chuyên đề thực tập tốt nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tnhh phân phối synnex fpt

Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ tại thị trường Việt Nam từ hơn 20 năm trước, nhưng trước những cơ hội và thách thức đến từ

TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN

VIEN THUONG MAI VA KINH TE QUOC TE

BO MON: KINH DOANH QUOC TE

CHUYEN DE THUC TAP TOT NGHIEP

CONG TY TNHH PHAN PHOI SYNNEX FPT

Ho va tén sinh vién: Dao Thu Trang Chuyén nganh: Quản trị kinh doanh Quốc tế

TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN

VIEN THUONG MAI VA KINH TE QUOC TE

BO MON: KINH DOANH QUOC TE

CHUYEN DE THUC TAP TOT NGHIEP

CONG TY TNHH PHAN PHOI SYNNEX FPT

Ho va tén sinh vién: Dao Thu Trang

Ma sé SV: 11186027

GV hướng dẫn: ThS Trần Hoàng Kiên

Hà Nội — tháng 12/2021

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, em xin gửi tới TfwŠ Trần Hoàng Kiên lời cảm ơn chân thành nhất,

thầy đã tận tình định hướng, hướng dẫn và giúp đỡ để em có thê nghiên cứu và hoàn

thành chuyên đề thực tập này

Em xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giảng viên của Viện Thương mại và Kinh tẾ quốc tế nói chung, Bộ môn Kinh doanh quốc KẾ nói riêng đã truyền đạt cho

chúng em những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm quý báu, đây là những hành trang

dé em san sảng hơn cho tương lai phía trước, và đặc biệt đã tạo điều kiện để em có

thê hoàn thành chuyên đề thực tập trong kỳ học này

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công ty

TNHH Phan phối Synnex FPT, nơi em thực tập, đã hỗ trợ về mặt thông tin, tai

liệu, giúp em có thê thuận lợi hoàn thành chuyên đề và tạo điều kiện đề em rèn luyện

bản thân trong hơn hai tháng thực tập

Trong quá trình thực hiện, do điều kiện thực tập bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh,

hạn chế về mặt thời gian cũng như kinh nghiệm còn non nớt nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót Em kính mong nhận được sự góp ý chỉ bảo của thầy, cô

để bài được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Đào Thu Trang

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan chuyên đề thực tập này được em nghiên cứu và thực hiện một cách độc lập dưới sự chí đạo và hướng dẫn của ThS Tran Hoàng Kiên cùng sự

hỗ trợ về thông tin từ các anh chị trong Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT Các

số liệu, kết quả, nội dung nghiên cứu trong bài là trung thực, các thông tin có nguồn gốc rõ ràng và được trích dẫn, ghi chú đầy đủ trong chuyên đề

Em xin chịu mọi trách nhiệm với chuyên đề thực tập của mình

Hà Nội, ngày l4 tháng 12 năm 2021

Sinh viên

Đào Thu Trang

1 _ Tính cấp thiết của đề tài - n1 1E Ea nrrờn

2 Mục tiêu nghiÊn CỨU - - 1 21122111121 1121 12 1111111501 15011 1011155 g1 key

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -s- St 2111 E2 21211 1211 crrrrrre

4 _ Kết cấu chuyên đề s1 E111 11 121111 1 11g tre re

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH 5° 5° 5< se xExEExeEteEExeExeExeorkerxeoreerrr se rerree

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh -s+sszzzxcztzE xxx xzrxz 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh - - E2 2222111211 112112 1111551151811 tre 3

1.1.2 Khái nệm năng lực cạnh tranh - ¿2 S2 22212322 2E essrrsrrkrses 4

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiỆp 5-2 22222212222 sexc2 6 1.2.2 Môi trường bên trong doanh nghiỆp - 2c 2c 2 22222 c+srressey II 1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.1 Chỉ tiêu định lượng - S222 221211211 1151111111111 111 1 tre 12 1.3.2 Chỉ tiêu định tính -.-c + 1221221211211 1111111811815 1 828111 82g ty 14

1.4 Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.4.1 Sự cần thiết của hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiỆp .2 022L 12122111111 1211 1511101111511 111101111 x kg tru 16

1.4.2 Cac chién Iwo camh tramhi cccccccccccccccccscsseseevevesscsvsvecevsvsvsevevevseecseseees 17

1.4.3 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp

00 19118)0)-1 Eaađầaẳaẳ4 21

CHUONG 2 PHAN TICH VA DANH GIA NANG LUC CANH TRANH CUA CONG TY TNHH PHAN PHOI SYNNEX FPT, GIAI DOAN 2017 - 2021

24

2.1 Khái quát về thị truong san pham céng nghé tai Viét Nam ccc

2.2 Tống quan về Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT -2cscse xe 2.2.1 Thông tin chung về Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT 25 2.2.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triỂn - 5s sex sze2 25 2.2.3 Sứ mệnh và tầm nhìm ¿- 2+2 222+22212222122111221122112221 xe 26

1H

2.2.4 Cơ cầu tỔ chức -2: 2s 2122121122112112212212212.222 re 27 2.2.5 Các sản phẩm, dịch vụ c- s22 1211212121 1 tt tre 28 2.2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh - 5+ 2s SE E2 2122121211 te2 28

2.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH

Phân phôi Synnex FFPT L2 1 2011221221111 115 1251111111551 1511 101111111 1k k nen ưu 2.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiỆp - 2c 2222222 sey 29 2.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiỆp 2c 22 1212223 srressey 36 2.4 Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Synnex

2.4.1 Đa dạng hóa nhà cung cấp - c1 E211 tre 38

2.42 Triển khai chiến lược marketing THIX - 5 - 2c 22 2+2 3s szrsrcses 39

2.4.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - 5s St Set srtrxrtsre 44 24A Triển khai áp dụng công nghệ theo định hướng chuyên đôi số toàn diện, 0/21 45

2.5 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH

Phân phôi ŠSynnex FPT, giai đoạn 20 L7 - 202] c1 2121121111222 11215 tre 2.5.1 Chỉ tiêu định lượng - 2c 2221211211211 1121112111151 1111111 re 48 2.5.2 Chỉ tiêu định tính - 2c 2c 211211211211 111111181 83111 8211111 81 tru 34 2.6 Đánh giá về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phân phối Synnex FPT

64

2.6.1 Điểm mạnh 22+ 2221122221122221121211221112011112111 1e 64 2.6.2 Hạn chế v2 tu 2Hn2HH 2102212110111 de 65 2.6.3 Nguyên nhân của hạn chế -. 2s s tExcE2EE11211 112111 x11 etrrk, 66

CHUONG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NẴNG LỰC CẠNH

TRANH CUA CONG TY TNHH PHÁN PHOÓI SYNNEX FEPT «<< 552 3.1 Định hướng phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Phân phôi Synnex FPT giai đoạn 2022 - 227 .-L 2c 2112111 2127111111 81 ng Hệ 3.1.1 Cơ hội, thách thức óc 2c 12211211 11511 12811111 111011 11181 Hy 69

3.1.2 Định hướng phát triỂn - 5c Ss s2 E121 11 12tr He re 70

3.2 Một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Phân phôi Synnex FPT giai đoạn 2022 — 2027 c2 112 S2 tre 3.2.1 Giải pháp cho công Íy L0 1211 v11 1n HH HH kg 71 3.2.2 Kien nghi voi cac co quan Nha nut6c cccceccccscceseecssesesvesesvscseeesveeeeees 74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO o5 55s Sscsessesssssevsesersessrsesee NHAN XET CUA GIÁO VIÊN HƯỚNG DÂẪN -csc5c re ceceessrserersersrree

DANH MUC CAC TU VIET TAT

B2B Business to Business (Doanh nghiép voi doanh nghiệp)

International Organization for Standardization

ISO Aq ` Roa in

(Tô chức Tiêu chuân hóa quốc tê)

DANH MUC BANG

Bang 2.1: Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh, giai đoạn 2017 — 2021

Bảng 2.2: Chỉ tiêu về vốn và tài sản của công ty, giai đoạn 2017 — 2021

Bảng 2.3: Số lượng lao động theo bộ phận, giai đoạn 2017 - 2021 cccc2c:

Bảng 2.4: Số lượng lao động theo vị trí, giai đoạn 20 17 - 2021 -sccc sec

Bang 2.5: Co cau trình độ học vấn của nhân viên công ty, năm 2021 - -¿

Bảng 2.6: Số lượng nhà cung cấp chính thức của Công ty Synnex FPT Distribution

và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, giai đoạn 207 - 202 2 2c 222 22s

Bảng 2.7: Một số sản phẩm chính phân loại theo nhóm sản phẩm của Công ty Synnex FPT Distribution - c2 2211222121211 1 111151 11211111 1111118111011 5 1181118111 x ke Bảng 2.8: Doanh thu theo hình thức bán của Công ty Synnex FPT Distribution, giai đoạn 20 17 — 202L - 2 2c 211211 11211 121111111 8111111 111112111 11011 10111111111 11 TT HH kh Bảng 2.9: Tỉnh hình đào tạo thường niên của Công ty Synnex FPT Distribution theo

nhóm nhân sự, giai đoạn 20 L7 — 202ÌL 2c 12 1211212111211 111 1181111151111 1E xnnxkrườy

Bảng 2.10: Doanh thu theo nhóm sản phẩm của Công ty Synnex FPT Distribution,

585200200 7201117 Bang 2.11: Ty suat lợi nhuận của Công ty Synnex FPT Distribution, giai đoạn 2017 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát khách hàng về chất lượng và dịch vụ sản phẩm, 6 tháng

b081010920000Nn Cố

Bảng 2.13: Số lượng nhà cung cấp chính thức của Synnex FPT Distribution va cac

đối thủ, năm 2021 :-2222+22222ttt222t 2T teen

Bảng 2.14: Danh sách các nhà cung cấp chính thức của Công ty Synnex FPT

Distribution tinh đến năm 2021 5:22 2222122111112 ri

Bang 2.15: Cac dịch vụ được cung cấp bởi FPT S€TVIC€ Q Q TQ n nha

Bảng 2.16: Tông hợp khách hàng chính của công ty qua các năm, giai đoạn 20 17 -

vi

DANH MỤC HÌNH

Hình I.1: Chuỗi giá frị của MI POF€ L2 1201221111111 121112121 10111181 1g re, 5 Hình I.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porfr .c c2 222cc se 9 Hinh L3: Ma trận AnsofF Q20 1n TT ng ng KH n SE ng 5g 17

Hình 2.1: Logo của Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT -se+cssx+sc 25 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cầu tô chức của Công ty Synnex FPT Distribution 27 Hình 2.3: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam, giai đoạn 20 ló — 2020, dy bao

¿”0n 2110 31 Hình 2.4: Cơ cầu doanh thu theo nhóm sản phẩm của Công ty Synnex FPT Distribution, giai doan 2017 — 202 Ì c1 2211121111111 111111111112 111011180111 nhu 40

Hình 2.5: Hệ thống phân phối của Công ty Synnex FPT Distribution 42

Hình 2.6: Thông tin về hoạt động logistics của Công ty Synnex FPT Distribution 46 Hình 2.7: Tý lệ tăng trưởng của Công ty Synnex FPT Distribution, giai doan 2017 - 2 49 Hình 2.8: Doanh thu theo nhóm sản phâm của Công ty Synnex FPT Distribution, giai đoạn 207 - 22 Ì ác 111121 1211111111 11111111111 011 110110 1 H111 E11 HH nhàn 50 Hình 2.9: Thị phần của Công ty Synnex FPT Distribution và các đối thủ theo khu

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh xu hướng toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang đứng trước rất nhiều cơ hội nhưng cũng như đối mặt với nhiều

thách thức, đặc biệt là sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đóng vai trò

quan trọng trong mọi mặt của kinh tế - xã hội Điều này là động lực cho toàn nền

kinh tế, thúc đây xã hội phát triển và đồng thời tạo nên môi trường kinh doanh nhiều

tiềm năng cho doanh nghiệp Ngoài ra, định hướng chuyển đổi số và áp dụng các

thành tựu khoa học công nghệ vào mọi mặt của cuộc sông đã làm gia tăng nhụ cầu

đối với các sản phẩm công nghệ Không đứng ngoài xu thế chung, Việt Nam coi chuyển đối số là hướng đi tất yêu, và đã có chương trình chuyên đổi số quốc gia tới

năm 2025, định hướng tới năm 2030, với ba trụ cột về kinh tế số, xã hội số, chính phủ sô Khác với nhiều ngành nghề phải đôi mặt với khó khăn do đại dịch COVID-

19, lĩnh vực sản phâm công nghệ tại Việt Nam lại có cơ hội tăng trưởng vượt bậc trong đại dịch, khi nhu cầu sử dụng dé phục vụ các hoạt động online của tất cả các tô chức, cá nhân đều tăng mạnh

Đi cùng với sự phát triển mạnh mẽ của xu hướng hướng toàn cầu hóa và thương mại hóa, sự cạnh tranh trở nên cảng gay gắt và khốc liệt đối với các doanh nghiệp Việt Nam, không chỉ ở phạm vi thị trường quốc tế mà ngay tại chính thị trường nội địa Đáp ứng nhu cầu tất yếu về sản phẩm công nghệ của thị trường, ngày càng nhiều doanh nghiệp gia nhập vào lĩnh vực tiềm năng này, khiến mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt Trong khi đó, đa số các sản phâm công nghệ được sử dụng tại Việt Nam đến từ các thương hiệu nổi tiếng toàn cầu, được phân phối bởi các công ty thương mại tại Việt Nam Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực phân phối sản phẩm công nghệ tại thị trường Việt Nam từ hơn 20 năm trước, nhưng trước những cơ hội và thách thức đến từ môi trường, cũng như sự

phát triên của nhiều đối thủ cạnh tranh, công ty cần phải liên tục tìm kiếm các giải

pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phản ứng kịp thời với các thay đổi này

Ngoài ra, đối với một doanh nghiệp phân phối như Công ty TNHH Phân phối

Synnex FPT, không trực tiếp sản xuất và tạo ra giá trị cho sản phẩm, việc xác định được lợi thế cạnh tranh cốt lõi cho mình càng trở nên quan trọng Khi giá cả hay chất lượng sản phâm phần lớn được quyết định bởi các nhà cung ứng, Công ty

1

TNHH Phân phối Synnex FPT cần có sự nghiên cứu, tìm kiếm nhiều giải pháp khác biệt và chủ động nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, từ đó giữ vững thị phần và

khẳng định thương hiệu

Hoạt động kinh doanh luôn gắn liền với cạnh tranh, doanh nghiệp không thê lần

tránh cạnh tranh mà cần đối mặt, luôn luôn tìm kiếm giải pháp và nâng cao năng lực cạnh tranh để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh khắc

nghiệt này Vì vậy, việc quyết định lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT” là cần thiết cho sự phát triển của công

ty trong giai đoạn nhiều biến động của nền kinh tế Không chi vay, trong mỗi thời kỳ khác nhau, đây vẫn là một đề tài quan trọng nên được nghiên cứu, phục vụ sự phát triển của mỗi công ty và giúp công ty đạt được các mục tiêu trong ngắn va dai hạn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu cụ thê mà chuyên đề hướng tới như sau:

- Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT, đánh giá các điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

- Dé xuat các giải pháp đề nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH

Phân phối Synnex FPT

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của

Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT

-_ Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động nhập khâu và phân phối sản phẩm công nghệ của Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT tại thị trường Việt Nam trong giai đoạn

2017 — 2027

4 Kết cầu chuyên đề

Kết cấu của chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm ba chương: Chương 1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh Chương 2 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Phân phôi Synnex FPT trong giai đoạn 2017 — 2021

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH

Phân phối Synnex FPT

CHUONG 1

CO SO LY LUAN VE CANH TRANH VA NANG CAO

NANG LUC CANH TRANH

1.1 Khai niém về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.11 Khải niệm cạnh tranh

Khái niệm “cạnh tranh” nói chung và “cạnh tranh” trong kinh doanh được hiểu theo nhiều cách khác nhau Thuật ngữ “cạnh tranh” trong nền kinh tế bắt nguồn từ hoạt động sản xuất hàng hóa, nhưng nó trở nên cụ thê và rõ ràng hơn khi nền kinh tế hàng hoá tư bản chủ nghĩa xuất hiện và phát triển Theo C.Mác (1978), “Cạnh tranh

là cuộc chiến gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm tranh giành những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hoá đề thu được lợi nhuận vượt mức”

Theo Từ điển Kinh doanh Anh (1992), cạnh tranh là “cuộc chiến gay gắt, ganh

đua giữa những người kinh doanh tranh giành về phía họ cùng một loại nguồn lực

cho cùng một loại khách hàng”

Theo Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam, “Cạnh tranh trong kinh doanh là

hoạt động cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, thương nhân, nhà kinh doanh trong nền

kinh tế thị trường do quan hệ cung câu chỉ phối nhằm giành những điều kiện sản xuất, tiêu dùng và thị trường có lợi nhất”

Bản chất của cạnh tranh chính là động lực buộc doanh nghiệp phải nỗ lực hết sức

dé t6n tai trên thị trường Các doanh nghiệp phải kết hợp nhiều biện pháp để duy trì

và củng cô vị thế của mình trên thị trường Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện qua chính những tiêu chí về khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường

Nói một cách ngắn gọn, cạnh tranh trên thị trường là “hoạt động cạnh tranh giữa

các chủ thê kinh tế (nhà sản xuất, thương nhân, nhà kinh doanh, v.v.) nhằm giành lợi

thế cạnh tranh trong sản xuất hoặc tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ đem lại nhiều lợi ích

nhất cho họ” Mục tiêu của cạnh tranh là tạo ra và cung cấp nhiều giá trị gia tăng

hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, nhằm tác động đến việc khách hàng

lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của mình thay vì của đối thủ cạnh tranh Đây cũng có

thể được gọi là sự ganh đua

1.1.2 Khải niệm nững lực cạnh tranh

Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” (competitiveness) có nguồn gốc từ tiếng Latinh, canh tranh (compete), có nghĩa là tham gia vào sự cạnh tranh kinh doanh để

giành thị trường

Theo OECD (1992), năng lực cạnh tranh có thé duoc định nghĩa là “mức độ mà

trong điều kiện thị trường thuận lợi, một quốc gia có thể sản xuất hàng hóa và dịch

vụ đáp ứng được cạnh tranh quốc tẾ, đồng thời tạo điều kiện cho tăng thu nhập thực

tế và mức sống trong nước”

Theo nhà kinh tế học Michael Porter, khái niệm năng lực cạnh tranh có thé duoc

hiểu là khá năng công ty giành được thị phần và tạo ra lợi nhuận cao hơn lợi nhuận trung bình hiện tại

Bộ Thương mại và Công nghiệp Vương quốc Anh (2001) định nghĩa, năng lực cạnh tranh là “khả năng cung cấp đúng hàng hóa và dịch vụ với đúng chất lượng, đúng giá, và đúng thời điểm” Mặt khác, Song (2008) định nghĩa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng đáp ứng bền vững các yêu cầu của khách hàng

và đi kèm cùng lợi nhuận Bồ sung cho khái niệm, Reiljan (2000) đã sử dụng cách

tiếp cận xung đột lợi ích đề cạnh tranh, đó là khả năng thích ứng thụ động với môi

trường cạnh tranh mà không có bất kỳ sự thay đôi hoặc phát triển đáng kê nào Trong quản trị chiến lược, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn tỷ suất trung bình của ngành Khi một công ty nhận được tỷ suất lợi nhuận kinh tế cao hơn mức trung bình của các công ty cùng ngành

thì công ty đó có lợi thế cạnh tranh trên thị trường đó Khái niệm này cho thay ban

chất của lợi thế cạnh tranh là đạt được mục tiêu là lợi nhuận

Trong phạm vi của chuyên đề này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được chú trọng hơn cả Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp liên quan mật thiết đến các

hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để đạt được mục tiêu kinh doanh, cụ thê là

mục tiêu lợi nhuận Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là mô hình bao gồm được các hoạt động quan trọng đó

Khái niệm về chuỗi giá trị (Value chai) lần đầu tiên được đề cập bởi Michael

Porter trong cuốn sách “Competiive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” Theo M Porter, chuỗi giá trị gồm các hoạt động cần thiết bên trong

của doanh nghiệp, để đưa một sản phâm hoặc dịch vụ từ khi hình thành đến hoàn

thiện, thông qua các giai đoạn sản xuất khác nhau, từ đó tăng giá trị của hàng hóa và nâng cao giá trị cho khách hàng Chuỗi các hoạt động này mang lại cho sản phẩm

nhiều giá trị gia tăng hơn là tổng giá trị của các hoạt động riêng lẻ, từ đó tạo ra lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp

LOGISTICS LOGISTICS SERVICE

chia thành 2 loại: Hoạt động chính và hoạt động bé tro

Các hoạt động chính là các hoạt động thiết yêu đề doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng, bao gồm:

- Logistics dau vao: Hoat déng dam bao dòng chảy của nguyên vật liệu, và/ hoặc sản phâm từ nhà cung ứng đến doanh nghiệp Thực hiện các hoạt động này hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm chi phí, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh

- _ Vận hành/ Sản xuất: Loạt động kiểm soát, quản lý quá trình biến đối đầu vào (nguyên vật liệu, nhân lực, năng lượng ) thành đầu ra (sản phâm/ dịch vụ), trực

tiếp tạo ra sản phâm và dịch vụ Hoạt động này khi được thực hiện hiệu quả có thê

giúp doanh nghiệp giảm chỉ phí, đồng thời tăng giá trị cho sản phẩm dưới góc độ khách hàng

- Logistics dau ra: Sau khi san pham dugc tăng giá trị ở khâu sản xuất sẽ được chuyền tới khách hàng thông qua hoạt động hậu cần đầu ra, gồm các hoạt động như lưu trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối, xử lý đơn hàng trong quá trình đưa sản

phẩm, dịch vụ và thông tin đến khách hàng

- _ Marketing và bản hàng: Hoạt động liên quan đến việc tìm kiếm và đưa được sản phâm đến với các nhóm khách hàng tiềm năng Đây là hoạt động giúp doanh

nghiệp năm bắt được nhu cầu, thị hiểu của khách hàng, thúc đây hành vi mua sắm

của khách hàng Thông qua hoạt động marketing và bán hàng, doanh nghiệp có thê tạo ấn tượng với khách hàng, giúp khách hàng có nhận thức tốt hơn về sản phâm của doanh nghiệp, từ đó tăng giá trị của sản phẩm với khách hàng

- Dich vu: Dich vu dugce coi la tất cả các hình thức cần thiết nhằm duy trì và

gia tăng giá trị của sản phẩm đối với khách hàng, nỗ lực nâng cao nhu cầu của khách hàng với sản phẩm, bao gồm dịch vụ khách hàng trước và sau khi bán hàng, khuyến mại tại cửa hàng và vị trí sản phẩm, quảng cáo và chất lượng tổng thể của trải nghiệm mua sắm

Ngoài ra, các hoạt động hỗ trợ cũng góp phân giúp các hoạt động cơ bản diễn ra suôn sẻ và có hiệu quả, bao gồm:

- — Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: Bao gồm các nhân tố và hoạt động trong bối cảnh chung của doanh nghiệp, như cơ cấu tô chức, các hệ thống kiêm soát, đảm bảo chất lượng và quản lý chung, góp phần đảm bảo các hoạt động tạo giá trị của doanh nghiệp diễn ra hiệu quả, có hệ thông, giúp tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Quan trị nhân lực: Bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê mướn, đào tạo, phát triển, bồi thường và (nêu cần) sa thải nhân sự Hoạt động quản trị nhân sự có thể giúp doanh nghiệp tạo thêm giá trị cho khách hàng, qua việc gia tăng năng suất lao động, giảm chỉ phí vận hành

- — Phát triển công nghệ: Công nghệ là một giải pháp hàng đầu giúp doanh

nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh đặc biệt của mình, hoạt động phát triển và áp dụng công nghệ vào quá trình tạo giá trị cho khách hàng khi được đầu tư và thực hiện hiệu

quả sẽ nâng cao nhanh chóng năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp

- Mua sam: Hoat dong tim kiém và thực hiện mua nguyên vật liệu, hàng hóa phục vụ hoạt động tạo giá trị của công ty, khi được thực hiện hiệu quả sẽ góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phâm mà công ty cung ứng

Ý tưởng về chuỗi giá trị dựa trên quá trình tổ chức, coi tô chức sản xuất (hoặc

dịch vụ) như một hệ thống, bao gồm đầu vào, quá trình chuyển đổi và kết quả đầu

ra Các hoạt động trong chuỗi giá trị được thực hiện nhự thé nao sé quyét dinh dén giá trị cudi cùng mà công ty có thể đem lại, từ đó tạo nên lợi thể cạnh tranh cho và

công ty

1.2 Các nhân tổ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường quốc tế

Toàn cầu hóa là quá trình hội nhập của các nền kinh tế quốc gia Nền kinh tế toàn cầu đang ngày càng trở thành một thê thông nhất, với sự hội nhập về moi mat như hàng hóa, nhân công, luồng vốn lưu chuyền trên thị trường thông qua việc các

nên kinh tế tiễn tới xóa bỏ các rào cản về mặt kinh tế, văn hóa - xã hội Toàn cầu hóa

về cơ bản có hai loại xu hướng, bao gồm: Toàn câu hóa thị trường và Toàn cầu hóa sản xuất

Toàn cầu hóa thị trường (nơi người mua, người bán trao đôi hàng hóa và dịch vụ) đã đang và sẽ là xu hướng phát triển của nền kinh tế Xu hướng toàn cầu hóa thị trường ảnh hưởng tới chuỗi giá trị và mạng lưới phân phối toàn cầu bao gồm các hoạt động tạo giá trị và đem giá trị đó đến đối tượng khách hàng mục tiêu, từ đó tác

động đến sản phẩm, chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển của mỗi doanh

nghiệp Có thể thấy, xu hướng toàn cầu hóa thị trường mở ra cơ hội tốt cho doanh

nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đây hoạt động kinh doanh của mình Toàn cầu hóa san xuất đề cập đến việc thực hiện sản xuất mang tính chất toàn

cầu Công nghệ và các thuận lợi về giao thông, phương tiện cho phép một sản phẩm

bat ky co thể được sản xuất ở nơi được coi là tiết kiệm chỉ phí nhất Việc toàn cầu

hóa sản xuất đã hình thành mạng lưới sản xuất toàn cầu, chuỗi cung ứng toàn cầu

hoặc chuỗi giá trị toàn cầu Vai trò của việc phân tán hoạt động sản xuất và tối ưu

hoạt động này tại các quốc gia có chỉ phí thấp tăng lên, đòi hỏi doanh nghiệp cần có

thêm hiểu biết về môi trường kinh doanh tại nhiều quốc gia tiềm năng hơn, từ đó

xây dựng được mạng lưới sản xuất và chuỗi cung ứng quốc tế và đem lại lợi thé cạnh tranh tốt hơn cho mình

Môi trường quốc gia

Theo Porter (1985), bản chất của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là liên hệ

công ty với môi trường của nó, liên quan đến ngành hoặc các ngành mà nó cạnh

tranh Phân tích PEST (Chính trị, Kinh tế, Văn hóa - xã hội và Công nghệ) của bất

kỳ ngành nào sẽ điều tra các yếu tố quan trọng đang ảnh hưởng đến ngành và ảnh hưởng đến các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đó, từ đó cung cấp cơ sở đề

doanh nghiệp xây dựng chiến lược và lợi thế cạnh tranh của mình

Theo Kotler (1998), phân tích PEST là một công cụ chiến lược hữu ích để tìm

hiểu sự tăng trưởng hay suy giảm của thị trường, vị trí kinh doanh, tiềm năng và

7

hướng hoạt động trong tương lai Từ đó, kết quả phân tích có thê được sử dụng đề

doanh nghiệp xác định và nam bắt cơ hội, lập kế hoạch dự phòng cho các mỗi đe

dọa khi chuẩn bị chiến lược và các kế hoạch kinh doanh (Byars, 1991; Cooper, 2000) Mô hình PEST cũng giúp đảm báo rằng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

phù hợp với môi trường kinh doanh chịu tác động bởi các yếu tô đang thay đổi mạnh

mé (Porter, 1985)

- — Ninh tế: Năng lực cạnh tranh của một quốc gia, một ngành, một doanh nghiệp hay một sản phẩm nào đều chịu ảnh hưởng lớn từ nền kinh tế tại quốc gia đó Các yêu tô trong môi trường kinh tế có thê kế đến như tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, tỷ

lệ thất nghiệp, tý lệ lạm phát, thu nhập bình quân đầu người, cũng như các thay

đôi trong điều kiện kinh doanh và chính sách kinh tế, các yêu tô này khi thuận lợi sẽ tạo điều kiện để thúc đây sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh Một nền kinh

tế ôn định và tăng trưởng là điều kiện thuận lợi để nâng cao đời sống vật chất của

người dân, gia tăng nhu cầu và yêu cầu về hàng hóa dịch vụ Điều này là động lực cho các doanh nghiệp không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình đề đáp ứng được những nhu cầu đó

- _ Chính trị - pháp luật: Môi trường chính trị - pháp luật bao gồm các yêu tô về nên chính trị của quốc gia (sự ồn định của chính phủ, xu hướng chính trị ), các quy định, luật pháp mà doanh nghiệp cần tuân theo, cũng như các chính sách tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp (Thompson, J 2002) Nhìn chung, đây là môi trường ảnh hưởng tới cách doanh nghiệp giao tiếp với chính phủ và cách chính phủ các nước tác động đến doanh nghiệp Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng sẽ chịu ảnh hưởng từ các quy định, chính sách nói chung của chính phủ, và các chính sách riêng

đôi với ngành nghề kinh doanh của mình Sự ôn định về chính trị và các quy định,

chính sách thuận lợi sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

- _ Văn hóa — xã hội: Môi trường văn hóa xã hội bao hàm các giá trị xã hội, văn

hóa, lối sống, thái độ, nhu cầu, thị hiếu, có thể thay đổi tùy theo địa phương và thay đôi theo thời gian, những thay đôi chung đó có thể mang lại cả cơ hội và mối đe

dọa cho các công ty cụ thể (Thompson, 2002; Pearce & Robinson, 2005) Ngoài ra, môi trường xã hội cũng liên quan đến các chỉ số nhân khâu học, có tầm quan trọng

trong việc lựa chọn chiến lược để tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phâm và công ty (dân số, cơ cầu tuổi va giới của dân số, cơ cầu trình độ, sự phân tán dân cư theo địa

lý, mức thu nhập và phân phối thu nhập, các chỉ số nhân khâu học khác)

8

- _ Công nghệ: Phân tích các yêu tô công nghệ liên quan đến việc tìm hiểu, phân tích và dự báo sự phát triển và triển khai các công nghệ sản xuất mới, công nghệ thông tin, vật liệu mới, chuyên giao công nghệ Từ góc độ kinh doanh, công nghệ

có thể được sử dụng để khai thác lợi thể cạnh tranh thông qua nhiều yếu tố khác

nhau Sự phát triển của công nghệ tác động mạnh mẽ trên diện rộng, có thể thúc đây

sự ra đời của một ngành công nghiệp mới

Môi trường ngành — Mô hình cạnh tranh của M Porter (1980)

Nhìn nhận ở góc độ thương mại, Michael Porter (1990), nhà nghiên cứu hàng

đầu về năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh, cho rằng cạnh tranh là “một

cuộc chiến giữa các doanh nghiệp, tô chức kinh tế và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng”

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Porter, 1980) cho phép một công ty đánh gia

mức độ hấp dẫn (khả năng sinh lời tiềm năng) của ngành và vị thế cạnh tranh của

mình trong ngành đó, thông qua việc đánh giá sức mạnh của mối đe dọa đến từ các đối tượng: các đối thủ cạnh tranh trong ngành; đối thủ tiềm năng thâm nhập thị trường: các sản phẩm thay thế; quyền lực của khách hàng: sức mạnh của các nhà cung cấp (đôi với các doanh nghiệp trong ngành)

Bargaining Power of Suppliers

Bargaining Power of Buyers

Hình I.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

Neguon: M Porter (1980)

-_ Đối thủ cạnh tranh: Đôi thủ cạnh tranh trong ngành là những cá nhân, doanh nghiệp sản xuất cùng một chủng loại sản phâm, đang phục vụ và thỏa mãn nhu cầu cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu Đây là đối tượng doanh nghiệp sẽ cạnh

tranh trực tiếp, được coi là lực lượng cạnh tranh mạnh nhất trong nội bộ ngành Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh diễn ra liên tục và năng động, nó sẽ trở nên

gay gắt hơn khi số lượng đối thủ cạnh tranh tăng, rào cản rút lui khỏi thị trường tăng, sản phâm không có sự khác biệt, dễ dàng thay thế, khách hàng ít trung thành

với thương hiệu và sản phẩm Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành có

thê diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau, điển hình như cạnh tranh về giá, về tính

năng, chất lượng của sản phẩm, các dịch vụ kèm theo, các chương trình khuyến mãi,

xúc tiễn bán Áp lực cạnh tranh khiến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thé

nhanh chóng trở nên yếu kém, đòi hỏi doanh nghiệp thường xuyên cải thiện năng

lực cạnh tranh có thê giúp bản thân không bị thua kém so với đối thủ, lý tưởng hơn

là có thể tạo ra lợi thể so với đối thủ

- — Đối thủ tiềm năng: Đỗi thủ cạnh tranh tiềm năng là những cá nhân, doanh nghiệp chưa trực tiếp cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập ngành khi

có cơ hội Rào cản gia nhập ngành là yếu to tac động mạnh mẽ đến mức độ cạnh

tranh đến từ đối tượng này Một ngành có lợi nhuận cao, rào cản gia nhập thấp sẽ dễ dàng thu hút sự tham gia của các đối thủ tiềm năng Rào cản gia nhập ngành được

quyết định bởi các yếu tố như chi phí chuyên đôi khách hàng (chi phí để công ty

chuyển đôi sang ngành khác và tham gia vào thị trường); lòng trung thành của sản phẩm; thương hiệu, uy tín của các công ty trong ngành hiện tại Chắc chắn lợi thé

cạnh tranh của doanh nghiệp hiện có sẽ cao hơn khi cơ hội gia nhập thị trường của

các đối thủ tiềm năng giảm xuống, và ngược lại, doanh nghiệp mới khi gặp thuận lợi

trong gia nhập thị trường lại có thể đánh bật công ty trong ngành ra khỏi thị trường (Porter, 2008)

- — Khách hàng: Áp lực cạnh tranh xuất phát từ khả năng thương lượng và mức

độ nhạy cảm về giá của người mua Khi người mua có quyền thương lượng lớn sẽ hạn chế khả năng sinh lời của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp nhượng bộ về giá

và các điều khoản khác; trong khi đó sự nhạy cảm về giá sẽ giới hạn lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp do hạn chế khả năng thay đổi giá cả của doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng từ khách hàng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp thay đổi tùy thuộc vào các nhóm khách hàng khác nhau Tuy nhiên, nhìn chung, khi khách hàng có nhiều lựa chọn và dễ dàng chuyên đôi sang sản phẩm

10

khác (nhờ lợi thế chỉ phí chuyên đối, có đầy đủ thông tin về sản phẩm, sản phẩm đã

được chuẩn hóa và không có nhiều khác biệt ), thì sẽ tạo áp lực lớn nên năng lực

cạnh tranh của công ty và sản phẩm, buộc doanh nghiệp cải thiện đề thích ứng kịp thời

- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp với khả năng thương lượng tốt, vị thế cao sẽ có

thê thu được nhiều giá trị hơn cho mình khi giao dịch cùng doanh nghiệp, dễ dàng

hơn trong việc xác định giá cả, các điều kiện và điều khoản cung cấp có lợi cho họ Một số các yếu tô quyết định sức mạnh của nhà cung cấp có thê kế đến như mức độ khan hiễm của sản phẩm được cung cấp, khả năng chuyển đổi nhà cung cấp của các thành viên trong ngành, số lượng nhà cung cấp so với số lượng doanh nghiệp trong nganh,

Doanh nghiệp có thể tận dụng áp lực từ nhà cung cấp để tạo ra lợi thế cho sản

phẩm của mình, khi doanh nghiệp có khả năng thương lượng với các nhà cung cấp

uy tín, thiết lập mức giá hợp lý, và tận dụng chính thương hiệu từ các nhà cung ứng

để tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm của mình

- Sỉn phẩm thay thế: Môi đe dọa của các sản phâm thay thế mạnh mẽ hơn khi chất lượng, hiệu suất của chúng cao, giá thấp, hoặc khi người mua có chỉ phí chuyển

đôi thấp hơn Điều này có vẻ khá dễ dàng dé loại bỏ nhưng khá phức tạp, vì nhiều

khi, các công ty không nhận thức được tất cả các sản phẩm thay thế tiềm năng của

họ (Porter, 2008)

Nhận thức được nguy cơ đến từ các sản phẩm thay thế tiềm năng là điều kiện

cần để doanh nghiệp tránh được việc đánh mắt lợi thế cạnh tranh sản phâm mà mình

vốn có Bên cạnh đó, nếu doanh nghiệp xác định được thực tế khó thay đổi là trong

ngành có số lượng sản phâm thay thế lớn, doanh nghiệp có thê lựa chọn tập trung

nâng cao năng lực cạnh tranh dựa vào các nhân tô khác, nhằm vẫn đảm bảo giữ được khả năng cạnh tranh cho mình

1.2.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp

Các nhà nghiên cứu ban đầu phân loại nguồn lực của các công ty đơn giản thành

ba loại: vật chất, tài chính và con người (Ansoff, 1965) Sau này, các nghiên cứu đã

mô tả chỉ tiết hơn về các nguồn lực của tô chức (kỹ năng, kiến thức, tài chính) và công nghệ (Hofer & Schendel 1978) Các nguồn lực này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động tạo giá trị và nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty, các công ty có khả

năng tận dụng các nguồn lực để thực hiện "chiến lược tạo giá trị vượt trội hơn đối

II

thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm nang” (Barney, 1991) có thé dat duoc loi thé canh

tranh

1.2.2.1 Yếu tố tài chính

Năng lực tài chính được mô tả là “khả năng huy động nhanh chóng các nguồn

tài chính dé đáp ứng nhu cầu kinh doanh theo thời gian, cũng như khả năng phân bổ

và sử dụng các nguồn tài chính một cách hiệu quả”

Nguồn lực tài chính mạnh không chỉ giúp doanh nghiệp thực hiện các hoạt động tiếp thị, quảng cáo, phân phối hiệu quả hơn mà còn đảm bảo khả năng nắm bắt cơ

hội và đối phó với thách thức của doanh nghiệp Với nguôn lực tài chính ôn định và lớn mạnh, doanh nghiệp thê đáp ứng được nhu cầu thay đối liên tục của khách hàng,

đảm bảo hoạt động kinh doanh én định và chất lượng dịch vụ được nâng cao Ngoài

ra, năng lực tài chính mạnh giúp các công ty chủ động tăng cường đầu tư vào chất lượng dịch vụ, nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ và nâng cao năng suất của con người Điều này giúp doanh nghiệp duy trì được năng lực cạnh tranh của mình Ngược lại, việc phân bố nguồn lực tài chính không hiệu quả sẽ dẫn đến lãng phí, tăng giá và mất cơ hội và lợi thế của doanh nghiệp trong tương lai

1.2.2.2 Yếu tổ nhân sự

Nguồn nhân lực được sử dụng đề mô tả các cá nhân bao gồm lực lượng lao động của một tô chức Con người đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và tổn tại của doanh nghiệp trong bất kỳ lĩnh vực nào Các chính sách và thực tiễn về nguồn

nhân lực có thẻ là một nguồn đặc biệt quan trọng để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền

vững (Jackson và Schuler, 1995) Kỹ năng, chuyên môn phù hợp, thái độ làm việc

tích cực sẽ là điều kiện cần để nhân sự của công ty hoàn thành nhiệm vụ được giao

một cách chuyên nghiệp, năng suất lao động cao, nâng cao khả năng quản lý và giải quyết các tình huồng phát sinh, từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và sản phẩm, dịch vụ do công ty cung cấp

1.2.2.3 Yếu tổ công nghệ

Mức độ công nghệ được sử dụng bởi các doanh nghiệp có tác động đáng kê đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Ứng dụng thành tựu công nghệ vào hoạt động kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực khác hiệu quả hơn, từ đó đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn Đặc biệt, yêu tô công nghệ có thê là động lực thúc đây khả năng cạnh tranh một cách nhanh chóng, là chìa khóa để giúp doanh nghiệp

bắt kịp và vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh

12

1.3 Các chí tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Chỉ tiêu định lượng

1.3.1.1 Tỷ lệ Nọ trên Vốn chủ sở hữu

Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu (tỷ số D/E) là tý lệ % giữa vốn doanh nghiệp huy động được bằng việc đi vay với vốn chủ sở hữu bỏ ra Tý lệ này được sử dụng để xem xét nguồn vốn thực có của doanh nghiệp cũng như cách sử dụng có đem lại hiệu quả cao trong suốt một thời gian Tỷ lệ D/E cao thường đi kèm với rủi ro cao L 13.12 Doanh thu và tỷ lệ tăng trướng hàng năm

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu thể hiện mức tăng trưởng doanh thu tương đối (tính

theo phần trăm) qua các thời kỳ Tỷ lệ này nhỏ hơn không đồng nghĩa với tăng trưởng âm Thông thường, một doanh nghiệp có tỷ lệ tăng trưởng cao đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ, thị phần tăng hoặc đang mở rộng kinh doanh sang các

thị trường hoặc lĩnh vực mới Đạt được doanh thu và ty lệ tăng trưởng hàng năm tích

cực chứng tỏ doanh nghiệp đã cạnh tranh hiệu quả trên thị trường bằng những lợi thé cạnh tranh của sản phâm và công ty

1.3.1.3 Thi phan

Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp chiếm

lĩnh hay phần sản phẩm, dịch vụ tiêu thụ của riêng doanh nghiệp so với tổng sản

phẩm, dịch vụ tiêu thụ trên thị trường Thị phần là một dấu hiệu của khả năng cạnh

tranh tương đối của các sản phâm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, nó so sánh trực

tiếp kết quả của các hoạt động, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

với các đối thủ trên thị trường Một doanh nghiệp có thị phần lớn và duy trì hoặc

thậm chí tăng trưởng được thị phần của mình chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1314 Tỷ suất lợi nhuận

Tông

doahtu X 100%

Retum on Sales - ROS: Chí tiêu này cho biết mỗi đồng doanh thu từ kinh doanh

sẽ có bao nhiêu đồng lợi nhuận trong đó Lợi tức từ doanh thu càng lớn thì công ty

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thụ =

kinh doanh càng hiệu quá và ngược lại Tý lệ này cũng phản ánh hiệu quả kiểm soát chi phí của doanh nghiệp, với doanh thu bán hàng không đối, nếu công ty kiểm soát duoc chi phi và giảm thiểu chỉ phí phát sinh, lợi nhuận sẽ tăng và ty lệ ROS cũng sẽ

13

tăng lên Kiêm soát chỉ phí không hiệu quả là nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ ROS thấp Khi đó, công ty cần đánh giá lại các chỉ phí của mình và đề xuất các chiến lược để giảm thiểu các chỉ phí này nếu có thể

Ty suất lợi nhuận trên tổng tài sản = -Lợinhuận_

nghiệp đầu tư vào hoạt động nhập khâu có thê thu về bao nhiêu đồng lợi nhuận Chỉ

tiêu này cảng cao đồng nghĩa với vốn sinh lời càng nhiều và công ty kinh doanh càng hiệu quả và ngược lại

Tỷ suất lợi nhuận trên mỗi lao động = Số lươnglao động Tho động

Tỷ suất lợi nhuận trên mỗi lao động: Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp, chỉ số càng cao thì doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực càng hiệu quả và ngược lại

1.3.2 Chỉ tiêu định tính

1.3.2.1 Độ phủ thương hiệu

Độ phủ của thương hiệu trên thị trường thê hiện khả năng doanh nghiệp tiếp cận

và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng về mặt quy mô, cũng như mức độ dễ

đàng, thuận lợi trong việc tiếp cận các sản phâm, dịch vụ của doanh nghiệp Chỉ tiêu này được xác định qua mức độ hiện diện thương hiệu về mặt địa lý cũng như trên

các nền tảng khác, thường gắn liền với hệ thông phân phối của sản phẩm

Hệ thống phân phôi sản phẩm bao gồm các kênh phân phối để đưa sản phâm đến khách hàng nói chung và đến người dùng cuối nói riêng, tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hệ thông phân phối thê hiện năng lực cạnh tranh của san pham ở khâu tiêu thụ, có thê giúp cho doanh nghiệp tiếp cận khách hàng nhanh chóng, đảm bảo chất lượng sản phâm, đồng thời góp phần nâng cao uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường, mở rộng mối quan hệ bạn hàng, từ đó chứng tỏ năng lực cạnh tranh tốt của doanh nghiệp Với doanh nghiệp phân phối sản phẩm B2B, khả năng cạnh tranh của sản phâm mạnh hay yếu cũng phụ thuộc vào hệ thông

các đại lý và nhà bán lẻ mà doanh nghiệp có thể xây dựng

14

13.22 Sức mạnh thương hiệu

Thương hiệu là tên, biểu tượng, thiết kế hoặc nhãn hiệu dé nâng cao gia tri cla

một sản phẩm vượt ra ngoài mục đích chức năng Thương hiệu ảnh hưởng rất lớn

đến sự nhận diện của đối tác và khách hàng về doanh nghiệp, và xây dựng, định vị

thương hiệu là hoạt động cần được chú trọng nêu doanh nghiệp mong muốn có lợi

thể cạnh tranh bền vững trên thị trường

Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Cơ sở dé tạo nên uy tín doanh nghiệp là các nguồn lực như tài chính, nhân sự, cơ sở hạ tầng, công nghệ Giá trị thương hiệu là "giá trị gia tăng" mà một thương hiệu nhất định tạo ra sản phâm của mình (Jones, 1986) Với một doanh nghiệp thương mại, thương hiệu của nhà sản xuất — các hãng cung cấp sản phẩm cho doanh nghiệp cũng thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Cá trị thương hiệu của các hãng cảng cao, uy tín trên thị trường càng lớn thì san pham cia hãng càng có khả năng cạnh tranh trên thị trường Điều này đồng nghĩa với một công ty phân phối có thê cạnh tranh mạnh trên thị trường hay không chịu ảnh hưởng bởi kết quả hoạt động tìm kiếm các đối tác có thương hiệu trên thị trường

1.3.2.3 Chất hượng sản phẩm va dich vu

Chất lượng của sản phẩm mang ý nghĩa quyết định trong cạnh tranh Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) đã định nghĩa trong ISO 9000: “Chất lượng là tập hợp các tính chất và đặc trưng của sản phâm có khả năng thỏa mãn các nhu cầu đã nêu ra

hoặc tiềm ân” Một sản phâm bị coi là kém chất lượng và không thể cạnh tranh được

với các sản phẩm khác khi không thể đáp ứng được nhu cầu, mong muốn của khách

hàng Chất lượng được hình thành từ quá trình tạo giá trị cho sản phẩm đến khi sản

phẩm được tung ra thị trường Chất lượng sản phâm được cải thiện đồng nghĩa với sức hút của sản phẩm trên thị trường sẽ tăng lên, thương hiệu sản phâm được khẳng định, hiệu qua kinh doanh của công ty được nâng cao

Ngoài ra, độ tin cậy của dịch vụ cũng đóng một vai trò rất quan trọng, nó xây dựng và duy trì mối quan hệ kinh doanh lâu dài lẫn nhau Dịch vụ khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong khả năng tạo ra thu nhập và doanh thu của một tô chức;

một dịch vụ khách hàng tốt có thể thay đổi toàn bộ nhận thức của khách hàng đôi

với tô chức Ngày nay, cạnh tranh về dịch vụ thường thấy và ảnh hưởng đáng kế đến hành vi của khách hàng Gronroos (1990) đã nhân mạnh tầm quan trọng của việc

cạnh tranh bằng dịch vụ, sự khác nhau giữa việc kinh doanh chỉ dựa trên “sản phâm

15

vật chất” và dựa trên cả yếu tô dịch vụ Với việc cung cấp được các dịch vụ kèm

theo sản phâm chất lượng, tạo thêm giá trị và trải nghiệm cho khách hàng, doanh

nghiệp có thé dat duoc kha năng cạnh tranh với đối thủ hiệu quả hơn

13.24 Năng lực quản trị

Đội ngũ lãnh đạo của công ty là người có quyền lực cao nhất và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của doanh nghiệp Họ xác định phương hướng và mục tiêu cho doanh nghiệp Vì vậy mà các nhà quản lý đóng một vai trò không thể thiếu đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Trình độ quản lý doanh nghiệp đầu tiên được thể hiện thông qua năng lực của nha quản tri, cu thé la trong viéc hoach dinh chiến lược, ra quyết định, hoạch định cho doanh nghiệp Một bộ máy quản trị tốt cần có đủ trình độ, chuyên môn nghiệp vụ; có khả năng xác định vấn đề và giải quyết công việc linh hoạt, sắc bén; lường

trước các khó khăn có thể xuất hiện, xu hướng phát triển của thị trường để đưa ra

định hướng, chiến lược cho công ty Nhà quản trị có năng lực đồng thời cũng có thê

sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp như vốn, nhân lực, công nghệ một cách hiệu quả, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được các kết quả kinh doanh khả quan và đem lại lợi nhuận cho công ty Đặc biệt với nguồn nhân lực, khả năng giao tiếp, thuyết phục, lãnh đạo nhân viên và tạo điều kiện phát triển cho nhân viên — những người trực tiếp hoạt động và tạo doanh thu cho công ty, sẽ giúp công ty có năng lực tốt hơn

để cạnh tranh trên thị trường

1.4 Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.41 Sự cần thiết của hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

Có thể khẳng định, năng lực cạnh tranh là cơ sở để doanh nghiệp phát triển và tăng trưởng Barney (1991) đã nhân mạnh sự cần thiết trong việc thiết lập các cản

16

trở gia nhập để ngăn chặn sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh và tận dụng nguồn

lực của của doanh nghiệp nhằm mục đích duy trì lợi thế cạnh tranh Đặc biệt trong bổi cảnh cạnh tranh ngành càng khốc liệt hiện nay, các áp lực cạnh tranh càng có tác động lớn đến cách thức hoạt động và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dù

trong thời gian dài doanh nghiệp đã tạo dựng được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình, đảm báo năng lực cạnh tranh để phát triển và tăng trưởng, nhưng với những biến động không ngừng từ thị trường, sự bền vững của năng lực cạnh tranh là điều cần được chú trọng Vì vậy, tìm kiểm và triển khai các giải pháp để chủ động nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình là cần thiết đê đám bảo sự tồn tại và phát triên của doanh nghiệp

Powell (2001) cho rằng các chiến lược kinh doanh có thể được xem như một công cụ hiệu quả giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu và tập trung nguồn lực

cho những hoạt động cần thiết nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Các nhóm giải pháp

với những đặc điểm và điều kiện áp dụng cụ thê là lựa chọn phù hợp để doanh

nghiệp xem xét và đưa ra quyết định

1.42 Các chiến lược cạnh tranh

Chiến lược Sản phẩm — thị trường của H Igor Ansoff (1957)

H Igor Ansoff (1957) trong nghiên cứu của mình, đã đưa ra ma trận Ansoff (còn được gọi là ma trận Sản phẩm — thị trường) dành cho thị trường sản phẩm, mô hình phân tích chiến lược sản phẩm đầu tiên trên thế giới Ma trận được thiết lập dựa trên hai tiêu chí là sản phẩm (hiện tại và mới) và thị trường (hiện tại và mới), từ đó

hình thành hai trục của ma trận và bộ khung chiến lược

17

Figure 1: The Ansoff Matrix - Business

Market Development Diversification

Market Product Penetration Development

Products & Ne

Services

Hinh 1.3: Ma tran Ansoff

Neguon: H Igor Ansoff (1957)

Cu thé, theo ly thuyét phat trién thi truong cua Ansoff, chiến lược tiếp cận thị trường được liên kết với định hướng chiến lược chung của doanh nghiệp, qua cách tiếp cận này, ma trận cung cấp bồn chiến lược tăng trưởng bao gồm Thâm nhập thị trường, Phát triển thị trường, Phát trién san pham, va Da dang hoa

- Thiam nhép thị trường (Market penetrafion): Với thị trường và sản phâm sẵn có, doanh nghiệp đơn giản có thê tập trung bán nhiều sản phâm đó cho nhóm khách hàng hiện tại, bằng cách tìm kiếm các cách thức giữ chân khách hàng, tăng giá trị sản phâm cung cấp cho khách hàng

- Phat trien thi trwong (Market development): V6i muc tiêu mở rộng kinh doanh, doanh nghiệp có thể đi theo chiến lược phát triển thị trường bằng cách thu hút khách hàng mới đến với sản phẩm hiện có của mình (một quốc gia mới, phân khúc khách hàng mới dựa trên độ tuổi, nghề nghiệp, ) Cần chú trọng xác định những nhu cầu của các nhóm khách hàng tiềm năng chưa được khai thác, và khả năng đáp ứng nhu cầu đó của doanh nghiệp

18

-_ Phát triển sản phẩm (Product Development): Tap trung vao nhóm khách

hàng vốn có, doanh nghiệp có thê hiệu chỉnh, đối mới sản phâm đề đáp ứng tốt hơn

nhu cầu của khách hàng Đặc biệt, các thay đổi có thể dựa trên chính các phản hồi từ

khách hàng hiện có

- Da dang héa (Diversification): Mot chién luoc dua san pham mdi vao thị trường mới, mang nhiều rủi ro khi doanh nghiệp cần đồng thời phát triển thị trường mới và sản phẩm mới Chiến lược này thường được lựa chọn khi doanh nghiệp nhận thấy tiềm năng hoặc nhu cầu mới xuất hiện ngoài các thị trường hiện có của mình Đây là chiến lược cần thiết với doanh nghiệp định hướng hoạt động đa dạng trên

nhiều lĩnh vực khác nhau

Doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận để xác định rõ tiềm năng đến từ sản phâm cua minh va thị trường, từ đó thiết lập định hướng, mục tiêu trong tương lai dựa vào các chiến lược được cụ thẻ hóa Đặc biệt, ma trận Ansoff dựa trên tiêu chí sản phâm

và thị trường, vì vậy các chiến lược được rút ra ở đây là định hướng để doanh

nghiệp cạnh tranh với các đối thủ hiệu quả hơn, từ đó đạt được mục tiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp Đề theo đuôi Chiến lược Sản phẩm — thị trường của H Igor Ansoff, doanh nghiệp có thể sử dụng một số chiến lược dưới đây

1.4.2.1 Chiến lược chỉ phí thấp

Doanh nghiệp được coi là áp dụng chiến lược chỉ phí thấp khi mọi mục tiêu và hoạt động của doanh nghiệp đều nhắm tới việc cung cấp được sản phâm hoặc dịch

vụ cho khách hàng với mức giá thấp nhất trong tương quan với các đối thủ cạnh

tranh Khi đó, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ chính là nhờ việc

sử dụng ít chị phí hơn trong hoạt động của mình

Một trong nhưng tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là giá ca, vì vậy khi thực hiện được chiến lược chỉ phí thấp, doanh nghiệp có thể cung cấp được các sản phẩm có chất lượng nhưng với giá cả thấp hơn, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm Một chiến lược cung cấp sản phẩm, dịch vụ chỉ

phí thấp sẽ dễ thành công khi thị trường và doanh nghiệp có những đặc điểm như

và doanh nghiệp có thê tận dụng điều này đề thu hút khách hàng, giành lấy doanh thu và thị phần

-_ Doanh nghiệp khó khăn trong việc khác biệt hóa đề tạo khác biệt so với đôi thủ, vì vậy cạnh tranh về giá là cách tốt nhất đề thu hút khách hàng

Phù hợp với doanh nghiệp mới gia nhập ngành, khi chưa có lượng khách hàng trung thành và thương hiệu chưa phố biến hoặc doanh nghiệp vốn hoạt động lâu trong ngành cũng co thé tao rào cản gia nhập bằng chính chiến lược này

1.4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà khi đó doanh nghiệp đặt mục tiêu

cung cấp sản pham, dich vụ có các thuộc tính độc đáo, khác biệt (ở mức chi phi cd

thê chấp nhận được) so với đôi thủ cạnh tranh, mà khách hàng cảm thấy hấp dẫn và

đáng giá Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào nhóm đổi tượng khách hàng có nhu

cầu về sự khác biệt của sản phẩm, họ đánh giá cao sự đặc biệt và khả năng đáp ứng

nhu cầu riêng của sản phẩm, khi so sánh với hàng hóa khác trên thị trường Chiến

lược khác biệt hóa thường được phát triển dựa trên nhiều đặc điểm như chất lượng

sản phẩm, công nghệ và tính đối mới, độ tin cậy, hình ảnh thương hiệu, danh tiếng công ty, độ bền và dịch vụ khách hàng mà đối thủ phải khó bắt chước (Mose, 2010)

Một sô cách thức mà doanh nghiệp có thể thực hiện để theo đuổi chiến lược khác biệt hóa là:

-_ Kết hợp đặc tính của sản phẩm với đặc điểm của khách hàng, từ đó giảm chỉ

phí cho người mua

- Bồ sung các đặc tính hữu hình cho sản phâm như thêm chức năng, mẫu mã, nhờ đó tăng sự thỏa mãn cho khách hàng Khi khách hàng đã quen thuộc với những tính năng, mẫu mã của sản phẩm, doanh nghiệp có thê khác biệt hóa sản phẩm của

mình để thu hút khách hàng, thậm chí với một số doanh nghiệp lớn, có thé bé sung

các chức năng mới mẻ và tạo một thói quen tiêu dùng mới ở thị trường

1.4.2.3 Chiến lược trọng tâm

Chiến lược trọng tâm tập trung vào một phân đoạn nhỏ trong toàn bộ thị trường,

có thê được xác định theo khu vực địa lý, hoặc các yếu to riêng của khách hàng Khi

đó, doanh nghiệp sẽ mang giá trị cho khách hàng của riêng phân đoạn thị trường mục tiêu, và đây chính là cách công ty nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm

tại thị trường đó Có hai loại chiến lược trọng tâm, bao gồm chiến lược trọng tâm — chi phi thap và chiến lược trọng tâm — khác biệt hóa

20

Chiến lược trọng tâm — chỉ phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp hướng tới

việc đảm bảo lợi thế cạnh tranh bằng cách phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu

với chỉ phí và giá cả thấp hơn các đối thủ Lợi ích của chiến lược này chính là doanh nghiệp có thê hạn chế lượng khách hàng của mình, giới hạn trong một phân khúc thị trường, từ đó giảm thiêu chỉ phí

Chiến lược trọng tâm — khác biệt hóa có mục tiêu đảm bảo lợi thế cạnh tranh bằng việc tập trung tạo ra sản phâm, dịch vụ thu hút sở thích và nhu cầu đặc biệt của một nhóm nhỏ khách hàng được xác định trước Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào độ khả thi trong quá trỉnh tìm kiếm các phân khúc khách hàng thật sự có

nhu cầu với các đặc tính riêng của sản phẩm, và khả năng đáp ứng điều đó của doanh nghiệp

1.4.2.4 Chiến lược kết hợp chỉ phí thấp/khác biệt hóa

Chiến lược kết hợp chỉ phí thấp/ khác biệt hóa chính là sự kết hợp theo đuôi lợi

thể chỉ phí thấp và khác biệt hóa, nhắm thăng đến đối tượng khách hàng mong muốn tìm kiếm sản phẩm, dịch vụ chất lượng với giá cả phù hợp Nhóm khách hàng này

có thé rất lớn, họ không ưa chuộng sản phẩm giá quá rẻ và cũng không sẵn sàng chỉ

trả một mức giá quá cao, họ sẽ ưu tiên lựa chọn các sản phâm hữu ích, đáp ứng nhu

cầu của họ với chỉ phí hợp lý Có thê nói, bán chất của chiến lược này là đem lại nhiều giá trị hơn từ số tiền mà khách hàng bỏ ra bằng cách nâng cao dịch vụ, chất lượng, đặc tính của sản phâm với mức giá thấp hơn đối thủ

1.4.2.5 Chiến lược cải thiện

Khi doanh nghiệp mong muốn bảo vệ vị thế thị trường của mình, nhóm giải pháp gồm chiến lược tấn công và chiến lược phòng ngự là những giải pháp chủ động

mà doanh nghiệp có thê theo đuôi

Với chiến lược tấn công, doanh nghiệp có thể cân nhắc lựa chọn các thời điểm

thích hợp đề tấn công đối thủ bằng cách khai thác thể mạnh của mình (những nguồn lực, tài sản giá trị nhất) và đánh vào điểm yếu của đối thủ

Ngược lại với chiến lược tấn công, chiến lược phòng ngự giúp doanh nghiệp chủ động ngăn chặn sự tấn công từ đối thủ, hạn chế tác động tiêu cực trong trường hợp

bị tấn công hoặc hướng sự tấn công sang đối thủ khác Bản chất của chiến lược này

không tạo ra hoặc củng cô lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp — nó hỗ trợ doanh nghiệp bao vệ nguồn lực và lợi thế cạnh tranh sẵn có của minh Co thê lựa chọn

21

phòng ngự theo 2 hướng: hạn chế hành vi tấn công của đôi thủ, hoặc đưa ra sự cảnh báo nguy cơ đối thủ sẽ bị trả đũa quyết liệt nêu tân công

Chiến lược cải thiện nhìn chung đòi hỏi doanh nghiệp hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình và đối thủ Đây là chiến lược doanh nghiệp có thể theo đuôi liên tục và điều chỉnh tùy vào tình hình thực té

1.4.3 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp thương mai

1.4.3.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phâm với bất kỳ doanh nghiệp nào đếu đóng vai trò quyết định trong việc cạnh tranh với các đối thủ Với doanh nghiệp thương mại, một số giải

pháp để đạt được mục tiêu này là:

Đa dạng hóa nhà cung cấp

Với một doanh nghiệp thương mại, sản phẩm để kinh doanh được cung cấp bởi các doanh nghiệp khác Nguồn cung sản phâm quyết định chất lượng, độ đa dạng, thương hiệu của sản phẩm và là một trong những yếu tô giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh, giải pháp đa dạng hóa nhà cung cấp nên được các doanh nghiệp cân nhắc thực hiện Việc đa dạng hóa này bao gồm các hoạt động tìm kiếm, thương lượng, ký kết các thỏa thuận với nhà cung cấp, cũng như các biện pháp liên quan nhằm nâng tầm vị thế đề thuận lợi hơn trong việc đàm phán với các nhà cung ứng

Đa dạng hóa mẫu mã, chúng loại

Bên cạnh việc đa dạng hóa nhà cung cấp, doanh nghiệp có thể nghiên cứu các nhu cầu đa dạng và xu hướng của thị trường, từ đó có mở rộng danh mục hàng hóa

sẽ cung cấp ra thị trường Điều này sẽ giúp doanh nghiệp đón đầu xu thế, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu mới phát sinh của khách hàng, hoặc dùng chính sản phẩm mới và chất lượng của mình đề tạo thói quen sử dụng mới cho khách hàng

1.4.3.2 Triển khai chiến lược marketing

Marketing là hoạt động nhằm thu hút khách hàng quan tâm tới sản phâm và dịch

vụ của doanh nghiệp Marketing liên quan đến việc nghiên cứu, quảng bá, bán và phân phối các sản phâm, dịch vụ Doanh nghiệp dù có sản phâm chất lượng nhưng

không được khách hàng biết đến thì sẽ không thể cạnh tranh và có được doanh thu

Hiện nay, một giải pháp marketing được nhiều doanh nghiệp lựa chọn và mang lại

22

hiệu quả khá cao là chiên lược marketing mix, bao gồm chiên lược sản phâm, chiên lược giá, chiên lược phân phôi và chiên lược xúc tiên bán

1.4.3.3 Nâng cao chất lượng nguôn nhân lực

Vấn đề nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp, là nhân tố có ý nghĩa quyết định đến mọi hoạt động của công ty Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, một số biện pháp có thê áp dụng là:

Tuyển dụng

Để có được nguồn nhân lực đảm bảo cả về chất lượng và số lượng, các nhà quản

lý cần chú trọng ngay từ khâu tuyên dụng Đây là khâu quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp sau này Làm được hiệu quả công việc nảy, doanh nghiệp sẽ tuyên dụng được những người thực sự có năng lực,

là nền tảng cơ bản đề xây dựng nguồn nhân lực chất lượng trong doanh nghiệp Dao tao, tập huấn

Đảo tạo là hoạt động giúp người lao động trau dôồi và thực hành các kỹ năng cần

thiết để thực hiện hiệu quả công việc của họ Đây là biện pháp không thể thiêu nhằm

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Mục tiêu của đảo tạo là nâng cao trình độ nghề nghiệp và tác phong lao động của người lao động, từ đó giúp các tổ chức sử dụng

hiệu quả toi da nguon nhân lực hiện có đề thực hiện các hoạt động kinh doanh

Dam bao phic lợi cho người lao động

Phúc lợi dành cho người lao động được hiểu là các loại bảo hiểm, các chính sách

liên quan đến sức khỏe, sự an toàn và chế độ đãi ngộ Bên cạnh các quyền lợi nhân viên được hưởng theo quy định của Pháp luật, doanh nghiệp có thê xây dựng thêm các chính sách phúc lợi và đãi ngộ riêng phù hợp với khả năng và đặc điểm của

doanh nghiệp Phúc lợi sẽ đảm bảo cuộc sông của người lao động, từ đó họ sẽ dễ

dang tập trung hơn cho công việc và có động lực để đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là những giá trị văn hóa được hun đúc trong quá trình tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp Chúng có thê chi phối tình cảm, tư duy và hành

vị của mọi thành viên trong doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tích cực, phù hợp

là cơ sở đê người lao động có mục tiêu làm việc đúng dan

23

CHƯƠNG 2

PHAN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CUA CONG TY TNHH PHAN PHOI SYNNEX FPT,

GIAI DOAN 2017 - 2021

2.1 Khái quát về thị trường sản phẩm công nghệ tại Việt Nam

Thị trường các sản phâm công nghệ ở Việt Nam hiện tại là một thị trường đang

tăng trưởng liên tục cùng với sự phát triển công nghệ của thể giới Theo xu hướng

đó, nhu cầu sử dụng các sản phâm công nghệ gia tăng mạnh mẽ Tất cả các nhóm sản phẩm công nghệ từ điện thoại và máy tính bảng, máy tính, thiết bị mạng đều

được khách hàng quan tâm, và các điều kiện về chính trị, kinh tế, xã hội đa phần

đều thúc đây thị trường sản phâm công nghệ tại Việt Nam phát triển hơn nữa trong tương lai

Chi tinh néng smartphone, theo Statistia, nam 2020, Việt Nam có 61,3 triệu người tiêu dùng smartphone, con số này nằm trong nhóm 10 quốc gia cao nhất Xét

về quy mô thị trường smartphone tại Việt Nam, doanh thu trong 9 tháng đầu năm

2020 lên tới con số xấp xỉ 2,6 tý USD Về máy tính xách tay và máy tính bảng,

doanh thu của các mặt hàng nay được dự báo cũng xấp xi 1,3 tý USD trong năm

2021 Đi kèm với việc sử dụng smartphone, máy tính và máy tính bảng, Việt Nam cũng đang được đánh giá là 1 trong 20 nước có tỉ lệ sử dụng Internet nhiều nhất thé

giới với 68,17 triệu người dùng (chiếm 70% dân số)

Chuyên đổi số cũng là một trong những xu hướng chung mà các doanh nghiệp cần hướng tới nễu muốn phát triên trong dai hạn Chính vì vậy mà các doanh nghiệp

sẽ có xu hướng đầu tư cho cơ sở hạ tầng công nghệ, đào tạo lao động sử dụng hiệu

quả các công cụ chuyên đôi số đề thích nghỉ với quá trình một cách tối ưu nhất Hơn nữa, chính các nhà quản lý cũng cần phải cập nhật các mô hình quản lý áp dụng công nghệ đề có thể kiêm soát và vận hành trơn tru doanh nghiệp của mình

Và cuỗi cùng, không thể không nhắc đến định hướng của chính phủ về chuyền

đổi số theo ba trụ cột: chính phủ số, kinh tế số, xã hội số Các cá nhân, doanh nghiệp

có thể thực hiện dịch vụ công qua các thiết bị điện tử; Mỗi người dân đều sở hữu điện thoại thông minh, có danh tính số, hồ sơ y tế số, hồ sơ học tập và làm việc SỐ, Các ngành kinh tế số được đầu tư và có các mục tiêu phát triển cụ thể theo từng giai

đoạn

24

Với những xu hướng và động lực thúc đây đã đề cập, thị trường sản phâm công nghệ đang trở nên hấp dẫn và hứa hẹn hơn đối với các doanh nghiệp Số lượng và quy mô các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm công nghệ đang gia tăng, sản phâm vô vùng đa dạng, mức độ cạnh tranh cũng ngày càng gay gắt Các thương hiệu công

nghệ toàn cầu cũng mong muốn thâm nhập vào thị trường Việt Nam, mở ra cơ hội

kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp trong thị trường sản phâm công nghệ tại nước

ta

2.2 Tổng quan về Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT

2.2.1 Thông tin chung về Công ty TNHHI Phân phối Synnex FPT

Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Synnex FPT

Tên quốc tế: Synnex FPT Distribution Company Limited

Tên viết tắt: SFDC (Synnex FPT Distribution)

Mã số thuế: 0104264818

Địa chỉ: Tòa nhà FPT Cầu Giấy, số 17 phố Duy Tân - Phường Dịch Vong Hau -

Quận Câu Giấy - Hà Nội

Website: https://m.synnexfpt.com/

SẼ SYNNEX FPT

Hình 2.4: Logo của Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT

Nguồn: Website công ty 2.2.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Công ty TNHH Phân phối Synnex FPT (Synnex FPT Distribution), được thành

lập vào năm 1993, là một công ty thành viên thuộc công ty Cô phần Synnex FPT Sau hơn 20 năm gây dựng và phát triển, công ty đã trải qua nhiều thay đổi và

mở rộng quy mô

- Năm 1998: FCD được thành lập, là sự hợp nhất của FCD (Computer distribution) va FCO (FPT Computer & Office Equipment Center), với định hướng

25

tập trung vào việc phân phối và cung cấp dịch vụ liên quan cho các sản phẩm công

nghệ chủ đạo của tập đoàn FPT

- _ Năm 2001: Trung tâm phân phối và Hỗ trợ dự án FPS được thành lập, hỗ trợ

hoạt động kinh doanh cho công ty

- Nam 2002: Trung tâm phân phối sản phẩm Công nghệ thông tin được thành lập (FPT Computers Products Center)

- Ngày 13/04/2003: FPT Distribution Company — FDC được thành lập trên cơ

sở sáp nhập ba trung tâm nói trên

- _ Ngày 02/04/2018: Sau khi tái cơ cấu, FDC được đổi tên thành Synnex FPT

Distribution Company, là công ty thành viên thuộc Công ty Cô phần Synnex FPT Hiện nay, Công ty Symnex FPT Distributon có một trụ sở chính tại Hà Nội, và

các chi nhánh tại Đà Nẵng, Cần Thơ và TP Hồ Chí Minh Với quy mô doanh số dự kiến khoảng 2 tỉ USD vào 2024 và số lượng nhân sự khoảng 1000 người Synnex

FPT Distribution sẽ cung cấp sản phẩm & dịch vụ hoàn chỉnh qua hệ thống kênh

3800 đại lý với khoảng 8000 cửa hàng trên toàn lãnh thổ Việt Nam

2.2.3 Sứ mệnh và tầm nhìn

Synnex FPT Distribution được các hãng đối tác, đại lý và khách hàng đánh giá cao vì đã đồng hành cùng họ trong chiến lược phát triển, có mục tiêu chung trong việc tạo ra giá trị gia tăng cho sản phâm dịch vụ cung cấp ra thị trường

Với kinh nghiệm hơn 20 năm trong ngành phân phối, kênh bán hàng rộng rãi, hệ thống quản lý hàng hóa và hỗ trợ tài chính hiệu quả, Synnex FPT Distribution da hiện thực hóa cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ trong doanh thu và thị phần cho nhiều đối tác, khách hàng Hiểu biết sâu rộng của Synnex FPT Distribution về lĩnh vực công nghệ, xu hướng công nghệ, cơ hội tăng trưởng cũng như nhu cầu và hành vi tiêu dùng đã giúp định hướng và làm cầu nổi hiệu quả giúp các hãng cung cấp tiếp cận người dùng trong nước

Synnex FPT Distribution cũng được định hướng theo văn hóa của tập đoàn FPT, được gói gọn trong 6 chit 'TON DOI DONG - CHI GUONG SANG, trong đó:

“TON DOI DONG” nghĩa là “Tôn trọng cá nhân — Tinh thần đổi mới - Tinh

thần đồng đội”, là những giá trị mà tất cả người FPT đều chia sẻ

“CHÍ GƯƠNG SÁNG” nghĩa là “Chí công - Gương mẫu - Sáng suốt”, là những phẩm chất cần có của lãnh đạo FPT

26

Hình 2.5: Sơ đồ cơ cầu tô chức của Công ty Synnex FPT Distribution

Nguồn: Bộ phận Nhân sự của công ty Công ty Synnex FPT Distribution được tổ chức với hai bộ phận lớn riêng biệt,

được gọi là Front office va Back office Hai bộ phận được quản lý trực tiếp bởi Ban giám đốc, mỗi bộ phận có một số phòng, ban chịu trách nhiệm cho từng lĩnh vực,

hoạt động của công ty

Ban giám đốc: Tng giám đốc là người đại diện pháp luật và đứng đầu công ty,

có vai trò định hướng, quyết định các chiến lược, chính sách hoạt động và giám sát

kết quả kinh doanh của công ty Công ty có các phó giám đốc hỗ trợ tông giám đốc

trong các hoạt động, phụ trách hai bộ phận chính của công ty và chịu trách nhiệm

cho một số hoạt động khác có liên quan đến các công ty thành viên thuộc Công ty

Cô phan Synnex FPT và tập đoàn FPT

Front office: Gồm các bộ phận mũi nhọn của Šynnex FPT Distribution, tạo ra

giá trị và đem lại doanh thu chính cho công ty Front office gồm 4 bộ phận phụ trách vận hành, đảm bảo hoạt động tạo giá trị, doanh thu của công ty (tiếp xúc với khách hàng, bán sản phẩm và dịch vụ): cùng một bộ phận quản lý sản phẩm để kiêm soát

sự thống nhất, ôn định cho hoạt động bán

Back office: Gồm các bộ phận hành chính, hỗ trợ các bộ phận khác với nhiều

chức năng khác nhau Đây là bộ phận không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng,

27

nhưng là yếu tố cần thiết để đảm bảo hoạt động của công ty được xuyên suốt và hiệu qua Back office cua Synnex FPT Distribution duoc chia thành 5 bộ phận (Tài chính, Nhân sự, Xuất nhập khâu, Vận chuyền và Công nghệ thông tin), được chuyên

môn hóa đề phù hợp với tính chất kinh doanh của công ty là nhập khẩu và phân phối

sản phâm nội địa

2.2.5 Các sản phẩm, dịch vụ

Synnex FPT Distribution la nha cung cap san phẩm công nghệ hàng đầu Việt Nam cho các khách hàng là các tô chức, doanh nghiệp và các doanh nghiệp bán lẻ (B2B) Công ty cung cấp 4 nhóm sản phẩm chính, bao gồm: Nhóm máy tính, máy

chủ; Nhóm phan mềm và thiết bị mạng: Nhóm linh kiện; và nhóm Điện thoại và

máy tính bảng

Công ty kinh doanh qua hai hình thức chính, bán dự án và bán phân phối Với hình thức bán dự án, Synnex FPT Distribution nhận đơn hàng từ các công ty trung gian và nhập sản phâm đã được tùy chính để đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng Với hình thức bán phân phối, Synnex FPT Distribution dự đoán thị trường và tự xây dựng kế hoạch mua hàng, nhằm cung cấp sản phâm cho các đại lý bán lẻ khác Bằng hai hình thức kinh doanh, công ty đảm bảo hoạt động ôn định và phục vu duoc

nhiều đối tượng khách hàng

Bên cạnh các sản phâm hữu hình được cung cấp qua hai hình thức trên, Synnex

EPT Distribution cũng đáp ứng nhụ cầu khách hàng với một số dịch vụ kèm theo

Có thê kế đến các dịch vụ công nghệ, giải pháp công nghệ cho các doanh nghiệp: tư vấn, hỗ trợ khách hàng; dịch vụ lắp đặt, bảo hành, sửa chữa; Các dịch vụ do công

ty cung cấp thông thường được hỗ trợ từ các nhà cung cấp chính thức hoặc từ các đại lý và công ty khác thuộc tập đoàn FPT Synnex FPT Distribution cung cấp các dịch vụ cho khách hàng chủ yếu qua hệ thống trung tâm dịch vụ FPT Service, nơi

khách hàng có thê được trải nghiệm các dịch vụ chất lượng cao từ các thương hiệu

lớn khi sử dụng sản phâm của công ty mà không cần qua trung gian hay quy trình phức tạp

2.2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bang 2.L: Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh, giai đoạn 2017 — 2021

Don vi: ty đồng

28

Doanh thu 8.715 10.760 13.450 16.207 23.014

Tổng chỉ phí 8.173 10073 | 12560 | 15.101 | 21.190 ö 6.130 7.626 9.545 11552 | 16316 Chi phí khác 2.043 2.448 3.014 3.549 4.874

Lợi nhuận trước | 542 thuê 687 890 1.106 1.824 Lợi nhuận sau 434 549 712 885 1.459

Nguồn: Báo cáo tổng hợp của Svnnex FPT Distribution

Từ kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 — 2021, có thê thấy công ty đã

có sự tăng trưởng ồn định, đặc biệt là năm 2021 Cụ thể tỷ lệ tăng trưởng của các

năm lần lượt là 23,46%, 25,00%, 20,50%, 42,00%, tính đến thời điểm hiện tại của

năm 2021, gấp đôi tý lệ tăng trưởng trung bình của các năm trước Doanh thu của doanh nghiệp có tốc độ tăng nhanh hơn so với chỉ phí, tống chi phí được quản lý và tăng ôn định cùng với sự gia tăng của tông doanh thu, từ đó giúp doanh nghiệp có lợi nhuận luôn tăng trong giai đoạn 2017 — 2021 Với cơ cầu chỉ phí, là một công ty phân phối, chỉ phí giá vốn của công ty đều chiếm hơn 70% tông chỉ phí Cac chi phí khác như chi phí nhân công, quản lý, được kiêm soát ôn định qua từng năm

Về tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, từ năm 2018, công ty luôn ghi nhận mức tỷ suất lớn hơn 5% Năm 2021 có tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu vượt trội hơn, lần lượt là 6,3% Kết quả này đã tiệm cận với mục tiêu đạt tỷ suất từ 8% trở lên của

công ty trong tương lai Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) và tý suất lợi

nhuận trên tong tai san (ROA) nam 2021 citing vượi trội so với các năm khác, một

lần nữa thê hiện xu hướng tăng trưởng trong giai đoạn 2017 — 2021 của Synnex FPT Distribution

2.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH

Phân phối Synnex FPT

2.3.1 Môi trưởng bên ngoài loanh nghiệp

Môi trường quốc tế

Quá trình toàn cầu hóa của Việt Nam đã tạo cơ hội cho người tiêu dùng và các

doanh nghiệp tiếp cận các sản phẩm và nguồn hàng chất lượng với giá cả cạnh tranh hơn Chính vì thế, vai trò của các doanh nghiệp thương mại như Synnex FPT

29

Distribution ngày cảng trở nên quan trọng, và thị trường các sản phâm nhập khẩu cũng là cơ tiềm năng cho công ty khai thác và thu được lợi nhuận lâu dài

Ngay từ đầu những năm 2000, Công ty Synnex FPT Distribution đã tham gia vào thị trường sản phâm công nghệ nhập khâu, tuy nhiên do các rào cản thương mại,

công ty chưa thực sự đa dạng hóa được nguồn hàng của mình và chỉ thực hiện được

các hợp đồng các sản phẩm đặc thù

Từ sau năm 2007, khi Việt Nam gia nhập WTO, công ty đã tận dụng các thuận lợi của WTO cho các quốc gia thành viên (giảm hàng rào thuế quan và phi thuế quan, thiết lập môi trường cạnh tranh bình đẳng ) để tìm kiếm các nhà cung ứng toàn cầu, đa dạng hóa sản phẩm của mình Theo quy định của các hiệp định nam trong khuôn khổ WTO, nguyên tắc tối huệ quốc cũng được áp dụng, đảm bảo mỗi

thành viên thuộc WTO được đối xử như nhau Các quy định về thuế quan, hạn

ngạch cho các sản phẩm công nghệ nhập khẩu và Việt Nam nhìn chung đã giúp

Synnex FPT Distribution giam chi phi và thuận lợi trong hoạt động nhập khâu của mình Điền hình với hoạt động nhập khâu sản phâm từ Trung Quốc — xuất xứ của

hơn 50% sản phẩm nhập khâu của Synnex FPT Distribution, các sản phẩm công nghệ như điện thoại, thiết bị mạng, đều được hưởng thuế 0% (theo Macmap.org)

Bên cạnh đó, gia nhập WTO giúp cơ hội kinh doanh tại Việt Nam của các doanh

nghiệp, tập đoàn quốc tế trở nên thuận lợi hơn, giúp thị trường Việt Nam trở nên hấp dẫn hơn Vì vậy, bản thân các hãng công nghệ trên thế giới cũng tìm đến Việt Nam

và cụ thể là các công ty phân phối tại Việt Nam Phương thức nhập khâu và phân phối qua các công ty thương mại trở nên phù hợp với mục tiêu của các hãng sản

pham công nghệ lớn để thâm nhập vào Việt Nam

Môi trường quốc gia

- _ Các nhân tô kinh té

Trong hai năm gần đây, nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng

đều phải chịu các tác động tiêu cực bởi đại dịch COVID-19 Theo dữ liệu từ Statista,

tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam đã giảm mạnh trong năm 2020, tốc độ tăng trưởng chỉ khoảng 1⁄2 so với trung bình các năm Tổng cục Thống kê cho biết, GDP quý 3/2021 của Việt Nam ước tính đã giảm 6,17% so với cùng kỳ năm trước, đây là mức giảm sâu nhất kể từ lúc tính và công bố GDP quý đến nay Khó khăn chung

của nên kinh tế đặt ra thách thức lớn cho hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh

tranh của các doanh nghiệp trên thị trường, trong đó có Šynnex FPT Distribution

30