(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ

(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ(Luận văn thạc sĩ) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ

Đề tài nghiên cứu giải quyết 3 vấn đề cơ bản như sau:

nào? Những tôn tại trong công tác hoạch định chiến lược tại cấp đơn vị kinh doanh?

NHNo&PTNT Buôn Hồ thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh nào trong giai đoạn đến năm 2021 Các giải pháp thực thi thực tiễn như thế nào?

4 Đối tượng và phạm vi nguyên cứu a Đối tượng nghiên cứu

Luận văn đi sâu phân tích các cơ sở đề hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ, trong đó tập trung vào đánh giá môi trường kinh doanh thực tiễn.

- Về không gian: Là địa bàn hoạt động của chỉ nhánh NHNo&:PTNT

Buôn Hồ - Khu vực phía bắc Tỉnh DakLak

~ Về thời gian: Luận văn sử dụng dữ liệu phân tích từ năm 2013 2015 5 Phương pháp nghiên cứu

~ Thu thập dữ liệu: dữ liệu thứ cắp được thu thập để làm rõ được mục tiêu nghiên cứu

+ Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh: Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được, từ đó biểu diễn dữ liệu bằng bảng số liệu hoặc đỏ thị để thấy rõ được mục tiêu nghiên cứu

- Phương pháp quy nạp và diễn giải: Từ các dữ liệu đã được tông hợp để phân tích, nhận định từ đó đánh giá và kết luận.

- Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Đánh giá môi trường kinh doanh để tìm ra các nguồn lực, khả năng cũng như phân tích các mặt mạnh yếu của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ

- Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ

7 Cấu trúc của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được cầu trúc thành 3 chương

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến. lược cấp đơn vị kinh doanh

nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ đến năm 2021.

1.1.1 Lý thuyết dựa vào lợi thế cạnh tranh Chiến lược được định nghĩa “ sự phù hợp mà tổ chức tạo ra giữa các nguồn lực, kĩ năng, bên trong và những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài”[1] Trong thập niên 80, nguyên tắc phát triển trong phân tích chiến lược tập trung vào mối liên kết giữa chiến lược và môi trường bên ngoài Điển hình là phân tích của Michael Porter về cấu trúc ngành, định vị cạnh tranh và các nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện bởi dự án PIMS (Profit Impact of

Market Strategy) [2] Tuy nhiên, mối quan hệ giữa chiến lược với nguồn lực và kĩ năng của công ty không được quan tâm một cách thích đáng Hầu hết các nghiên cứu trong phân tích chiến lược về môi trường bên trong của tổ chức quan tâm đến vấn đề thực hiện chiến lược và phân tích quá trình tổ chức phát sinh chiến lược [3]

Gan đây người ta quan tâm nhiều hơn vào vai trò của nguồn lực tổ chức, coi đó như là nền tảng cho chiến lược công ty Điều quan tâm này phản ánh sự không hài lòng với khuôn khổ cân bằng tĩnh của môn học kinh tế tổ chức ngành vốn đã trở thành quan điềm thống trị trong hầu hết những suy nghĩ hiện tại về chiến lược công ty và cũng đánh dấu sự trở lại của lý thuyết cũ về lợi nhuận và cạnh tranh liên quan đến những bài báo của David Ricardo, Joseph Schumpeter và Edith Penrose [4] Sự thay đổi này xuất hiện trên một số phương diện Ở mức độ công ty, lý thuyết về kinh tế và phạm vi kinh doanh tập trung đến vai trò nguồn lực công ty dựa vào những rào cản kinh tế và giới hạn địa lý của hoạt động trong kinh tế [5] Ở mức độ chiến lược, khám phá mối quan hệ giữa nguồn lực, cạnh tranh và lợi nhuận bao gồm những phân tích cạnh tranh, [6] lợi nhuận thu được từ cải tiến, [7] vai trò của thông tin mơ hồ tạo ra sự khác biệt về lợi nhuận giữa công ty cạnh tranh, [8] và cách thức mà nguồn lực mà công ty duy trì lợi thế cạnh tranh [9]

Những điều này tạo nên quan điểm “ dựa vào nguồn lực công ty” Tuy nhiên, thực hiện quan điểm “ dựa vào nguồn lực” đối với việc quản lý chiến lược là không rõ ràng bởi 2 lý do sau Trước hết, những lý thuyết này thiếu mô hình thích hợp Thứ hai, không có nhiều nỗ lực trong việc thực hiện lý thuyết này trong thực tiễn Trong phần này đưa ra quá trình quan trọng dựa vào thiết lập mô hình cho việc thực hiện chiến lược theo quan điểm dựa vào nguôn lực có thé tích hợp những đặc điểm quan trọng Mô hình với 5 quá trình của thực hiện chi lược: phân tích dựa vào nguồn lực của công ty; đánh giá khả năng công ty; phân tích tiềm năng kinh tế trong nguồn lực và khả năng công ty; lựa chọn lược, và mở rộng và phát triển nguồn lực và khả năng của công ty. năng của công ty liên hệ với các co hội ở bên ngoài +

5 Xác định tài nguyên thiếu hụt căn được bô xung.

nguồn lực và khả năng về mặt:

(a) Tiềm năng về lợi thế cạnh tranh LỢI THÊ i 2 bên vững của chúng (im năng kinh *| CANH TRANH xi Nâng CỬ tế của nguồn lực và khả năng) , và + cấp nguồn lực

(b) Kha năng thích đáng về lợi nhuận nòng cốt của công của chúng ty.

công ty: Điều gì công ty có thể làm hiệu quả hơn đối thủ của nó? Xác - |Ƒ——*[_ KHẢ NĂNG định các nguồn lực để cung cắp cho + mỗi khả năng, và sự phức tạp của mỗi khả năng

1 Xác định và phân loại các nguồn lực của công ty Xác định điểm mạnh và - điểm yếu liên hệ tới đối thủ cạnh —*| NGUONLUC }¢—————— tranh Xác định các cơ hội để sử dụng các nguồn lực tốt hơn

Hình 1.1 Phân tích dựa trên nguôn lực a Nguôn lực và khả năng - Nền tăng của chiến lược Xem xét nguồn lực và khả năng của công ty như nền tảng chiến lược lâu dài dựa trên yếu tố: trước hết, nguồn lực và khả năng bên trong tổ chức giúp cho công ty có những định hướng cơ bản về chiến lược, thứ hai, nguồn lực và khả năng là tài sản quan trọng tạo giá trị cho công ty

Thứ nhất: Nguồn lực và khả năng xem như nguồn mang tính định hướng Điểm khởi đầu cho việc xây dựng chiến lược phải từ việc xem xét các tuyên bố về mục đích và đặc điểm nhận dạng của tổ chức — thông thường đó là bản tuyên bố sứ mệnh Trong đó, tổ chức trả lời câu hỏi “ Chúng ta kinh doanh gì” Một định nghĩa kinh doanh như vậy thường hướng đến thị trường mà doanh nghiệp phục vụ, bao gồm “khách hàng của chúng ta là ai” và * chúng ta tìm cách phục vụ_nhu cầu gì của khách hàng”

Tuy nhiên trong thế giới kinh doanh mà nhu cầu của khách hàng thay đồi liên tục, đặc điểm nhận dạng khách hàng cũng đang thay đổi nhanh chóng, và công nghệ để phục vụ cũng tiến triển không ngừng, việc định hướng tập trung vào môi trường bên ngoài không thể cung cấp những nền tảng vững chắc cho.

thê dự đoán được, nguồn lực và khả năng của công ty có thể là nền tảng ôn định hơn rất nhiều để nhận dạng doanh nghiệp Vì vậy, định nghĩa công ty trên phương diện khả năng của nó có thể cung cấp một nền tảng vững chắc cho lược hơn định nghĩa dựa vào nhu cầu mà công ty tìm cách đáp ứng

Thứ hai: Nguồn lực — Nền tảng lợi nhuận của công ty

Khả năng của công ty có được tỷ suất lợi nhuận vượt quá chỉ phí vốn của nó phụ thuộc vào nhân tố: sự hấp dẫn của ngành kinh doanh mà công ty tham gia, và khả năng thiết lập lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh Kinh tế học tô chức ngành nhắn mạnh vào tính hấp dẫn của ngành như là nền tảng chủ yếu của khả năng sinh lợi vượt trội, hàm ý rằng quản trị chiến lược chủ yếu liên quan đến tìm kiếm môi trường ngành thuận lợi, tham gia vào các phân đoạn và nhóm chiến lược có tính hấp dẫn cao trong ngành, và điều chỉnh áp lực cạnh tranh thông qua cấu trúc ngành và hành vi của các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên các bằng chứng thực tế cho thấy không có mối liên hệ giữa cấu trúc ngành và khả năng sinh lợi Hầu hết nghiên cứu chỉ ra rằng sự khác biệt về khả năng sinh lợi trong một ngành là quan trọng hơn rất nhiều sự khác biệt giữa các ngành [10]

Những lý do này không khó xác định, đó là: cạnh tranh quốc tế, sự thay đổi công nghệ và sự đa dạng của công ty đã khiến cho ngành công nghiệp trước đây dễ đàng trong việc tạo lợi nhuận thì bây giờ lại đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt

Việc nhận ra lợi thé cạnh tranh, chứ không phải môi trường bên ngoài, là nguồn chủ yếu tạo khác biệt lợi nhuận giữa các công ty đã khiến doanh nghiệp tập trung vào nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh từ bên trong Mặc dù khái niệm chiến lược cạnh tranh có xu hướng nhắn mạnh vào vấn đề định vị chiến lược thông qua việc lựa chọn giữa lợi thế về chỉ phí và lợi thế gây khác biệt, giữa phạm vi thị trường hẹp và rộng, nền tảng của lựa chọn này là định vị nguồn lực cho công ty Chẳng hạn, khả năng thiết lập lợi thế chỉ phí đòi hỏi phải có tính hiệu quả về qui mô, công nghệ vượt tt hữu nguyên vật liệu chỉ phí thấp hay dễ dàng tiếp cận với nguồn nhân lực chỉ phí thấp Tương tự, lợi thế tạo sự khác biệt dựa trên danh tiếng nhãn hiệu, công nghệ độc quyền, hay sự mở rộng mạng lưới bán hàng và dịch vụ

Từ điều này có thể rút ra kết luận: chiến lược kinh doanh ít được nhìn nhận như tìm kiếm lợi lộc từ độc quyền (hưởng lợi từ sức mạnh thị trường) và thường được coi là hưởng lợi theo cách của những người theo trường phái

Ricacdo (thu nhập từ nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh vượt trên chỉ phí của nguôn lực này) Một khi các nguồn lực này bị suy giảm, lạc hậu hay bị bắt chước bởi công ty khác, thì những lợi lộc từ những nguồn lực này sẽ biến mắt

Hơn nữa, nếu nhìn kỹ hơn vào sức mạnh thị trường, và lợi nhuận độc quyền thì cũng thấy rằng nó có nền tảng từ nguồn lực công ty Điều kiện tiên quyết cơ bản của sức mạnh trị trường là sự hiện diện của các rào cản thâm nhập [1 1] Những rào cản thâm nhập dựa trên tính kinh tế về qui mô, bằng sáng chế, lợi thế kinh nghiệm, danh tiếng nhãn hiệu hay những nguồn lực mà công ty sở hữu nhưng đối thủ xâm nhập khó có thể đạt được một cách nhanh chóng hay với chỉ phí khó chấp nhận được Những nguồn lực cấu trúc của sức mạnh thị trường cũng dựa vào nguồn lực công ty, chẳng hạn, quyên thiết lập giá độc quyền phụ thuộc vào thị phần tạo ra nhờ tính hiệu về chỉ phí, sức mạnh tài chính và những nguồn lực khác Những nguồn lực này liên quan đến sức mạnh thị trường có thể được sở hữu bởi những công ty riêng lẽ, hay sở hữu trong mối liên kết các công ty

Một tiêu chuẩn của ngành (làm tăng chỉ phí đầu thâm nhập), hay một sự thỏa thuận chung là nguồn lực được sở hữu chung bởi nhóm công ty trong ngành

Tỷ lệ lợi nhuận thặng dư của mức độ canh tranh a

Tư bản độc quyền /®“—| Thị trường cô phần

Năng lực thuyết |ZZ| Khuôn khổ công ty phục đỉnh cao

INN Nguồn lực tài chính

NN Tiếp cận chi phi đầu vào thấp

Lợi thế Công nghệ sản xuất

Sự mở rộng mạng lưới bán hàng và dịch vụ

Hình 1.2 Tóm tắt mỗi quan hệ giữa nguân lực và lợi nhuận b Đánh giá các nguồn lực công ty

Có sự khác biệt rõ ràng giữa nguồn lực và khả năng Nguồn lực là đầu vào sử dụng trong quá trình sản xuất - chúng là các đơn vị cơ bản của phân tích.

Những nguồn lực của công ty bao gồm thiết bị sản xuất, kĩ năng của nhân viên, bằng sáng chế, thương hiệu, tài chính

Nhưng chỉ riêng các nguồn lực, rất ít nguồn lực có hữu ích về mặt chiến lược Hoạt động hữu ích đòi hỏi sự hợp tác và kết hợp của các nguồn lực với nhau

Một khả năng, hay là một năng lực tiềm tàng là khả năng của nhóm nguồn lực đề thực hiện nhiệm vụ hay hoạt động Trong khi các nguồn lực là tạo nên khả năng của công ty, thì khả năng là nguồn chính tạo ra lợi thế cạnh tranh e Xác định nguồn lực

Một khó khăn trong việc xác định và đánh giá nguồn lực công ty là hệ thống thông tin quản lý cung cấp một cách không hệ thống và hoàn chỉnh về

Khả năng hay năng lực tiềm tàng của công ty là kết quả của nhóm nguồn lực vận hành với nhau Các khả năng của công ty được xác định và đánh giá bằng cách sử dụng các phân loại chức năng tiêu chuẩn về các hoạt động của

khả năng chiến lược và trọng tâm “khả năng học hỏi chung của tô chức, đặc biệt cách thức kết hợp tác kĩ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ” [15]

Nhiệm vụ quan trọng là đánh giá khả năng liên quan đến các khả năng liên quan của đối thủ cạnh tranh của họ Sự thịnh vượng quốc gia tăng lên nhờ chuyên môn hóa trên cơ sở lợi thế tương đối, tương tự như vậy, đối với công ty, chiến lược kinh doanh thành công là chiến lược khai thác được sức mạnh tương đối Trái lại, sự thất bại thường bởi vì các chiến lược mở rộng hoạt động công ty vượt quá khạm vi khả năng của nó

Việc tạo khả năng không đơn giản là vấn đề lắp ghép một nhóm các nguồn lực Khả năng là một mô thức kết hợp phức tạp giữa những con người và giữa con người với nguồn lực khác Làm hoàn hảo sự kết hợp như vậy đòi hỏi việc học hỏi thông qua sự lặp lại Khái niệm về “ hoạt động thường ngày của tổ chức” của Nelson và Winter giúp làm sang tỏ khái niệm về khả năng của công ty Hoạt động thường ngày của tô chức là một mô thức hoạt động bình thường và có thể đoán trước được tạo từ một chuỗi hoạt động phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức Về bản chất một khả năng là một hoạt động thường nhật, hay nhiều hoạt động thường nhật tương tác với nhau Chính tô chức là mạng lưới lớn những hoạt động thường nhật Những điều này bao gồm kết quả của hoạt động thường nhật chỉ phối, dịch chuyển nguyên vật liệu và chỉ tiết bộ phận trong quá trình sản xuất, hoạt động thường nhật của nhà quản lý cấp cao theo dõi hiệu suất hoạt động của đơn vị kinh doanh, và hoạch định ngân sách, xây dựng chiến lược

Khái niệm về hoạt động thường nhật đã làm sáng tỏ mối quan hệ giữa nguồn lực, khả năng và lợi thế cạnh tranh:

+ Mối quan hệ giữa nguồn lực và khả năng

+ Sự cân nhắc giữa tính hiệu quả và sự linh hoạt

+ Tính kinh tế của kinh nghiệm

+ Sự phức tạp của khả năng e Kết luận

Các nguồn lực và khả năng của một doanh nghiệp trọng tâm xem xét trong việc xây dựng chiến lược: Chúng là những hằng số chủ yếu nhờ đó doanh nghiệp có thẻ thiết lập định dạng và khuôn khổ chiến lược, và chúng là nguồn chủ yếu cho khả năng sinh lợi của công ty Chìa khóa của cách tiếp cận xây dựng chiến lược dựa trên nguồn lực là hiểu về mối liên hệ giữa các nguồn lực, các khả năng, các lợi thế cạnh tranh và đặc biệt là khả năng sinh lợi, một sự hiểu biết về cơ chế nhờ đó lợi thế cạnh tranh có thể duy trì theo thời gian Điều này yêu cầu việc thiết kế các chiến lược khai thác tối đa hiệu ứng của mỗi đặc tính độc đáo của công ty

1.1.2 Cạnh tranh dựa vào nguồn lực a Bằng cách nào tạo và duy trị chiến lược tạo lợi nhuận?

Hoạch định danh mục, đường cong kinh nghiệm, 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter — công cụ chiến lược hữu ích đối với đơn vị kinh doanh và

15 toàn công ty Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, tốc độ của sự cạnh tranh toàn cầu va sự thay đổi công nghệ đã khiến cho những nhà quản lý phải vật lộn đề từng ngày theo kịp Khi thị trường thay đổi nhanh chóng hơn, Các nhà quản trị phàn nàn rằng kế hoạch chiến lược trở nên quá thụ động, chậm chập và thiếu tính

Một mô hình để làm rõ những điều rắc rối đã được xem xét từ cấp độ

tập hợp khác nhau giữa tài sản vô hình, tài sản hữu hình và các khả năng

Không có hai công ty giống nhau bởi không có hai công ty nào có cùng kinh nghiệm, có cùng tài sản và kĩ năng, hay cùng tạo dựng giá trị văn hóa Những nguồn lực và khả năng quyết định hữu hiệu và hiệu quả công ty thực hiện những hoạt động chức năng của nó Theo logic này, một công ty sẽ định vị thành công nếu nó có nguồn lực tốt nhất và thích hợp nhất với những hoạt động kinh doanh và chiến lược của nó

Những nguồn lực có giá trị được ở nhiều dạng khác nhau, bao gồm cả những nguồn lực dễ bị bỏ qua bởi quan niệm hẹp hơn về năng lực cốt lõi và khả năng Chúng có thể là hữu hình, giống như con đường vào nhà Hay những nguồn lực giá trị từ khả năng của tổ chức được ăn sâu vào trong hoạt động thường nhật, quá trình và văn hóa tô chức

Lợi thế cạnh tranh, bất cứ nguồn lực nào của nó, cuối cùng có thể quy cho việc sở hữu những nguồn lực giá trị khiến công ty có thê duy trì hoạt động tốt hơn hay rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh Điều này đúng với từng đơn vị kinh danh và đối với toàn công ty, nơi mà những nguồn lực có giá trị có thể khu trú trong từng chức năng cụ thể, chăng hạn nhưng khả năng nghiên cứu và phát triển của công ty, hay trong một tài sản, chẳng hạn nhận diện thương hiệu công ty Do vậy, hiệu suất vượt trội dựa vào sự phát triển tập hợp các nguồn lực khác biệt có khả năng cạnh tranh và triển khai chúng vào trong chiến lược b Nguôn lực giá trị có khả năng cạnh tranh Nguồn lực không thể đánh giá một cách độc lập, bởi vì những giá trị của nó là được xác định trong tương tác giữa các thé lực thị trường Một nguồn lực giá trị trong một ngành cụ thê hay một thời điểm cụ thể thì không hẳn có giá trị như vậy trong những ngành khác hay hoàn cảnh khác Vì vậy, RBV kết nối chặt chẽ giữa các khả năng bên trong của tổ chức (điều mà nó thực hiện tốt) với it môi trường bên ngoài (điều thị trường cần và đối thủ cạnh tranh có) Miêu tả theo cách này, sự cạnh tranh dựa vào nguồn lực trở nên đơn giản Tuy nhiên,

, nhà quản lý thường rất khó khăn để xác định và đánh giá nguồn trong thực lực tổ chức một cách khách quan RBV có thê giúp đưa những nguyên tắc vào các quá trình đánh giá nguồn lực giá trị vốn mờ nhạt và chủ quan Đối với nguồn lực xem như là nền tảng của chiến lược hữu hiệu quả, phải trải qua rất nhiều kiểm định thị trường về giá trị của nó Một số nguồn lực là rõ ràng đến nỗi nhà quản trị nhận ra nó một cách trực giác hoặc thậm chí một cách tiềm thức Những nguồn lực khác là khó nhận biết hơn, t quả, thường không hiểu và khó áp dụng Những điều này trở thành nguyên nhân chiến lược thất bại Sau đây là 5 kiểm định về giá trị khả năng:

Thứ nhất: Kiểm định tính khó bắt chước: Nguồn lực này khó sao chép hay không? Khó bắt chước là hạt nhân của việc sáng tạo giá trị bởi vì nó giới hạn sự cạnh tranh Nếu một nguồn lực là khó bắt chước, bất cứ lợi nhuận nào tạo ra từ đó đều có khả năng duy trì trong thời gian dài Sỡ hữu nguồn lực mà đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chép chỉ có thể tạo ra những giá trị tạm thời

Nhưng bởi vì nhà quản trị không làm tốt việc kiểm định này nên họ thường dua ra những chiến lược lâu dài dựa vào nguồn lực có thể bắt chước Sự khó bắt chước không thể kéo dài mãi Rốt cục các đối thủ cạnh tranh sẽ tìm ra cách thức bắt chước những nguồn lực giá trị nhất Nhưng những nhà quản trị có thể ngăn chặn điều này — và duy trì lợi nhuận trong thời gian — bằng cách xây dựng chiến lược dựa trên nguồn lực có ít nhất một trong 4 đặc điễi sau:

Trước hết là, dính độc đáo tự nhiên, được xác định là không thể bắt chước Một vị trí kinh doanh tuyệt vời, quyền khai thác mỏ, bản quyền dược phẩm Vấn đề thứ hai là một số lớn nguồn lực không thể bắt chước bởi vì điều mà các nhà kinh tế gọi là sự phuự thuộc theo lối mòn Những nguồn lực này là độc đáo và do đó hiếm bởi vì tắt cả nguồn lực này đạt được thông qua quá trình

a Nguôn gắc của lợi ích cạnh tranh Trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của công ty phát sinh từ đặc tính giá cả/hiệu suất của những sản phẩm Nhưng để tồn tại trong làn sóng cạnh tranh toàn cầu, tất cả đều đang tập trung cuộc đua chỉ phí và chất lượng sản phẩm, như là những chuẩn mực tối t p tục cạnh tranh, nhưng càng lúc càng ít quan trọng trên phương nguồn tạo lợi thế khác biệt Trong dài hạn, khả

19 năng cạnh tranh bắt nguồn từ khả năng tạo dựng các năng lực cốt lõi với chỉ phí thấp hơn và nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh, nhờ đó tạo ra những sản phẩm khác biệt không thể dự kiến trước Nguồn lợi thế thật sự được tìm thấy trong khả năng hợp nhất công nghệ và kỹ năng sản xuất toàn công ty thành những năng lực cho phép những đơn vị kinh doanh riêng lẻ thích nghỉ nhanh chóng những cơ hội đang thay đổi

Những công ty đa dạng hoá là một cây lớn Thân cây và cành lớn là những sản phẩm cót lõi, những nhánh nhỏ là những đơn vị kinh doanh, hoa và trái là sản phẩm cuối cùng Hệ thống rễ cung cấp chất dinh dưỡng, c|

ôn định là những năng lực cót lõi Bạn có thể bỏ qua sức mạnh của đối thủ cạnh tranh nếu chỉ nhìn vào những sản phẩm cuối cùng, cũng như bỏ qua điểm mạnh của một cái cây nếu chỉ nhìn vào cái lá của nó

Năng lực cốt lõi là kiến thức tập thể trong tô chức, đặc biệt là cách thức phối hợp những kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ phức tạp

Không giống như những tài sản vật chất, năng lực không giảm đi giá trị khi chúng được áp dụng và chia sẻ Nó sẽ phát triển Nếu năng lực cốt lõi là sự hài hòa dòng công nghệ, nó cũng là tổ chức công việc và cung cấp giá trị

Năng lực cốt lõi là sự truyền thông, bao gồm và cam kết sâu sắc tới công việc vượt qua các ranh giới của tổ chức Nó liên quan nhiều cấp con người và tất cả chức năng

Năng lực cót lõi không giảm đi giá trị khi sử dụng Không giống như tài sản vật chất, sẽ bị hư hỏng theo thời gian dài, những năng lực được nâng cao giá trị khi họ được áp dụng và chia sẽ Nhưng những năng lực vẫn cần được nuôi dưỡng và bảo vệ; những kiến thức sẽ mắt dần đi nếu nó không được dùng Năng lực là một chất keo dính liên kết với những hoạt động kinh doanh tồn tại Chúng cũng là phương tiện cho sự phát triển những hoạt động kinh doanh mới Những mô thức đa dạng hóa và thâm nhập thị trường có thể được dẫn dắt bởi chính các năng lực cốt lõi, chứ không chỉ phụ thuộc vào sự hấp dẫn của thị trường b Xác định năng lực cốt lõi và mắt chúng Ít nhất 3 kiểm định có thể được áp dụng để xác đỉnh năng lực cốt lõi trong một công ty Trước tiên, một năng lực cốt lõi cung cấp khả năng tiềm tàng tiếp cận đến một phạm vi rộng các thị trường khác nhau Thứ hai, năng lực cốt lõi đóng góp đáng kể lợi ích có thể nhận thức được của khách hàng Cuối cùng, năng lực cốt lõi rat khó cho đối thủ bắt chước Và điều đó sẽ là khó khăn nếu nó là một sự hài hòa phức tạp của công nghệ riêng biệt và các kỹ năng Một đối thủ có thể có được một số công nghệ có trong các năng lực cốt lõi, nhưng nó sẽ gặp nhiều khó khăn để sao chép chúng vào toàn bộ mô hình của công ty

Những công ty đánh giá khả năng cạnh tranh của bản thân mình và của những đối thủ cạnh tranh, chủ yếu là về giá cả/ hiệu suất của những sản phim cuối đang gánh chịu sự sói mòn của các năng lực cốt lõi hoặc không tìm cách tăng cường chúng Những kỹ năng ăn sâu để sản sinh những thế hệ sản phẩm có tính cạnh tranh tiếp theo không thể có được bởi thuê bởi những nguồn lực bên ngoài, và mối quan hệ cung cấp thiết bị góc Quá nhiều công ty vô tình từ bỏ năng lực cốt lõi, khi họ cắt đi sự đầu tư nội bộ vào những gì họ nhằm tưởng là chỉ “ trung tâp chỉ phí" và chuyển cho nhà cung cấp bên ngoài Khai thác ngoại lực là một con đường nhanh nhất cho một sẵn phẩm cạnh tranh, nhưng nó đóng góp rất ít vào việc xây dựng các kỹ năng con người, điều này lại là cần thiết để duy trì sự dẫn đầu của sản phẩm

Không thé có có một chiến lược liên minh thông minh hay chiến lược cung ứng nếu công ty không lựa chọn sẽ xây dựng năng lực dẫn đạo ở đâu

'Không thể tạo ra nỗ lực này nếu công ty không có mục tiêu rõ ràng cho việc xây dựng năng lực

Một cách khác bỏ mắt năng lực cốt lõi là bỏ qua các cơ hội đề thiết lập năng lực có trong các đơn vị kinh doanh hiện hữu.

Có hai bài học ở đây Thứ nhất, chỉ phí của việc đánh mắt một năng lực cốt lõi có thể chỉ tính trước được một phan Thứ hai, bởi vì các năng lực cốt lõi được tạo dựng qua một quá trình cải thiện và tăng cường liên tục có thể đến cả thập kỷ thậm chí còn lâu hơn nữa, công ty thất bại trong việc đầu tư vào năng lực cốt lõi sẽ thấy rất khó khăn để thâm nhập vào một thị trường phát s nhiên, trừ khi nó bằng lòng với đơn giản phục vụ như một kênh phân pI e Từ năng lực cốt lõi đến sản phẩm cốt lõi Khai niệm Sản phẩm cốt lõi được dùng để chỉ sự liên kết giữa các năng

1.2.1 Chiến lược chức năng, Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng

Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn dé

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của minh theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu đài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp vẻ địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so voi doi thi”

cạnh tranh để thành công Một đơn vị kinh doanh dù có lựa chọn chiến lược phải hướng tới vẫn là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với y nào, lựa chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh đi nữa thi did ếu những gì mà đối thủ cung cấp Các đơn vị kinh doanh sẽ có gắng kiên trì tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các nỗ lực chiến lược liên tục dường như vô hạn, Chiến lược được thiết kế nhằm khai thác các chuỗi giá trị và sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh

'Về cơ bản, khoa học quản trị kinh doanh tiếp cận chiến lược cấp đơn vị kinh doanh dưới ba dạng chiến lược chung:

~ Chiến lược dẫn đạo chỉ phí

~ Chiến lược tạo sự khác biệt

- Chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường

1.4.1 Chiến lược dẫn đạo chỉ phí Chiến lược dẫn đạo chỉ phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chỉ phí

Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chỉ phí dựa trên khả năng của doanh

Mục đích của người theo đuôi chiến lược dẫn đạo chỉ phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chỉ phí để sản xuất và cung ứng mọi sản phẩm, dịch vụ mà nó có thể làm đều thấp hơn đối thủ và cuối cùng, chuyền lợi thế chỉ phí thành các công cụ hấp dẫn khách hàng đề dành lấy thị phần lớn hơn

Một chiến lược dẫn đạo chỉ phí thành công sẽ tạo ra hai lợi thế cạnh tranh cơ bản:

~ Thứ nhất, người dẫn đạo chỉ phí có thẻ đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận bởi chỉ phí của nó thấp hơn, Nếu các doanh nghiệp cùng ngành đòi hỏi một mức giá tương tự, người dẫn đạo chỉ phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh

- Thứ hai, người dẫn đạo chỉ phí có thê trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số các đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng và buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá, bởi người dẫn đạo chỉ phí có chỉ phí thấp hơn

Các lựa chọn chiến lược:

Người dẫn đạo chỉ phí chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm thấp Bởi vì, tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nều doanh nghiệp bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chỉ phí sẽ tăng lên Người dẫn đạo chỉ phí giữ sao cho mức độ tạo sự khác biệt không thấp quá nhiều so với đối thủ cạnh tranh lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt nhưng mức độ này vẫn giúp họ có thể có được lợi thế chỉ phí thấp

Người dẫn đạo chỉ phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn các khách hàng bình thường Lý do chính khiến người dẫn đạo chỉ phí sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém Một người dẫn đạo chỉ phí thường chỉ phân đoạn thị trường một cách hạn chế Có thể điều này sẽ dẫn tới sự không thỏa mãn hoàn toàn của khách hàng, nhưng điều quan trọng là doanh nghiệp thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác lựa chon hap dẫn khách hàng bằng các sản phẩm, dịch vụ độc đáo, chất lượng cao

Doanh nghiệp muốn đạt được vị thế về chỉ phí thấp thường theo đuổi hàng loạt các sự phát triển ở các chức năng khác nhau Ví như chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực của mình để giành được tập hợp lớn và ồn định các đơn hàng của khách hàng; chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chỉ phí bằng việc nâng cao năng suất lao động

Nhiều doanh nghiệp dẫn đạo chỉ phí hướng toàn bộ các lựa chọn chiến lược về sản phẩm, thị trường hay khả năng tạo sự khác biệt để tiết kiệm từng đồng chỉ phí nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của họ Trong đó doanh nghiệp thường đặc biệt lưu tâm vào thiết kế cấu trúc tô chức đáp ứng với chiến lược này, bởi vì xét cho cùng cấu trúc là nguồn gốc chính của chỉ phí doanh nghiệp

Các ưu điểm của chiến lược dẫn đạo chỉ phí Đứng từ góc độ mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.E.Porter, có thể thấy các ưu điểm của chiến lược dẫn đạo chỉ phí thể hiện cơ bản như sau:

- Đối với các đổi thú cạnh tranh trong ngành

Người dẫn đạo chỉ phí có một vị thế chỉ phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chỉ phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chỉ phí Các đối thủ cạnh tranh thường né tránh bằng các công cụ tạo sự khác biệt nếu không muốn chịu sự thiệt hại đáng kể khi thách thức bằng giá

- Đối với năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Người dẫn đạo chỉ phí với lợi th chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh

Chỉ có người dẫn đạo chỉ phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình

Người dẫn đạo chỉ phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ Hơn nữa, bởi người dẫn đạo chỉ phí thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp

- Đối với năng lực thương lượng của khách hàng

Những khách hàng có quyền lực mạnh có thề thúc ép người dẫn đạo chỉ phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình Mặc dù, những người mua đầy quyền lực có thể ép người dẫn đạo chỉ phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ sẽ rời khỏi thị trường và để lại người dẫn đạo chỉ phí ở vị thế mạnh hơn như là người cung cắp duy nhất của thị trường

- Với sự thay thế sản phẩm Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đạo chỉ phí có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, người dẫn đạo chỉ phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ trong giảm giá để ứng phó với các sản phẩm thay thế mới

- Với những người nhập cuộc

Cuối cùng lợi thế chỉ phí của người dẫn đạo thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các doanh nghiệp khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chỉ phí và giá của người dẫn đạo Do đó người dẫn đạo chỉ phí tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chỉ phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn người mua

Các hạn chế của chiến lược dẫn đạo chỉ phí Các hạn chế chủ yếu của người dẫn đạo chỉ phí gần như ẩn náu trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách cung ứng sản phẩm với mức chỉ phí thấp hơn và tần công người dẫn đạo chỉ phí ở chính cuộc chơi của mình Ví ¡ phí thấp để cho họ một lợi thế cạnh tranh chỉ phí hay cạnh tranh từ tiết kiệm lao động dụ như các doanh nghiệp mới có thể áp dụng các công nghệ mới

Chiến lược này hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm Việc chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho khách hàng rất giàu, khách hàng trẻ tuổi hay khách hàng thích phiêu lưu Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung, doanh nghiệp phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hóa

Một khi đã chọn một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi một lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa hoặc cách tiếp cận chỉ phí thấp, về cơ bản, một doanh nghiệp tập trung là một người tạo sự khác biệt được chuyên môn hóa hoặc là một nhà dẫn đạo chỉ phí

Nếu doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chỉ phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chỉ phí trong các phân đoạn thị trường người này bị bắt lợi

Nếu doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận tạo sự khác biệt thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt, điểm gây ra cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trường Người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị

Các lựa chọn chiến lược Các nhà cạnh tranh tập trung có thể lựa chọn chiến lược về khả năng phân biệt, sản phẩm, thị trường cụ thể Sự khác biệt có thể cao hay thấp bởi vì doanh nghiệp có thê theo đuổi chỉ phí thấp hay phân biệt Đối với các nhóm khách hàng, một doanh nghiệp tập trung chọn một khe hở cụ thê để cạnh tranh trong đó hơn là hành động trên toàn bộ thị trường như một nhà dẫn đạo chỉ phí làm hay thoả mãn một số lớn các khe hở như người khác biệt hóa rộng rãi tiến hành Một doanh nghiệp tập trung có thể theo đuổi bắt kỳ một khả năng khác biệt hóa nào bởi vì nó có thể theo đuôi bắt kỳ loại phân biệt hay lợi thế chỉ phí nào Như vậy, nó có thể tìm ra một lợi thế chỉ phí và phát triển một hiệu quả vượt trội trong việc thiết kế chỉ phí thấp của vùng

Hoặc phương án khác, nó cũng có thể phát triển các kỹ năng vượt trội đề đáp w 3 ứng khách hàng, nhờ vào khả năng của nó trong việc phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo cách thức mà các doanh nghiệp khác biệt hóa ở tầm quốc gia thấy rằng sẽ rất tốn kém nếu làm như vậy

Có nhiều con đường đề một người tập trung có thể phát triển một lợi thế cạnh tranh và điều đó cũng giải thích tại sao lại có nhiều doanh nghiệp nhỏ so với các doanh nghiệp lớn như vậy Chiến lược tập trung tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm thấy và sau đó khai thác lỗ hỗng trong thị trường bằng việc phát triển một sản phẩm với những ưu thế mới mà khác hàng không thể không dùng

Nhiều doanh nghiệp lớn đã bắt đầu bằng chiến lược tập trung và tắt nhiên, sau đó bằng cách này hay cách khác có thể bành trướng để mua lại các doanh nghiệp tập trung khác

Các ưu điểm của chiến lược tập trung vào các khe hở của thị trường

Lợi thế của một doanh nghiệp tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Doanh nghiệp phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp.

Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tổn tại và các hoạt

tới tầm nhìn đã được xác định Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn a ết sức quan trọng: “Công ty tồn tại nhằm mục đích gì" Bản tuyên bố sứ mệnh thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và

trong ngành càng cao và càng hạ thấp tỷ lệ thu nhập mà doanh nghiệp có thẻ nhận được.

Hầu hết các ngành đều bao gồm các nhóm chiến lược cũng là yếu tố mà nhà quản trị phải quan tâm khi phân tích môi trường ngành Nhóm chiến lược là các nhóm doanh nghiệp theo đuôi cùng một chiến lược hay chiến lược tương tự

Các thành viên của một nhóm chiến lược tạo thành các đối thủ trực tiếp nhất

Do các nhóm chiến lược khác nhau xác định các cơ hội và đe dọa khác nhau nên đòi hỏi các doanh nghiệp muốn dịch chuyển nhóm phải tốn kém rất nhiều

'Tuy vậy, khi sử dụng các mô hình năm lực lượng cạnh tranh và mô hình nhóm chiến lược đề phân tích môi trường ngành, nhà quản trị cũng phải chú ý tới sự phê phán rộng rãi về các mô hình này vì sự bỏ qua các khác biệt của doanh nghiệp cá biệt Một doanh nghiệp sẽ không phải là doanh nghiệp sinh lợi chỉ bởi vì nó ở trong ngành hay nhóm chiến lược hấp dẫn, mà còn tùy thuộc vào nhiều điều hơn thế nữa

Một doanh nghiệp không thể vượt trội hơn đối thủ nếu nó không theo dõi hành động của đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ và dự kiến những bước lẻ dịch chuyển tiếp theo của họ, Vì thế những nhà chiến lược phải dành tâm trí theo dõi sát đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, theo dõi hành động của họ, đo lường được sức mạnh, điểm yếu và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo của họ

Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành, Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan trọng đến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, nó là những điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành Một ngành được coi là hấp dẫn nếu triển vọng lợi nhuận của ngành cao hơn trung bình và ngược lại.

1.5.3 Xác định các nguồn lực và các khả năng,

Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh Việc phân tích bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tô chức Mỗi đơn vị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách định kỳ Điểm mạnh và điểm yếu Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng (chăng hạn, bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá trị (như: nhà xưởng, vị trí hấp dẫn ); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng) „v.v thành công trong việc khai thác các cơ hội thị trường hơn Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may

Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bắt lợi Những điểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện: thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu

thuộc vào việc nó có thể được khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty

'Vấn đề có tầm quan trọng thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một cách bền vững

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức đề tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chỉ phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và

39 nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm

Michael Porter đã chỉ ra rằng chỉ phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành

Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bồn nhân tổ là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

Năng lực cốt lõi Như đã nói, các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền vững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội iệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh

Công ty có năng lực cót lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chỉ phí thấp hơn so với đối thủ

Các năng lực cót lõi (tạo sự khác biệt) của một tô chức sinh ra từ hai nguôn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tổ tô chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình có thê thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty nh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong đề đạt đến mục tiêu của tổ chức Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thẻ tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt Điều đó cũng rất quan trọng đẻ nhận thức rằng một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có

Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Phù hợp, lâu bền, khó bắt chước, không thê bị thay thế Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả nang, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi

Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định, để có ý nghĩa mục tiêu phải có 5 đặc tính

Thứ nhất: Một mục tiêu coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thê đo lường

Thứ hai: Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt phải hướng đến các vấn đề quan trọng.

Thứ ba: Một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang tính đúng mức nhưng, có thể thực hiện được

Thứ tư: Một mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được

Thứ năm: Một mục tiêu được tốt cung cấp các công cụ đẻ đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị

Mục tiêu ở đây đó là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Tuỳ theo đặc điểm có thể phân loại mục tiêu như sau:

+ Căn cứ thời gian: Có thể chia thành 3 loại

Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp

Những mục tiêu ngắn hạn thường cụ thê và định lượng

Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong khoảng thời gian dài Những mục tiêu dài hạn thường gắn liền với những quyết định có tính chiến lược, phạm vi thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung và ngắn hạn

+ Căn cứ theo cấp bậc của tô chức: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp bộ phận hay chức năng

Các mục tiêu chỉ ra những gì mà một đơn vị kinh doanh muốn đạt được, chiến lược là kế hoạch hành động đề đạt được các mục tiêu đó Mỗi đơn vị kinh doanh phải phác thảo một chiến lược để đạt được các mục tiêu của mình,

Michael Porter đã phân định thành 3 loại chiến lược: dẫn đạo chỉ phí, khác biệt

1.5.6 Thực thi chiến lược Chiến lược đòi hỏi nhà quản trị có tầm nhìn xa Công ty có năng lực khác biệt thực sự cũng phải đủ khôn ngoan đề nhận ra giá trị nguồn lực của nó bị sói mòn theo thời gian và sự cạnh tranh

Trong thế giới thay đồi liên tục, công ty cần duy trì áp lực liên tục xây dựng kế hoạch cạnh tranh tiếp theo Nhà quản lý vì vậy phải đầu tư và nâng cấp liên tục các nguồn lực của họ tuy nhiên các nguồn lực tốt hiện nay và sử dụng chúng vào chiến lược hữ hệu ở ngành hấp dẫn có thê đóng góp tạo nên lợi thế cạnh tranh Đầu tư vào nguồn lực Bởi vì tất cả nguồn lực bị giảm giá trị, một chiến lược công ty hữu hiệu quả đòi hỏi đầu tư liên tục để duy trì và xây dựng nguồn lực giá trị.

ràng Đóng góp lớn nhất của khái niệm năng lực cốt lõi là khả năng nhận biệt nó, trong công ty với những cấu trúc chức năng truyền thống, sự đầu tư vào nguồn lực tổ chức thường không được quan tâm vì sự tối ưu hoá khả năng sinh lợi của các đơn vị Vì vậy, năng lực cốt lõi xác định vai trò quan trọng của nó, những người quản lý công ty đóng vai trò như người bảo vệ những gì quí giá của công ty Trong một số trường hợp, vai trò bảo vệ này thường đòi hỏi tạo ra một cách rõ rang những người có trách nhiệm nuôi dưỡng nguồn lực giá trị Đồng thời, đầu tư cho năng lực cốt lõi mà không xem xét động lực cạnh tranh quyết định tính hấp dẫn ngành là điều nguy hiểm Bỏ qua yếu tố thị trường, nhà quản trị có thê gặp rủi ro đầu tư quá nhiều cho nguồn lực mà sẽ tạo lợi nhuận thấp

Tương tự, nếu đối thủ cạnh tranh bị bỏ qua, lợi nhuận có từ chiến lược dựa vào nguồn lực thành công sẽ biến mắt bởi quá trình đấu tranh đề dành cho nguồn lực đó.

Nâng cấp nguồn lực Điều gì xảy ra nếu công ty không có nguồn lực cực kỳ giá trị? Thật không may, đó là một điều thường xảy ra khi nguồn lực đánh giá dựa trên tiêu chuẩn vượt trội trong cạnh tranh Hoặc điều gì xảy ra nếu nguồn lực giá trị của công ty bị bắt chước hay bị thay thế bởi đối thủ cạnh tranh? Hoặc có thẻ là các nguồn lực của nó chỉ có giá trị trong ngành có cấu trúc không hấp dẫn, lợi nhuận thu được sẽ không bao giờ là xuất

"Thực sự, trong những trường hợp này và gần như trong tắt cả trường hop, công ty phải liên tục nâng cấp số lượng và chất lượng của những nguồn lực và vị thế cạnh tranh liên quan để trì hoãn những sự sa sút giá trị không thể tránh khỏi của nó Nâng cấp nguồn lực có nghĩa lên những điều công ty đã làm tốt bằng nhiều cách khác nhau Đầu tiên là bằng cách thêm vào các nguồn lực mới Thứ hai là bằng cách nâng cấp nguồn lực thay thé de dọa đến khả năng hiện tại của công ty Cuối cùng, một công ty có thể nâng cấp nguồn lực của nó bằng cách dịch chuyền sang ngành có cấu trúc hấp dẫn hơn

Có lẽ, hầu hết sự thành công của việc nâng cấp các nguồn lực ở trong các công ty đã liên tục tăng thêm các năng lực mới, thường mở rộng theo thời gian

Chiến lược công ty phải cố gắng sử dụng nguồn lực trong tất cả thị trường mà ở đó nguồn lực của nó có thể đóng góp vào lợi thế cạnh tranh hay đề cạnh tranh trong thị trường mới có thể cải thiện nguồn lực công ty

Như vậy, chiến lược công ty tốt đòi hỏi liên tục đánh giá lại của công ty

Câu hỏi mà nhà chiến lược cần phải hỏi là, Nguồn lực có giá trị của công ty có thể được mở rộng ra các thị trường đến mức nào? Câu trả lời sẽ rất khác nhau bởi vì nguồn lực là khác nhau, từ những nguồn lực có thay thế (chẳng hạn tiền mặt, các loại máy móc, kĩ năng quản lý chung) đến những nguồn lực chuyên biệt (như hoạt động trong thị trường hẹp và bí mật trong công thức sản phẩm).

Nguồn lực chuyên biệt thường đóng vai trò quan trong việc bảo vệ lợi thế cạnh tranh, nhưng bởi vì chúng quá chuyên biệt, chúng dễ dàng bị mắt giá trị khi chúng bị chuyển đồi

'RBV giúp cho chúng ta hiểu tại sao theo dõi việc đa dạng hoá công ty lại không tốt và xác định 3 lỗi chiến lược cơ bản công ty thường mắc phải khi có gắng sử dụng và phát triển nguồn lực Đầu tiên, nhà quản trị thường đánh giá quá cao khả năng dịch chuyển của các nguồn lực và khả năng cụ thẻ Vấn đề này là do những nguồn lực giá trị khó bắt chước, bản thân công ty cảm thấy khó khăn để có thẻ sao chép chúng trong thị trường mới Thứ hai, nhà quản trị đánh giá quá cao khả năng cạnh tranh của họ trong ngành có lợi nhuận cao Ngành

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hỗ được thành lập.

TRIEN NONG THON BUON HO ANH HUONG DEN VIEC HOACH

Ngan hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ là một đơn vị kinh doanh trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Ngân hàng có 12 Chỉ nhánh và Phòng giao dịch trực tiếp kinh doanh trên địa bàn phfa bic tinh DakLak

Về tổ chức quản lý kinh doanh được thực hiện:

+ Tổ chức bộ máy kinh doanh; công tác cán bộ, đào tạo tiền lương, thi đua, khen thưởng

+ Nguyên cứu, phân tích kinh tế - xã hội liên quan đến hoạt động ngân.

47 hàng tuân thủ pháp luật và quy định của Agribank; hiểu biết và nắm bắt được điều kiện tự nhiên, tình hình kinh tế - xã hội của địa phương nơi đóng trụ sở để xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp với kế hoạch kinh doanh của Agribank và kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội địa phương

+ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các hình thức: Đào tạo, đào tạo lại cán bộ, nhân viên đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh và nâng cao chất lượng, hiệu quả dịch vụ Agribank

+ Quảng bá, tiếp thị thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của Agribank đến khách hàng, đối tác và cộng đồng; củng có, phát triển nâng tầm thương hiệu

Agribank: xây dựng và phát triển văn hóa Agribank, đưa văn hóa Agribank lan tỏa công đồng ; lưu trữ hình ảnh, tư liệu phục vụ cho quảng bá thương hiệu

Về lĩnh vực nghiệp vụ kinh doanh được thực hiện:

+ Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIÊN NONG THON BUON HÒ

thôn Buôn Hồ đã liên tục nỗ lực thực hiện kế hoạch kinh doanh phù hợp để không ngừng đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ về cơ bản bước đầu đã đáp ứng được các đòi hỏi của giai đoạn bản lễ những năm vừa qua của ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ nói riêng trong tiến trình hội nhập và phát triển ngày càng sâu rộng của ngành ngân hàng Việt Nam Các kế hoạch kinh doanh đó đã góp phan tao dung cho Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hỗ một vị thế vững chắc trên thị trường

Việc đánh giá thực trạng thực hiện kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng nông thôn Buôn Hồ không thể tách rời khỏi việc đặt các kế hoạch đó trong mối quan hệ nền tảng là các yếu tố tác động đến kế hoạch

Nông nghiệp và phát triể

- Là một doanh nghiệp trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Sứ mệnh và mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ không thê tách rời khỏi sứ mệnh và mục tiêu của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

- Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam xác định sứ mệnh của mình là * mang phôn thịnh đến với khách hàng” với mục tiêu cụ thể là tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên trường quốc tế

- Dựa trên cơ sở sứ mệnh và mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và

Phát t thôn Buôn Hồ cũng đã xác định các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp là: n nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông

+ Phấn đấu giữ vững vị trí một trong những ngân hàng hàng đầu tỉnh

+ Tăng trưởng nguồn vốn huy động hàng năm từ 18% dén 23%

+ Tăng trưởng dư nợ hàng năm từ 15% đến 20%

2.3.2 Đánh giá các nguồn lực của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ

+ Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hỗ sở hữu một tiềm lực tài chính mạnh, được biểu hiện cụ thể qua các số liệu sau:

+ Tổng nguồn huy động vốn chiếm 5% so với toàn hệ thống ngân hàng trên địa bàn tinh Daklak

Nguồn vốn huy động tương đối ôn định, Năm 2013 tăng là 7,1%, năm

2014 tăng là 28%, năm 2015 giảm là 10%

Bảng 2.2 Huy động vốn qua các năm 2013 ~ 2015 Đơn vị: tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Huy động vốn 1105.06 1416.46 1275.24 Đơn vị: tỷ đồng

Hình 2.1 Mức tăng trưởng nguôn vẫn qua các năm 2013 - 2015

(Nguôn: 'Báo cáo két quả hoạt động kinh doanh năm 2013, 2014, 2015 của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ)

+ Tổng dư nợ cho vay chiếm 6% so với toàn hệ thống ngân hàng trên địa bàn tỉnh Daklak Dư nợ cho vay năm sau luôn cao hơn năm trước, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm là: Năm 2013 là 13,1%, năm 2014 là 5.1%, năm 2015 là

Bảng 2.3 Tổng dụ: nợ qua các năm 2013 - 2015 Đơn vị: tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Tông dư nợ 2.846,59 2.99229 3.307,67

Hình 2.2 Mức tăng trưỡng dư nợ qua các năm 2013 - 2015 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013, 2014, 2015 của ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hô)

Doanh thu đều đạt và vượt kế hoạch:

Bảng 2.4 Tổng doanh thu qua các năm 2013 - 2015

Hinh 2.3 Mite tăng trưỡng doanh thu qua các năm 2013 - 2015

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013, 2014, 2015 của

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hỗ)

Kết quả tài chính luôn có lãi: tỷ lệ tăng trưởng hàng năm là: Năm 2013 là 8,9%, năm 2014 là 13,65%, năm 2015 là 1,22%

Bang 2.5 Tai chính qua các năm 2013 - 2015

Hình 2.4 Kết quả tài chỉnh qua các năm 2013 - 2015

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013, 2014, 2015 của

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ)

Hệ số doanh lợi: Hệ số doanh lợi phán ánh đồng lợi nhuận thu được từ một đồng doanh thu

Bảng 2.6 Hệ số doanh lợi qua các năm 2013 ~ 2015

Hệ số doanh lợi (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013, 2014, 2015 của 0.13 0.17 0.17

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ)

Nợ xấu nhỏ hơn mức cho phép

Tỷ lệ nợ xấu năm 2013: 2,8%

'Tỷ lệ nợ xấu năm 2014: 2,4%

- Nguồn lực vật chất: Hiện tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ có một Hội sở chính và 12 Chỉ nhánh, Phòng giao dịch trực thuộc Trụ sở của chỉ nhánh đều được xây dựng khang trang, sạch đẹp, trang bị máy điều hoà tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên và khách hàng thoả mái trong quá trình giao dịch Tuy nhiên còn một số phòng giao dịch, trụ sở chưa đạt yêu cầu đặc biệt là công tác an toàn kho quỹ

- Nguồn nhân lực: Tổng số cán bộ công nhân viên của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ tính đến 31/12/2015 là 161 người, trong đó trình độ từ đại học trở lên chiếm 80% Đây có thể nói là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hỗ bởi ở một địa bàn chưa phát triển như tỉnh Daklak, vi: hợp được một đội ngũ đông đảo cán bộ có trình độ, có kinh nghiệm và gắn bó với nghề nghiệp và nơi công tác cần một quá trình lâu dài và quan tâm liên tục

S5 của doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh chênh lệch trình độ phát triển giữa các vùng miền của Việt Nam còn tương đối cao và lao động có trình độ luôn có xu hướng dịch chuyển từ các vùng kém phát triển sang các vùng phát triển hơn

- Nguồn lực công nghệ: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ đã xây dụng được một hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và tiên tiến bậc nhất trên địa bàn Với việc đưa vào áp dụng hệ thống IPCAS trên toàn hệ thống, hiện tại tắt cả các Chỉ nhánh và Phòng giao dịch trực thuộc đều đã được kết nối với hệ thống quản lý dữ liệu tập trung tại Hội sở Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Hệ thống IPCAS áp dụng trên toàn hệ thống đã tạo điều kiện cho Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ thực hiện việc kiểm tra, xử lý các báo cáo tác nghiệp nhanh chóng kịp thời, thực hiện được việc kiểm soát từ xa đối với toàn bộ hoạt động trên hệ thống, từng bước tích cực phòng ngừa rủi ro và hạn chế thiệt hại xảy ra

~ Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ cũng đã từng bước xây dựng được hệ thống máy ATM với dịch vụ MobileBanking trên nền tảng công nghệ di động tiên tiến, trở thành một trong những ngân hàng dẫn đầu

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hỗ bao gỗm các khả năng sau: tiền tệ

- Đầu tư vốn cho nền kinh tế đắt nước, chủ lực trên thị trường tài chính, ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho "Tam nông”

Bảng 2.7 Sản phẩm cấp tín dụng

Nhóm sản phẩm cáp tin dung

1.5 | Cho vay mua phương tiện di lại

1.6 | Cho vay hỗ trợ du học

2 —_ | Cho vay sản xuất kinh doanh 2.1 | Cho vay vốn lưu động

2.1.1 | Cho vay vốn ngắn hạn phục vụ SXKD, dịch vụ (từng lẫn),

2.1.2 | Cho vay lưu vụ đôi với hộ nông dân

2.1.3 | Cho vay theo hạn mức tín dung

2.1.4 | Thâu chi tai khoản cá nhân, doanh nghiệp

2.2_| Cho vay dau tu von c6 dinh dự án SXKD 243 | Cho vay đồng tài trợ

2:4 | Cho vay các dự án theo chỉ định của chính phủ

2.5 _| Cho vay dir dn cơ sở hạ tầng (có tính cộng đồng), 2.6 | Cho hộ nông dân vay theo QÐ 67/998/QĐ-TTG 2.7 | Cho vay ưu đãi xuất khâu

2.8 | Cho vay dự án chương trình bằng vốn tài trợ nước ngoài 2:9_ | Phát hành và sử dụng thẻ tín dụng (nội dia Visa, Master)

2.10 | Cho vay đưới hình thức thâu chi thẻ ghi nợ nội địa

3 | Dich vu bao lanh 3.1 | Bảo lãnh vay vốn 3.2 | bảo lãnh dự thầu 3.3_ | Bão lãnh thực hiện hợp đông,

3.6 | Bảo lãnh đối ứng 3.7 _ | Bảo lãnh bảo đảm chất lượng sản phẩm 3.8 | Đông bảo lãnh

4 Dịch vụ bao thanh toán

4.1 | Bao thanh toán trong nước, 3 | Chiết khẩu, tái chiết khẩu 6 —_ | Cho vay gắn với dịch vụ ngân hàng

- Huy động nguồn vốn trong và ngoài nước

Bảng 2.8 Sản phẩm huy động vốn

I Nhóm sản phẩm tiền gửi

1 | Tiên gửi (bằng đông Việt Nam và ngoại tệ)

1.1 _ | Tiên gửi không kỳ hạn (tiên gửi thanh toán);

12 iri có kỳ hạn trả lãi sau toàn bộ, 1.3 | Tiền gửi có kỳ hạn trả lãi sau định kỳ 1-4 | Tiên gửi có kỳ hạn trả lãi trước toàn bộ, 1.5 | Tiễn gửi lãi suất bậc thang theo thời gian gửi 16 | Đầutưtựđộng

2 | Tiên gửi tiết kiệm (bằng dong Việt Nam và ngoại tệ)

21 ìm không kỳ hạn 22 mm có kỳ hạn trả lãi sau toàn bộ, 23 mm có kỳ hạn trả lãi sau định kỳ, 24 mm có kỳ hạn trả lãi trước toàn bộ

2.5 | Tiết kiệm có kỳ hạn trả lãi trước định kỳ 2.6 _ | Tiết kiệm bậc thang theo thời gian

2.7 _ | Tiết kiệm bậc thang theo số dư 2.8 | Tiết kiệm gửi góp định kỳ hàng tháng

29 m gửi góp không theo định kỳ hàng tháng 2.10 [ Tiền gửi tiết kiệm bằng vàng

2.11 | Tiết kiệm bằng VNĐ đảm bảo giá trị theo giá vàng 2.12 | Tiết kiệm bằng VNĐ đảm bảo giá trị theo USD 2.13 | Tiết kiệm dự thường đâm bảo giá tị theo giá vàng huy động hộ

Trung ương, 9 44, | Tiết kiệm có kỳ hạn lãi suất tự điều chnh tăng theo lãi suất cơ bản của NHNN 2.15 | Tiết kiệm rút gốc linh hoạt 2.16 _| Tiết kiệm học đường 2.17_ | Tiên gửi tiết kiệm có kỳ hạ lãi suất thả nồi

3 tờ có giá (bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ) 3.1 | Giấy tờ có giá ngắn hạn:

3.1.1 | Kỳ phiếu trả Hãi trước

3.1.4 | Tín phiêu trả lãi sau toàn bộ

3.1.5 | Chứng chỉ tiên gửi ngắn hạn và GTCG ngẫn hạn khác trả lãi trước

Giấy tờ có giá dài hạn:

3.21 Trái phiêu trả lãi sau toàn bộ

3.2.2 | Trái phiêu trả lãi sau định kỳ

~ Là ngân hàng hàng đầu cung cấp sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng

Bang 2.9 Sản phẩm dịch vụ, thanh toán

L NHóm sản phẩm dịch vụ tài khoản và thanh toán trong nước 1 | Gung edp thong tin tai khoản (vấn tìn, đối chiếu, kiêm tra, in báo cáo, sao kê) 2 —_ | Gửi nhiều nơi, rút nhiều nơi 3_| Chuyén ti

3.1_| Chuyén tiên đi trong nước

3.2 _ [Nhận tiên chuyên đền trong nước

4.1 | Cung ứng sếc trong nước

4.2 _ | Thanh toán séc trong nước

4.3 | Nhờ thu séc trong nước s — | Dịch vụ kết nỗi quản lý tài khoản và thanh toán cho các công ty và nhà đâu tư chứng khoán

6_— | Dịch vụ nhờ thư tự động

8 Dich vụ thanh toán hóa đơn tiên điện

9— [ Dịch vụ thư ngân sách nhà nước

10 — | Dịch vụ nhờ thu tự động VN Pay

TỊ | Kết nội thanh toán với khách hàng và quan ly luong tiên -CMS

12 — | Dịch vụ chuyển, nhận tiên nhiều nơi(Agri-Pay) 13 _— | Thanh toán hóa đơn hàng Vietpay

14_| Dich vu thụ hộ tiên bán vé máy bay qua mang cho Viet nam Airlines

H Nhóm sản phâm dịch vụ thanh toán quốc tê 1 Dịch vụ chuyên tiền quốc tế

1.1 | Chuyên tiên kiêu hoi 1.1.1 | Chuyên tiên kiêu hôi qua kénh Western Union

1.12 | Chuyên tiên kiều hỗi thông thường 1.1.3 | Dịch vụ chuyên ngoại tệ ra nước ngoài Western Union

1.2 _ | Chuyên tiên đến phục vụ thương mại mau dich 1.3 | Chuyên tiên đi nước ngoài

1.4 _ | Dịch vụ chỉ trả kiêu hồi từ thị trường Đài Loan

1.5 | Dịch vụ chỉ trả kiêu hôi từ thị trường Malaysia 2 Thanh toán nhờ thục

2.1 | Nhờ thu xuất khâu(Collection)

3 | Thư Tín dụng 3.1 [ Thư Tín dụng xuất khâu(/C Xuấ,

3.1.1 | Nhận, thông báo, sửa đôi LC

3.12 | Xác nhận LC 3.1.3 | Chuyên nhượng LC

3.1.4 | Nhân chứng từ nhở thu gửi đi nhờ thu 3.1.5 | Chiết khâu bộ chứng từ

3 Dich vu tu van dau tw

IH Nhóm sản phâm thẻ

The ghi nợ nội địa

1.1.1 | Thẻ ghi nợ Success 12 | Thẻ ghi nợ quốc tế Visa

1.2.1 | Agribank Visa debit card Classic 1.2.2 _| Agribank Visa debit card Gold 1.2.3_| Agribank Visa debit card Platinum

2 — | Thẻ tín dụng 2.1 | Thẻ tín dụng nội địa

22 | Thẻ Visa 2.2.1 | Agribank Visa Credit card Classic 2.2.2 _| Agribank Visa Credit card Gold 2.243 | Agribank Visa Credit card Platinum

3 | Thẻ liên kết Agribank-VBSP(Thẻ lập nghiệp) 4_—_ | Thẻ sinh viên kết hợp ATM

IV Nhóm sản phâm E-Banking

1.1.2 [In sao ke 5 giao dich gan nhat 1.1.3 | Tự động thông báo biến động số dư

1.2.1 | Nạp tiên điện thoại di động trả trước

1.2.2 | Đại lý bán thẻ nạp cho di động trả trước

1.243 | Nạp ví điện tử Vnmart

1.3.1 | Chuyên khoản cá nhân 1.3.2_ | Chuyên khoản thanh toán

1:4 _ | Thanh toán hóa đơn -Apaybill 1:5 | Dịch vụ mua thẻ game bằng điện thoại đi động

1:6 | Nạp tiên thuê bao trả sau Viettel và Mobifone

1.7 _ | DV Tự đông thông báo biên động giao dịch thẻ tín dụng

2 Internet Banking 2.1 | Dich vụ tra cứu số dư tài khoản

2.2 _ [ Dịch vụ liệt kê các giao địch trên tài khoản

2.3.4 Đánh giá tiềm năng kinh tế trong nguồn lực và khả năng của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ

Như đã phân tích các nguồn lực, khả năng ở trên, để xác định các nguồn lực, khả năng có khả năng cạnh tranh thông qua các đánh giá: Kiểm định tính khó bắt chước, Tính lâu

„ Tính phù hợp, Kiểm tra khả năng bị thay thế,

Kiém tra tính vượt trội trong cạnh tranh Đối với nguồn lực:

Bảng 2.10 Đánh giá nguồn lực à 2 A ¿„ |Nguôn ầ

Khó bắt chước Không| Có | Có | Có | Có | Có Khó bắt chước

Laubén | C6 [Không Có | Có | Có | Có | Lâubền Phùhợp |Không| Có |Không| Có | Có | Có | Phùhợp

| Có |Không| Có | Có |Không | Không | năng bị thay thể ¿ thay thê

Nhận xét: Qua bảng phân tích trên, ta nhận thấy rằng, đối với các nguồn lực của Ngân hàng, là khó bắt chước, lâu bền, phù hợp, Có khả năng bị thay thế và không hoàn toàn vượt trội trong cạnh tranh. Đối với các khả năng:

Bảng 2.11 Đánh giá khả năng

Huy động| Đầu tư : Đánh giá vốn : vốn : Toán, Kết cục

Khó bắt chước Không | Không | Không |Cóthêbắtchước

Lâu bến Có Có Có Lâu bên

Phù hợp Có Có Có Phù hợp

Khả năng bị thay thể Có Có Có thay thé Không có tính

Vượt trội trong cạnh tranh | Không | Không | Không | vượt trội trong cạnh tranh

Nhận xét: Qua bảng phân tích trên, ta nhận thấy rằng, đối với các khả năng của Ngân hàng, là có thể bắt chước, lâu bền, phù hợp, có khả năng bị thay thế và không hoàn toàn vượt trội trong cạnh tranh.

triển nông thôn Buôn Hồ

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển Nông thôn Buôn Hồ, với mạng lưới hoạt động rộng khắp, chỉ nhánh đã thực hiện kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, theo các chỉ tiêu định hướng của ngân hàng cấp trên nhưng chưa có chiến lược kinh doanh cấp đơn vị cụ thể trong từng giai đoạn.

phát triển nông thôn Buôn Hồ

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển Nông thôn Buôn Hỗ có mạng lưới hoạt động rộng khắp khu vực phớa bắc tỉnh ĐókLọk Cú khả năng đỏp ứng mọi nhu cầu giao dịch của khách hàng

Chiếm lĩnh một thị phần khách hàng rộng lớn, khách hàng khu vực nông thôn chiếm 90%, Có sm ning khai thác khách hàng mới rất lớn Địa điểm giao dịch nằm trong khu vực thuận lợi, Cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc hiện đại

Có chương trình giao dịch khách hàng IPCAS hiện đại, dữ liệu tập trung tại hội sở, thực hiện tất cả các loại giao dịch khách hàng một cách nhanh chóng

“Triên khai các tiện ích thanh toán hiện đại thông qua SmartPhone, Internet

Có thương hiệu, được tất cả người dân biết đến và chấp nhận sử dụng dịch vụ của ngân hàng Ngày nay, thương hiệu được xem như là một trong những công cụ quan trọng nhất trong việc lập quan hệ, tạo dựng niềm tin đối với khách hàng

Có lực lượng lao động trình độ tương đối cao, có tâm huyết với nghề, yêu nghề, gắn bó với nghề

Có mối quan hệ chặt chẻ với cấp uỷ, công đoàn, các tô chức đoàn thê tại địa phương Được sự ủng hộ, giúp đỡ tuyệt đối của chính quyền địa phương

Có sự hỗ trợ của chính phủ và quỹ hỗ trợ phát triển của các tô chức quốc tế như: ODA, AFD, ADB tài trợ cho những dự án phát triển nông nghiệp nông thôn, công nghiệp hoá ngành nông lâm nghiệp

Van hoá công ty có chất lượng

Chịu sự chỉ phối từ phía Chính phủ, hoạt động hoàn toàn không vì mục đích lợi nhuận

Mạng lưới rộng lớn đồng nghĩa với chỉ phí quản lý cao

Kinh nghiệm, kỹ năng quản lý kinh doanh còn giới hạn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên không đồng đều, cán bộ không thường

65 xuyên cập nhập thông tin, kiến thức mới nên dễ dẫn đến tụt hậu Một số nhân viên chưa có năng lực chăm sóc khách hàng, kỹ năng mềm

Cơ cấu tổ chức càng cồng kềnh, quá nhiều lãnh đạo trong khi quá ít cán bộ tác nghiệp trực tiếp

Tâm lý của cán bộ còn mang nặng tính bao cấp, không có tính chuyên nghiệp cao trong công việc dẫn đến chây ỳ trong tác phong giao dịch với khách hàng

Ngành nghề mà Ngân hàng đầu tư chủ yếu là lĩnh vực nông - lâm nghiệp, đây là thị trường chịu nhiều tác động của yếu tố tự nhiên (thiên tai, han hán, lũ lụt) nên rủi ro thất thoát là rất lớn Bên cạnh đó, doanh số cho vay trong lĩnh vực này nhỏ nhưng số lượng khách hàng lại rất lớn nên khó theo dõi, quản lý nên tốn kém nhiều chỉ phí quản lý và đầu tư

Khai thác các điểm mạnh chính là lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển Nông thôn Buôn Hồ:

+ Mạng lưới hoạt động rộng khắp

+ Có sự hỗ trợ của chính phủ, chính quyền địa phương + Có hệ thống công nghệ tiên tiến, phục vụ tốt mọi nhu cầu giao dịch của khách hàng

+ Có nguồn nhân lực dồi dào, có kinh nghiệm

+ Có văn hoá doanh nghiệp chất lượng.

TAI NGAN HANG NONG NGHIEP VA PHAT TRIEN NONG THON

Môi trường kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng luôn thay đồi

Chúng ta cũng đã thấy rằng chỉ trong hai năm 2014, 2015 các chính sách vĩ mô của Nhà nước thay đổi liên tục, ví như chính sách nới lỏng, thắt chặt tiền tệ, cơ chế lãi suất, chính sách hỗ trợ đối với các đối tượng sản xuất kinh doanh hay các chính sách về tỷ giá hối đoái

Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hỗ luôn tìm cách lắn chiếm thị trường

Với những yếu tố đó đòi hỏi Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ phải luôn coi trọng công tác hoạch định chiến lược, theo dõi sát các diễn biến của môi trường kinh doanh để khi cần thiết, tiến hành điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường.

Sứ mệnh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam là “Mang phôn thịnh đến với khách hàng” Là một cấp đơn vị kinh doanh, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn thực hiện sứ mệnh của mình là

“Mang phôn thịnh đến với khách hàng”

Sự thay đổi của môi trường kinh doanh dẫn đến sự thay đổi về mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn còn mục tiêu cơ bản không thay đồi.

Mục tiêu cụ thể được thay đổi như:

- Huy động vốn tăng từ 18-23%/năm

- Tăng trưởng dur ng từ 12-15%/năm (Áp dụng cho thời kỳ that chat chính sách tiền tệ) hoặc dư nợ tăng trưởng từ 20 - 25%/năm (Áp dụng cho thời kỳ nới lỏng chính sách tiền tệ).

Năm 2016 và những năm tiếp theo, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững, phát huy vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh tế đất nước, chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho “tam nông” Tập trung toàn hệ thống và bằng mọi giải pháp để huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước Duy trì tăng trưởng tín dụng ở mức họp lý Ưu tiên đầu tư cho “tam nông”, trước tiên là các hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngư, diêm nghiệp, các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm đáp ứng được yêu cầu chuyền dịch cơ cấu đầu tư cho sản xuất nông nghiệp, nông thôn, tăng tỷ lệ dư nợ cho lĩnh vực này đạt 70%/tồng dư nợ Dé tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng hàng đầu cung cấp sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng, đồng thòi tăng nguồn thu ngoài tín dụng, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam không ngừng tập trung đổi mới, phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa Năm 2016, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam phan đấu đạt được các mục tiêu tăng trưởng cụ thể, đó là: so với năm 2015, nguồn vốn huy động tăng từ J3%- 15%; Dự nợ cho vay nên kinh tế tăng trưởng từ 14%-18%; tỷ lệ cho vay nông nghiệp, nông thôn đạt u 17%; số an toàn vốn (CAR) theo chuẩn quốc tế

70%/tỗng dư nợ: nợ xấu dưới 2,5%; tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng tối thi lợi nhuận tăng tối thiểu 8%;

Nhiệm vụ và giải pháp chủ yếu như sau:

~ Xác định lấy mục tiêu lợi nhuận, tài chính, đảm bảo tiền lương cho người lao động làm trọng tâm để xây dựng các chỉ tiêu tăng trưởng khác và là tiêu chí chính để đánh giá hoàn thành kế hoạch, thi đua, xếp loại chỉ nhánh cũng như xếp lương lãnh đạo quản lý Nhất quán trong việc giao chỉ tiêu kế hoạch, có cơ chế khuyến khích hợp lý để các đơn vị phấn đấu hoàn thành kế hoạch kinh doanh

~ Quan tâm đúng mức các khoản cho vay ưu đãi để điều chỉnh linh hoạt lãi suất đầu vào theo diễn biến thị trường và chính sách của NHNN

~ Thực hiện nhất quán và ổn định về chính sách tín dụng; Tăng trưởng tín dụng gắn với nâng cao chất lượng tín dụng, khả năng quản lý khoản vay; Tiếp tục tập trung ưu tiên vốn cho lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn và các đối tượng phục vụ nông nghiệp, hội nông thôn; Quản lý chặt chẽ việc cho vay đầu tư kinh doanh bắt động sản, cho vay có thể chấp tài sản hình thành trong tương lai; Bảo đảm cơ cấu cho vay hộ sản xuất và cá nhân; Nâng dần tỷ trọng cho vay doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ; Tích cực triển khai phương pháp cho vay qua tổ nhóm, kết hợp với hội nông dân, phụ nữ và nhân rộng mô hình điểm giao dịch lưu động để tiết giảm chỉ phí cho vay, giảm quá tải trong tín dụng hộ sản xuất khu vực nông thôn

~ Chủ động kiểm soát gia tăng nợ xấu, quyết liệt thu hồi nợ đã xử lý rủi ro và nợ bán cho VAMC

~ Tăng năng lực tài chính, bổ xung vốn tự có, đảm bảo các tỷ lệ an toàn, tăng cường quản lý công tác tài chính - kế toán, tiền tệ - kho quỹ

~ Tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ, khai thác thế mạnh về mang lưới, hệ thống công nghệ thông tin của NHNo&PTNT Việt Nam Nâng cao tỷ trọng thu ngoài tín dụng trong tổng thu tiếp tục là định hướng chiến lược lâu dài

~ Nâng cao hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin, đáp ứng yêu cầu kinh doanh, quản lý Nghiên cứu xây dựng, phát triển ứng dụng công nghệ thông tin

69 hiện đại để đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ: đẩy mạnh ứng dụng công nghê trong quản trị, điều hành, tiết giảm chỉ phí quản lý

~ Củng cố, chắn chỉnh công tác truyền thông, tiếp thị

- Quan tâm hơn nữa công tác đối ngoại, nâng cao vị thế của

- Hoàn thiện kế hoạch thoái vốn có hiệu quả ở các công ty con và khoản đầu tư khác Tăng cường các biện pháp kiểm tra, giám sát hoạt động của các công ty con

~ Chuyển mạnh việc đầu tư trực tiếp sang hình thức thuê mua

- Cai thiện công tác pháp chế, nâng cao chất lượng đội ngủ cán bộ làm công tác pháp chế Chắn chỉnh hoạt động kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ

- Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của các cấp lãnh đạo: nâng cao khả năng phân tích, dự báo để kịp thời có những chủ trương, giải pháp điều hành kinh doanh phù hợp thực tiễn

~ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu, chất lượng tuyển dụng lao động; Thay đổi toàn diện nội dung, chương trình, phương pháp, kế hoạch đào tạo; nội dung đào tạo phải gắn liền với yêu cầu thực tế, chuyên môn nghiệp vụ,

3.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và

Phát triển nông thôn Buôn Hồ

Sứ mệnh: Thực hiện sứ mệnh chung của Ngân hàng Nông nghiệp và

Phát triển nông thôn Việt Nam là “Mang phỏn thịnh đến với khách hàng” Đây là một sứ mệnh phù hợp với môi trường kinh doanh và tiềm lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hỏ Là một ngân hàng thương mại Nhà nước, sứ mệnh trên hết của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ là phục vụ tốt cho nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn hoạt động bên cạnh sứ mệnh phát triển hoạt động kinh doanh, làm ra hiệu quả

Mục tiêu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ Đến 31/12/2015 trên địa bàn tỉnh Daklak có 42 đơn vị ngân hàng và Quỹ tín dụng hoạt động Với hệ thống ngân hàng và quỹ tín dụng tham gia cạnh tranh trên thị trường như vậy thì Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ đưa ra mục tiêu phát triển đến năm 2021 như sau:

+ Phan đấu trở thành một trong những đơn vị đứng đầu trong hệ thống ngân hàng, quỹ tín dụng trên địa bàn tỉnh Daklak

+ Xây dựng thành một ngân hàng thương mại hiện đại kinh doanh đa năng

+ Về thị trường, thị phần chủ lực là nông nghiệp và nông thôn, theo đó lấy nông thôn làm thị trường mục tiêu, nông nghiệp là đối tượng đầu tư chủ yếu, doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ nông dân là khách hàng truyền thống

+ Nâng cao ưu thế chiếm lĩnh thị trường nội thành và các vùng kinh tế tập trung, đặc biệt duy trì vị thế cạnh tranh ở địa bàn nông thôn

~ Mục tiêu cụ thể + Tập trung xử lý nợ xấu, nợ có vấn đề làm trong sạch dư nợ cho vay Tỷ lệ nợ xấu nhỏ hơn 1% trên tổng dư nợ

+ Nâng cao năng lực tài chính trở thành một Ngân hàng dẫn đầu so với các Ngân hàng thương mại khác ở tỉnh Daklak o Nguồn vốn tăng hàng năm từ 25% đến 28% o Téng dư nợ tăng hàng năm từ 20% đến 25% Dư nợ cho vay hộ sản xuất, doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm 90% trên tông dư nợ.

3.2.2 Yếu tố môi trường bên ngoài

+ Môi trường chính trị pháp luật:

Là đơn vị trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

'Việt Nam là ngân hàng thương mại hàng đầu thuộc hệ thống ngân hàng thương mại Nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong hệ thống ngân hàng cả nước, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hỗ chịu tác động mạnh mẽ từ chính sách của Chính phủ và của Ngân hàng Nhà nước, đặc biệt là trong thời gian gần đây trong bối cảnh Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế quốc tế và thị trường ngân hàng Việt Nam được mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài

Trong thời gian qua, các nghị quyết của Đảng và Nhà nước về lĩnh vực tam nông đã đi vào cuộc sống với nhiều ưu đãi dành cho khu vực nông nghiệp và nông thôn Tỉnh Daklak là một tỉnh thủ phủ của Tây Nguyên - Khu vực trong những năm gần đây luôn được Nhà nước quan tâm đầu tư mạnh mẽ để đảm bảo sự phát triển đồng đều của các vùng miền, các dân tộc trên cơ sở phát huy thế mạnh riêng của mỗi vùng Các ngành kinh tế nông nghiệp là thế mạnh của Tỉnh

Daklak như cà phê, tiêu, cao su, bơ, sầu riêng và các loại cây ăn quả khác, nhận được sự hỗ trợ lớn từ phía Nhà nước Nhà nước cũng tăng cường đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, ban hành hàng loạt các chính sách, biện pháp hỗ trợ đòi sống đồng bào dân tộc, tạo ra cơ hội và sự thuận lợi to lớn cho các ngành kinh tế phát triển mạnh mẽ, đây là lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ

Có thể thấy hàng loại các chính sách hỗ trợ cụ thể cho kinh tế nông nghiệp Nhà nước ban hành như:

- Chính sách cho vay không có tài sản đảm bảo với hộ nông nghiệp, lâm nghiệp, ngư nghiệp diêm nghiệp

- Chính sách hỗ trợ lãi suất đối với kinh tế hộ và kinh tế trang trại.

~ Chính sách khoanh nợ, xóa nợ đối với các hộ kinh tế nông nghiệp gặp thiên tai, địch họa

'Tuy vậy, cũng có những chính sách của Nhà nước như chính sách khống chế trần lãi suất huy động và trần lãi suất cho vay nhằm mục đích kiềm chế lạm phát, giảm bớt chỉ phí cho người đi vay trên góc độ nào đó lại gây ra những khó khăn nhất định đối với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn

Hồ Việc huy động vốn không theo cơ chế thị trường dẫn đến việc Ngân hàng

„ chênh lệch đầu vào đầu ra của Ngân hàng bị thu hẹp dẫn đến năng lực tài chính bị giảm sút

Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ khó huy động vối

Phan theo khu vực kinh tế, tỉnh Daklak có cơ cấu GDP như sau:

Băng 3.1 Cơ cấu GDP của tỉnh Daklak các năm 2013 - 2015

Cơ cầu GDP phân theo khu vực kinh tế

'Tỗng giá trị sản phẩm trên dia ban (GDP) theo giá hiện| Triệu đồng | 34.524] 37.700) 41091 hành

- Nông lâm nghiệp & thủy sản |Triệu đông| 15638| 16420 — 17500 - Công nghiệp & Xây dựng |Triệuđồng| 5860| 6.440 7.160

'Cơ cầu GDP theo giá hiện hành| _ % 100 — 100) 100|

- Nông lâm nghiệp & thủy sản % 4530| 43.55 4259 - Công nghiệp & Xây dựng % 1697| 1708 1742

(Ngudn: Nién gidm thong ké tinh Daklak)

Cơ cầu GDP của tỉnh Daklak cho thấy ngành nông lâm nghiệp chiếm tỷ trọng chủ yếu, đây cũng sẽ là xu hướng tồn tại ít nhất trong thời gian trung hạn

Và do đó, các ngân hàng tập trung chủ yếu vào vào lĩnh vực này như Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ sẽ có cơ hội để củng cố thị phần, gia tăng hiệu quả.

Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế

Tỉnh Daklak những năm qua có tỷ lệ tăng trưởng kinh tế như sau:

Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế hàng năm của tỉnh Daklak luôn đạt mức cao sẽ là một thuận lợi to lớn cho sự phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hỗ bởi tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao sẽ kéo theo nhu cầu về vốn cũng như tiêu dùng của xã hội sẽ tăng và trong sự tăng trưởng đó, ngành ngân hàng cũng sẽ là một trong những ngành được hưởng lợi đầu tiên

Tuy vậy, xét trên mặt bằng tổng thê của cả nước, tỉnh Daklak vẫn chưa phải là một tỉnh phát triển, đời sống của nhân dân nói chung còn ở mức thấp, còn nhiều hộ nghèo, điều đó đòi hỏi Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ phải cẩn trọng, thường xuyên xem xét đánh giá những ngành nào, những lĩnh vực nào có tỷ lệ tăng trưởng cao để có quyết định tập trung đầu tư đúng đắn vào từng lĩnh vực, hạn chế các rủi ro và chỉ phí

Trong tiền trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam, ngành ngân hàng nói chung, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ nói riêng chịu tác động rất lớn từ kinh tế thế giới, chịu tác động bởi khủng hoảng toàn cầu Chúng ta thấy rõ các mặt hàng chịu tác động mạnh như: giá vàng, tỷ giá hối đoái, giá dầu, giá cà phê, tiéu, cao su giá cả trong nước thường biến động theo giá cả thế giới, sự biến động này là khó kiểm soát và luôn đe dọa tác động lớn đến hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ theo hướng bắt lợi

+ Môi trường văn hoá xã hội:

Tỉnh Daklak với địa bàn rộng lớn, giao thông hiểm trở và dân cư chia thành nhiều tầng lớp, nhiều đối tượng với các nhu cầu khác biệt là tương đối rộng và dàn trải tạo ra ưu thế cạnh tranh lớn cho Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hỗ bởi Ngân hàng đã xây dựng được một mạng lưới kinh doanh rộng khắp, đủ khả năng phục vụ mọi đối tượng khách hàng trên toàn địa bàn

Tuy vậy, việc duy trì một mạng lưới kinh doanh rộng cũng tiềm ẩn nguy cơ tăng chỉ phí kinh doanh, tác động vào lợi thế cạnh tranh về giá của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn

Hồ phải lựa chọn đúng các phân đoạn thị trường cần ưu tiên cũng như chọn được cách thức phục vụ khách hàng tốt nhất

3.2.3 Yếu tố cạnh tranh trong ngành

+ Năng lực thương lượng với khách hàng đi vay:

~ Daklak là tỉnh có nền kinh tế cơ bản dựa trên nông, lâm nghiệp, một số lượng đông đảo khách hàng đi vay là các hộ kinh tế nông, lâm nghiệp thường được thụ hưởng các chính sách hỗ trợ của Nhà nước nên hoạt động cho vay chỉ định trở thành một trong những hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng lớn trong thị trường ngân hàng tỉnh Daklak Điều này tạo nên ưu thế cạnh tranh cho Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ

~ Tuy vậy, cũng tồn tại một thực tế là tại Daklak, các khách hàng lớn chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng lượng khách hàng nên phân khúc thị trường này thường có sự cạnh tranh gay gắt và do đó vị thế thương lượng của Ngân hàng

+ Năng lực thương lượng với khách hàng cho vay:

Daklak với đặc trưng là tỉnh phát triển còn hạn ché, thị trường ngân hàng nhỏ, trình độ của khách hàng thấp, tạo cơ hội cho Ngân hàng Nông nghiệp và

với khách hàng cho vay so với hệ thống ngân hàng thương mại cô phần bởi

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ đã có sẵn hệ thong lớn, phủ rộng trên khắp địa bàn

Tinh dén 31/12/2015 trên địa bàn tinh Daklak có 42 đơn vị ngân hàng và Quỹ tín dụng hoạt động trong đó có 08 ngân hàng thương mại nhà nước, 20

Ngân hàng thương mại cô phần, 01 Ngân hàng Chính sách Xã hội, 01 Chi nhánh Ngân hàng Phát triển khu vực Đaklak - Đak Nông, 01 Chỉ nhánh Ngân hàng Hợp tác xã và 11 Quỹ Tín dụng nhân dân cơ sở

Trong bối cảnh ngành ngân hàng là một trong những ngành kinh tế phát triển mạnh trong thời gian những năm gần đây, tại địa bàn tỉnh Daklak có sự hiện diện của đầy đủ của các nhóm ngân hàng thương mại với các đặc trưng sau:

- Nhóm ngân hàng thương mại nhà nước với các đặc trưng cơ bản sau:

+ Uy tín thương hiệu cao bởi thuộc sở hữu nhà nước, có độ tin cậy lớn đối với khách hàng và dụng, có quan hệ truyền thống vi tác, hoạt động lâu năm, có bề dày kinh nghiệm tín

+ Hệ thống cơ sở vật chất tương đối do được thừa hưởng từ cơ chế cũ khi Nhà nước còn có chính sách ưu đãi về cấp đất, xây dựng cơ bản,

+ Sức mạnh tài chính của toàn hệ thống lớn dẫn đến khả năng luân chuyền và chủ động dòng tiền cao

+ Được hưởng lợi từ các chính sách hỗ trợ tín dụng của Nhà nước với tư cách là ngân hàng được chỉ định thực hiện

+ Bộ máy nhân sự có kinh nghiệm lâu năm

+ Bị ràng buộc bởi các chủ trương, chính sách của Nhà nước cao, bị hạn chế tính chủ động trong hoạt động

+ Cơ chế làm việc cũ, bộ máy thường cồng kểnh và còn chịu ảnh hưởng nặng nề của tư duy kinh tế bao cấp

~ Nhóm ngân hàng thương mại cổ phần có các đặc trưng cơ bản sau: tính gọn nhẹ, năng động của hệ thống với tư duy làm việc hiện đại và đội ngũ cán bộ trẻ, nhiệt

+ Thường là các ngân hàng mới thành lập nên có ưu thế huyệt, nhiều sáng kiến

+ Sức mạnh tài chính của hệ thống tương đối hạn chế, phụ thuộc nhiều vào hiệu quả hoạt động tại địa bàn

+ Thương hiệu thường chưa mạnh, chưa tạo được niềm tin vững chắc về an toàn tín dụng cho khách hàng

+ Ít được hưởng lợi từ các chính sách hỗ trợ tín dụng của Nhà nước.

+ Hệ thống cơ sở vật chất còn yếu và thiếu

Sự hiện diện đông đảo của các ngân hàng trên địa bàn này đã tạo nên một thị trường ngân hàng sôi động, chật chội và cạnh tranh khốc liệt với mạng lưới hoạt động trải đều trên địa bàn toàn tỉnh

Trong điều kiện dung lượng thị trường tài chính ngân hàng của tỉnh Daklak còn nhỏ, các ngân hàng hoạt động trên địa bàn này phải liên tục nâng cao năng lực cạnh tranh để duy trì và phát triển thị phần trong địa bàn kinh doanh của mình

Các sản phẩm thay thế luôn tạo ra các nguy cơ nhất định đối với ngành.

Hồ nói riêng, nhất là trong bối cảnh Việt Nam đang là một nước đang phát triển, thị trường tài chính ngân hàng chưa được định hình rõ nét và còn rất nhiều cơ hội phát triển dành cho các dịch vụ, sản phẩm mới

Tuy vậy, với một địa bàn kinh tế và thị trường tín dụng còn tương đối kém phát triển như địa bàn tỉnh Daklak, sự đe dọa của các sản phẩm thay thế đối với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ trong tương lai gần là chưa cao Đây cũng là cơ hội đẻ Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hỗ có thời gian hoàn thiện quy trình kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm đề ứng phó với các thách thức sẽ đến từ các sản phẩm thay thế

+ Các rào cản gia nhập ngành:

Với tỷ suất lợi nhuận cao của ngành ngân hàng và thực tế dịch vụ ngân hàng còn chưa thật sự phát triển mạnh, chưa tương xứng với tiềm năng kinh tế và dân số Việt Nam, thị trường ngân hàng liên tục xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trong các lĩnh vực hẹp của dịch vụ ngân hàng như hệ thống tiết kiệm bưu điện, các công ty bảo hiểm, các công ty tài chính của các doanh nghiệp lớn

Với chính sách của Nhà nước cho phép hình thành và phát triển các tập đoàn kinh tế quy mô lớn, đa ngành đa nghề, các doanh nghiệp lớn, có tiềm năng

và phát triển nông thôn Buôn Hồ

STT Chỉ tiêu Năm2013 [ Năm2014 | Năm2015

(Nguén: Bao cdo hoat dong kinh doanh nam 2013 - 2015 của Ngân hàng

Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ) Tỷ lệ nợ xấu năm 2013: 2,8%

Ty lệ nợ xấu năm 2015: 1,3%

- Hoạt động của toàn hệ thống Ngân hàng trên địa bàn Daklak Băng 3.4 Kết qủa hoạt động của hệ thông ngân hàng trên địa bàn DakLak

(Nguồn: Báo cáo tông kết hoạt động ngân hàng năm 2013 - 2015 của

Ngân hàng Nhà nước tỉnh Dakak)

- Tổng nguồn vốn huy động bình quân hàng năm của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ tính trong ba năm gần đây là: 3.796,8 tỷ: 3 năm = 1.265,6 tỷ

- Tổng nguồn vốn huy động bình quân hàng năm của các tổ chức tín dụng trên địa bàn là: 73.390 tỷ: 3 năm = 24.379,7 tỷ

- Tỷ lệ về nguồn vốn huy động bình quân hàng năm của Ngân hàng Nong nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hỗ so với tất cả các tô chức tín dụng trên địa bàn là: (1.265,6 tỷ: 24.379,7 tỷ) x 100% = 5,2%

~ Dư nợ bình quân hàng năm của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

~ Dư nợ bình quân hàng năm của các tổ chức tin dung trên địa bàn tính trong 3 năm gân đây là: 140.975 tỷ: 3 năm = 46.9917 tỷ

~ Tỷ lệ dư nợ bình quân hàng năm của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát nông thôn Buôn Hồ tính trong ba năm gần đây là: 9.146 tỷ: 3 năm triển nông thôn Buôn Hỗ so với toàn bộ các tổ chức tín dụng trên địa bàn tỉnh trong 3 năm gần đây là: (3.048,7 ty: 46.991,7 tỷ) x100% = 6.5%

~ Về tài chính: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ luôn kinh doanh có lãi

- Chất xám kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ Ngân hàng Nông nghiệp và

Phát triển nông thôn Buôn Hồ đối với hoạt động Ngân hàng, trong lĩnh vực

Nông nghiệp Nông thôn cũng là một điểm mạnh riêng có của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hỗ so với các đối thủ cạnh tranh khác trên cùng địa bàn kinh doanh Cán bộ Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ đã đúc kết được rất kinh nghiệm không dễ gì các ngân hang thương mại khác có được Với kinh nghiệm và năng lực của đội ngũ cán bộ như vậy, các dạng rủi ro trong hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hỗ luôn được khống chế ở mức thấp so với tương quan toàn hệ thống ngân hàng trong tỉnh ĐăkLãk.

Bảng 3.5 Đánh giá năng lực cốt lõi

Mạng lưới hoạt động Có | Có | Có Không Cạnh ‘ran n vững

Năng lực cốt lõi Kết cục

Tiểm lực của Ngân bàng Nông nghiệp va) og | cạ | œ | Không | Canh tanh lPhát triển nông thôn bền vững

Buon Hé 'Chất xám, kinh nghiệm lcủa cán bộ đối với hoạt động ngân hàng thuộc| Không | Có | Có | Không Tung lĩnh vực nông nghiệp

3.2.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Qua phân tích môi trường bên ngoài, phân tích theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter, phân tích nguồn lực, phân tích khả năng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ Đề tài đề xuất việc lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ đến năm 2021 như sau: a Phương pháp đánh giá lựa chọn phương án chiến lược Có ba phương án lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược dẫn đạo chỉ phí, Chiến lược tạo sự khác biệt và Chiến lược tập trung vào khe hở thị trường Đề đánh giá lựa chọn phương án tối ưu, sử dụng phương pháp ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (Quantitave Strategic

Planning Matrix - QSPM) cho điểm:

~ Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố và gán cho mỗi yếu tố một hệ số quan trọng quy định 3 mức độ là: o Rat quan trong: Hé s6 1,5 © Quan trọng vừa: Hệ số 1,0 © ft quan trong: Hệ số 0,5

- Đánh giá mức độ thoả mãn yêu cầu với các yếu tố của từng phương án quy định điểm đánh giá như sau: o Từ trên 5 điểm trở lên: Khá o Từ 4 điểm đến 5 điểm: Trung bình o Dưới 4 điểm: Yếu

Bang 3.6 Đánh giá phương án chiến lược

STT “Tiêu chuẩn Điểm đánh [ Điểm quy

Quan trọng gid + đổi Ae

4 |Khả năng bị thay thể 15

5 |Vuot tri trong canh tranh 15

Phương án nào được xây dựng có tông sô điểm cao nhật được lựa chọn b Xây dựng các phương án chiến lược Phương án 1: Chiến lược dẫn đạo chỉ phí

Qua phân tích nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi ta nhận thấy những lợi thế và hạn chế của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

Buôn Hồ của chiến lược dẫn đạo chỉ phí như sau:

+ Tính hiệu quả về quy mô: Với đặc điểm là Ngân hàng đóng trên địa bàn Nông nghiệp nông thôn do đó số lượng khách hàng giao dịch với Ngân hàng rất lớn Do đó Ngân hàng có lợi thế Š quy mô

+ Có công nghệ vượt trội: Với chương trình giao dịch IPCAS hiện đại, đáp ứng mọi giao dịch của khách hàng

+ Với kinh nghiệm và trình độ hoạt động cao trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn, cán bộ của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn

Hồ luôn có ưu thế tác nghiệp nhanh hơn, góp phần làm giảm thời gian chờ đợi và chỉ phí của khách hàng

+ Việc áp dụng chiến lược dẫn đạo chỉ phí có thể gây tổn hại cho Ngân

có khả năng cung ứng dịch vụ với mức chỉ phí thấp hơn bằng các cách khác nhau ví dụ như áp dụng các công nghệ mới chỉ phí thấp đề tạo dựng một lợi thế cạnh tranh chi phí hay cạnh tranh từ tiết kiệm lao động Điều này có thể xảy ra

nhanh chóng trên nền tảng công nghệ thông tin là một lĩnh vực mà Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ phát triển nhanh nhất trên thế giới.

Huy pin ne Thanh - Đánh giá động |” vốn 25 | vấn | Dịch vụ Toán, | Kết cục

Khó bắt chước Không thê Khá bắt chước

Lau bén Có | Có Có Lâu bền _| Trung bình

Phù hợp Có Có Có Phù hợp | Trung bình

Khả năng bị thay thế | Không | Không | Có | khả năng bị

Vạn nã mm c9 có | có | co | nner cạnh tranh Có khả thay the Khá Đánh giá phương án:

Bảng 3.10 Đánh giá phương án chiến lược tạo sự khác biệt l Mức độ Phương án

STT “Tiêu chuân quan trọng | Điễm đánh giá[Điềm quy đôi

4 |Khả năng bị thay thê 15 5 T5 Š_ |Vượt trội trong cạnh tranh 15 6 9

Phương án 3: Chiến lược tập trung vào khe hở thị trường

- Lợi thế: Qua phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, có thê thấy Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ chỉ có một lợi thế nếu lựa chọn thực hiện chiến lược tập trung vào khe hở thị trường đó là lĩnh vực cho vay theo chỉ định của chính phủ

~ Hạn chế: Nguồn lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ là lớn so với các ngân hàng trên địa bàn tỉnh DakLak (mạng lưới, thị phần, nguồn nhân lực) Mà chiến lược tập trung vào khe hở thị trường thương áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ, phân đoạn thị trường ngắn do đó việc áp dụng chiến lược tập trung vào khe hở thị trường đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ có những hạn chế rất lớn, gây lãng phí nguồn nhân lực và mạng lưới sẵn có Để vượt qua được điều này thì cũng đòi hỏi Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ phải đầu tư thời gian và không ít chỉ phí đề tái cơ cầu bộ máy kinh doanh, sắp xếp nhân sự

Không có khả |Trung bình

Vượt trội trong A 7 ^ năng vượt trội lcạnh tranh Không |Không| Không | tròng cạnh tranh Đánh giá phương án:

Bảng 3.12 Đánh giá phương án tập trung vào các khe hở thị trường srr “Tiêu chuỗn Mức độ Quan Phương án trọng — [Điểm đánh giá|Điểm quy đổi

4 [Khả năng bị thay thể 15 4 6

Tong cong 27 e Lựa chọn phương án chiến lược

Từ bảng đánh giá trên, ta thấy phương án chiến lược khác biệt là phương án có tổng số điểm cao nhất nên có thể khẳng định phương án chiến lược khác biệt là phương án tối ưu nhất Do đó Đề tài đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ tới năm

2021 là Chiến lược tạo sự khác biệt

- Phát triển nguôn nhân luc

+ Phải giáo dục, tập huấn, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên, nhất là nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng phải nắm vững những kiến thức, đặc điểm sản phẩm dịch vụ ngân hàng để tư vấn tốt cho khách hàng, làm thoả mãn thật sự nhu sự nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó phải chú trọng về phong cách giao dịch với khách hàng của nhân viên, thể hiện tính chuyên nghiệp của ngân hàng trong khi giao tiếp

+ Tiến trình cập nhật hoá, hiện đại hoá,chuyên sâu hoá đào tạo theo từng

89 nghiệp vụ nhằm giúp đội ngũ cán bộ, nhân viên đủ mọi trình độ, khả năng làm việc hiệu quả trong môi trường cạnh tranh

+ Đào tạo chuyên sâu từng nghiệp vụ hiện có: Nghiệp vụ tín dụng, nghiệp vụ kinh doanh ngoại hối, nghiệp vụ thanh toán xuắt nhập khẩu, nghiệ vụ giao dịch, nghiệp vụ kế toán - ngân quỹ, nghiệp vụ thanh tra, kiểm soát, công nghệ thông tỉn

+ Đào tạo nâng cao ( chứng chỉ nâng cao): Nghiệp vụ quản trị rủi ro hệ thống, quản trị rủi ro tỷ giá, lãi suất, quản trị đầu tư/tài chính, nghệ thuật điều hành — lãnh đạo, đào tạo cán bộ lãnh đạo - điều hành hệ thống giám đốc, phó giám đốc chỉ nhánh, trưởng giao dịch, trưởng phó phòng nghiệp vụ, kiểm soát viên chỉ nhánh

+ Áp dụng bản phân công công việc cho từng loại công việc như Ban giám đốc, trưởng phó phòng chuyên môn, cán bộ tín dụng, cán bộ kế toán, cán bộ marketing Bảng phân công công việc phải thể hiện được các tiêu chí cơ bản gắn với nhiệm vụ, trách nhiệm của từng loại cán bộ

+ Thực hiện khoán chỉ tiêu hàng tháng đến từng bộ phận và cán bộ

+ Công tác thi đua khen thưởng phải công khai, minh bạch rõ ràng, đúng người đúng việc để tạo được động lực cho cán bộ công nhân viên hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch

+ Tổ chức tốt cơ chế giao dịch một cửa nhằm giảm thời gian, ít gây phiền hà cho khách hàng

+ Tổ chức các lớp học cho cán bộ để cập nhật kiến thức nâng cao tay nghề

+ Tổ chức thi cán bộ giỏi theo từng chuyên đề để tạo phong trào thi đua và động lực cho cán bộ nỗ lực phát huy năng lực bản thân

+ Có chế độ đãi ngộ phù hợp với đội ngũ cán bộ có trình độ có năng suất lao động cao.

+ Thực hiện tốt công tác kiểm tra kiểm soát, thường xuyên giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên làm cho cán bộ công nhân viên hiểu được truyền thống của ngành, có tâm huyết với công việc, yêu ngành yêu nghề và làm giảm thiếu rủi ro do cán bộ ngân hàng gây ra

~ Phát triển nguẫn lực tổ chức:

+ Ngoài việc thực hiện các nghiệp vụ tiền gửi, tiền vay trực tiếp tại các chỉ nhánh và phòng giao dịch trực thuộc thì Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hỗ cần đây mạnh việc mua bán hàng thông qua máy ATM, máy POS, đầu tư lắp đặt thêm máy ATM v vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh lượng đủ đảm bảo ưu thế

+ Tổ chức tốt hoạt động bán hàng qua điện thoại và hoạt động đại lý chỉ nhánh kiều hồi

+ Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ cần có một website để quảng hình ảnh thương hiệu, đưa những thông tin cần thiết như các sản phẩm ,dịch vụ tiện ích, địa chỉ trụ sở, địa chỉ đặt máy ATM cho khách hàng được biết Tại một chỉ nhánh, phòng giao dịch cần bố trí phòng đón tiếp khách hàng, tại phòng đón tiếp phải bồ trí cán bộ đón tiếp khách hàng, phong cách của cán bộ luôn niềm nở, biết lắng nghe ý kí của khách hàng làm cho khách hàng và cán bộ ngân hàng trở nên thân thiện, gần gũi Khách hàng luôn cảm thấy hài lòng khi đến với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ

+ Dé tránh tình trạng khách hàng phải chờ đợi, đảm bảo công bằng đặc biệt là thời điểm mùa vụ rất đông khách hàng đến giao dịch cần phải tổ chức ao dich

+ Tại trụ sở làm việc cũng cần có hộp thư góp ý nhằm tranh thủ ý kiến của khách hàng Đây là việc làm quan trọng giúp cho ban giám đốc trong công tác quản ý điều hành, rút ra được những điểm yếu của cán bộ công nhân viên cũng như các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông

+ Ban giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn

[1] Charles W Hofer an Dan Schendle, Strategy Formulation: Analytic

Concepst (St.Paul, MN: West, 1978) P.12 [2] Rober D Buzzell and Bradly T.Gale, The PIMS Principles: Linking

Strategy to Per-formance (New York, NY: Free Press, 1987)

[3] See, for example, Henry Mintzberg, “ Of Stratagies, Deliberte and

Andrew M Pettitrew, “ Strategy Formulation as a Political Process”,

International Studies of Management an Organization, 7 (1977):

78-87; J.B Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 19800

[4] Devid Recardo, Principles of Political Economy an Taxation (London:

G.Bell, 1891); Josep A Schumpeter, The Theory of Economic Development (Cambride, Ma: Harvard University Press, 1934); Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (New York, NY: Jonh Wiley and Sons, 1959)

[5] David J Teece, “Economies of Scope and the scope of Enterpriese,

“Journal of Economic Behavior and Organization, | (1980): 223-247;

S Chatterjee and B Wernerfelt, “ The Link between Resources and Types of Diversification: Theory and Evidence”, Strategic Management Journal, 12 (1991): 33-48

[6] RP Rumelt, “Towards a Stragegic Theory of Firm”, in R.B.Lamb, ed.,

Competitive Strategic Management (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984); S.A Lippman and R.P Rumelt, “Uncertiain Imitability:

An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition”, Bell journal of Economics, 23 (1982): 418-438;

[7] David J, Teece, “Capturing Value from Technological Innovation:

Intergration, Strategic Partnering, and Licensing Decisions”, Interfaces, 18/3 (1988): 46-61

[8] Jay B Barney, “Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and

Business Strategy”, Management Science, 32/10 (October 1986):

[9] Ingermar Dierickx and Karel Cool, “Asset Stock Accumulation and the

Sustainability of Competitive Advantage”, Management Science, 35/12 (Decembaer 1989): 1504-1513

[10] R Sehmalensee, “Industrial Economics: An Overview”, Economic

Journal, 98 (1988): 643-681; R.D Buzzell and B.T Gale, The PIMS Principles (New York, NY: Free Press, 1987)

[11] W.J Baumol, J.C Panzer, and R.D Willig, Contestable Markets and the

Theory of Industrial Structure (New York, NY: Harcourt Brace Jovanovitch, 1982)

[12] Hiroyuki Itama [Mobilizing Invisible Asset (Cambridge, MA: Harvard

University Press, 1986)] refers to these as “invisible assets”

[13] Based upon Hofer and Schendel, op cit., pp 145-148

[14] See, for example, Iain Cockburn and Zvi Griliches, “Industry Effects and the Appropriability Measures in the Stock Market’s Valuation of R&D and Patents”, American Economic Review, 78 (1988): 419-423

[15] C.K Prahalad and Gary Hamel, “The Core Competence of the

Corporation”, Havard Business Review (May/June 1990)

[16] Rober M.Grant, “ The Resource-Based Theory of Competive Advantage:

Implications for Strategy Formulation”, California Management

[17] David J.Collis and Cynthia A Montgomery, Competing on Resources,

Harvard Busines Review, (July-August 2008)

[18] Jay B Barney and Delwyn N.Clark, Resource-Based Theory — Creating and sustaining Competitive Advantage, Oxford University Press,

[19] Báo cáo tổng kết năm 2013, 2014, 2015 của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Buôn Hồ

[20] Báo cáo tổng kết năm 2013, 2014, 2015 của Ngân hàng Nhà nước tỉnh

[20] Duong Ngoc Diing (2008), Chién lược cạnh tranh theo nguyên lý Michael

E Porter, Nha xuat ban tng hop Tp Hồ Chí Minh

[21] Danh mục và nội dung sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

[22] Lê Thế Giới - TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quán trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê

[23] Nguyễn Thị Như Liêm, Bài giảng quản trị chiến lược, dành cho cao học

Quản trị kinh doanh Đại học Đà Nắng

Website: www.agribank.com.vn Website: www Daklak.gov.vn

Tiêu đề	Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Buôn Hồ
Tác giả	Nguyên Đức Việt
Người hướng dẫn	PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm
Trường học	Đại học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	109
Dung lượng	25,05 MB