làm việc nhóm Anh/chị luôn nhận được sự hợp tác khi làm việc nhóm

Anh/chị thấy hiệu quả trong công việc khi làm việc nhóm

Anh/chị thây hiệu quả trong công việc khi làm việc nhóm

Anh/chị chỉ quan tâm đến công việc của Anh/chị chỉ quan tâm đến công việc của oxxi- mình mà không để ý đến người khác mình mà không đề ý đến người khác

Công bằng và nhất quán trong quản trị

Công bằng và nhất quán trong quan trị

Lãnh đạo công ty luôn gương mẫu trong công việc Không đồng ý

Lời nói và việc làm của lãnh đạo luôn thống nhất

Tời nói và việc làm của lãnh đạo luôn thống nhất

Cơ chế, chính sách của công ty luôn đảm bảo sự nhất quán Cơ chế, chính sách của công ty luôn đảm bảo sự nhất quán

Anh/chị được hưởng thành quả đúng, theo năng lực của mình Anhíchị được hưởng thành quả đúng theo năng lực của mình

Anh/chị không được lãnh đạo đổi xứ công bằng với người khác Anh/chị không được lãnh đạo đổi xử công bằng với người khác

Sự gắn kết nhân viên với DN Sự gắn kết nhân viên với DN

Anhíchị có ý định gắn bồ lâu dai với công ty Anhíchị có ý định gắn bó lâu dai với công ty

Anh/chị mong muốn tìm việc làm khác tốt hơn ‘Anh/ehi mong muốn tìm việc làm khác tốt hơn

‘Anh/chi luôn cổ gắng đề hoàn thành công việc một cách tốt nhất Anhíchị luôn cỗ gắng để hoàn thành công việc một cách tốt nhất

Anh/chị xem công ty như ngôi nha thir hai của mình Anh/chị xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình

‘Anh/chj sẵn sing hy sinh quyên lợi cá nhân để cống hiến cho doanh nghiệp ‘Anh/chj sẵn sảng hy sinh quyên lợi cá nhân để cống hiến cho doanh nghiệp

Anhíchị luôn muôn làm tại công ty mặc dù có việc làm khác tốt hơn Không đồng ý

Phụ lục 3: - Mẫu phiếu khảo sát

Lời đầu tiên chúng tôi xin chân thành cảm ơn quý Anh/chị đã cằm trên tay phiếu khảo sát này Tôi tên Lê Thạch Thu Thảo, hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu"Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên tại Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu” Đề tài nghiên cứu này sẽ được áp dụng để góp phần trong việc thực hiện nâng cao sự găn kết nhân viên với Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu trong thời gian sắp tới Mọi ý kiến đóng góp của quý anh/chị sẽ đều hữu ích và được sử dụng để hoàn thành đề tài nghiên cứu Xin quý anh/chị vui lòng dành chút thời gian giúp chúng tôi hoàn thành phiếu thăm dò ý kiến này Tất cả các câu trả lời của quý ông/bà sẽ tuyệt đối được giữ kín

CAC NOL DUNG THAM DO Y KIEN 1 Một số thông tin cá nhân.

E1 Dưới 2 năm E1 Từ 2 năm đến dưới 5 năm

CO Tir nim đến dưới 10 năm O Trén 10 năm

[ù Trung cấp - Cao đẳng Đạihọc [1 Trên đại học

CO Nhân viên - Công nhân [1 Cán bộ quản lý

Bình | Đà Hoàn ôi a ăn sá in! ng | toản

KH “Thông tin khảo sát thường | ý ° đẳng

Anh/chị nhận được đầy đủ thông

GTI |ủn về chính sách của doanh 3.4 |5 nghiệp khi có sự thay đ

GGT2 | Anhíehi đễ dàng trao đổi thông 3 la | s tin với đồng nghiệp và cấp trên

Grạ |“Anhíchi nhận được đây đủ thông 3 la a tin khi thực hiện công việc s„x | Anh/chị năm bắt được thông tin

ST4 | vàhoạt đông của doanh nghiệp 3 4 5

Anh/chi được tham gia các khóa

DT1_ | dio tao nâng cao nghiệp vụ trong 3 4| 5 công việc

Anh/chị cảm thấy chương trình ĐT2 | đảo tạo giúp ích cho công việc 3.4 |s5 của anh/chị

Công ty có chính sách đào tạo và ĐT3 | phát triển rõ rằng cho người lao 3 J4 |s động Công ty tạo cơ hội và điều kiện ĐT4 | thăng tiến cho nhân viên có năng 3 4 5

Prị, | AnhGhi được công ty ghi nhận sự lực s la | đồng góp và nỗ lực của mình pra [ARH th dư ân ain xứng đáng với đồng góp của mình a fas

‘Cac phan thưởng của công đáp

PT [ng mong muốn caanheN 3 J4 |5

Anh/chị luôn nhận được sự chỉ

PT4 | bảo, hướng dẫn tận tình của cấp 3 4 5 trên Anh/chị nhận được sự khích lệ và

PTS |động viên của lãnh đạo khi gặp 3 J4 |s khó khăn

QĐI | Quy trình ra quyết định của công 3 4 5

Hoan aw tha Kinin af Bình | Đồng | toàn

KH ‘Thong tin khảo sát thường | | dong ty hợp lý, kha thi

Anh/chị được tham gia dong gop

P2 ý Liền trong các quyết định 3] 445

Anh/chi có các quyết định đem lại

QP3 | igi ich cho doanh nghiệp 3 415

Các quyết định mang tính chiến

QĐ4 | lược luôn được lấy ý kiến nhân 3 4 5 viên pun | Công Môn có định hướng và kế 3 la la hoạch rõ rằng 'Các mục tiêu, kế hoạch của công ĐH: 2 | ty luôn được công khai 3] 4) 5 puts | Công ty luôn tiên khai kế hoạch 3 la |s đến nhân viên Định hướng kế hoạch của công ty ĐH4 | cần người lao động tham gia đóng 3 4 5

DHS Cong ty luôn chuân bị kế hoạch gop 3 4 5 đối phỏ rủi ro

Anh/hị thíh làm nhồm

LVNI [trong quá trình thực hiện công 3 J4 |s việc

LVN? | Anh Sin sing hợp tác làm việc 3 la | s nhóm trong công việc Anh/chị luôn nhận được sự hợp

TVNÔ túc khi làm việc nhóm 3 J1? |Š

LVNg | Phi thấy hiệu quá trong công 3 la Ta việc khi làm việc nhóm

Anh/chị chỉ quan tâm đến công

LVNS | việc của mình mà không để ý đến 3.4 |s người khác, Cạị_ | Lời nối và việc lâm của lãnh đạo 3 la la luôn thống nhất

CB2 |Cơ chế, chính sách của công ty 3 [4 [5

- đồngý | Ỷ luôn đảm bảo sự nhất quán

Cpạ | Anhíehi được hưởng thành quải —, 7 3 falls đúng theo năng lực của mình

CB4 Anhíchị không được lãnh đạo doi 1 2 3 4 5 xử công bằng với người khác

Gx | Anblchi có ý định gắn bỏ lâu đài | ¡ > 3 als với công ty

GK2 Anhiehi mong muốn tìm việc làm 1 > 3 h 5 khác tốt hơn Anh/chị luôn cỗ gắng để hoàn

GK: | thành công việc một cách tốt nhất |_ & 2 321)

Anh/chị xem công ty như ngôi ORS Í nhà thứ hai của mình ' 2] 3 |4 |)

Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền

GKS [lợi cá nhân để cống hiến cho} 1 2 3 4 5 doanh nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn sự hợp tác và đóng góp ý kiễn của các anh/chị

Phụ lục 4: - Thống kê mô tả biến độc lập

Descriptive Statistics N Mesn | Sư Deviation Skewness Kurtosis statistic | statistic | statistic | statistic | ste enor | statistic _| std Error em 216 365 1050] -702 168| — -097 380 cr 216 347 1091} -880| 166] 202] 380 ors 216 38 asa] 671 166] -378 330 s14 216 38 1095] -788 166 187 -380 lam 216 388 soa] — -837 166 449| 380 lorz 216 376 so| — -788| 168 431 380 ĐT3 216 38 sò| — -883| 166 229] 330 lors 216 383 ast] 671 166 78A 380

Prt 216 372 ss7| — -626| 168 420| 380 pra 2] am arm|— -6s| 165] 4423| 330

Pra ae] 375 sứ|— -@m| 168 269] 330 prs 26] 3.79 sia| — 760) 166] — #8) 330

82 2} ant 916] 904 166] 1.028] 330 ca 26] - 38 ors] -1.062| 165] 1.104] 330 ona ae] 372 983] -920 168 788| 330 eat 26] 367 1023) -77 168 2is| 330 ĐH2 2i0| 3.63, sore] 611 165] -102| 330 pH 26] 3.63 soz} -782 168 0i 330 pHs 2] 352 045] -888 168 030| 330

LNs 26] 3.78 | -3 _ 330 cat ze] 374 ai] 316 +8| — -08| 330 caz 26] 38 a6] -6| 166] -109] 330

Phụ lục 5: - Thống kê mô tả biến phụ thuộc

Thang do giao tiếp trong tổ chức iém dinh Cronbach’s Alpha

‘Aigha |_wottems ass 4 ttom-Total Statistics

2 Thang do dao tạo và phát triển

‘Comected tem- | Cronbactis Scale Mean it } Scale Variance | Toal | Alpha item ttom Deleted_| item Delos | Correlation | Deleted on mm 5782 722 sro ere 1155 5374 si s32 ors nar 5748 760 856 ors 148 6.130 729 207

3 Thang đo phần thưởng và sự công nhận

4 Thang đo Ra quyết định

5 Thang đo định hướng và kế hoạch tương lai

6 Thang do lim vige nhóm

Corrected tem- | Cronbach's Scale Meanit | Scale Variance | Total ‘pha item

Hem Deletod_| ifttem Deleted | _Corretation Deleted tnt 15.08 12.598 at 895; twuz 1512 11.666 781 874

7 Thang đo công bằng và sự nhất quán

8 Thang đo sự gắn kết

Phụ lục 7: - Kết quả chạy EFA

1 Kết quả chạy EFA cho biến độc lập

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 853 Bartlett's Test of Sphercity Approx Chi-Square 3836.024 a 465 sự 000

“Total Variance Explained Extraction Sums of Squared | Rotation Sums of Squared

Compon %ot | Cumuiative %ef- | Cumulatwe %eF | Cumuat lent Toai |vaianel % | Tom |vaiame | % | Totat_| Variance | ve % 1 7300] 23840] 23840] 7390| 23840] 23840| 3714| 11972 1t972 2 3320| 10730] 34570] 3326] 10.730) 34570) 3.660] 11807] 23779]

3 2849| 9.101] 4a761| 2040] 9.191] 43.761] 3.491] 11.261] 35040 + 2182| sa76} szgsr| 27s2[ se7e| 52.637] 3.087] 9.959] 44.900 5 2403| 7.751} 60,383] 2403] 7.751] 60.389] 2.843] 9.170] 54.169 6 2252| 7265| 67.654] 2252] 7.265] —a7.ess| 2.758] 8890| 63.066 7 1103} ae47] 71.501] 1.193] 847] 71501] 2615] aaas] 71.501

Extraction Method: Principal Component Analysis

4 lonz loa bas lon: pHa LVN3 LVN2 Đảo LƯNS Lvs

858 ate at 806 884 sao sử T14 ca 780 cai 767 pao-ces 707

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization, a Rotation converged in 6 iterations

2 Kết quả chạy EFA cho biến phụ thuộc

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ani Barlets Testof Spheiciy Approx Chi-Square 588.842 a 10

Phụ lục 8: - Ma trận hệ số tương quan

Correlations, scx _| avn | (có |Qp | (Gr | ĐH | or | er {GK Pearson Correlation 1] era] 637°] 139°] 97°] arm] sta] 3s3 Sig (24ailed) 000] 000] 041] 000] 000} 000} 000:

N 2| zmo| zio| zo| zioj zio| zio| 26)

(CB Pearson Correlation | 637'| 2697 a]-or1] 248°] 4ez| sor-| 2sz Sig (24ailed) 1000} 000 302] 000] 000} 000} 000

109 Pearson Correation | 4139| 043] -01| 4| 011-067] -038| -055 Sig (24ailed) oat] 527] 302 sro| 325) 582] 42t

N 2| zmo| zio| zo| zioj zio| zio| ziei

{GT Pearson Corretaton | 4397| 469| 248°] 011! +| -007] 134] 005 Sig (2ailed) 000} 013] œo| eo| 24] 050] 943 N 216| 216| 216] 216|_216|_ 216] 216] 216) {BH Pearson Correiation | 371] 242°] 462"|-087] -o07] - 4| 22ứ| 2g

N 216| 216] zio| zo| zio| 216] zio| ziei

(ĐT - Pearson Corretaton | 514°] 201°] ss07|-0sa| 134°] 225 | - t| 22t Sig.(24aled) 000} o0o[ cooo| sw2| œsoj 001 001

Correlation is significant atthe 0.01 level (2-talled)

* Correlation is significant at the 0.05 level (2alea),

nhân viên với tổ chức

Adjusted R_ | Std Eror of the Model R | Rsquse | square Estimate _| durin watson,

‘a Predictors: (Constant), (PT, (GT, QB, (DH, (OT VN, (CB b Dependent Variable: {GK

Tiêu đề	Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu
Tác giả	Lê Thạch Thu Thảo
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thị Phương Thảo
Trường học	Trường Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	Luận văn Thạc sĩ
Năm xuất bản	2022
Thành phố	Bà Rịa - Vũng Tàu

Định dạng
Số trang	134
Dung lượng	23,45 MB