(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai

(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực thúc đây người lao động

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cô phần Thương mại Gia Lai Từ kết quả nghiên cứu, xác định được các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực của công ty thông qua các nhân tố tạo động lực được xác định

Bình luận kết quả và kiến nghị một số hàm ý chính sách dé tao động lực thúc đây người lao động tại Công ty cỗ phần Thương mại Gia Lai.

Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực thúc đây người lao động tại Công ty cổ phần Thương Mại Gia Lai

Phạm vi nghiên cứu là người lao động đang làm việc tại các phòng chức năng, bộ phận thuộc Công ty cỗ phần Thương mại Gia lai trên địa bàn tỉnh Gia Lai.

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia, thảo luận, thu thập thông tin, tổng hợp, phân tích dữ liệu thứ cấp Trên cơ sở đó thiết đưa ra mô hình nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Khảo sát dữ liệu sơ cấp (thông Điều chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp các nhân tố tạo động thúc đây người lao động làm việc tại Công ty.

công việc của người lao động tại công ty

Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động tại công ty

Nghiên cứu cung cấp thông tin nhằm đánh giá động lực làm việc của người lao động tại công ty Trên cơ sở đó đưa ra những hàm ý làm tiền đề để công ty vận dụng quyết định xây dựng chính sách, giải pháp trong công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty mang lại hiệu quả cao nhất

6 Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu gồm 4 chương như sau:

Chương 4: Kết luận và hàm ý

Tạo động lực thúc đẩy người lao động luôn là một trong những nội dung được các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đã có nhiều học thuyết, quan điểm, công trình nghiên cứu, tài liệu, bài viết, về công tác nâng cao động lực thúc đây người lao động ở góc độ lý luận, chính sách, hoạt động thực tiễn, Để thực hiện đề tài này, tác giả đã tiến hành tham khảo một số lý thuyết cho người lao động giúp cho doanh nghiệp tổn tại và phát triển Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động và nhóm yếu tố môi trường

Nghiên ctu cla Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation Factors Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là các nhân tố thúc đây và nhân tổ duy trì Một số biến đo lường nay được vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả

Nghiên cứu ciia Smith, Kendall and Hulin (1969), The measurement of satisfaction in work and retirement Nghién citu di xy dung chi sé dénh gid mức độ thỏa mãn công việc JDI dựa trên các biến sau: bản chất công việc, tiền lương, sự giám sát của cấp trên, đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp

Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Abby M Brooks (2007, Hoa Kỳ) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cắp trên, đóng góp vào tô chức

Nghiên cứu của Chomg-Guang Wu (2007, Hoa Kỳ) dựa trên thuyết kỳ nghiệp, cam kết của tổ chức, đáp ứng nhu cầu cá nhân là những yếu tố tác động đến động lực của nhân viên

Marko Kukanja (2012) tién hanh nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất

Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) đã tiến hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn

“Thành phó Hồ Chí Minh, thấy rằng có 4 nhân tổ tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dẫn, bao gồm: iên làm việc và bản chất quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều công việc

Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác

Có thể thấy các nghiên cứu trên đã đưa ra được một cách nhìn tông quát và những nhận định về các nhân tố tạo động lực cho người lao động, song chưa có nghiên cứu nào tiến hành nghiên cứu một cách cụ thê về các nhân tố tác động đến động lực thúc đây người lao động tại Công ty cổ phần

Trên cơ sở tham khảo các lý thuyết và mô hình nghiên cứu trên, tác giả tiến hành nghiên cứu để xác định các nhân tố và mức ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần Thương mại Gia

Lai, từ đó đưa ra các hàm ý chính sách để tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty cổ phần Thương mại Gia Lai.

1.1.1 Khái niệm a Động lực và động lực làm việc

Khái niệm động lực trong phạm vi đề tài nghiên cứu là động lực lao động, động lực làm việc của người lao động Trong kinh tế học, động lực là sự khao khát, sự tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực đề đạt mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó

Hiện nay, có những định nghĩa và quan niệm khác nhau về động lực trong lao động

Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định

Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân đẻ đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn

Robbins (1998), George và Jones (1999) định nghĩa động lực là một nhân tố tâm lý kích thích một cá nhân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân cụ thể hoặc mục tiêu của tổ chức; động lực phục vụ như một cơ chế để đáp ứng một nhu cầu cá nhân

Drever (1952) động lực là một hiện tượng bao gồm các hoạt động của sự khuyến khích, động viên và có gắng, nỗ lực

Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc

Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động

Uroševic và Milijic(2012) phát biểu rằng động lực có thể được định nghĩa là một quá trình tạo ra các hoạt động liên quan trực tiếp đến các tượng và nhu cầu nhất định để đạt được một mục tiêu nhất định

Như vậy có thể khẳng định: động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, trình độ khoa học công nghệ của dây chuyển sản xuất b Tạo động lực Tạo động lực lao động là sự vận dụng một cách có hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý của doanh nghiệp tác động tới người lao động nhằm phát huy khả năng làm việc, tỉnh thần thái độ làm việc của người lao động để đạt hiệu quả cao trong lao động Để tạo được động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đây động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động

Có thể nhận định: Tạo động lực thúc đẩy người lao động là mục tiêu quan trọng của các doanh nghiệp Bằng các chính sách, biện pháp cách thức quản lý của doanh nghiệp để kích thích sự khát khao, tự nguyện lao động, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như bản thân người lao động

1.1.2 Những lý thuyết về động lực a Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Maslow sắp xếp nhu cầu con người phát triển theo 5 thang bậc và được nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow' Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người Nhu cả sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác

Nhu cau an toàn là như cầu được ồn định, chắc chắn Con người muốn được bảo vệ khỏi những tổn hại về tỉnh thần và thân thể

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người

Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ và yêu thương

Nhu cầu được tôn trọng Các yêu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và thành tích; các yếu tố bên ngoài như địa vị, sự công nhận và sự quan tâm

Nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn

Hoc thuyết cho rằng: Khi mỗi một một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo chiếm vai trò ưu thế Vì thế, theo ở thang bậc đó b Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Học thuyết của B F Skinner (1953) hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Theo học thuyết, có những hành vi của cá nhân nên được thúc đây, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ

Học thuyết cho rằng con người có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực còn những hành vi không được khen thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến hay khoản tiền nhất định Hình phạt có thể là những lời quở trách, hay cắt giảm quyền lợi Làm lơ, coi như không biết đến việc làm sai của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiền hành thưởng - phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng, nhưng có ây ra phản kháng từ phía người lao động Để giảm những biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng cho thành tích tốt hay “khen trước - chê sau”

Van dụng học thuyết vào việc tạo động lực cho người lao động, cần phải quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhắn mạnh các hình thức phạt e Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor Vroom đưa ra lý thuyết kỳ vọng và thuyết này hiện được sử dụng rất phổ biến đẻ giải thích động lực của cá nhân.

E Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức).

16 then chét để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc nhự:

~ Sự thừa nhận thành tích

~ Bản chất bên trong công việc

Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty - Sự giám sát công việc

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc Để tạo động lực cho nhân viên làm việc, F Herzberg gợi ý cần chú ý đến các nhân tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ công việc đó như: cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích

“Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy, qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động e Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locker Edwin Locker đã đề xuất rằng các mục đích làm việc hướng tới một mục tiêu nào đó là nguồn gốc của động lực trong công việc Nghĩa là các mục tiêu sẽ cho nhân viên biết mình cần làm gì và cần nỗ lực như thế nào

Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu Các mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhà quản lý và người lao động sao cho mục tiêu:

- Phức tạp nhưng có thể đạt được

- Có thời hạn xác định.

Do đó để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu £ Học thuyết nhu cầu của MeClelland Thuyết nhu cầu của David McClelland tap trung vào ba nhu cầu được định nghĩa như sau:

- Nhu cầu thành tích là động lực muốn vượt trội, thành đạt liên quan đến các tiêu chu:

, phần đấu để thành công

~ Nhu cầu quyền lực là nhu cầu muốn người khác cư xử theo cách khác với cách cư xử thông thường của họ

~ Nhu cầu hội nhập là mong muốn các quan hệ thân mật và gần gũi giữa các cá nhân với nhau

Trong ba nhu cầu trên, McClelland tập trung chú ý vào nhu cầu thành tích Những người có nhu cầu thành tích cao làm việc tốt nhất khi xác định được khả năng thành công là 0,5 tức là 50 - 50 cơ hội thành công Họ không thích đánh cược với tỷ lệ cao, bởi sẽ không cảm thầy thỏa mãn với những thành tích đạt được nhờ cơ may Tương tự, họ không thích tỷ lệ thấp (tức là khả năng thành công cao), bởi vì như vậy các kỹ năng của họ không được thử thách Họ muốn đặt ra mục tiêu hơi quá sức một chút so với năng lực của mình.

1.2.1 Thiết kế công việc Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiêm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi những người lao động trong tổ chức như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

Nghiên cứu về cách thiết kế công việc cho ta thấy cách tổ chức các thành tố trong công việc có thể làm tăng hay giảm nỗ lực và cũng cho ta biết những nhân tố đó là gì (Theo Stephen P Robbins & Timothy A Judge)

J.Richard Hackman va Greg Oldham phát triển mô hình đặc điểm công việc dựa trên 5 khía cạch công việc cốt lõi là: Sự đa dạng kỹ năng, sự đồng nhất trong nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, quyền tự quản và sự phản hồi Mô hình đặc điểm chỉ ra rằng hầu hết nhân viên được thúc đây và thỏa mãn khi bản thân những nhiệm vụ trong công việc nội tại của họ có thể tạo động lực thúc đây họ làm việc

1.2.2 Tiền lương, in lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm

(Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia) n lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ công ty mà nhân viên nhận được Theo đó, tiền lương sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản phụ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại Đối với người lao động, tiền lương là nguồn thu nhập chính đẻ nuôi sống bản thân và gia đình họ Vì vậy, tiền lương là động lực lớn để thúc đây động lực làm việc của người lao động

"Theo nghiên cứu của Jenica (2007) thì tiền lương tốt là yết im giữa trong danh sách các yếu tố quan trọng nhất trong công việc của người lao

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc quan trọng sống cho người lao động Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động

Tại Việt Nam, phúc lợi mà người lao động quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của người lao động, được đi du lịch hàng năm, được làm ồn định lâu dài tại công ty (không sợ mắt việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu dai

Trong mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) đã cho thấy rằng yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc Mô hình gồm 6 yếu tố thì phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độ quan trọng theo đánh giá của đối tượng nghiên cứu.

1.2.4 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là một khái niệm bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực làm việc của người lao động

Nghiên cứu của Kennett S Kovach (1987) đã chỉ ra rằng điều kiện làm

viên trong tô chức trong một giai đoạn Tạo động lực thúc đây người lao động bằng đánh giá thành tích là sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, phương pháp đánh giá phù hợp, kết luận đánh giá công bằng và khách quan.Vì kết quả đánh giá thành tích công việc thể hiện sự công nhận của công ty đối với quá trình làm việc của người lao động Đánh giá đúng thành tích sẽ tạo ra động lực thúc đẩy NLD trong công việc

Fey et al (2009) đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc Đánh giá đầy đủ thực hiện công việc là yếu động lực của nhân viên (Lindner, 1998)

1.2.6 Đồng nghiệp Đồng nghiệp là bao gồm tắt cả những người cùng làm việc với nhau tại tô chức, cơ quan, công ty Lindner (1998) tìm thấy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp giúp đỡ, đồng cảm với vấn đề cá nhân Ngoài ra, hành vi không tin cậy giữa đồng nghiệp sẽ phá hoại, ảnh hưởng tiêu cực đến nơi làm việc (Baron & Neuman, 1996; Giacalone &

1.2.7 Lãnh đạo (Cấp trên) Cấp trên có nghĩa là người ở vị trí, chức vụ cao hơn trong cơ cấu tô chức của công ty Giám sát nhân viên thường xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hổi cấp dưới có thể làm tăng động lực nhân viên (Kluger &

DeNisi,1996; Lizzio, Wilson, Gilchrist & Gallois, 2003; Waung &

1.2.8 Dao tao va thang tién Dao tao được hiểu là sự hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại của mình; là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là hoạt động để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn Thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong công việc, là sự tiến bộ về chuyên môn, cấp bậc, địa vị trong công việc

Tạo cơ hội để người lao động được học tập, tiến thân và phát triển trong công việc là động lực để người lao động nỗ lực hết mình trong công việc Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội đề học hỏi và phat trién (Vander Zanden, 2003)

1.2.9 Chính sách trong tổ chức Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các chính sách nhân sự, nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật Xây dựng các chính sách thường phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức, phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động Doanh nghiệp cần có những chính sách quản lý phù hợp và sự cam kết thực hiện chính sách công bing Theo Frederick Herzberg (1966) chính sách công ty là một trong những yếu tố duy trì bên ngoài tác động đến người lao động, nếu thiếu sự tổn tại của nó sẽ dẫn đến sự bắt mãn. thành) về những sự vật, con người, sự kiện Trong các tổ chức, thái độ đóng vai trò quan trọng đối với các thành phần hành vi Thái độ theo Pinder là

"định hướng nhận thức và tình cảm đối với đối tượng cụ thể và tình huống"

(1998, p 70) Thái độ cá nhân về công việc tức là sự nhận thức tích cực hay tiêu cực của người lao động về công việc, về trách nhiệm của mình với tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp là một tổ hợp các giá trị, các thành phan, các yếu tố tạo nên một cấu trúc, hệ thông mang tính toàn vẹn được chọn lọc trong quá khứ, truyền thống hiện tại và cả những yếu tố có thê có trong tương lai của một doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những ý tưởng chung xây dựng bởi thành viên của một doanh nghiệp nhằm phân biệt doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác

Theo Stephen Overell (2009) 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khích: Xây dựng thương hiệu bên trong, truyền thông các giá trị của tô chức, thể hiện lãnh đạo tốt, tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức, quản trị

Theo Abby M Brooks (2007) thiết lập mục tiêu là quyết định để thực t quả thực hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện hiện một nhiệm vụ một cách cụ thể, thường là trong vòng một khoảng thời gian nhất định Thiết lập mục tiêu được sử dụng rộng rãi trong việc nghiên cứu động lực làm việc của người lao động (Chen, Gully, Whiteman &

Kilcullen, 2000; Phillips & Gully, 1997) và là một trong bốn yếu tố được biết đến rộng rãi nhất trong việc dự báo động lực (Eisenberg, Goodall &

1.2.13 Cam kết tương lai của tổ chức

Trong nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) đã tìm thầy quan hệ giữa nhận thức trong tương lai của một nhân viên tại một tổ chức và sự hài lòng trong công việc của người đó Sự hài lòng này được cho là xảy ra dựa trên một cảm giác an toàn tại nơi làm việc, triển vọng trong tương lai và cam kết đảm bảo công việc từ tổ chức Bảo đảm công việc là một thuộc tính quan trọng đối với sự hai long (Brooke, Russell, 1988; Clark, 2001).

thức, kinh nghiệm khác nhau từ phía người lao động Tài liệu về lý thuyết kỳ vọng của Vroom độ mà một công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng, khả năng, cho thấy nhận thức về kỹ năng và khả năng của nhân viên có ảnh hưởng đến kỳ vọng của họ (Katzell và Thompson năm 1990; Rasch và Tosi 1992).

Công ty cỗ phần Thương mại Gia Lai tiền thân là Công ty Thương mại

Gia Lai, là một doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi thành Công ty cổ phân theo quyết định số 1504/QĐ-CT ngày 02/12/2004 của UBND tỉnh Gia

Lai Ngày 28 tháng 12 năm 2004, Đại hội đồng cỗ đông thành lập Công ty cỗ phần Thương mại Gia Lai được tiến hành và công ty chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2005 Hơn 30 năm thành lập và phát triển,

Công ty cô phần Thương mại Gia Lai được thừa hưởng và kế thừa toàn bộ

Với những giá trị, truyền thống và văn hoá của Công ty Thương mại Gia Lai ý chí tự lực, tự cường của tập thẻ cán bộ, công nhân viên đã luôn phan dau đoàn kết, thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh, đây là điều kiện thuận lợi để công ty tiếp tục phát triển, không ngừng mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động của mình, góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế chung của tỉnh và đất nước

- Lĩnh vực kinh doanh của công ty

Kinh doanh vật tư phân bón, ô tô, xe gắn máy, phụ tùng thay thế và các dịch vụ kèm theo, vật liệu xây dựng trang trí nội thất, vận tải hàng hoá, các dịch vụ hỗ trợ cho vận tải, hàng nông lâm sản, thủ công mỹ nghệ, hàng điện tử viễn thông, máy móc thiết bị văn phòng, điện gia dụng, hàng tiêu dùng thiết yếu, rượu bia, thuốc lá điều, xăng dầu, nhớt máy

Nhận làm đại lý nhà phân phối và các dịch vụ tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ khảo sát, xây dựng và phát triển thị trường cho các nhà sản xuất

Kinh doanh dịch vụ kho bãi, văn phòng cho thuê

Ngoài những lĩnh vực nêu trên, công ty có thẻ đăng ký kinh doanh bổ sung thêm những ngành nghề khác không bị cắm theo qui định của pháp luật, phù hợp với năng lực và xét thấy đem lại lợi ích cho Công ty

- Mục tiêu của công ty là không ngừng phát triển các lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có được của công ty cho các cô đông, nâng cao giá trị công ty và không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước

- Cơ cấu tổ chức và cơ cầu bộ máy quản lý Công ty Công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến - chức năng Các phòng chức năng, đơn vị cửa hàng, chỉ nhánh là các đơn vị tổ chức thực hiện những nhiệm vụ chức năng đã được giao Mỗi của hàng thuộc Công ty phụ trách cung ứng kinh doanh một loại ngành hàng sản phẩm và chịu trách nhiệm quản lý điều hành tại cửa hàng, đồng thời chịu sự điều hành, báo cáo với Ban Giám đốc công ty, thể hiện sơ đồ

Hình 2.1 Sơ đồ tỗ chức công ty 2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực của Công ty

Công ty đã cỗ phần hóa và đi vào hoạt động theo cơ chế công ty cô phần từ năm 2005 Công ty hiện có một đội ngũ cán bộ lãnh đạo có uy tín, tâm huyết đối với sự phát triển của công ty, năng động sáng tạo nên hoạt động của công ty không ngừng được mở rộng Đội ngũ kinh doanh bán hàng có nhiều kinh nghiệm được đào tạo chuyên nghiệp, với các kỳ năng bán hàng chuyên sâu Đây cũng là điểm mạnh và lợi thế lớn của công ty

Tuy nhiên, đặc thù kinh doanh của ngành kinh doanh thương mại, dịch vụ, vào thời điểm cuối năm do nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng như của các nhà sản xuất tăng lên cộng với quy mô hoạt động được mở rộng nên về cụ đó là ăm, số lượng lao động của công ty tăng cao hơn so với đầu năm, theo lên động về lao động hàng năm rất cao

Bảng 2.1 Các yếu tố về người lao động tại công ty 2013-2015

TT Yếu tố SL [Tylệ| SL [|Tylệ| SL [Tye

(Người) | (%) | Người) | (%) | (Nguoi) | (%) 1 |Tỗng số lao động 328] 100 332| 100 321[ 100

(Nguồn Công ty cổ phân Thương mại Gia Lai)

Với mục tiêu phát triển, công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng các chính sách có liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực nhằm khai thác sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, xây dựng văn hóa công ty, thu hút và giữ chân người tài và sự trung thành của người lao động

- Nguôn lực tài chính và tình hình sản suất kinh doanh Nguồn lực tài chính và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty được xem là yếu tố quan trọng, thể hiện nội lực và vị thế của công ty trên thương trường, có vai trò quyết định đến quá trình sản xuất kinh doanh, là cơ sở để công ty đưa ra các quyết sách quan trọng về chiến lược kinh doanh Đây là điều kiện cơ sở đảm bảo để công ty có đủ nguồn lực tài chính để thực hiện các giải pháp tạo động lực thúc đây người lao động

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 ~ 2012

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

I Tình hình tài chính (báo cáo hợp nhật, đơn vị tính : 1000đ) 1 Tông tài sản 189.215.648 | 182.938.740 | 188.922.358 2 Nợ phải trả 130.045.846 | 120.022.846 | 120.779.265

3 “Thu nhập bình 5,52 621 6,65 quân/lao động/tháng (triệu đồng)

(Nguồn Công ty cổ phần Thương mại Gia Lai)

Tình hình hoạt động của công ty trong những năm qua ồn định, duy trì được sự tăng trưởng an toàn, có tính bền vững Lợi nhuận công ty đạt được khả quan, thu nhập bình quân của người lao động được đảm bảo, đây là cơ sở để công ty có nguồn lực tài chính thực hiện công tác tạo động lực thúc đây nhân

Với định hướng: Nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường, phấn đấu trở thành nhà cung cắp dịch vụ phân phối, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ kho bãi chuyên nghiệp; cùng quan điểm kinh doanh: tôn trọng văn hóa và tập quán kinh doanh; kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích xã hội; đảm bảo hàng hóa kinh doanh có xuất xứ rõ ràng, chất lượng cao, chế độ hậu mãi tốt; liên tục cải tiến để nâng cao chất lượng phục vụ nhằm thõa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Yêu cầu đặt ra là Công ty cô phần Thương mại Gia Lai phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vũng, đồng thời tăng cường các chính sách tạo động lực thúc đây người lao động nỗ lực làm việc hiệu quả đáp ứng yêu cầu, mục tiêu kinh doanh trong giai đoạn tới.

Cơ sở lý luận, các lý thuyết và mô hình [nghiên cứu trước đây| Đề xuất mô hình | lhghiên cứu và các giá| thiết

Nghiên cứu định tính Thang do thử Chuyên gia in Hiệu hình nghiệm “Thảo luận thang do

Kết quả [Xử lý thông tin và “Thu thập thông tin nghiên cứu _@—| phân tích dữ liệu |@—| (phiếu khảo sát) 1

[Phân tích két qua] | nghiên cứu

Kết luận I và đưa ra hàm ý

Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu đề xuất

2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất Trên cơ sở các lý thuyết và nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những lý thuyết được sử dụng phô biến trong các nghiên cứu về động lực và được các nhà quản lý quan tâm đối với những đề xuất mà ông đưa ra Bên cạch đó, mô hình nghiên cứu của Smith, Kendal & Hulin (1969) cũng được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu và được đánh giá cao về mức độ tin cậy, giá trị áp dụng nghiên cứu trong thực tiễn và là mô hình nên lựa chọn để tiến hành nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động (Meyer (1995) và Price (1997)

Từ cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của

Smith (1969) và tham khảo một số mô hình nghiên cứu trước đây, tác giả xây

Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên, nếu nhân viên có sự hài lòng trong công việc càng lớn thì động lực thúc đây họ làm việc càng cao và ngược lại

Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ đo lường động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Thương mại Gia Lai thông qua việc đo lường sự hài lòng trong công việc

Biến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ được đo lường thông qua các biển quan sát sau (theo mô hình của Abby M Brooks, 2007):

Bảng 2.3 Thang đo biến Sự hài lòng

Mã hóa SỰ HÃI LÔNG (HL) Nguồn

Anh/Chi cam thay hãnh diện, tự hào khi làm việc

HLI cho tổ chức Abby M

HL2 | Anh/Chị hài lòng với công việc hiện tại

HL3 | Anh/Chị mong muôn găn bó lâu dài với tô chức (2007)

Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm 8 biến độc lập: Đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, tiền lương và phúc lợi, sự công nhận, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đồng thời tiến hành xây dựng thang đo các biến dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước đây của các học giả và có những điều chỉnh, bổ sung phù hợp với yêu cầu nghiên cứu của đề tài

2.3.1 Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc bao gồm tắt cả các khía cạnh thuộc bản thân công việc, kết cấu bên trong công việc như: thiết kế, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội thăng tiến của công việc Nghiên cứu đặc điểm công việc cho thấy cách tô chức các thành tố bên trong công việc có thể làm tăng hay giảm nỗ lực của nhân viên

Hackman & Oldman (1974) phát triển mô hình đặc điểm công việc (ICM) dựa trên 5 khía cạnh công việc cốt lõi: Sự đa dạng kỹ năng là phạm vi mà công việc yêu cầu những hoạt động đa dạng khác nhau; Sự đồng nhất trong nhiệm vụ là mức độ trong đó công việc cần được hoàn thành tổng thể hoặc theo từng mãng công việc đồng nhất; Tầm quan trọng của nhiệm vụ là mức độ ảnh hưởng của một công việc đối với cuộc sống hoặc công việc của những người khác; Quyền tự quản là phạm vi công việc cung cấp quyền tự do và tự quyết cơ bản, cho cá nhân được quyền sắp xép lịch làm việc và quyết định quy trình thực hiện; Phản hồi là mức độ trực tiếp và rõ ràng của những thông tin về khả năng thể hiện các hoạt động trong công việc Mô hình đặc điểm công việc (JCM) chỉ ra rằng sự hiện diện của một số thành tố đặc điểm công việc mang lại hiệu suất công việc cao hơn đồng thời nhân viên cũng thể hiện sự hài lòng cao hơn trong công việc Đối với nhân tố đặc điểm công việc được mã hóa bằng ký hiệu CV và đo lường bằng 4 quan sát qua bảng thang đo biến đặc điểm công việc như sau:

Bang 2.4 Thang đo biến đặc điểm công việc

Mã hóa DAC DIEM CONG VIEC (CV) Nguồn

CVI | Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng

= —- màn Hackman & lược quyên quyết định trong phạm vi côn;

CV2 mm EP Oldman (1974) việc của minh đảm nhiệm cv3 “Tham gia lập kế hoạch và đề xuất chỉ tiêu được giao trong phạm vi công việc Tac giả đề xuất oe

CV4_ | Công việc phù hợp với khả năng is phù hợp ig Bellingham (2004)

2.3.2 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc được hiểu là tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động làm việc của người lao động Beebe et al

(2009) đã chỉ ra rằng điều kiện làm việc có ý nghĩa đặc biệt trong việc ảnh hưởng đến nỗ lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu của Teck-hong &

Waeed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc anh hưởng đến động lực tại nơi là việc và điều này cũng được khẳng định lại trong nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013) tại TP.Hồ Chí Minh Điều kiện làm việc trong nghiên cứu này là tất cả các điều kiện như: trang thiết bị phục vụ công việc, thời gian làm việc hợp lý, môi trường làm việc an toàn, lành mạnh thê hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong công việc Tạo điều kiện, hỗ trợ về cơ sở vật chất, tỉnh thần phục vụ trong công việc cũng như xây dựng môi trường làm việc thuận lợi sẽ giúp người lao động phát huy sự sáng tao, hăng say làm việc, nỗ lực hết mình trong công việc Ngược lại, người lao động sẽ không thể chuyên tâm làm việc tốt trong một môi trường không đảm bảo vệ sinh, an toàn hay thiếu thốn các phương tiện vật chất Đối với nhân tố điều kiện làm việc được mã hóa bằng ký hiệu ĐK và đo lường bằng 4 quan sát qua bảng thang đo biến điều kiện làm việc như sau:

Bang 2.5 Thang đo biến điều kiện làm việc

Mã hóa DIEU KIEN LAM VIEC (DK) Nguồn pK | Dam bao diy di trang thiết bị, dụng cụ phục vụ | Teckchong công việc & Waheed

DK2_| Noi làm việc đâm bảo sự an toàn thỏa mái Durst (2007)

Teck-hong DK3 | Thời gian làm việc phù hợp & Waheed ahee

“Tạo điêu kiện, môi trường làm việc thuận lợi và ao: ĐK | ag Tác giả đề xuất hỗ trợ đê hoàn thành công việc

2.3.3 Tiền lương và phúc lợi n lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Tiền lương và phúc lợi trong nghiên cứu được hiểu là tắt cả các khoản thu nhập từ công ty mà người lao động nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng, các khoản phúc lợi gián tiếp; có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đời sống, tái tạo sức lao động, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động

Qua các nghiên cứu có thể thấy tiền lương không phải là yếu tố duy nhất, hàng đầu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động Tuy nhiên, nó có thể thúc đây người lao động và nó ảnh hưởng đến việc giữ chân những người tài giỏi làm việc cho công ty Vì vậy, thiết lập một cấu trúc tiền lương cân bằng và hợp lý đòi hỏi phải cân bằng sự bình đẳng nội bộ - giá trị của công việc đối với tổ chưc và bình đẳng so với bên ngoài - tính cạnh tranh của mức lương trong một tổ chức so với mức lương ở bắt kỳ tô chức khác cùng ngành Rõ ràng, hệ thống tiền lương tốt nhất phải trả xứng đáng với công việc trong khi cũng phải trả một cách tương đối cạnh tranh với thị trường lao động Ở Việt Nam, phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của các quy định pháp luật và ngày càng được chú trọng nhiều hơn Hiện có hai loại phúc lợi cho người lao động: Phúc lợi bắt buộc là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật, bao gồm: các loại bảo hiểm xã hội, y tế, bảo hiểm thất nghiệp; trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp ; Phúc lợi tự nguyện: ngoài các khoản do pháp luật quy kiện khả năng tài chính, công ty có thể áp dụng một số hình thức tùy theo đi phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn như: hỗ trợ mua bảo hiểm tự nguyện cho nhân viên, các chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ hỗ trợ, tặng quà vào các dịp đặc biệt, các khoản trợ cắp và các dịch vụ khác

Ngoài ra, Bộ Luật lao động Việt Nam (sửa đổi, bỗ sung năm 2012) còn quy định thông qua thương lượng tập thể, xác lập các điều kiện lao động mới để người sử lụng lao động ký kết thỏa ước lao động tập thể với đại diện tập thể người lao động tại doanh nghiệp với những nội dung không được trái với quy định của pháp luật và phải có lợi hơn so với quy định của pháp luật

Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất thang đo biến Tiền lương và phúc lợi đo lường bằng 6 quan sát, mã hóa bằng ký hiệu TL Trong đó, 2 biến dựa trên

đóng góp năng lực: trả lương công bằng giữa các nhân viên; 1 biến dựa trên nhiên cứu của Marko KukanJa: công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định; 3 biến do tác giả đề xuất sau khi tham khảo ý kiến chuyên gia và điều kiện cụ thể của công ty: công ty xây dựng quy định thưởng phù hợp và tổ chức khen thưởng, biểu dương kịp thời; công ty có xây dựng quy chế phúc lợi rõ ràng, công khai và có tham gia ý kiến của người lao động; công ty có thương lượng, ký kết và thực hiện thỏa ước lao động tập thẻ

Bảng 2.6 Thang đo biến tiền lương và phúc lợi

Mãhóa TIEN LUONG VA PHUC LOI (TL) Nguồn TA | Tiên ương được tả tương xững với mức đồng — Netemeyer góp, năng lực (197)

TL2 | Tra luong cong bing giữa các nhân viên Netemeyer (197) tra | ÔN 8 My dane guy dink Tims PHU HOP Ae aa tổ chức khen thưởng, biểu đương kịp thời

Tra | Công ty tham gia đồng đây đủ các loi báo hiểm) Marko Kukanja theo quy định (2012)

Công ty có xây dựng quy chế phúc lợi rõ ràng

TL5 | công khai và có tham gia ý kiến của người lao Tác giả dé xuất động

Công ty có thương lượng, ký kết và thực hiện) TL6 | thỏa ước lao động tập thể với những lều khoản| _ Tác giả đề xuất có lợi hơn so với quy định của pháp luật

2.3.4 Đào tạo, thăng tiến Đào tạo là một tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tô chức cũng như mục tiêu Đào tạo được hiểu là sự hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại của mình; thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong công việc

(Herzberg, 1959), là chuyển sang vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tô chức Đào tạo và thăng tiến là những hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững về kỹ năng nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình Đối với người lao động, được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính

nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân, cơ hội thăng tiến và có chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo được động lực cao cho nhân viên Đối với nhân tố đào tạo và thăng tiến việc được mã hóa bằng ký hiệu ĐT và đo lường bằng 4 quan sát qua bảng thang đo biến đào tạo và thăng tiến như sau:

Bảng 2.7 Thang đo biến đạo tạo và thăng tiến

Mã hóa ĐÀO TẠO, THĂNG TIỀN (ĐT) Nguồn

Công ty chú trọng đào tạo nâng cao trình độ và ĐTI | tổ chức huấn luyện, bồi dưỡng kỹ năng nghề | Tác giả đề xuất nghiệp

Chương trình đào tạo, huấn luyện, bồi dưỡng ĐT2 | i if Tác giả đề xuất phù hợp và được sử dụng hiệu quả sau đào tạo

R : Vander Zanden ĐT3 | Cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên

làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng,

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sé và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức (Wood, 2001).

Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh sẽ giúp cho doanh nghiệp ôn định, phát triển bền vững, xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Nó có vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng và thiết thực: kế thừa những thành quả sáng tạo, những kinh nghiệm quý báu mà các thế hệ đi trước đã làm nên

người lao động, là chất keo gắn bó, hòa nhập từng cá nhân với tập thể Đồng thời, truyền thống văn hóa của doanh nghiệp còn là tắm gương, mẫu hình, niềm vinh dự, tự hào cho mỗi thành viên đứng trong doanh nghiệp có được những truyền thống văn hóa quý báu đó Đối với nhân tố văn hóa doanh nghiệp được mã hóa bằng ký hiệu VH và đo lường bằng 3 quan sát qua bảng thang đo biến văn hóa doanh nghiệp như sau:

Bảng 2.9 Thang đo biến văn hóa doanh nghiệp

Mã hóa VĂN HÓA DOANH NGHIỆP (VH)

VHI [ Công ty có chiên lược và định hướng phát triển bên vững

VH2_| Cam thay ty hao khi làm việc tại công ty vụ; | Khách hàng và đổi tác của công ty đánh giá cao về chất hượng hoạt động công ty

2.3.7 Cấp trên Cấp trên được hiểu là người ở vị trí, chức vụ cao hơn trong cơ cấu tổ chức của công ty Cấp trên đề cập trong luận văn này là người trực tiếp quản

Có thể thấy, người quản lý không trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh nhưng lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc định hướng và điều phối hoạt động của nhân viên Người lao động sẽ nỗ lực làm việc khi có niềm tin và sự tôn trọng từ cấp trên, khi được tham gia và có tiếng. nói trong các quyết định điều hành và khi họ coi cấp trên như một người trợ giúp, tương tác trong công việc

Swanson (2001) định nghĩa lãnh đạo là phải có khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên, tạo cảm giác quan trọng đối với tô

và Hale (2009) trong nghiên cứu của mình đã kết luận rằng động lực của giáo viên bị ảnh hưởng bởi cách thức quản lý của lãnh đạo, cấp trên Giám sát

Trên cơ sở quy trình nghiên cứu đề xuất và xây dựng thang do tai phan trên, tác giả đã thực hiện nghiên cứu tại Công ty cổ phần Thương mại Gia Lai Đây là một trong những doanh nghiệp Nhà nước chuyển đổi công ty cỗ phần, có truyền thống và bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động thương mại, là doanh nghiệp có thành tích đóng góp trong kinh tế của tỉnh Vì vậy, định hướng phát triển doanh nghiệp luôn đồng hành và gắn liền với xây dựng đội ngũ cán bộ, công nhân viên và người lao động tâm huyết nhiệt tình trong công việc, đặc biệt trong những năm gần đây tình hình biến động người lao động doanh nghiệp luôn là vấn đề đặt ra cho Lãnh đạo công ty

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu chính đó là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, sử dụng thang đo để nghiên cứu về sự tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá và hình thành các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Tác gi dụng phương pháp nghiên cứu chuyên gia, thảo luận, tiến hành phỏng vấn sâu với 10 đáp viên bằng bảng câu hỏi sơ bộ (hình thức bằng email, điện thoại và trao đôi trực tiếp để tham khảo ý kiến) Nội dung phỏng vấn được tổng hợp và làm cơ sở điều chỉnh thang đo

Kết quả phỏng vấn sâu:

- Thống nhất với các nhân tố do tác giả đề xuất trong mô hình nghiên cứu dùng dé đo lường động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Gia Lai

~ Điều chuyển vị trí nhân tố Tiền lương và phúc lợi lên vị trí đầu tiên của các nhân tố và thay đổi, bổ sung biến quan sát *VH2: Cảm thấy tự hào được làm việc tại công ty” trùng với quan sát biến phụ thuộc và thống nhất

*VH2: Cảm thấy ý nghĩa và giá trị khi làm việc trong công ty”

Như vậy, thang đo chính thức trong mô hình nghiên cứu bao gồm 34 biến quan sát để đo lường 8 nhân tố ảnh hưởng và 3 biến quan sát để đo lường biến phụ thuộc Sự hài lòng trong công việc.

Bảng 2.12 Thang đo lường các nhân tố nghiên cứu

Nhân tô Mã hóa Bign quan sát đo lường các nhân tô

TLI Tiễn lương được trả tương xứng với mức đóng góp, năng lực

TL2 Trả lương công bằng giữa các nhân viên,

TL3 |Công ty xây dựng quy định thưởng phù hợp và tô chức

|khen thưởng, biểu dương kịp thời

TL4 |Công ty tham gia đóng đây đủ các loại bảo hiểm theo quy định

TLS |Công ty có xây dựng quy chê phúc lợi rõ ràng, công hai va có tham gia ý kiến của người lao động

|Công ty có thương lượng, ký kết và thực hiện TULDTT lvới những điều khoản có lợi hơn so với quy định của pháp luật Đặc điểm công việc

CVI Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng

CV2 Được quyên quyết định trong phạm vi công việc của mình đảm nhiệm

CV3 Tham gia lập kế hoạch và đề xuất chỉ tiêu được giao trong phạm vi công việc

Cv4 Công việc phù hợp với khả năng Điều kiện làm việc ĐKI Dam bao day đủ trang thiết bị, dụng cụ phục vụ công việc

DK2 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thỏa mái,

DK3 "Thời gian làm việc phù hợp

DK4 “Tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi và hỗ trợ

'đẻ hoàn thành công việc thang tién Dao tao, ĐTI Công ty chú trọng đào tạo nâng cao trình độ và tô chức huấn luyện, bồi dưỡng kỹ năng nghề nghiệp ĐT2 Chương trình đào tạo, huấn luyện, bôi dưỡng phù hợp và được sử dụng hiệu quả sau đào tạo

Cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên

Nhân tố [Ma héa Biển quan sát đo lường các nhân tố ĐT4 [Nhiều cơ hội thăng tiễn cho nhân viên Sự công Kết quả thực hiện công việc của nhân việc được ghi nhận | CNI | nhận, đánh giá công bằng và làm cơ sở biểu dương, khen thưởng

CN2_ | Đánh giá thành tích chính xác, kịp thời và đây đủ

CN3 | Các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng

Văn hóa | vì ¡| Công ty có chiến lược và định hướng phát tiên bên doanh vững nghiệp | VH2 | Cảm thấy ý nghĩa và giá trị khi làm việc trong công ty

Khách hàng và đối tác của công ty đánh giá cao về

VHS chất hượng hoạt động công ty

Cấp trên | CTI | Học hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ cấp trên

CT2 | Cấp trên tạo cảm hứng trong công việc

CT3 [Cấp trên đổi xử công bằng

CT4 [Phản hỗi thông tin đây đủ, kịp thời

Khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến CTS | trược khi xây dựng các chính sách và đưa ra các quyết định quản lý Đồng | [Đồng nghiệp sẵn sàng tương tác, phối hợp, hỗ trợ lẫn nghiệp |nhau trong công việc pz [Dong nghiệp có sự canh tranh lành mạnh, công bằng và thi dua trong công việc

DN3 |Đồng nghiệp truyền cảm hứng cho bạn

DN4 [Dong nghiép tin cay lẫn nhau pus [Done nghiép đồng cảm, giúp giải quyết các vẫn đề cá

Sựhài | HLI | Cảm thấy hãnh diện, tự hào khi làm việc cho tô chức lòng _ | HL2 [Hài lòng với công việc hiện tại

HL3 [Mong muốn gắn bó lâu dài với tô chức

Sau khi xem xét từ kết quả dữ liệu đạt được trong đợt phỏng vấn sâu,

a Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu

cứu sẽ được tiến hành phân tích, đánh giá thông qua việc sử dụng phần mềm

- Sử dụng hệ số Cronbach Alpha Hệ số Cronbach Alpha để loại bỏ những biến quan sát, thang đo không. đạt yêu cầu Các biến quan sát sẽ bị loại nếu có hệ số tương quan biến - tổng

(item - total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach Alpha >= 0.6 (Nunally, Burnstein, 1994)

~ Phân tích nhân tố khám phá Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) để kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với dữ liệu của mẫu phải >= 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett phải < = 0.5

Hệ số tải nhân tố (Facter Loading) = 0.50

- Xây dựng phương trình hồi quy để xác định quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình

- Sử dụng hệ số R-square, thống kê t và thống kê F để kiểm định các giả thiết nghiên cứu thông qua dữ liệu có được từ việc xây dựng phương trình hồi quy, cụ thể sẽ sử dụng thống kê F và giá trị p-value (Sig.), với độ tin cậy là 95% giá trị p-value sẽ được so sánh với giá trị 0.05 để kết luận chấp nhận giả thuyết hay không

Kiểm định sự khác nhau giữa các tổng thể con trong nghiên cứu ta dùng kiểm định T-test và phân tích phương sai (ANOVA).

3.1.1 Thu thập dữ liệu Phương pháp thu thập dữ liệu được sử dụng là phát bảng câu hỏi trực tiếp đến đối tượng khảo sát đang làm việc tại Công ty cổ phần Thương mại Gia Lai Thực hiện theo kế hoạch tiến độ công việc, từ ngày 10/4/20126 đến ngày 30/5/2016, tác giả đã tiến hành các công việc: Khảo sát bằng bảng câu hỏi; tổng hợp, kiểm tra, gạn lọc ban đầu để loại bỏ mẫu không đạt yêu cầu;

Xử lý bằng phần mềm SPSS, kiểm tra độ phù hợp; Điều chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp Tác giả đã tiến hành khảo sát và nhận được sự hỗ trợ của Trưởng các bộ phận, Công đoàn bộ phận, Công đoàn cơ sở Công ty nên tuy là hoạt động phân tán nhưng việc phát, gửi phiếu khảo sát và hướng dẫn thực hiện trả lời khảo sát khá thuận lợi, vì vậy tác giả hoàn thành xong việc thu thập dữ liệu đúng tiến độ

Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 250 phiếu, số bảng câu hỏi thu về 239 Tác giả tiến hành kiểm tra tính hợp lệ của phiếu khảo sát và loại bỏ những phiếu khảo sát không phù hợp với việc xử lý và phân tích dữ liệu Đối với những bảng câu hỏi mà việc trả lời trùng lắp, không đầy đủ, đánh dấu vào cùng ô lựa chọn của các thang đo trong bảng câu hỏi mà thể hiện sự không thiện chí và không đảm bảo các yêu cầu của việc xử lý dữ liệu nên bị loại bỏ

Kết quả thu thập dữ liệu thông qua bảng tổng hợp sau:

Mô tả Số lượng (bang) Tỷ lệ (%)

Số bảng câu hỏi phát ra 250 -

Số bảng câu hỏi thu về 239 95.6

- Số bảng câu hỏi hợp lệ 230 96.23

- Số bảng câu hỏi không hợp lệ 0 3.77

3.1.2 Mô tả mẫu thu thập Dữ liệu phân tích dùng cỡ mẫu N = 230

Phân loại 230 người tham gia trả lời theo thành phần thời gian làm việc, nhóm tuổi, trình độ chuyên môn, vị trí công việc, giới tính, tình trạng hôn nhân Kết quả thể hiện qua bảng thông tin các đặc nhân khẩu học của các mẫu nghiên cứu:

Bảng 3.2 Bang tổng hợp đặc điểm nhân khẩu học của các đáp viên

Thông tin mẫu Quan sát Tần suất | Phần trăm (%)

Thời gian làm việc Từ 3 ~ dưới 5 năm - — 42 183

Nhóm tuổi Từ 35 - dưới 45 tuôi 45 196

Trên đại học - - Đại học 54 23.5 i 35 15.2

Trình độ chuyên môn | C29 đăng

Vitrt cone hurr cong vise vi vie Lãnh đạo, quản lý Nhân viên 2I 209 909 Sĩ

Tình trạng hôn nhân Đã kết hôn - 158 687

(Nguồn: phân tích dựa trên phan mém SPSS)

Qua bảng tổng hợp kết quả phân tích trên cho thấy:

Số người lao động có thời gian làm việc tại công ty dưới 3 năm chiếm 45.2%, từ 3 đến dưới 5 năm chiếm 18.3% và trên 5 năm chiếm 36.5%, điều này cho thấy tỷ lệ người lao động mới vào làm việc tại công ty chiếm tỷ lệ khá cao, đây là lực lượng lao động mới cần phải có thời gian được huấn luyện, đào tạo kỹ năng và chưa có sự gắn kết với công ty Do đó, công ty phải

Thang do được đánh giá thông qua các phương pháp: đánh giá độ tỉn cậy, phân tích nhân tố khám phá

3.2.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Kiểm định thang đo thông qua sử dụng hệ số tin cdy Cronbach’s Alpha để kiểm định mức tương quan giữa các biến quan sát Hệ số Cronbach`s Alpha được sử dụng đề xác định độ tin cậy của thang đo, đồng thời để loại bỏ các biến rác, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Item total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại Đồng thời, tùy theo bối cảnh nghiên cứu mà các tác giả quyết định lựa chọn hệ số Alpha lớn hơn 0.6; 0.7 hoặc 0.8 Theo Nunnally (1978), Peterson

(1994) và Slate (1995), hệ số Alpha được xem xét lựa chọn trong các trường hợp sau:

~_0.60 < œ< 0.70: Chấp nhận được (trong trường hợp nghiên cứu hoàn toàn mới hoặc mới trong bối cảnh nghiên cứu)

= 0.90 0.6 và cả 4 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 Vì vậy, chấp nhận các biến này và đưa vào phân tích nhân tố khám phá tiếp theo. e Đánh giá thang đo Điều kiện làm việc Bang 3.5 Kết quả phân tích thang đo nhân tố Điều kiện làm việc

Hé sé Cronbach's Alpha Số Items

Trung bình | Phuong sai | acne quan [HE số Cronbach's

Biến quan | thang đo néu | thang do néu | 1078 4! Alpha néu loại

“ + ĐÁ ek bién tong +k sát loại biến loại biến biến ĐKI 1165 2.806 568 707

(Nguồn: phân tích dựa trên phân mém SPSS)

Thang đo nhân tố Điều kiện làm việc gồm 4 biến quan sát, có hệ số Cronbach's Alpha 0.764 > 0.6 và cả 4 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 Vì vậy, chấp nhận các biến này và đưa vào phân tích nhân tố khám phá tiếp theo

4 Đánh giá thang đo Đào tạo và thăng tiến Bang 3.6 Kết quả phân tích thang đo nhân tố Đánh giá thành tích

Hệ số Cronbach's Alpha Số Iems

(Nguồn: phân tích dựa trên phẫn mễm SPSS)

Thang đo nhân tố Đào tạo, thăng tiến gồm 4 biến quan sát, có hệ số Cronbach`s Alpha 0.755 > 0.6 và cả 4 biến quan sát đều có hệ số tương quan

Vì vậy, chấp nhận các biến này và đưa vào phân tích nhân tố theo biến tổng > khám phá d Đánh giá thang đo Sự công nhận

Bảng 3.7 Kết quả phân tích thang đo nhân tố Sự công nhận

Trung bình | Phương sai Hệ số Cronbachs|

Biển quan | thang đo nếu | thang đo nếu sát loại biển loại biến : | 2 iến tổn, e Alpha néu loại bién B

(Nguồn: phân tích dựa trên phần mễm SPSS)

Thang đo nhân tố Sự công nhận gồm 3 biến quan sát, có hệ số Cronbach’s Alpha 0.723 > 0.6 và cả 3 biến quan sát đều có hệ số tương quan

Vì vậy, chấp nhận các biến này và đưa vào phân tích nhân tố theo biến tổng > khám phá e Đánh giá thang đo Văn hóa doanh nghiệp

Bảng 3.8 Kết quá phân tích thang đo nhân tố Văn hóa doanh nghiệp

Hệ sé Cronbach's Alpha | Số Iems

Trung bình | Phuong sai Hé sé Cronbach's

Bién quan | thang do néu | thang do néu ca Alpha néu loại

biến tổng sát loại biến loại biến biến

(Nguồn: phân tích dựa trén phan mém SPSS)

Thang do nhân tố Văn hóa doanh nghiệp gồm 3 biến quan sát, có hệ số

Cronbach’s Alpha 0.778 > 0.6 và cả 3 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 Vì vậy, chấp nhận các biến này và đưa vào phân tích nhân tố khám phá tiếp theo

JS Đánh giá thang đo Cấp trên

Bảng 3.9 Kết quả phân tích thang đo nhân tố Cấp trên

Hệ số Cronbach's Alpha | Sé Items

ở Hệ sô os Trung binh | Phuong sai | nưựng quan | Cronbach's

Biên quan | thang đo nêu | thang đo nêu sát : loại biến ih loại biến er biến tổng | Alpha néu loai LÁ VẢ biển a 5 3 em 15.24 472 530 “805 CT2 15.55 4.161 674 763 CT3 15.64 4.459 517 813 cm 15.47 4.302 677 763 CTS 15.34 4.340 663 161

Thang đo nhân tố Cấp trên gồm 5 biến quan sát, có hệ số Cronbach`s Alpha 0.818 > 0.6 và cả 5 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng >

0.3 Vì vậy, chấp nhận các biến này và đưa vào phân tích nhân tố khám phá tiếp theo g Đánh giá thang đo Đồng nghiệp Bang 3.10 Kết quả phân tích thang đo nhân tố Đồng nghiệp

Item-Total Statistics ° ai Hệ số os Trung binh | Phuong sai | nưựng quan | Cronbach's

Biên quan | thang đo nêu | thang đo nêu sát 4 loại biến “ck loại biến ae biến tổng | Alpha néu loại LÁ VẢ biến " 5 3 ĐNI 15.30 4.710 531 173

(Nguôn: phân tích dua trén phan mém SPSS)

Thang đo nhân tố Đồng nghiệp gồm 5 biến quan sát, có hệ số Cronbach’s Alpha 0.797 > 0.6 và cả 5 biến quan sát đều có hệ số tương quan

Vì vậy, chấp nhận các biến này và đưa vào phân tích nhân tố theo biến tổng > khám phá

Bảng 3.11 Kết quả phân tích thang đo nhân tố Sự hài lòng

Hệ số Cronbach's Alpha | Sé Items

Tuong quan | Cronbach's bién téng | Alpha nếu loại

Biến quan | thang đo nếu |_ thang đo nếu sát loại biến loại biến biến

(Nguồn: phân tích dựa trên phan mém SPSS)

Thang đo nhân tố Sự hài lòng gồm 3 biến quan sát, có hệ số

Cronbach’s Alpha 0.868 > 0.6 và cả 3 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 Vì vậy, chấp nhận các biến này và đưa vào phân tích nhân tố khám phá tiếp theo

Như vậy, qua kết quả đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát đều có hệ số tương quan giữa biến tổng lớn hơn 0.3 và hệ số

Cronbach’s Alpha ciia cdc thang đo đều lớn hơn 0.6 Do đó, tất ca 8 thang do với 37 biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy và tiếp tục sử dụng để phân tích khám phá các nhân tổ tiếp theo.

3.2.2 Phân tích nhân tố kham phi EFA (Exploratory Factor Analysis)

Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng đề kiểm định giá trị các khái niệm của thang đo Theo Clack& Watson (1995) thì những biến quan sát nào có trọng số tải nhân tố nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại

Một số thông số được áp dụng trong phân tích nhân tố khám phá:

- Kiểm định Barlett's Test là kiểm định thống kê nhằm xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thê Điều kiện cần dé 4p dung phân tích nhân tổ là các biến phải có tương quan với nhau Do vậy, nếu kiểm định cho thấy không có ý nghĩa thống kê thì không nên áp dụng phương pháp phân tích nhân tố cho các biến đang xem xét

- Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin): chỉ số này dùng để phân tích ó Phân tích EFA chỉ được sử dụng khi hệ số

KMO >= 0.5 (Othman & Owen, 2002) Các biến có hệ số KMO < 0.5 sẽ bị

1 sự thích hợp của phân tích nhân loại, điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue

~_ Giá tị tổng phương sai giải thích được (Total Variance Explained): thông thường hệ số này phải lớn hơn 0.5, lúc này thang đo mới được chấp nhận

- Phép trích yếu té Principal Axis Factoring véi phép xoay Varimax được sử dụng trong phân tích khám phá này a Tiến hành phân tích nhân tố E.FA các quan sát thuộc nhân tố độc lập

Bảng 3.12 Kết quả kiểm dinh KMO va Bartlett’s lin 1

IKaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 931

Kết quả kiểm định lần 1, ta thấy hệ số KMO = 0.931 > 0.5

Với phương pháp rút trích Principal components và phép xoay

Varimax, có 6 nhân tố được rút trích ra từ biến quan sát, có giá trị

Eigenvalues > 1 Phương sai trích là 59.1% > 50% đạt yêu cầu Xem xét trong bảng ma trận, c6 Item CT3 có giá trị nhỏ hơn 0,5, loại bỏ Item CT3:

Cấp trên đối xử công bằng.

Bang 3.13 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's lần 2

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .930|

(Nguồn: phân tích dựa trên phần mêm SPSS)

Kết quả kiểm định lần 2, hệ số KMO = 0.930 > 0.5

Với phương pháp rút trích Principal components và phép quay

Eigenvalues > 1 Phương sai trích là 59.765% > 50% đạt yêu cầu Xem xét trong bảng ma trận, có ltem ĐNI có giá trị nhỏ hơn 0,5, loại bỏ Item DN1: Đồng nghiệp sẵn sàng tương tác, phối hợp hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

“Tiến hành tiếp tục phân tích lại, được kết quả như sau:

Bảng 3.14 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's lần 3

[Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy | 931

Với phương pháp rút trích Principal components và phép quay

Eigenvalues > 1 Phuong sai trich 1a 60.296% > 50% đạt yêu trong bảng ma tran, c6 Item CV4 c6 gid trị nhỏ hơn 0,5, loai bé Item CV4:

Công việc phù hợp với khả năng p tục phân tích lại, được kết quả như sau:

Bảng 3.15 Kết quả kiêm định KMO và Bartlett's lần 4

(Nguén: phan tích dựa trén phan mém SPSS)

Với phương pháp rút trich Principal components và phép quay

Eigenvalues > 1 Phuong sai trich là 60.780 > 50% đạt yêu cầu Xem xét trong bảng ma trận, có Item ĐN2 có giá trị nhỏ hơn 0,5, loại bỏ Item ĐN2: Đồng nghiệp có sự canh tranh lành mạnh, công bằng và thi đua nhau trong công việc

TTiếp tục phân tích lại, được kết quả như sau:

Bảng 3.16 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's lần Š

IKaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 924 lApprox Chi-Square 3305.399

Với phương pháp nit tich Principal components va phép quay

Varimax, c6 6 nhân tố được rút trích ra từ biến quan sát, có giá trị

Eigenvalues > 1 Phuong sai trích là 60.992 > 50% đạt yêu cầu Xem xét trong bảng ma trận, có Item CNI có giá trị nhỏ hơn 0,5, loại bỏ Item CNI:

Kết quả thực hiện công việc của nhân viên được ghi nhận, đánh giá công bằng và làm cơ sở biểu dương khen thưởng

"Tiếp tục phân tích lại, được kết quả như sau:

Bảng 3.17 Kết quả kiểm dinh KMO va Bartlett’s lin 6

Kết quả phân tích lần 6, ta có hệ số KMO = 0.925 > 0.5, kiểm định

Bartlett's c6 Chi-Square = 3102.357, df = 406 nén p(chi-square, df) = 0.000 <

0.05 Đồng thời, đo lường sự tương thích của dữ liệu đều lớn hơn 0.5 nên có thể khẳng định dữ liệu là thích hợp đề phân tích nhân tó

Như vậy, kết quả phân tích nhân tố EFA cuối cùng cho hệ số KMO 0.925 va sig = 0.000, điểm dừng tại giá trị Eigenvalue = 1.094 Trong biểu thể

Nhu vậy, kết quả sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến quan sát thuộc nhân tố độc lập và nhân tố phụ thuộc, mô hình nghiên cứu còn lại 8 nhân tố ảnh hưởng với 29 biến quan sát, như sau:

- Nhân tố Tiền lương và phúc lợi (TL) với các items: TLI, TL2, TL3,

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố EFA và loại bỏ những 5 biến không phù hợp Tác giả tiến hành kiểm tra lại độ tin cậy của các nhân tố (có liên quan đến 5 biến bị loại) làm cơ sở cho phân tích tiếp theo Thực hiện kiểm tra độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha của 4 nhân tố: Đặc điểm công việc, Sự công nhận, Cấp trên và Đồng nghiệ

Băng 3.19 Tổng hợp kết quả phân tích hé sé Cronbach’s Alpha cia 4 nhân tố có biến bị loại bỏ kết quả như sau:

„ loại biến loại biến tổng loại biến

CV ~ Đặc điểm công việc (Cronbach's Alpha = 615) cvị 732 1451 381 575

CN - Sự công nhận (Cronbach's Alpha = 600),

CT — Cấp trên (Cronbach's Alpha = 813) cTI 11.57 2.893 546 803

DN — Dong nghiép (Cronbach's Alpha = 754)

Sau khi thực hiện kiểm tra độ tin cậy bằng hé s6 Cronbach’s Alpha cia các nhân tố còn lại sau khi kiểm định EFA, kết quả cho thấy các nhân tố có hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0.6 Riêng nhân tố Sự công nhận có giá trị

Cronbach's Alpha = 0,6 và các quan sát lớn 0,3 day là nghiên cứu khám phá, tác giả vẫn chấp nhận đẻ tiến hành phân tích tiếp theo.

n hành phân tích hồi quy theo kỹ thuật hồi quy thống kê thông qua

- Mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc là tuyến tính: để kiểm tra điều kiện này ta tiến hành phân tích đồ thị phân tán (scatter plots)

- Các sai số phải độc lập lẫn nhau: sử dụng thống kê Durbin-Watson (d)

` - [ AđjustedR | Std Error of | Durbin-

Model R | RŠquae Square the Estimate Watson

1 877° 769 -761 29316 2.024 a Predictors: (Constant), VH, TL, DN, CV, CT, DT, DK, CN b Dependent Variable: HL

(Nguon: phan tich dua trén phan mém SPSS)

Tại bảng phân tích ANOVA, ta thấy F = 92.206 và p(F) = 0.000 < 0.05 nên có thể khẳng định có tổn tại mối quan hệ giữa các biến VH, TL, DN, CV,

CT ĐT, ĐK, CN với biến HL

Kết quả phân tích tai bảng modelsummary, cho thấy R? = 0.769 va R® điều chỉnh (adjusted R square) = 0.761 nên mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc tương đối chặt chẽ Hay nói các khác mô hình giải thích được 76.1% sự hài lòng của người lao động và mô hình nghiên cứu có mức độ phù hợp được chấp nhận

Bảng 3.23 Kết quả các hệ số

Model Coefficients Coefficients t Sig Statistics

B Std Error Beta [Tolerance | VIF

(Nguôn: phân tích dựa trên phần mêm SPSS)

- Kiém định độ phù hợp của mô hình:

+ Kiểm định giả thuyết về sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính

H,: Bị # B; # B; # B, # Bs # Bg # B; # By # 0 hay R? #0

Tiéu chudn kiém dinh: F = 92.206 eAk-L,n-k) = Fyo5(9-1,230-9) = Foos (8,221) = FINV(0.05;8;221) =

Vậy F > + nên bác bỏ Hạ, như vậy mô hình hồi quy là phù hợp

+ Phương trình hồi quy tuyến tính Mô hình lý thuyết thể hiện mối quan hệ giữa các biến độc lập (TL, CV,

DK, CN, VH, CT, DN) và biến phụ thuộc (HL) trên tổng thẻ như sau:

HL, = By + B, TL; + B,CV; + B;ĐK, + B,ĐT,+ B;CN,+ B,VH,+ B;CT, + B,DN, + &

Tuy nhiên, kết quả phân tích tại bảng két qua cdc hé sé (Coefficients), ta thấy trong mô hình chỉ có 5 nhân tố DK, TL, CN, DN, VH có giá trị Sig <

0.05, vì vậy, có thể khẳng định 5 nhân tố này có ý nghĩa thống kê Đối với 3 nhấn tố: nhân tố CV = 417, DT = 574, CT= 645 đều có giá tri sig > 0,05 không có ý nghĩa trong mô hình nên loại bỏ

Do vậy, mô hình thực tế được thiết lập (gồm 5 nhân tố có ý nghĩa và theo giá trị Bêta từ lớn đến nhỏ) như sau:

HL, = Bọ + B,VH, + B.CN, +B,TL; + B:ÐK, + B„ĐÐT,+ B¿ÐN, + e,

— HL; = Bọ + 0.297VH, + 0.266CN,+ 0.212TL; + 0.182DK, + 0.167DN; + e,

Qua phương trình trên, có thể nhận thấy rằng với một cấp độ thay đôi cảm nhận về Văn hóa doanh nghiệp thì sự hài lòng của người lao động sẽ tăng 0.297 cấp độ Tương tự, với một cấp độ thay đổi cảm nhận về Sự công nhận,

Tiền lương, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp thì sự hài lòng của người lao động sẽ tăng tương ứng lần lượt là 0.266, 0.212, 0.182, 0.167 cáp độ

+ Tiến hành kiểm định hệ số hồi quy riêng đề xác định có phù hợp với mô hình hay không?

- Kiểm định hệ số Bạ:

Hạ: By #0 Tiêu chuẩn kiểm định t = -4.552 tua(n-k) = tạa›s (230 - 9) = TINV(0.025;221) = 2,256 Vit typ(n-k) chap nhận H¡: Bạ # 0, vậy hệ số góc B„phù hợp với mô hình

~ Kiểm định hệ số Bs (CN):

Hạ: Bs #0 Tiéu chuẩn kiểm dinh t = 4,289 1ua(n-k) = tons (230 - 9) = TINV(0.025;221) = 2,256

Vì t > t„¿(n-k) chấp nhận H;: Bs# 0, vay hé sé géc B; phù hop

~ Kiểm định hệ số B,(TL)

Hạ: B,#0 Tiêu chuẩn kiểm định t = 4,333 tua(n-k) = toors (230 - 9) = TINV(0.025;221) = 2,256 Vì t> tua(n-k) chấp nhận H¡: Bị # 0, vậy hệ số góc B; phù hợp

~ Kiểm định hệ số B; (ĐK)

H,: B, #0 Tiêu chuẩn kiểm định t = 3,122 tua(n-k) = tạa›s (230 - 9) = TINV(0.025;221) = 2,256

Vì t> tua(n-k) chấp nhận H;: B; # 0, vậy hệ số góc B; phù hợp

~ Kiểm định hệ số By (DN):

Hạ: By #0 Tiêu chuẩn kiểm định t = 3.732 tua(n-k) = tooas (210 - 9) = TINV(0.025;201) = 2,256

Vì t> t„a(n-k) chấp nhận Hy: Bs # 0, vay hé sé géc Bs phi hợp

Như vậy, sau khi kiểm định ta có thể kết luận tắt cả các hệ số hồi quy riêng của mô hình đều phù hợp

Sau khi tiến hành phân tích hệ số Cronbach`s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy, đề tài đã xác định được 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần

“Thương mại Gia Lai theo thứ tự ảnh hưởng từ cao đến thấp như sau:

~ Tiền lương và phúc lợi

3.4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY TRONG TỪNG NHÂN TÓ ẢNH HƯỞNG TỪ MÔ HÌNH HỘI QUY

Trên cơ sở 5 nhân tố được xác định thông qua kết quả mô hình nghiên cứu, tác giả tiến hành phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động lại công ty xoay quanh các nhân tố đã được xác định.

Băng 3.24 Mô tả mức điểm trung bình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Descriptive Statistics

Tại bảng trên cho thấy mức điểm trung bình của từng nhân tố Các nhân viên đánh giá mức độ tạo động lực làm việc tại công ty đạt cao hơn mức trung bình với số điểm trung bình Sự hài lòng là 3.8319 Trong đó:

- Nhân tố Văn hóa doanh nghiệp (VH) là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất tới việc tạo động lực làm việc nhưng có số điểm trung bình được người lao động đánh giá xếp ở mức thứ ba là 3.8580

~ Nhân tố Sự công nhận (CN) là nhân tố có ảnh hưởng thứ hai đến ộng lực làm việc nhưng số điểm trung bình được người lao động đánh giá xếp ở mức thứ tư là 3.8109

~ Nhân tố Tiền lương và phúc lợi (TL) là nhân tố có ảnh hưởng thứ ba đến động lực làm việc nhưng lại có điểm số trung bình được người lao động đánh giá cao nhất là 3.9370

- Nhân tố iều kiện làm việc (ĐK) là nhân tố có ảnh hưởng thứ tư đến động lực làm việc nhưng lại có điểm số trung bình được người lao động đánh giá xếp ở mức thứ hai là 3.8728

- Nhân tố Đồng nghiệp (ĐN) có số điểm trung bình 3.7928.

3.4.1 Văn hóa doanh nghiệp Nhân tố Văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua các nội dung cơ bản: Cong ty có chiến lược và định hướng phát triển bền vững, người lao động cảm thấy ý nghĩa và có giá trị khi được làm việc trong công ty, khách hàng và đối tác của công ty đánh giá cao về chất lượng hoạt động công ty

"Trên thực tế, công ty đã xây dựng và ban hành các quy chế, quy định, nội quy (Nội quy công ty, Quy chế quản lý nội bộ công ty, Quy chế thi đua khen thưởng, Thỏa ước lao động tập thể, Quy chế dân chủ cơ sở, Quy định mặc đồng phục ) để làm chuẩn mực và thước đo trong quá trình điều hành quản lý và thực hiện công việc của người lao động trong toàn công ty

Hình ảnh và biểu tượng thương hiệu Công ty Cổ phần Thương mại Gia

Lai (COMEXSIM) qua hơn 30 năm hình thành và phát tri doanh chiến lược phát triển cũng đã được công ty giữ vững kể cả trong những mục tiêu kinh năm biến động thị trường và sản xuất kinh doanh gặp khó khăn Công ty cũng đã kêu gọi sự đoàn kết, phục khó khăn, sát cánh và đồng hành đề ồn định và phát triển như ngày hôm lực của cán bộ nhân viên, người lao động khắc nay

Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy trong 5 nhân tố ảnh hưởng tới mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên, mô hình hồi quy đã cho thấy rằng nhân tố Văn hóa doanh nghiệp có vai trò ảnh hưởng lớn nhất (với hệ số

Nhân tố Sự công nhận được thể hiện qua hai nội dung cơ bản: thứ nhất là công ty đánh giá thành tích chính xác, kịp thời và đầy đủ, thứ hai các tiêu chí đánh giá rõ ràng và hợp lý

Việc tạo động lực thông qua nhân tố Sự công nhận tại Công ty cổ phần

Thuong mai Gia lai thực chất là việc đánh giá thành tích của người lao động

Thực trạng cho thấy, công ty đã xác định được mục tiêu đánh giá thành tích: làm cơ sở để khen thưởng, khuyến khích nhân viên làm việc đồng thời là căn cứ cho công tác đào tạo, thăng tiến lên vị trí cao hơn Tiêu chuẩn đánh giá thành tích đã công ty xây dựng và phổ biến trên cơ sở mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động Đặc biệt, công ty đã chú trọng phát động các đợt thi đua đề thúc đây người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch được giao, như: phong trào thi đua lao động giỏi, phong trào th đua thực hiện tiến độ kế hoạch lợi nhuận 2 kỳ và hàng năm ; thông qua đánh giá thành tích đã ghỉ nhận mức độ đóng góp của người làm động và làm cơ sở biểu dương, khen thưởng

Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố Sự công nhận (CN) là nhân tố có ảnh hưởng thứ hai đến động lực làm việc của nhân viên, mô hình hồi quy hệ số Beta = 0.266, nhưng số iễm trung bình được người lao động đánh giá xếp ở mức thứ tư là 3.8109 (sau TL, ĐK, VH) Đồng thời, trong công tác đánh giá thành tích (Sự công nhận) của công ty tại một số bộ phận chưa đầy đủ và bao quát, nhất là tiêu chí đánh giá chất lượng điều hành của bộ phận quản lý điều hành tại các bộ phận, chỉ nhánh chưa sát

3.4.2 Tiền lương và phúc lợi Nhân tố Tiền lương và phúc lợi thể hiện qua 6 nội dung cơ bản: tiền lương được trả tương xứng với mức đóng góp, năng lực; trả lương công bằng giữa các nhân viên; công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định; công ty xây dựng quy định thưởng phù hợp và tổ chức khen thưởng, biểu dương kịp thời: công ty có xây dựng quy chế phúc lợi rõ ràng, công khai và có tham gia ý kiến của người lao động; công ty có thương lượng, ký kết và thực hiện thỏa ước lao động tập thê

Thực tế cho thấy, công ty đã rất chú trọng xây dựng và thực hiện các quy chế: tiền lương, khen thưởng, sử dụng quỹ phúc lợi, ký kết và thực hiện thỏa ước lao động tập thể, tham gia đóng các loại bảo hiểm bắt buộc cho người lao động, đồng thời ưu tiên thực hiện các phúc lợi, ưu đãi, dịch vụ khác cho người lao động tại công ty, thê hiện qua bảng số tổng hợp sau:

Bảng 3.25 Tổng hợp một số chỉ tiêu liên quan đến nhân tố Tiền lương và phúc lợi của Công ty giai đoạn 2013 ~ 2015

1 Tổng số lao động (người) 328] 3324| 321

l6 Tông chỉ từ quỹ khen thưởng (triệu đông) | 420.140] 788,350| 406.100

(Nguồn công ty cổ phần Thương mại Gia Lai)

Quy chế trả lương, phương pháp tính lương trả cho người lao động được áp dụng cho từng bộ phận (gián tiếp, trực tiếp), theo từng mức đóng góp được lấy ý kiến của người lao động thông qua tô chức công đoàn cơ sở đại diện tập thể người lao động Đặc biệt hơn, trong thỏa ước lao động tập thể công ty đã thỏa thuận một số điều khoản có lợi cho người lao động so với quy định của pháp luật hiện hành; việc tổ chức khen thưởng, động viên, biểu dương kịp thời đã tạo động lực, khuyến khích người lao đông nỗ lực hoàn thành kế hoạch được giao

Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố Tiền lương và phúc lợi

(TL) là nhân tố có ảnh hưởng thứ ba đến động lực làm việc, mô hình hồi quy có hệ số Beta = 0.212, nhưng lại có điểm số trung bình được người lao động đánh giá cao nhất là 3.9370 Điều này chứng tỏ, phải là yếu tố quan trọng nhất đề tạo động lực thúc đây người lao động nhưng iền lương và phúc lợi không hiện đang là chính sách quan trọng nhất mà công ty đang triển khai thực

Hơn nữa, chính sách trả lương cho người lao động tại công ty tuy không cào bằng nhưng không có sự đột phá mạnh và kích thích người lao động, chưa phù hợp để thu hút lao động có trình độ cao, năng lực làm việc vì vậy ảnh hưởng đến việc gắn bó lâu dài với công ty, vì vậy đây cũng là một trong những nguyên nhân gây ra tình trạng người lao động nghỉ việc nhiều, công ty tuyển mới lao động gây sự biến động về lao động tại công ty rất cao Câu hỏi được đặt ra đối với công ty là tại sao các giải pháp, chính sách cải tiến tiền lương luôn được công ty quan tâm chú trọng, thống nhất và lấy ý kiến của người lao động tại các kỳ hội nghị người lao động hàng năm nhưng lại không thu hút và giữ chân được người lao động

3.4.4 Điều kiện làm việc Nhân tố Điều kiện làm việc thể hiện qua các nội dung cơ bản: Công ty đảm bảo đầy đủ trang thiết bị, dụng cụ phục vụ công việc; nơi làm việc đảm bảo sự an toàn và thoải mái, tạo điều kiện môi trường làm việc thuận lợi và hỗ trợ để hoàn thành công viêc

Thực tế công ty quan tâm xây dựng môi trường làm việc và đảm bảo các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ và phục vụ tốt cho người lao động; đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh lao động là một trong những nội dung được ký kết trong thỏa ước lao động tập thể như: cấp phát đồ dùng bảo hộ lao động đối với những vị trí làm việc thuộc môi trường độc hại, cấp phát trang bị phòng hộ cá nhân, tổ chức khám sức khỏe định kỳ Ngoài ra, công ty còn chú trọng tô chức các hoạt động chăm lo đời sống tỉnh thần, các phong trào bề nồi, tô chức sự kiện gắn với tôn vinh người lao động giỏi, tập thể lao động tiên tiến nhằm tạo sự gần gủi, gắn kết giữa các nhân viên trong công ty và xây dựng môi trường làm việc tích cực, xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ôn định và tiến bộ

Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố Điều kiện làm việc (ĐK) là nhân tố thứ tư có ảnh hưởng đến động lực làm việc, mô hình hồi quy có hệ đánh giá xếp ở mức thứ hai là 3.8728

3.4.5 Đồng nghiệp ó Beta = 0.182, nhưng lại có điểm số trung bình được người lao động

Nhân tố Đồng nghiệp (ĐN) thể hiện qua các nội dung cơ bản: Đồng nghiệp truyền cảm hứng, đồng nghiệp tin cậy lẫn nhau, đồng nghiệp đồng cảm giúp giải quyết các vấn đề cá nhân Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố Đồng nghiệp (ĐN) là nhân tố có ảnh hưởng thứ năm đến động lực làm việc, mô hình hồi quy có hệ số Beta = 0.167, đồng thời điểm số trung bình được người lao động đánh giá cũng xếp ở thứ năm là 3.7928 Đây là nhân tố ít ảnh hưởng nhất trong 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty, tuy nhiên thông qua nhân tố Đồng nghiệp, công ty có các chính sách, hoạt động định hướng để xây dựng và phát huy môi trường làm việc lành mạnh mà trong đó đồng nghiệp luôn tin cậy, quan tâm chia sẻ, hỗ trợ giúp đỡ nhau cùng phát triển

Như vây, đề tài nghiên cứu đã hoàn thành được mục tiêu của đề ra, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và phân tích thực trạng công công tác tạo động lực làm việc thông qua các nhân tố được xác định tại Công ty cổ phần Thương mại Gia Lai Đây là cơ sở để đưa ra bình luận và các hàm ý chính sách tại chương IV.

Trên cơ sở các lý thuyết về động lực và tham khảo kết quả nghiên cứu nhân tố động lực làm việc của người lao động của những tác giả trong và ngoài nước, tác giả đã thiết kế nghiên cứu đề xác định các nhân tổ tạo động lực thúc đây người lao động tại Công ty cổ phần Thương mại Gia Lai

Từ việc khảo sát các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động, tác giả đề xuất mô hình 8 nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động, bao gồm: Tiền lương và phúc lợi, Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc, Đào tạo thăng tiến, Sự công nhận, Văn hóa doanh nghiệp, Cấp trên, Đồng nghiệp Mô hình được đo lường thông qua đo lường biến Sự hài lòng

Xây dựng các thang đo phù hợp của mô hình nghiên cứu đo lường động lực làm việc đối với các nhân tố kể trên Thang đo các yếu tố được xây dung từ việc kế thừa từ các nghiên cứu trước đây Thang đo được kiểm định đo tin cậy thông qua phương pháp Cronbach`s Alpha Quá trình phân tích kết quả nghiên cứu định lượng như EFA, phân tích hồi quy được thực hiện thông qua sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.0

Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai phương pháp chính: nghiên cứu định tính được thực hiện bằng việc phỏng vấn các chuyên gia có kinh nghiệm trong công việc; nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng bảng câu hỏi khảo sát phát trực tiếp đến đối tượng cần điều tra Ngoài ra còn sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu, chứng thực và phân tích để phục vụ đề tài nghiên cứu.

Nghiên cứu được tiến hành 230 người lao động

Mô hình nghiên cứu ban đầu gồm 8 nhân tố ảnh hưởng với 34 biến quan sát, tác giả đã tiến hành phân tích dữ liệu thu thập được bằng việc sử dụng phần mềm SPSS 20.0 thông qua các phương pháp hệ số Cronbach`s

Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy

Phân tích hệ số Cronbach's Alpha đã giúp kiểm tra độ tin cậy của thang

Kết quả phân tích ở phần trên ta thấy:

Nhân tố Văn hóa doanh nghiệp thể hiện: công ty có chiến lược và định hướng phát triển bền vững, người lao động cảm thấy ý nghĩa và giá trị khi được làm việc trong công ty, khách hàng và đối tác của công ty đánh giá cao it lượng hoạt động công ty

Nhân tố Sự công nhận được thể hiện: công ty đánh giá thành tích chính xác, kịp thời và đầy đủ; các tiêu chí đánh giá rõ ràng và hợp lý.

lao động, mô hình hồi quy đã cho thấy nhân tố Văn hóa doanh nghiệp có vai trò ảnh hưởng lớn nhất (hệ số Beta = 0.297), thứ hai là nhân tố Sự công nhận (hệ số Beta = 0.266), thứ ba là nhân tố Tiền lương và phúc lợi (hệ số Beta 0.212), thứ tư là nhân tố Điều

Beta = 0.167) Tuy nhiên, kết quả điểm đánh giá của các nhân viên cho thấy chỉ có nhân tố Đồng nghiệp là được đánh giá ở n làm việc (hệ số Beta là nhân tố Đồng nghiệp (hệ mức thấp nhất phù hợp với đánh giá mức ảnh hưởng tại mô hình hồi quy, với số điểm trung bình là 2.928: các nhân tố còn lại điểm đánh giá của các nhân

công nhận với số điểm là 3.8109 và không phù hợp với mô hình hồi quy.

Như kết quả bình luận tại phần trên, Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến động lực làm việc của người lao động tại công ty, vì vậy công ty nên điều chỉnh một số chính sách, công cụ, biện pháp để thông qua yếu tố Văn hóa doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

Công ty cần nhìn nhận đúng tầm quan trọng, xây dựng văn hóa doanh.

Sự công nhận là yếu tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động động tại công ty, vì vậy công ty nên nghiên cứu điều chỉnh, xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động và đánh giá thành tích Xác định đúng tầm quan trọng mức độ ảnh hưởng của yếu tố này, thông qua yếu tố Sự công nhận và triệt để sử dụng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Nghiên cứu xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả, phù hợp đặc điểm công ty nhằm mục đích giúp lãnh đạo, các bộ phận quản lý có cơ sở chính xác đưa ra các quyết định chung về nguồn nhân lực như thăng chức, đề bạt bổ nhiệm, thuyên chuyền điều động, khen thưởng và kỷ luậ

Bên cạnh đó, quy trình đánh giá hiệu quả sẽ giúp nhận định nhu cầu đào tạo và phát triển, xác định kỹ năng và năng lực của của người lao động, dựa vào đó công ty có thể nhận diện và phát triển các chương trình khắc phục Đồng thời, nó cung cấp phản hồi cho nhân viên về cách thức tô chức đánh giá hiệu quả của chính họ và làm nền tảng để trả lương, thưởng và các quyết định tăng lương Nếu việc đánh giá các kết quả không chính xác hoặc chú trọng vào những tiêu chí không phù hợp, người lao động sẽ được khen thưởng quá mức hoặc chưa xứng đáng có thẻ sẽ làm sụt giảm sự nỗ lực it và độ hài lòng của người lao động nếu các tiêu chí đánh giá dựa trên các tiêu chí về Sự công nhận và đánh giá hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hiệu s hành vi và định hướng kết quả, đặc biệt người lao động sẽ thấy hài lòng và nỗ lực hơn nếu được thảo luận, tham gia vào quả trình đánh giá.

4.4.1 Những hạn chế của nghiên cứu Để hoàn thành đề tài nghiên cứu, tác giả đã cố gắng, nỗ lực, tuy nhiên, nghiên cứu vẫn còn những hạn chế nhất định:

Một là: Nghiên cứu chỉ thực hiện đối với người lao động đang làm việc tại Công ty cô phần Thương mại Gia Lai nên kết quả nghiên cứu chỉ có giá trị thực tiễn đối với công ty này Đối với những cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp khác thì kết quả sẽ khác Tuy nhiên nếu nghiên cứu này được thực hiện ở nơi khác nhưng đối tượng khảo sát tương đồng nhau thì nghiên cứu có thể có giá trị tham khảo và thang đo sẽ áp dụng được Đây là hướng nghiên cứu tiếp theo

Hai là: Quá trình thu thập thông tin bằng việc phát phiếu khảo sát trực tiếp đến đáp viên, tác giả chỉ làm việc và hướng dẫn đến Trưởng các bộ phận và Chủ tịch, Ủy viên Ban Chap hành các Công đoàn bộ phận công ty và được

viên khác nên không thể tránh khỏi hiện tượng đáp viên trả lời không trung thực, thiếu chính xác, không khách quan so với đánh giá của họ

ty cổ phần Thương mại Gia Lai Nhưng kết quả nghiên cứu này có thể sử dụng để áp dụng cho các Công ty cô phần Thương mại khác có cùng điều kiện để tiến hành nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực thúc đây người lao động của công ty thông qua các nhân tố ảnh hưởng đó Ngoài ra, cần tiến hành nghiên cứu các nhân tổ thuộc cá nhân hay các nhân tố xã hội như: gia đình, bạn bè, thị trường tiền lương có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động hay không, nếu có thì ảnh hưởng với mức độ như thế nào?

Tạo động lực thúc đây người lao động làm việc có ý nghĩa quan trong, quyết định sự tổn tại và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp Nhất là trong bồi cảnh hiện nay, Việt Nam đã và đang gia nhập các tổ chức kinh tế thế giới như: WTO, AFTA, cộng đồng kinh tế ASEAN và ký kết các hiệp định thương mại tự do (TPP) , yêu cầu đặt ra cho mỗi doanh nghiệp ngoài việc tận dụng các thời cơ, tranh thủ các nguồn lực hiện có thì cần phải quan tâm phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là phải tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc Điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến người lao động thuộc mình quản lý, đánh giá được thực trạng nhân tố ảnh hưởng đối với các chính sách hiện có tại doanh nghiệp Từ đó có những quyết sách nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của người lao động, xây dựng được đội ngũ lao động luôn hài lòng trong công việc, phát huy tối đa khả năng làm việc, khuyến khích họ nỗ lực hết mình để tạo ra năng suất lao động ngày một cao hơn, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực thúc đẩy người lao động, kết quả nghiên cứu xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực thúc đây người lao động và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực của công ty thông qua các yêu tố tạo động lực được xác định, bình luận kết quả và kiến nghị một số hàm ý chính sách để tạo động lực thúc đây người lao động tại Công ty cô phần Thương mại Gia Lai Về cơ bản, đề tài nghiên cứu đã đạt được các mục tiêu ban đầu đã đề ra, hy vọng kết quả nghiên cứu này sẽ góp phần quan trọng trong công tác tạo động lực thưc đây người lao động của công ty trong thời gian tới, để người lao động gắn bó hơn với công ty, làm việc với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song với thời gian, kiến thức thực tế và kiện khách quan khác nên những phân tích còn hạn chế, nghiên cứu sẽ không tránh khỏi những thi sót Rất mong được sự đóng góp của quý thầy, cô giáo và Lãnh đạo công ty đề luận văn được hoàn thiện hơn và có giá trị thực tiễn.

[1] Alpha Books (2005), 101 ý tưởng khích lệ đội ngũ nhân viên, NXB lao động — xã hội

[2] Business Adge (2007), Tạo động lực làm việc — Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?, NXB Trẻ

[3] Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thẻ, NXB Thông Kê

[4] Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013), Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn, “7ạp chí Khoa học ĐHSP TP HCM”, số 49 năm 2013

[5] Stephan P.Robins& T¡ A Judge (20120, Hành vi rổ chức, NXB Lao động — Xã hội

[6] Bùi Anh Tuấn (2004), Giáo trình Hành vi tổ chức , NXB Thông kê

[7] Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng, Th§ Đào Hữu Hoà, ThS

Nguyễn Thị Vân, ThS Nguyễn Thị Bích Thu, ThS Nguyễn Phúc

Nguyên (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê

(8]- Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động - xã hội

[9] William J.Rothwell (2011), Tối Đa Hóa Năng Lực Nhân Viên, NXB Lao động Xã hội TIENG ANH

[10] Abby M Brooks (2007), Factors that influence employee motivation in organizations, The University of Tennessee, Knoxville, USA [11] Chomg-Guang Wu (2007), An empirical analysis of open source software developers' motivation using expectancy-valence theory, University of Colorado at Denver, USA.

[13] Herzbegr, Frederick (1959), The Motivation to work, Harvard Business

[14] Kovach, K.A (1995), Employee motivation: addvessing a crucial factor in your organization’s performance, Employment Relation Today

[15] Marko Kukanja (2013), Inluence of demographic characteristics on employee motivation in catering companies, Tourism and Hospitality Management, Vol 19, No 1, pp 97-107, 2013

[16] Pamela Armstrong Arons (2010), Middle management communication and interaction practices and their influence on employee satisfaction and motivation, University of Phoenix, USA

[17] Pinto, Eder Paschoal (2011), The Influence Of Wage On Motivation And

Satisfaction, The International Business & Economics Research Journal; Sep 2011; 10, 9; ProQuest Business Collection, pg 81

[18] Robert Louis Allen (2005), The influence of leadership on the motivation of virtual teams, Prescott, Arizona, USA

[19] Sharon D Mays (2007), Anchoring careers through leadership and motivation — exploring factors that improve employee sactisfaction and retention, University of Phoenix, USA

[20] Snezana Uroševié, Nenad Milijié (2013), Influence of Demographic

Factors on Employee Satisfaction and Motivation, University of

Belgrade, Serbia [21] Stephan Overell (2009), The Meaning of work, The Work Foundation,

London. love of money.Asian Academy of Management Journal, Vol 16, No

[23] Tehmina Sattar, Shahbaz Khan, Aamir Sagheer, Muhammad Imdad

Ullah (2013), Factors Influencing Students Motivation to Learn in

[24] Vroom (1964), Work and motivation, New York, Wiley,USA

[25] Wilson Ian, Madsen Susan R (2008), The Influence of Maslow's

Humanistic Views on an Employee's Motivation to Learn, Journal of Applied Management and Entrepreneurship; Apr 2008; 13, 2;

Số: 554/QĐ-ĐHĐN Đà Nẵng, ngày 28 tháng 01 năm 2016

QUYẾT ĐỊNH 'Về việc giao đề tài và trách nhiệm của cán bộ hướng dẫn luận văn thạc sĩ

GIÁM ĐÓC ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Căn cứ Nghị định số 32/CP ngày 04 tháng 4 năm 1994 của Chính phủ về việc thành lập Đại học Đà Nẵng;

Căn cứ Thông tư số 08/2014/TT-BGDĐT ngày 20 tháng 3 năm 2014 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của đại học vùng và các cơ sở giáo dục đại học thành viên;

Căn cứ Thông tư số 15/2014/TT-BGDĐT ngày 15 tháng 5 năm 2014 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành Quy chế đào tạo trình độ thạc sĩ;

Căn cứ r Quyết định số 3432/QĐ-ĐHĐN ngày 12 tháng, 6 năm 2014 của Giám đốc Đại học Đà Nẵng về việc công nhận học viên cao học trúng tuyển;

Xét Công văn số 168/ĐHKT-ĐT ngày 28 tháng 01 năm 2016 của Trường Đại học

Kinh tế về việc đề nghị ra Quyết định giao đề tài và trách nhiệm của cán bộ hướng dẫn luận văn thạc sĩ;

Xét đề nghị của ông Trưởng ban Ban Đào tạo,

QUYẾT ĐỊNH: Điều 1 Giao cho học viên cao học Nguyễn Thị Thanh Thủy, lớp K29.Q7R KT, chuyên ngành Quản tr] kinh doanh, thực hiện đề tài luận văn Tạo động lực thúc đầy người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại Gia Lai, dưới sự hướng dẫn của

TS Nguyễn Phúc Nguyên, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng Điều 2 Học viên cao học và cán bộ hướng dẫn có tên ở Điều 1 được hưởng các quyền lợi và thực hiện nhiệm vụ đúng theo Quy chế đào tạo trình độ thạc sĩ do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành và Quy định về đào tạo trình độ thạc sĩ của Đại học Đà Nẵng Điều 3 Chánh Văn phòng, Trưởng các Ban hữu quan của Đại học Đà Nẵng, Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế, cán bộ hướng dẫn luận văn và học viên có tên ở Điều 1 căn cứ Quyết định thí hành./

~ Như Điều 3; PHÓ GIÁM ĐÓC

PGS.TS Đoàn Quang Vinh

1 Xincho biết quý vị đã làm trong doanh nghiệp này được bao lâu rồi?

[Dưới25uổi r1Từ25-dưới35uổi [1Từ35-dưới4Smối [1Từ45môiuờlên

[ITrênđạihọc [JĐạihọc [Caođảng [JTnmgcấp [1Sơcp [Khác

.4 Vị trí công việc của anh /chị?

I NHAN XET CUA DAP VIEN VE CAC YEU TO ANH HUONG DEN

Anl/Chị vui lòng cho biết ý kiến của mình bằng cách đánh dấu X vào 6 minh chon theo các phương án thích hợp với quy ước: các giá trị từ I-5 trên mỗi câu tương ứng với mức độ tăng dần:

Rất không đồng ý | Không đồng ý | Không ý kiến Đồng ý Rất đồng ý smr| Câu hỏi `Ý kiến đáp viên

Tiền lương và phúc lợi 1|2|3|14|5

1 ma jương được trả tương xứng với mức đúng gúp.| ơ |n|alnèn

2 | Trả lương công bằng giữa các nhân viên n|n|n|nln

4 cons tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo ololololo s | Công ty có xây dựng quy chế phúc lợi rõ ràng, công ololololo khai và có sự tham gia ý kiến của người lao động

Công ty có thương lượng, ký kết và thực hiện TƯLĐTT 6 | với những điều khoản cú lợi ơn so với quy định của | ọ ||nl|n|n pháp luật

7 | Tiền lương được trả tương xứng với mức đóng góp,| Z|m|m|nm|m

'Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng Được quyền quyết định trong phạm vi công việc của mình đảm nhiệm

Tham gia lập kế hoạch và để xuất chỉ trong phạm vi công việc iêu được giao

" 'Công việc phù hợp với khả năng Điều kiện làm việc

12 Đảm bảo day đủ trang thiết bị, dụng cụ phục vụ công việc

13, Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thỏa mái

"Thời gian làm việc phù hợp

15 “Tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi và hỗ trợ để hoàn thành công việc

'Đào tạo và thăng tiến

16 Công ty chú trọng đào tạo nâng cao trình độ và tổ chức huấn luyện, bồi dưỡng kỹ năng nghề nghiệp

Chương trình đào tạo, huấn luyện, bồi dưỡng phù hợp và được sử dụng hiệu quảsau đào tạo

18 'Cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên

19 Nhiều cơ hội thăng tiền cho nhân viên

20 Kết quả thực hiện công việc của nhân nhận, đánh giá công bằng và làm cơ sở khen thưởng

21 Đánh giá thành tích chính xác, kịp thời và đầy đủ

Các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng

23 | Cụng ty cú chiến lược và định hướng phỏt triển bền | ơ | ơ || vững

24 | Cảm thấy ý nghĩa và giỏ trị khi làm việc trong cụng ty | ủ |||n|n Khách hàng và đối tác của công ty đánh giá cao về chất

25 | hượng hoạt động công ty mịnjninln

26 | Học hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ cấp trên n|n|lnIinln

27 | Cấp trên tạo cảm hứng trong công việc n|n|r|nln

28 | Cấp trên đối xử công bằng n|n|lnIinln

29 | Phản hồi thông tin đầy đủ, kịp thời n|n|ninln Khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trước

30 | khi xây dựng các chính sách và đưa ra các quyết định | |a|a|nlm quản lý Đồng nghiệp 1}2}3]a|s Đồng nghiệp sẵn sàng tương tác, phối hợp, hỗ trợ lẫn

3 | hau trong công việc nịn|n|nlIn

+2 |Đồng nghiệp cú sự canh tranh lành mạnh, cụng bằng và| — | ơ | n || thi dua trong công việc

33 | Đồng nghiệp truyền cảm hứng cho bạn n|n|lninln

34 |Đồng nghiệp tin cậy lẫn nhau n|n|n|nln

7 Ding nghiệp đồng cảm, giỳp giải quyết cỏc vấn đề cỏ| — | ơ | ||

Trân trọng cảm ơn sự hợp tác của anh/chị

Chúc anh/chị sức khỏe và thành đạt!

1 Phân tích thống kê mô tả

[Thời gian làm việc tại công ty

Frequency | Percent | Valid | Cumulative Percent

Valid | Từ 35 đến dưới 45 tuôi 45] — 196 19.6 913

Frequency | Percent | Valid | Cumulative Percent

Frequenc] Percent | Valid | Cumulative Percent

Lãnh đạo, quản lý 21 91 on 91

Frequency | Percent | Valid Percent | Cumulative Percent

Frequency | Percent | Valid Percent Cumulative Percent

2 Phân tich hé sé Cronbach's Alpha

2.1 Tiền lương và phúc lợi Reliability Statistics Cronbach's | N of

2.2 Đặc điểm công việc Reliability Statistics Cronbach's | N of

2.4 Đào tạo, thăng tiến Reliability Statistics

2.6 Văn hóa doanh nghiệp Reliability Statistics

Deleted | Item Deleted | Correlation | Item Deleted

Trem-Total Statisties Seale Mean | Scale Corrected | Cronbach's if Item Variance if | Item-Total Alpha if

Deleted _|Item Deleted | Correlation | Item Deleted

Scale Mean Scale Corrected | Cronbach's ifItem | Variance if | Item-Total | Alpha if

Deleted _| Item Deleted | Correlation | Item Deleted

DNI DN2 ĐN3 DN4 ĐNS 15.30 15.46 15.56 15.42 15.79 4.064 4710 4433 4.445 4.140 531 661 523 526 657 1713 731 TTT 715 733

9 Sự hài lòng Reliability Statistics

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 931

Bartlett's Test of Sphericity DE S61

Extraction Method: Principal Component Analysis

‘Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings Total | %of [Cumulav| Total [ %of | Cumulative

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization, a, Rotation converged in 8 iterations

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a, Rotation converged in 8 iterations

Bartlett's Test of Sphericity Df, 528

Initial Extraction cvì 1,000 -495 cv2 1.000 641 cv3 1.000 429 cv4 1.000 513

Loadings Total | %of | Cumulative | Total %of | Cumulative

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization, a Rotation converged in 8 iterations

DTI 148 264 -149 615 272 ĐN3 285 101 098 230 693 ĐN4 _187 -197 122 066) 688 a Rotation converged in 8 iterations

KMO and Bartletts Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 924

Bartlett's Test of Sphericity df 435

Loadings Total % of [Cumulative | Total | %of | Cumulative

DK3 DT3 ĐT2 DTI DN3 DN4 DNS Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 8 iterations

Bartlett's Test of Sphericity df 406

Loadings Total % of ‘Cumulative | Total % of | Cumulative

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 8 iterations

3.2 Phân tích EFA của biển phụ thuộc

Bartlett's Test of Sphericity lái 3

Loadings Total | %of | Cumulative] Total %of [Cumulaive

Extraction Method: Principal Component Analysis a | components extracted

‘Scale Mean if] Scale Variance if | Corrected Item- [Cronbach's Alpha Item Deleted Item Deleted _| Total Correlation |_if Item Deleted

Scale Mean if | Scale Variance if | Corrected Item- | Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted _| Total Correlation | if Item Deleted

‘Scale Mean if | Scale Variance if | Corrected Item- [Cronbach's Alpha Item Deleted Item Deleted | Total Correlation | if Item Deleted

Model Variables Entered Variables Removed Method,

1 Vi, TL, DN, CV, CT, ĐT, Enter

DK, CN a Dependent Variable: HL b All requested variables entered

Model] R |RSquare] Adjusted | Std Error of | _ Durbin-

1 377 769) 761 29316 2.024 a Predictors: (Constant), VH, TL, DN, CV, CT, DT, DK CN b Dependent Variable: HL

Model Sum of df Mean F Sig

[b Predictors: (Constant), VH TL, DN CV, CT, DT, DK, CN

Model Unstandardized] Standardized T | Sig | Collinearity Statistics

Tiêu đề	Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần thương mại Gia Lai
Tác giả	Nguyễn Thị Thanh Thủy
Người hướng dẫn	TS. NGUYÊN PHÚC NGUYÊN
Trường học	Đại học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	134
Dung lượng	28,43 MB