đề tài tìm hiểu chuỗi cung ứng tại công ty sản xuất schneider electric việt nam

BẢNG CHỮ VIẾT TẮT1APICS American Production and Inventory Control Society - Hiệp hội kiểm soát sản xuất và tồn kho Hoa Kỳ2AMR Application of Marketing Research - Ứng dụng nghiên cứu tiếp

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá toàn diện chuỗi cung ứng hiện tại củaCông ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam Mục tiêu chính là xác định thực trạng,phân tích nguyên nhân gây ảnh hưởng đến thực trạng trên và đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty, hướng đến chuyển đổi sang mô hình Chuỗi cung ứng kỹ thuật số ứng dụng công nghệ Cách mạng công nghiệp 4.0 Qua đó, góp phần tạo lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ, bền vững cho công ty.

Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp mô tả: mô tả hoạt động hiện tại của Công ty Sản xuất Schneider

 Phương pháp thống kê, phân tích: phân tích tình hình hoạt động của công ty, dựa trên các cơ sở đo lường KPI.

Kết cấu của bài luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu đề tài bao gồm ba chương:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái niệm chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung ứng và khách hàng được kết nối với nhau, trong đó mỗi khách hàng đến lượt mình lại là nhà cung ứng cho tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm tới tay người tiêu dùng Chuỗi này được bắt đầu từ việc khai thác các nguyên liệu thô và người tiêu dùng là mắt xích cuối cùng của chuỗi Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 1980 và trở nên phổ biến trong những năm 1990 Có nhiều định nghĩa khác nhau cho cả Chuỗi cung ứng và Quản trị chuỗi cung ứng:

Chuỗi cung ứng là sự liên kết của các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường (Fundamentals of Logistics Management, Lambert, Stock and Allean).

Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp, nhà vận chuyển, kho bãi, nhà phân phối, bán lẻ và khách hàng cuối cùng (Supply chain management, planning and operation, Chopra Sunil and Peter Meindl)

Theo Beamon (1998), quy trình chuỗi cung ứng được thể hiện như sau:

Hình 1-1: Quy trình chuỗi cung ứng

1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Theo tác giả Michael (2011): “Quản trị chuỗi cung ứng là sự kết hợp của sản xuất, hàng tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các bên tham gia trong một chuỗi cung ứng để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa phản ứng với thị trường và hiệu quả kinh doanh để phục vụ thị trường tốt nhất”.

Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc lên kế hoạch và quản trị tất cả các hoạt động liên quan đến mua hàng, sản xuất/chế tạo, kho bãi, phối hợp và hợp tác với các đối tác trong chuỗi bao gồm nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà cung cấp dịch vụ logistics và khách hàng (Hiệp hội các nhà quản lý chuỗi cung ứng Mỹ - Council Professionals of Supply Chain Management).

Như vậy, quản trị chuỗi cung ứng chính là sự phối hợp, quản lý và cộng tác giữa các khâu trong quá trình cung ứng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất.

Thành phần và vai trò của chuỗi cung ứng

Thành phần trong chuỗi cung ứng bao gồm: nhà cung cấp nguyên liệu thô, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ, người tiêu dùng Năm thành phần này sẽ tạo ra một vòng lặp trong chuỗi cung ứng.

 Nhà cung cấp nguyên liệu thô là những đơn vị cung cấp nguyên liệu thô, vật liệu, phụ tùng, linh kiện cho quá trình sản xuất sản phẩm Họ có thể là các công ty sản xuất, các trang trại, các mỏ khoáng sản, hoặc các nhà cung cấp dịch vụ.

 Nhà sản xuất là đơn vị biến đổi nguyên liệu thô thành sản phẩm hoàn chỉnh Họ có thể là các nhà máy sản xuất, các công ty lắp ráp, hoặc các công ty chế biến Nhà cung cấp nguyên liệu thô và nhà sản xuất có mối liên kết chặt chẽ, một trong hai thành phần này có vấn đề thì sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ chuỗi cung ứng.

 Nhà phân phối là đơn vị mua sản phẩm từ nhà sản xuất và bán lại cho các nhà bán lẻ hoặc người tiêu dùng Họ có thể là các công ty thương mại, các đại lý, hoặc các nhà kho.

 Nhà bán lẻ là đơn vị bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng Họ có thể là các cửa hàng tạp hóa, các cửa hàng tiện lợi, các siêu thị, hoặc các cửa hàng trực tuyến.

 Người tiêu dùng là thành phần cuối cùng trong chuỗi cung ứng Họ là những người sử dụng sản phẩm/dịch vụ

1.2.2 Vai trò của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức hoặc một hệ thống sản xuất Vai trò chính của chuỗi cung ứng là đảm bảo các nguồn lực, vật liệu, thông tin và dịch vụ được cung cấp và điều phối hiệu quả từ nguồn gốc đến người tiêu dùng cuối cùng Vai trò của chuỗi cung ứng bao gồm:

 Cung cấp liên tục: chuỗi cung ứng đảm bảo việc cung cấp các nguồn lực, vật liệu và sản phẩm theo nhu cầu, mong muốn của khách hàng Đảm bảo doanh nghiệp luôn có đủ hàng hóa để sản xuất và kinh doanh liên tục, đồng thời đáp ứng được nhu cầu của thị trường.

 Tối ưu hóa chi phí: một chuỗi cung ứng vận hành tốt giúp tối ưu hóa chi phí bằng cách quản lý quá trình sản xuất, vận chuyển và lưu trữ một cách hiệu quả Bằng cách tối giản hóa thời gian và khoảng cách trong chuỗi cung ứng, tối ưu hóa quy trình sản xuất, vận chuyển và tìm kiếm các nhà cung cấp có chi phí hợp lý.

 Đảm bảo chất lượng: thông qua việc thiết lập các quy trình kiểm tra chất lượng và tiêu chuẩn, chuỗi cung ứng có thể đảm bảo chất lượng của thành phẩm cuối cùng. Đảm bảo các sản phẩm giao đến người tiêu dùng đáp ứng được chất lượng mong muốn, đồng thời tuân thủ các tiêu chuẩn quy định.

 Quản lý rủi ro: trong một chuỗi cung ứng toàn cầu có thể bao gồm nhiều nhà cung cấp và đối tác khác nhau trên khắp các quốc gia Điều này giúp giảm rủi ro bằng cách tránh sự phụ thuộc đơn lẻ vào một nhà cung cấp hay một khu vực cụ thể Nếu một nhà cung cấp gặp vấn đề, doanh nghiệp có thể chuyển sang một nguồn cung ứng khác trong chuỗi.

 Tăng cường tương tác: chuỗi cung ứng tạo điều kiện cho sự tương tác, hợp tác giữa các đối tác trong quá trình cung cấp và sản xuất Việc chia sẻ thông tin, kế hoạch và dữ liệu giữa các bên trong chuỗi cung ứng giúp cải thiện hiệu suất, hiệu quả của toàn bộ hệ thống.

Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng hiệu quả (SCOR)

Mô hình tham chiếu hoạt động của chuỗi cung ứng SCOR (Supply Chain Operations Reference) được phát triển và chấp nhận bởi Hội đồng Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council – SCC) Mục tiêu của việc xây dựng mô hình SCOR là để đánh giá và so sánh các hoạt động cũng như hiệu quả của các chuỗi cung ứng Mô hình SCOR cung cấp một khuôn khổ thống nhất, liên kết các quy trình kinh doanh, dữ liệu đo lường, thực tiễn và công nghệ vào một cấu trúc hợp nhất Điều này giúp tăng cường giao tiếp giữa các bên liên quan trong chuỗi cung ứng, đồng thời nâng cao hiệu suất và quản lý của chuỗi cung ứng Dựa vào các nghiên cứu trước đó xác định mô hình tham chiếu SCOR bao gồm 4 phần chính:

 Hiệu suất (Performance): Các chỉ số tiêu chuẩn để mô tả hiệu suất của quá trình và xác định các mục tiêu chiến lược

 Quy trình (Processes): Mô tả tiêu chuẩn về các quy trình quản lý và các mối quan hệ của quy trình

 Thực tiễn (Practices): Những thực tiễn quản lý thứ mà tạo ra sự tốt hơn đáng kể của hiệu suất quy trình

 Con người (People): Định nghĩa tiêu chuẩn cho các kỹ năng cần thiết để thực hiện các quy trình CCU.

Supply Chain Council được thành lập vào năm 1996 bởi công ty PRTM và AMR, bắt đầu với sự tham gia tự nguyện đến từ 69 công ty Năm 2014, Hội đồng chuỗi cung ứngSCC được sát nhập với Hiệp hội quản lý chuỗi cung ứng APICS và trở thành tổ chức phi lợi nhuận lớn nhất thế giới về Quản trị chuỗi cung ứng, tập hợp các thành viên từ khắp nơi trên thế giới Hiện nay, Hội đồng Chuỗi cung ứng đã thu hút gần 2000 tập đoàn thành viên trên toàn cầu, bao gồm các nhà sản xuất, dịch vụ, nhà phân phối và bán lẻ Các thành viên của Hội đồng này là các công ty và tổ chức có quan tâm đến việc áp dụng và tiến bộ trong quản lý chuỗi cung ứng và thực hành Mô hình SCOR trở thành mô hình được thừa nhận ở cấp độ toàn cầu như là Mô hình hoạt động tham chiếu chuẩn Chuỗi cung ứng. Theo mô hình Scor, chuỗi ứng có thể biểu diễn bằng các chuỗi quá trình cơ bản gồm có 5 hoạt động như sau:

Hình 1-2: Cấu trúc hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR

Lập kế hoạch đóng vai trò then chốt trong vận hành chuỗi cung ứng, bao trùm mọi hoạt động từ khâu cung cấp nguyên vật liệu, sản xuất đến giao hàng Việc lập kế hoạch hiệu quả tối ưu hóa thời gian và chi phí, đảm bảo nguồn cung phù hợp với nhu cầu, hạn chế tối đa lãng phí và thất thoát Dự báo chính xác là nền tảng cho kế hoạch sản xuất hiệu quả Sai sót trong dự báo dẫn đến tình trạng khan hiếm nguyên liệu, sản xuất dư thừa, gây tồn kho và tổn thất tài chính Do đó, việc lập kế hoạch sản xuất cần dựa trên dữ liệu dự báo được phân tích kỹ lưỡng, đảm bảo tính chính xác và cập nhật liên tục.

1.3.2 Cung ứng nguyên vật liệu

Khâu cung ứng nguyên vật liệu đảm trách nhiệm vụ cung cấp nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, sản xuất tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng Cung ứng nguyên vật liệu bao gồm hai nhiệm vụ chính là lựa chọn nhà cung cấp và quản lý tồn kho Các nhà quản trị cung ứng phải chọn lựa nhà cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất Một nhà cung cấp tốt sẽ đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ tốt cho từng loại nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất

Với sự phát triển của chuỗi cung ứng hiện đại, hoạt động thu mua trở thành trung tâm chiến lược trong hoạt động của chuỗi cung ứng Ở cấp độ này, hoạt động thu mua đã chuyển sang bước phát triển cao hơn là hoạt động quản trị cung ứng.

Ngoài ra, việc lưu trữ cũng đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng Chức năng lưu kho không chỉ đảm bảo nguồn cung nguyên vật liệu cho sản xuất mà còn duy trì kiểm soát tồn kho ở mức tối ưu Có nhiều phương pháp khác nhau để xác định mức tồn kho tối ưu và duy trì kiểm soát hiệu quả, bao gồm cả phân loại ABC theo chi phí tồn kho kết hợp với phân tích mức độ sử dụng FMR.

Hoạt động sản xuất và quản trị sản xuất gắn liền với quá trình lập kế hoạch sản xuất nhằm phân bổ và sử dụng các nguồn lực sẵn có một cách tối ưu nhất Đối với nhà máy sản xuất, việc áp dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) giúp rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm bằng cách loại bỏ tất cả các lãng phí, các chu trình sản xuất và các quy trình phụ không cần thiết, không có giá trị gia tăng, từ đó giúp công ty tiết kiệm chi phí đồng thời đem lại hài lòng cho khách hàng Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng trong sản xuất cũng vô cùng quan trọng nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm.Lean -Six Sigma là công cụ kết hợp để cải tiến năng suất và chất lượng sản phẩm.

Thành phẩm sau khi được sản xuất xong sẽ được chuyển đến công đoạn lưu kho và phân phối đến tay khách hàng Quá trình giao hàng bao gồm quá trình đặt hàng, quản trị đơn đặt hàng và kế hoạch phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ:

 Quản trị đơn đặt hàng: là quá trình truyền tải thông tin từ khách hàng đến chuỗi cung ứng, từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối, từ nhà phân phối đến nhà sản xuất và từ nhà sản xuất đến nhà cung ứng Quy trình đặt hàng này diễn ra xuyên suốt trong các mắt xích của chuỗi cung ứng

 Kế hoạch phân phối: bao gồm việc phân phối trực tiếp đến khách hàng, hoặc phân phối theo lộ trình đã định Việc phân phối trực tiếp có lợi điểm là nhanh chóng, chính xác, tiết giảm phi phí trung gian Tuy vậy, phân phối theo lộ trình lại có lợi thế là có thể kết hợp các đơn hàng và giao hàng với số lô lớn, do đó tiết kiệm chi phí vận chuyển một lần.

Quy trình xử lý sản phẩm trả về là một phần quan trọng trong chuỗi cung ứng, bao gồm việc tiếp nhận, đánh giá và xử lý các sản phẩm được trả về do lỗi sản xuất, lô hàng sai, sản phẩm khiếm khuyết Việc tối ưu hóa quy trình này giúp doanh nghiệp hạn chế lãng phí, giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Quy trình trả về có thể diễn ra ở bất kỳ giai đoạn nào trong chuỗi cung ứng, từ khâu sản xuất, vận chuyển, kho bãi đến bán hàng cho khách hàng cuối cùng Doanh nghiệp cần có quy trình rõ ràng, minh bạch và hiệu quả để xử lý các trường hợp sản phẩm trả về một cách nhanh chóng, chính xác và đảm bảo quyền lợi của cả khách hàng và nhà cung cấp.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT SCHNEIDER ELECTRIC VIỆT NAM

Giới thiệu tổng quan

Tập đoàn Schneider Electric là tập đoàn của chính phủ Pháp Schneider Electric thuộc nhóm 500 công ty hàng đầu thế giới do tạp chí Fortune bình chọn Là một chuyên gia toàn cầu về quản lý điện năng có văn phòng tại hơn 100 quốc gia, lãnh thổ, với khoảng

125 nhà máy và 130.000 nhân viên trên toàn thế giới Schneider Electric Việt Nam thuộc khu vực Châu Á Thái Bình Dương, 1 khu vực đóng góp 24% trong tổng doanh thu toàn cầu với hơn 31.900 nhân viên Đây là 1 khu vực phát triển lớn mạnh đứng thứ 2 trên thế giới.

Schneider Electric Việt Nam được bình chọn là 1 trong 100 Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam do công ty Alphabet làm khảo sát bình chọn năm 2013 Công ty chuyên sản xuất thiết bị điện, sản phẩm chủ yếu là công tắc điện và ổ cắm điện.[CITATION Gi 1 \n \ ớ1 \n \ y \l 1066 ]

2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Công ty Schneider Electric Việt Nam

Với tiền thân là công ty Clipsal Việt Nam thuộc tập đoàn Clipsal của Úc, Công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam đã trải qua một lịch sử hoạt động lâu dài:

 Thành lập năm 1996 tại khu công nghệ Biên Hoà 1, Đồng Nai với số lượng nhân viên ban đầu là 80 người, trên tổng diện tích nhà máy 5,5 ha.

 Năm 2006, Tập đoàn Clipsal - Úc được mua lại bởi Schneider Electric.

 Giai đoạn 2006 - 2014, tốc độ tăng trưởng của công ty Schneider Electric Việt Nam là cực kỳ ấn tượng - trung bình trên 18% mỗi năm với việc tiếp nhận các dòng sản phẩm công tắc, ổ cắm điện chuyển giao từ nhà máy Indonesia và Trung Quốc.

 Năm 2015, Khánh thành nhà máy thứ 2 (CVN2) tại khu công nghiệp Amata BiênHoà, Đồng Nai Nhà máy đóng vai trò như là phân xưởng mở rộng của công ty.

 Năm 2017, Khánh thành nhà máy sản xuất Schneider electric Việt Nam tại khu Công nghiệp cao Sài gòn.

Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức công ty

Nguồn: Phòng nhân sự công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam.

Trong đó, các vị trí thực hiện các chức năng như sau:

 Bộ phận Cung ứng: chịu trách nhiệm về dự báo, lập kế hoạch mua hàng, điều phối trong chuỗi, chịu trách nhiệm về hoạt động giao hàng và vận hành kho - tồn kho.

 Bộ phận Sản xuất: thực hiện quá trình sản xuất nhanh và linh hoạt.

 Bộ phận Mua hàng: đánh giá lựa chọn nhà cung cấp và trung gian phối hợp quản lý chất lượng, dịch vụ của nhà cung cấp.

 Bộ phận Kỹ thuật Quy trình: cung cấp các giải pháp về thiết kế chuyền, máy móc thiết bị và xây dựng hệ thống quản lý sản xuất tinh gọn, phối hợp với bộ phận sản xuất để vận hành hệ thống.

 Bộ phận Chất lượng: quản lý chất lượng tại nhà cung ứng, quản lý chất lượng đầu vào, kiểm tra dây chuyền sản xuất, quản lý chất lượng đầu ra và phản hồi trả về

 Bộ phận Nhân sự: lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng đào tạo, gắn kết nhân viên và thực hiện các chính sách phúc lợi, lương thưởng.

Sau nhiều năm có mặt tại Việt Nam, xây dựng một nhà máy rộng lớn, sản phẩm dịch vụ đa dạng, Schneider Electric Việt Nam ghi nhận kết quả tài chính tích cực với doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng đều qua các năm.

Hình 2-2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của Schneider Electric Việt Nam

Cụ thể, trong giai đoạn từ năm 2017 - 2019, công ty đạt doanh thu khoảng 3.000 tỷ đồng Cấu trúc chi phí của công ty cũng gần như không đổi, qua đó giúp lợi nhuận thu về ở quanh mức 300 tỷ đồng mỗi năm Sau khi chia lại cho các cổ đông, tính tới cuối năm

2019 vẫn còn một khoản lợi nhuận lũy kế hơn 531 tỷ đồng.

Tình hình kinh doanh của Schneider Electric Việt Nam phản ánh phần nào tiềm năng của ngành năng lượng tại Việt Nam Trong vai trò một công ty cung cấp dịch vụ phụ trợ, công ty vẫn thu đạt doanh thu và lợi nhuận cao, bền vững và số liệu như vậy cũng đã lý giải được công ty đã rất chú trọng vào các hoạt động:

 Cải tiến tăng năng suất lao động nhờ áp dụng hiệu quả Quản trị sản xuất tỉnh gọn.

 Chú trọng việc thay đổi thiết kế sản phẩm với giá thành cạnh tranh hơn.

 Đàm phán với các nhà cung cấp để có giá mua nguyên vật liệu và linh kiện tốt

Bên cạnh đó, chi phí đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng tăng đáng kể, từ mức 11% chênh lệch trong giai đoạn 2017 - 2018 lên mức 48% chênh lệch ở giai đoạn 2018 - 2019 Năm 2019 cũng là năm nhà máy được ưu đãi thuế theo như cam kết với nhà đầu tư của Khu công nghệ Cao, do đó cũng góp phần trong việc làm tăng lợi nhuận sau thuế của công ty trong năm này.

Hiện nay, các khách hàng của Công ty bao gồm cả những doanh nghiệp lớn như Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN), Tập đoàn FPT, Samsung Việt Nam, Gỗ An Cường…Để cụ thể hóa tham vọng, Tập đoàn Schneider Electric dự kiến chuyển dời toàn bộ dây chuyền sản xuất từ Malaysia sang Việt Nam, từ đó tăng gấp đôi công suất của nhà máy tại Khu Công nghệ cao TP.HCM.[ CITATION L i20 \l 1066 ] ợi20 \l 1066 ]

Chuỗi cung ứng của công ty Schneider Electric Việt Nam

2.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng của Schneider Electric Việt Nam

Hình 2-3: Mô hình chuỗi cung ứng của Công ty Schneider Electric Việt Nam.

Nguồn: Phòng cung ứng của Công ty Schneider Electric Việt Nam.

Chuỗi cung ứng của Schneider Electric Việt Nam nhìn chung khá tinh gọn từ việc nhập các nguyên vật liệu, yếu tố đầu vào đến nhà máy sau đó được sản xuất ra các thiết bị mà SEVN kinh doanh sau đó là công tác phân phối đến các trung tâm phân phối SEVN cung cấp các các sản phẩm chính được sản xuất đó là các thiết bị điện, giải pháp năng lượng, tự động hóa và các dịch vụ lắp đặt cơ sở hạ tầng Vì thế, tại nhà máy của Công ty sẽ thực hiện sản xuất các sản phẩm như ổ cắm, công tắc, tấm pin năng lượng mặt trời, router, switch, cầu dao tự động, máy cắt trung thế, robot, hệ thống tự động hóa, phục vụ cho nhiều phân khúc khách hàng Tuy nhiên các khách hàng trực tiếp của nhà máy là các trung tâm phân phối thuộc tập đoàn tại các quốc gia Các nhà phân phối sẽ đảm nhận trách nhiệm phân phối các sản phẩm đến các đại lý và khách hàng các sản phẩm của Schneider Electric Việt Nam.

- Đối với nhà cung cấp nước ngoài: các yếu tố đầu vào được vận chuyển theo 2 hình thức là bằng đường biển hoặc hàng không.

- Đối với nhà cung cấp trong nước: các yếu tố đầu vào được vận chuyển bằng xe tải theo lịch trình trong hợp đồng mua bán.

- Đối với các trung tâm phân phối nước ngoài sản phẩm sẽ được xuất đi theo đường biển hoặc hàng không tùy vào quyết định của SEVN sao cho phù hợp với các yếu tố ảnh hưởng như vị trí địa lý, lợi nhuận, chi phí,

- Đối với các trung tâm phân phối trong nước các sản phẩm được vận chuyển bằng xe tải theo lịch trình cố định hàng ngày và hằng tuần.

2.2.2 Nhà cung cấp và khách hàng

Tại Schneider Electric Việt Nam danh sách các nhà cung cấp đa dạng và khá rộng ở cả trong nước và ngoài nước chủ yếu là các trung tâm phân phối sản phẩm tại khu vựcASEAN Các nhà cung cấp được lựa chọn phù hợp với các tiêu chuẩn về mảng thiết bị điện và năng lượng quốc tế Theo phân loại thì nhà cung cấp của SEVN sẽ được chia thành hai cấp:

Nhà cung cấp cấp 1 trong nước và nước ngoài sẽ cung cấp các linh kiện nguyên vật liệu đơn giản các loại linh kiện như: linh kiện nhựa, linh kiện kim loại, linh kiện điện tử và bo mạch, các loại bao bì đóng gói, linh kiện kẽm, nhôm,

Nhà cung cấp cấp 2 trong nước và nước ngoài chủ yếu cung cấp các nguyên vật liệu hạt như: hạt nhựa trong ép nhựa, vật liệu tấm kim loại bằng thép, thép mạ, kẽm, đồng dùng trong quá trình dập thành thanh tiếp điện.

Khách hàng chính của Schneider Electric Việt Nam là các trung tâm phân phối thuộc tập đoàn Trung tâm phân phối tại các quốc gia sẽ căn cứ theo mức độ tồn kho và số lượng đơn hàng thực tế tại quốc gia đó từ đó sẽ tiến hành đặt hàng về nhà máy SEVN với yêu cầu về điều kiện giao hàng phù hợp Một số khách hàng chiến lược như Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN), Tập đoàn FPT, Samsung Việt Nam, Intel, P&G, Unilever, Viettel… Nhưng doanh thu mang lại chủ yếu vẫn là từ thị trường ngoài nước Khách hàng của công ty được phân loại theo từng phân khúc thị trường sản phẩm và loại hình kinh doanh: nhà phân phối, nhà thầu, điện lực, công ty chế tạo máy, nhà máy công nghiệp F&B.

Bảng 2-1: Tỷ trọng doanh thu theo các nhóm khách hàng của SEVN

Nguồn: Phòng cung ứng của Công ty Schneider Electric Việt Nam.

Khách hàng theo BU là các khách hàng được phân loại dựa trên các đơn vị kinh doanh(Business Unit).

Hình 2-4: Tỉ lệ khách hàng tại Schneider Electric Việt Nam.

Nguồn: Phòng cung ứng công ty Schneider Electric Việt Nam.

Thực trạng mô hình Scor tại Công ty Schneider Electric Việt Nam

Theo SCOR hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm có: Lập kế hoạch, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, phân phối, trả lại Với cấp độ SCOR hiện tại của Schneider Electric Việt Nam là cấp độ 3 cấu trúc quy trình chi tiết cho từng hoạt động từ việc đặt hàng nguyên liệu đến việc trả lại hàng cho khách hàng, giúp SEVN hiểu rõ cách hoạt động của chuỗi cung ứng và tìm cách cải tiến.

2.3.1 Các hoạt động và quy trình chính trong chuỗi cung ứng của SEVN

Quy trình lập kế hoạch của Schneider Electric Việt Nam dựa vào quy trình S&OP-Hoạch định phối hợp sản xuất và bán hàng Bộ phận chịu trách nhiệm chính trong công tác lập kế hoạch là bộ phận Hoạch định khối Vùng Nhân viên thuộc bộ phận Hoạch định khối Vùng phối hợp cùng với nhân viên Kế hoạch đơn hàng của bộ phận Cung ứng để hoạch định cung ứng và gửi kế hoạch này đến nhà máy vào mỗi tháng để sản xuất sản phẩm cần để tiêu thụ cho tháng đó

Hình 2-5: Quy trình lập kế hoạch đơn hàng của Công ty Schneider Electric Việt Nam.

Nguồn: Phòng cung ứng Công ty Schneider Electric Việt Nam.

Dựa vào các dữ liệu về năng lực sản xuất hiện tại của nhà máy cùng với dự báo nhu cầu, nhà máy và nhà cung cấp kiểm tra khả năng cung ứng của nhà cung cấp dựa vào các thông tin thống kê đầu vào để từ đó biết được khả năng cung ứng của đối tác Các thông tin về thị trường, các sự kiện khuyến mãi, chiết khấu, đơn hàng, tồn kho là các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định và dự báo của SEVN Bên cạnh đó, sự phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng và cam kết cao giữa các phòng ban của Công ty Schneider Electric Việt Nam là một trong những yếu tố then chốt đảm bảo có một kế hoạch cung ứng tốt Như trong quy trình ta có thể thấy các bộ phận phản hồi và phối hợp liên tục đảm bảo được yếu tố chính xác và minh bạch của công tác lập kế hoạch cung ứng.

Từ các yếu tố trên sau khi có kế hoạch cung ứng thì kế hoạch sản xuất sẽ ra đời đưa ra một lịch trình hoạt động theo ngày, tuần, và tháng bên cạnh đó SEVN còn theo dõi sản lượng thực tế hằng ngày so với kế hoạch để đảm bảo thời hạn giao hàng cho từng đơn hàng trong thời gian lập kế hoạch dự kiến trong vòng 6 tháng

2.3.1.2 Cung ứng nguyên vật liệu

Hình 2-6: Quy trình mua hàng tại Công ty Schneider Electric Việt Nam.

Nguồn: Phòng cung ứng của Công ty Schneider Electric Việt Nam.

Công ty dựa vào dự báo đơn hàng và đơn hàng khách đặt, đơn hàng hiện tại, tồn kho và thời gian giao hàng để nhập dữ liệu vào hệ thống ERP SAP (một phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp của Công ty SAP) để phân tích và tạo ra dữ liệu cung cấp việc lập ra đơn hàng sau đó thì sẽ gửi thông tin về hệ thống MRP MRP sẽ tự động phân tích tạo ra đơn hàng và hoạch định nguyên vật liệu hàng ngày và xuất ra các yêu cầu mua hàng (PR - Purchase Request) gửi đến các nhà cung ứng để sản xuất theo đơn hàng và tiến hành nhập kho

Các quyết định kế hoạch và phân loại mua hàng cũng như là tồn kho sẽ được thực hiện khác nhau cho từng loại linh kiện Tại SEVN cách phân loại các liên kiện là dựa trên cơ sở FMR/ABC Ma trận quyết định tồn kho FMR/ABC được hình thành từ sự kết hợp giữa 2 phương pháp là FMR và ABC Ma trận dựa trên tần suất sử dụng của nguyên vật liệu, linh kiện và giá trị của nó Điểm đáng giá trong hoạt động cung ứng nguyên vật liệu tại Schneider Electric Việt Nam là sự kết hợp giữa hệ thống ERP và MRP giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động quản lý vật tư từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất Bên cạnh đó giúp tăng cường khả năng kiểm soát chi phí tránh lãng phí và tồn kho quá nhiều ngoài ra,cải thiện dịch vụ khách hàng khi cung cấp được kịp thời các sản phẩm chất lượng từ đó gia tăng khả năng cạnh tranh.

Sau khi biết được kế hoạch cũng như là chiến lược áp dụng với từng loại nguyên vật liệu, linh kiện SEVN sẽ gửi đơn hàng đến nhà cung cấp và tiến hành nhập kho, theo dõi tiến độ mua hàng.

Hình 2-7: Ma trận quyết định tồn kho FRM/ABC.

Căn cứ vào đơn hàng đã được lập kế hoạch cụ thể từng ngày của hệ thống MRP bộ phận sản xuất sẽ tiến hành sản xuất từ các nguyên vật liệu được giao từ kho Sau đó là kiểm tra máy móc thiết bị và chuyền sản xuất bởi từng nhân sự tại khu vực làm việc Sản phẩm sẽ được chuyển về kho lần lượt sau khi hoàn thành xong đơn hàng.

Hằng ngày các vấn đề liên quan đến sản xuất được tổng hợp như: Lỗi chất lượng, hiệu suất thấp, lỗi máy móc sẽ được ghi nhận cụ thể và rõ ràng sau đó được thảo luận qua các cuộc họp bàn giao ban. Để đảm bảo tiến độ sản xuất như kế hoạch thì SEVN đã đặt ra chỉ tiêu hiệu suất cho nhà máy là 75% Bảng thống kê về hiệu suất sẽ được cập nhật với thời gian là 6 tháng 1 lần và các nguyên nhân làm ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất hoạt động của nhà máy cũng sẽ được nêu rõ trong báo cáo để kịp thời có hướng giải quyết và xử lý.

Khách hàng của SEVN là các trung tâm phân phối trực thuộc tập đoàn, được đặt tại các quốc gia có nhập sản phẩm của Doanh nghiệp, Hiện tại nhà máy đã xuất hàng đến 25 trung tâm phân phối toàn cầu Để tiết kiệm chi phí sản xuất đồng thời kịp phục vụ sản phẩm cho khách hàng, trung tâm phân phối nội địa thường kết hợp cùng các mã sản phẩm khác nhau để giao hàng cùng lúc đến khách hàng cuối cùng Các sản phẩm xuất khẩu đều thông qua kênh phân phối chính là trung tâm phân phối HUB đặt tại Singapore hoặc phân phối trực tiếp cho các trung tâm phân phối nước ngoài.

Hình 2-8: Quy trình giao hàng của Công ty Schneider Electric Việt Nam.

Nguồn: Phòng cung ứng Công ty Schneider Electric Việt Nam.

Công ty thực hiện hình thức phân phối trực tiếp và phân phối theo lộ trình đã định:

 Phân phối trực tiếp : đối với các đơn hàng phục vụ cho dự án, khách hàng là người sử dụng cuối (nhà thầu công trình, nhà máy, khu công nghiệp, công ty điện lực, ) áp dụng phân phối trực tiếp Phân phối sản phẩm từ kho công ty đến địa điểm nhận, là các công trình dự án Với giá trị mỗi đơn hàng tối thiểu là 1500$.

 Phân phối theo lộ trình có sẵn : đối với đơn hàng của các đối tác, nhà phân phối, đại lý áp dụng phương thức phân phối này Sản phẩm từ kho công ty hoặc Trung tâm phân phối HUB sẽ được phân phối đến kho của nhiều nhà phân phối hay nguồn phân phối.

Còn về hình thức vận tải được Công ty sử dụng dịch vụ thuê vận tải ngoài từ công ty VNEX, có các hình thức vận tải sau:

 Vận tải đường sắt: áp dụng vận chuyển trên tuyến TPHCM - Đà Nẵng, TPHCM -

 Vận tải đường bộ: hiện là hình thức vận tải chính của công ty, sử dụng phương tiện thuê ngoài từ VNEX.

 Vận tải đường hàng không: công ty có cung cấp hình thức vận tải đường hàng không theo yêu cầu đặc biệt của khách hàng, chi phí sẽ được tính cho khách hàng.

Tại Schneider Electric Việt Nam hoạt động trả về hàng hóa được xem như là 1 dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng được thực hiện bởi đội ngũ Chăm sóc khách hàng chuyên biệt thuộc bộ phận Dịch vụ khách hàng và Quản lý chất lượng (CCC) Hàng sẽ được trả về nơi tiếp nhận là trung tâm chăm sóc khách hàng tại TP.HCM để kiểm tra, tìm hiểu nguyên nhân và thực hiện các quyết định đổi trả sản phẩm.

Hình 2-9: Quy trình trả lại tại Công ty Schneider Electric Việt Nam.

Nguồn: Phòng chất lượng Công ty Schneider Electric Việt Nam.

Phương pháp trả lại: công ty thực hiện dịch vụ trả về cho khách hàng mua trực tiếp tại công ty, từ các khách hàng này sẽ là trung gian xử lý hàng trả về cho khách hàng cuối cùng Chính sách bảo hành của công ty được áp dụng khác nhau tùy thuộc vào từng dòng sản phẩm và từng dự án Chính sách bảo hành luôn được công bố với khách hàng rõ ràng trước khi làm việc.

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI

Nhược điểm

 Hoạt động lập kế hoạch: Điểm yếu trong hoạt động kế hoạch phần lớn nằm ở yếu tố con người và dữ liệu, phân tích dữ liệu Việc phối hợp thông tin và hành động trong công tác kế hoạch giữa bộ phận Bán hàng ở các quốc gia, trung tâm phân phối, bộ phận kế hoạch khối vùng, nhà máy và nhà cung cấp Thông tin tồn kho linh kiện tại nhà cung cấp và tồn kho thành phẩm tại nhà phân phối còn chậm trong việc thu thập và báo cáo thông tin Nhóm kế hoạch đơn hàng chủ yếu từ nhóm kế hoạch sản xuất, do đó cần được đầu tư huấn luyện để có năng lực phối hợp về kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch cung ứng vật tư tại nhà cung cấp với kế hoạch đơn hàng của khách hàng.

 Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu: Tỷ trọng nhà cung ứng nước ngoài lớn, ảnh hưởng đến tính linh hoạt và thời gian cung ứng linh kiện vì thời gian giao hàng dài. Các nhà cung ứng nội địa thiếu linh hoạt trong việc xử lý các sự cố, các vấn đề liên quan đến lỗi chất lượng một cách triệt để, do đó lỗi chất lượng thường ảnh hưởng đến thời gian giao hàng.

 Công tác sản xuất: Các dữ liệu không sẵn có và phân tích dữ liệu sản xuất chỉ diễn ra sau đó một ngày do phải chờ thu thập dữ liệu gây lãng phí thời gian trong hoạt động sản xuất Mặc dù có sự đầu tư về máy móc thiết bị sản xuất nhưng thiếu một hệ thống kết nối giữa kế hoạch sản xuất đến việc thực hiện kế hoạch sản xuất theo thời gian thực.

 Quy trình và thủ tục giao hàng: Thời gian quy trình thủ tục xuất hàng còn khá dài gây ảnh hưởng đến chỉ tiêu giao hàng đúng hạn So sánh với quy trình xuất hàng của các nhà máy khác thuộc tập đoàn thì quy trình giao hàng có nhiều hạn chế, thiếu hỗ trợ của công nghệ và dễ sai sót Cơ sở dữ liệu hỗ trợ cho quá trình làm thủ tục xuất hàng còn thô sơ, hầu hết dữ liệu phải xử lý bằng tay nên tồn tại khả năng sai sót.

 Quản lý hoạt động trả lại: Về quy định tiếp nhận hàng trả lại vẫn chưa rõ ràng,chưa phổ biến cụ thể đến khách hàng dẫn đến tỷ lệ trả hàng lại các năm vẫn chưa hoàn toàn đạt mục tiêu đã đề ra chỉ đạt khoảng 88% theo báo cáo của Phòng chất lượng tính đến thời điểm năm 2022 Bên cạnh đó thời gian xử lý thay thế hàng trả lại diễn ra khoảng 1 tháng là thời gian khá lâu nên hay dễ gây ra sự mất uy tín củaSEVN.

Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng của Công ty Sản xuất Schneider Electric Việt Nam

 Giải pháp 1: Hoàn thiện hoạt động Kế hoạch

Như đã trình bày ở trên trong phần nhược điểm, điểm yếu trong hoạt động Kế hoạch phần lớn từ con người và dữ liệu, phân tích dữ liệu

Công ty cần xây dựng hệ thống hợp tác hoạch định, dự báo và cung cấp bổ sung CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) để chia sẻ thông tin từ các bên liên quan để lập kế hoạch Cải thiện nhân sự và sự cộng tác, kết nối trong công ty bằng cách triển khai một hệ thống ERP có khả năng kết nối các bộ phận Cải thiện sự cộng tác trong hoạt động Kế hoạch thông qua CPFR, sự cộng tác bên trong bao gồm việc tự động thu thập thông tin, khả năng so sánh dữ liệu và theo dõi, hợp nhất các dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau và là hệ thống cơ sở dữ liệu duy nhất trong quá trình sản xuất Cộng tác bên ngoài bao gồm liên kết khách hàng, nhà cung cấp, nhà sản xuất để gia tăng hiệu suất sản xuất và giảm tồn kho, cung cấp thông tin trên web để nhà cung cấp dễ dàng theo dõi,

 Giải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động cung ứng nguyên vật liệu

 Đối với nhà cung ứng nước ngoài: Phát triển mối quan hệ hợp tác, tập trung vào các linh kiện và quy trình mà nhà cung ứng nước ngoài có ưu thế về kỹ thuật công nghệ sản xuất, chia sẻ dữ liệu dự báo đơn hàng và tồn kho nhằm giúp nhà cung ứng tăng dự trữ tồn kho và xuất hàng Giúp rút ngắn thời gian giao hàng mà vẫn tận dụng tốt thế mạnh của nhà cung ứng nước ngoài.

 Đối với nhà cung ứng nội địa: Công ty gửi các kỹ sư sang nhà cung ứng để huấn luyện, hướng dẫn đào tạo về quy trình sản xuất nhằm giảm thiểu rủi ro sai lệch chất lượng nguyên vật liệu và triển khai quy trình công nghệ mới Giúp nhà cung ứng nâng cao năng lực cung ứng linh kiện cho công ty, khi năng lực dần cao, cho phép nhà cung ứng có thể tiếp nhận thêm các dự án nội địa hóa trong tương lai Chiến lược nội địa hóa là chiến lược dài hạn của công ty Giúp rút ngắn thời gian cung ứng, tăng tỷ lệ giao hàng đúng hạn và tiết kiệm chi phí.

 Giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động sản xuất

Công ty cần triển khai hệ thống MES (Manufacturing Execution System), cho phép liên kết kế hoạch sản xuất chi tiết đến từng bộ phận sản xuất, theo dõi và báo cáo tiến trình sản xuất theo thời gian thực, có thể giám sát hoạt động sản xuất từ xa Ngoài ra hệ thống còn cho phép người công nhân báo cáo các lãng phí, yêu cầu hỗ trợ, khi có bất thường tại từng khu vực dây chuyền sản xuất, thông tin cảnh báo sẽ tự động gửi tin nhắn để yêu cầu hỗ trợ đến:

 Kỹ thuật viên Bảo trì nếu có liên quan đến sự cố máy móc.

 Nhân viên Kho nếu có liên quan đến thiếu linh kiện.

 Nhân viên Chất lượng nếu có liên quan đến chất lượng linh kiện.

 Giám sát Sản xuất nếu vấn đề chưa xử lý sau 30 phút. Đầu tư vào dây chuyền sản xuất tự động quan trọng dành cho các sản phẩm sản xuất liên tục, sản lượng hàng năm lớn để tăng năng suất và duy trì chất lượng ổn định Dây chuyền tự động sản xuất kết nối với hệ thống điều khiển chung chung của toàn bộ nhà máy, có thể phát hiện các điểm bất thường và tiêu hao năng lượng không cần thiết, giúp bộ phận Bảo trì có thể chủ động thực hiện bảo trì, cải thiện máy hoạt động tiêu thụ năng lượng hiệu quả nhất.

 Giải pháp 4: Cải thiện hoạt động giao hàng

Thu thập các dữ liệu liên quan về đơn hàng như trọng lượng, kích thước, chu vi và cập nhật lên hệ thống SAP Phát triển thêm chức năng cho hệ thống như có thể tự động xuất

DO (Delivery Order) dựa trên các dữ liệu sẵn có trên SAP Khi khách hàng đặt hàng đến nhà máy, hệ thống sẽ căn cứ theo ngày cần giao và tự động xuất DO và các giấy tờ liên quan mà không cần chờ hàng thành phẩm thực tế tại kho.

 Giải pháp 5: Cải thiện hoạt động trả lại

Bổ sung các quy định về thông tin cần có khi gửi trả hàng như: tên khách hàng, lý do trả lại, số lượng, người liên hệ, Áp dụng chính sách hỗ trợ đặc biệt cho các đơn hàng nước ngoài nếu họ cần gấp với lý do chính đáng và có minh chứng cụ thể bằng các dịch vụ hàng không, chuyển phát nhanh và ưu tiên cho khách hàng Dự án Nên có biện pháp phòng ngừa hàng trả lại bằng cách dự báo và sản xuất thêm phục vụ cho công tác trả lại tránh tình trạng kéo dài xử lý hàng trả lại do quản lý chưa tốt.