Cũng xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Ban giám hiệucùng các bạn sinh viên, anh chị đã tạo điều kiện và hỗ trợ không ngừng nghỉ trongquá trình thực hiện khảo sát tại Trường Đại học
KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm đào tạo Đào tạo được hiểu là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp và thái độ của người lao động nhằm xây dựng nhân cách cơ bản cho mỗi cá nhân, tạo điều kiện cho họ có thể tham gia lao động nghề nghiệp trong cuộc sống xã hội.
[CITATION HồN91 \l 1033 ] Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn[CITATION Ngu12 \l 1033 ]
Như vậy đào tạo là quá trình làm biến đổi nhận thức, hành vi của con người thông qua việc học tập một cách có hệ thống, có mục đích nhằm lĩnh hội kinh nghiệm, nghiệp vụ chuyên môn, nâng cao năng lực cá nhân và đáp ứng nhu cầu thực tế của tổ chức, xã hội.
1.1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở các thời điểm hiện tại và tương lai [ CITATION VũT08 \l 1033 ] Đào tạo nguồn nhân lực là việc huấn luyện người lao động tập trung vào những công việc hiện tại, chú trọng đến các công việc mang tính cá nhân, thời gian thực hiện việc đào tạo thường ngắn và với mục đích chủ yếu là để khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc hiện tại Mặc dù sự thành công trong kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhưng nguồn nhân lực vẫn là một yếu tố quyết định cho sự thành công đó [CITATION Trầ02 \l 1033 ]
Vậy, Công tác đào tạo nguồn nhân lực được hiểu “Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh” Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
1.1.2 Mục đích đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động những kiến thức, kỹ năng, giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn để hoàn thành tốt công việc của bản thân Đồng thời, đào tạo nguồn nhân lực nhằm tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp cũng như cho bản thân người lao động.
1.1.3 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực Đối với xã hội : đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề sống còn đối với một quốc gia, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là điều kiện giúp cho đất nước ngày càng phồn vinh Đối với doanh nghiệp: Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của các doanh nghiệp vì vậy công tác đào tạo nguồn nhân lực rất cần thiết cho doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp hoạt động thuộc lĩnh vực nào, với quy mô như thế nào thì việc đào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp luôn mang lại những lợi ích đáng kể, với các lợi ích hữu hình và lợi ích vô hình. Đối với cá nhân: cập nhật các kiến thức các kỹ năng mới, bù đắp các kiến thức các kỹ năng thiếu hụt, làm tăng tính chuyên nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng với công việc trong hiện tại và trong tương lai, tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc.
1.1.4 Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với các doanh nghiệp Nó là động lực, chìa khoá mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và người lao động Vì thế, việc tổ chức đào tạo một cách có khoa học trong doanh nghiệp làm cho yếu tố con người, yếu tố then chốt trong kinh doanh được cải thiện, nâng cao về mọi mặt,tạo ra sản phẩm chất lượng cao và người tiêu dùng hài lòng, cảm thấy thoải mái, dễ chịu, làm tốt công tác đào tạo còn tạo ra bầu không khí làm việc tốt đẹp trong doanh nghiệp.
NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực
Mỗi doanh nghiệp có những nhu cầu và điều kiện công việc riêng biệt tại mỗi thời điểm cụ thể Do đó, việc áp dụng một phương pháp đào tạo chung hiệu quả cho tất cả các doanh nghiệp là không khả thi Bằng cách tìm hiểu về các hình thức đào tạo khác nhau, các nhà lãnh đạo có thể lựa chọn phương thức phù hợp nhất với bản chất và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp mình.
Có nhiều hình thức đào tạo cho nhân viên: Đào tạo trong công việc: Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Bao gồm các phương pháp như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, kèm cặp; luân chuyển và thuyên chuyển trong công việc; đào tạo theo kiểu học nghề. Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp đó gồm: tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; cử đi học ở các trường chính quy, các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo; đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ; đào tạo kiểu phòng thí nghiệm; đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
1.2.2 Nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau:
Sự phát triển không chỉ giới hạn ở một cá nhân mà còn là khả năng của toàn bộ tổ chức Mỗi thành viên đều có tiềm năng phát triển và luôn nỗ lực để thúc đẩy sự tăng trưởng chung của doanh nghiệp và chính bản thân họ Việc hỗ trợ và tạo điều kiện cho sự phát triển này là điều cần thiết để duy trì sự bền vững và thành công của một tổ chức trong thời đại cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác, đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một khoản đầu tư giá trị, mang lại lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp Do đó, các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được sự tăng trưởng hiệu quả nhất.
1.2.3 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
Hình 1 1 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực– Trần Kim Dung(2006) Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập thông tin và phân tích thông tin để làm rõ hơn nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định nhu cầu đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, của từng cán bộ nhân viên cụ thể trong doanh nghiệp để phù hợp với tình hình, mục tiêu, định hướng, và đặc điểm của từng công việc trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, loại lao động nào, bao nhiêu người.
Ba cấp độ đánh giá nhu cầu đào tạo
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Bước quan trọng nhất trong quá trình đánh giá đào tạo là xác định rõ mục tiêu Các mục tiêu này là nền tảng thiết yếu định hướng cho các hoạt động đào tạo Quá trình này không thể bỏ qua trong triển khai bất kỳ chương trình đào tạo nào Từ đó doanh nghiệp có thể xác định nguyện vọng và mục đích mong muốn đạt được thông qua chương trình đào tạo.
Các mục tiêu đào tạo đóng vai trò không thể phủ nhận trong việc đảm bảo thành công của một chương trình đào tạo nhân sự Để đặt ra những mục tiêu một cách hiệu quả, việc tuân thủ nguyên tắc SMART là điều cần thiết
Bước 3: Lực chọn đối tượng đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo là lựa chọn những người cụ thể, bộ phận nào và đang làm công việc gì để đào tạo.
Nhu cầu đào tạo của người lao động có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy, phải xác định đối tượng đào tạo để hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng yêu cầu của họ.
Bước 4: Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo cần phải được xây dựng một cách cụ thể và chi tiết về nhiều khía cạnh khác nhau Điều này bao gồm việc xác định số lượng môn học, các môn học cụ thể sẽ được giảng dạy trong chương trình, số giờ học, và thời lượng của từng buổi học Ngoài ra, cần phải xác định rõ ràng về chi phí cho mỗi môn học và từng buổi học, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,…
Khi thiết kế chương trình đào tạo, nhà quản trị cần chú ý đến 6 yếu tố chủ yếu sau đây: Nội dung đào tạo, nguyên tắc học, đặc điểm của học viên, giới hạn của tổ chức, các phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo
Bước 5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Là một phần không thể thiếu của bất cứ chương trình đào tạo nào vì giảng viên quyết định đến chất lượng của các khoá đào tạo, giảng viên có hai loại: giảng viên bên trong doanh nghiệp, giảng viên bên ngoài doanh nghiệp Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên.
Bước 6: Chi phí đào tạo
Việc định rõ chi phí cho đào tạo là một phần cực kỳ quan trọng, bởi nó thể hiện mức độ cam kết của tổ chức đến việc phát triển nguồn nhân lực Chi phí này thường phụ thuộc vào sự đầu tư từ doanh nghiệp hoặc sự đóng góp từ người lao động nhằm nâng cao trình độ của bản thân Do đó, để đảm bảo rằng mục tiêu đào tạo được thực hiện một cách hiệu quả, việc xây dựng và quản lý chi phí đào tạo là vô cùng quan trọng.
Chi phí đào tạo thường bao gồm cả chi phí trực tiếp và gián tiếp.
Bước 7: Đánh giá kết quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo có thể được đánh giá dựa trên mục tiêu đào tạo đề ra, cụ thể là kiểm tra xem mục tiêu đó có đạt được hay không Bên cạnh đó, đánh giá chất lượng chương trình còn dựa trên nội dung mà nhân viên tiếp thu được sau khi tham gia đào tạo.
GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH NAM SÀI GÒN
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển MB Bank
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội tên đầy đủ bằng tiếng anh là Military Commercial Joint Stock Bank, viết tắt là MB Là một doanh nghiệp của Quân đội Nhân dân Việt Nam trực thuộc Bộ Quốc phòng, chính thức đi vào hoạt động vào 04/11/1994 với vốn chỉ gần 20 tỷ đồng cùng 25 nhân sự.
Vào 04/11/1994, Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MB) chính thức được thành lập với số vốn gần 20 tỷ đồng, 25 nhân sự với duy nhất một điểm giao dịch tại 28A Điện Biên Phủ, Hà Nội.
Giai đoạn này Ngân hàng TMCP Quân đội quyết định đưa ra các giải pháp đổi mới tổng thể từ mở rộng quy mô hoạt động, phát triển mạng lưới, đầu tư công nghệ, tăng cường nhân sự, hướng mạnh về khách hàng bằng động thái tách bạch các chức năng quản lý và chức năng kinh doanh giữa Hội sở và Chi nhánh, tổ chức lại đơn vị kinh doanh theo nhóm khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ.
Năm 2010, nhằm chuẩn bị cho mục tiêu phát triển giai đoạn 2011-2016, Ngân hàng TMCP Quân đội khởi động nghiên cứu xây dựng chiến lược mới kỳ vọng đưa ngân hàng lên tầm cao mới.
MB vào TOP 3 ngân hàng thương mại cổ phần không do nhà nước nắm cổ phần chi phối MB đã thành công bước đầu tiên khi thực hiện được công việc niêm yết cổ phiếu MBB trên Sở giao dịch chứng khoán TP HCM từ ngày 01/11/2011.
Giai đoạn nền kinh tế trở nên khó khăn và đầy thử thách, ngành ngân hàng lại bị áp lực tái cấu trúc mạnh mẽ, Ngân hàng TMCP Quân đội vẫn kiên định với chiến lược phát triển bền vững, an toàn đã vươn lên dẫn đầu về nhiều chỉ tiêu tài chính quan trọng, hoàn thành mục tiêu nằm trong TOP 3 trước 2 năm – vào năm 2013 Nhờ những kết quả đạt được trong năm 2014, Ngân hàng TMCP Quân đội được vinh danh trao tặng Huân chương Lao động Hạng Nhất Đến năm 2015, tiếp tục được phong tặng danh hiệu Anh Hùng Lao động.
Giai đoạn 2017-2021 Ở giai đoạn này, Ngân hàng TMCP Quân đội định hướng tầm nhìn “Trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất” với mục tiêu đến năm 2021 sẽ nằm trong Top 5 hệ thống Ngân hàng về hiệu quả kinh doanh và an toàn, dẫn đầu về số hóa.
Trong các năm này, dù gặp nhiều khó khăn bởi đại dịch Covid-19 toàn cầu, MB đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, bứt phá trong hoạt động kinh doanh, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ, chỉ tiêu đề ra.
Giai đoạn từ năm 2022 đến nay
Năm 2022, MB thực hiện chuyển đổi số hóa toàn diện tạo tăng trưởng đột phá trong kinh doanh ngân hàng số và cũng là dấu mốc quan trọng của MB khi hoàn thành hai dự án nâng cấp lớn toàn hệ thống Điển hình là nâng cấp thành công hệ thống T24 luôn sẵn sàng phục vụ cho quy mô 30 triệu khách hàng.
Năm 2023, ngân hàng sẽ chinh phục mục tiêu đạt 28 triệu khách hàng Ngân hàng cũng sẽ tăng tốc triển khai 11 sáng kiến chiến lược giai đoạn 2022-2026, trọng tâm là các dự án nhà máy số, hợp nhất định danh khách hàng nhằm hướng đến vị trí top 1 thị trường thông qua quá trình đẩy mạnh số hóa, tự động hóa hoạt động vận hành và tối ưu quy trình.
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển MB Bank – Chi nhánh Nam Sài Gòn
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội tên đầy đủ bằng tiếng anh là MilitaryCommercial Joint Stock Bank, viết tắt là MB Là một doanh nghiệp của Quân độiNhân dân Việt Nam trực thuộc Bộ Quốc phòng, chính thức đi vào hoạt động vào04/11/1994 với vốn chỉ gần 20 tỷ đồng cùng 25 nhân sự.
Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Nam Sài Gòn chính thức đi vào hoạt động từ ngày 14/08/2014 với giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh được cấp bởi Giám đốc Chung Huê Nam, đại diện pháp luật của chi nhánh.
Tọa lạc tại Tầng trệt – Tòa nhà M-Building: Số 09, đường số 8, Khu A, Đô thị mới Nam thành phố, Phường Tân Phú, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh Nằm ngay khu đô thị Phú Mỹ Hưng – trung tâm khu vực Nam Sài Gòn nên thu hút và phát triển nhiều nhóm khách hàng từ nhiều khu vực lân cận đến để giao dịch.
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội MB Nam Sài Gòn chính thức đi vào hoạt động từ ngày 19/09/2014, nhanh chóng vươn lên vị trí hàng đầu trong hệ thống MB về lĩnh vực cho vay sản xuất kinh doanh Đối với MB Nam Sài Gòn, lợi nhuận và sự tiện lợi của khách hàng luôn được ưu tiên hàng đầu.
2.1.2.1 Các yếu tố nguồn lực a Cơ sở, máy móc, thiết bị, nhà xưởng
Bảng 2 1 Cơ sở vật chất, thiết bị văn phòng tính tới tháng 12-2023
Nguồn: Phòng KHDN – Ngân hàng MB chi nhánh Nam Sài Gòn (2023)
Nhận xét: Ngân hàng TMCP Quân Đội - chi nhánh Nam Sài Gòn đã và đang luôn bắt kịp xu hướng với các ngân hàng khác Cũng như, bắt kịp với công nghệ kỹ thuật, các trang thiết bị để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, nên ngân hàng đã đầu tư 675.6 triệu đồng để lắp đặt các thiết bị văn phòng, cơ sở vật chất để đáp ứng nhu cầu nhân viên, khách hàng và công ty Hầu hết các thiết bị, máy móc đều có chất lượng tốt, đáp ứng được nhu cầu của nhân viên b Nhân sự
Bảng 2 2 Cơ cấu lao động theo giới tính
Nguồn: Phòng KHDN – Ngân hàng MB chi nhánh Nam Sài Gòn ( Năm 2023)
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
2.2.1 Các hình thức đào tạo nhân lực tại ngân hàng MB
MB Bank áp dụng cho cả 2 loại đối tượng lao động đó là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Đối với lao động trực tiếp: thường áp dụng cho những nhân viên mới được tuyển vào, họ chưa thích nghi với môi trường làm việc Khi được phân vào các bộ phận làm việc, họ sẽ được hướng dẫn và kèm cặp bởi các tổ trưởng để nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc, với công việc mới và giảm thiểu rủi ro Đối với lao động gián tiếp: những nhân viên mới và đang trong thời gian thử việc với môi trường làm việc mới sẽ được kèm cặp, hướng dẫn, chỉ đạo nhiệt tình MB Bank sẽ cử ra các nhân viên kinh nghiệm để hướng dẫn và chia sẻ kinh nghiệm, giúp nhân viên mới làm quen với công việc và môi trường làm việc nhanh chóng và hiệu quả Đào tạo thực tế giúp cho nhân viên mới tiếp xúc trực tiếp với đồng nghiệp, với khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, cho họ có những kinh nghiệm thực tế nhằm nhanh chóng hội nhập với công việc mới Tuy nhiên, do tính chất công việc văn phòng không quá phức tạp, chỉ cần trong 2 tuần đầu nhân viên dễ dàng quen với công việc của mình Đối với những nhân viên có kinh nghiệm, MB Bank cũng cung cấp các chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao kiến thức và kỹ năng, đảm bảo rằng họ luôn sẵn sàng đối mặt với những thách thức mới và vị trí mới trong tổ chức.
Sau khi hoàn thành quá trình đào tạo, việc lập báo cáo kết quả đào tạo là bước quan trọng để đánh giá và cải thiện quy trình đào tạo trong tương lai
Đào tạo bên ngoài Đối với lao động trực tiếp: MB Bank cũng thực hiện các khóa đào tạo bên ngoài để bổ sung kiến thức và kỹ năng chuyên môn Các khóa đào tạo ngắn hạn và chương trình tập huấn được thiết kế để cung cấp thông tin về các quy định nội bộ và các yêu cầu pháp lý của MB Bank Đối với lao động gián tiếp: các nhân viên văn phòng, việc sử dụng thành thạo các công cụ văn phòng như Excel và Word là rất quan trọng Do đó, các nhân viên phải trải qua một bài kiểm tra và tham gia các khóa học cơ bản nếu cần thiết để nắm vững những kỹ năng này.
Các nhân viên được cử đi đào tạo bên ngoài cũng phải tham gia đầy đủ các lớp học và đảm bảo rằng kết quả đào tạo được ghi nhận và chuyển giao cho các bộ phận liên quan để cập nhật và theo dõi quá trình đào tạo.
2.2.2 Các nguyên tắc công tác đào tạo tại ngân hàng MB
Phù hợp với trình độ nhân viên
Mỗi nhân viên sẽ có một thế mạnh riêng Kỹ năng hiện tại của một nhân viên được xác định thông qua việc phân tích lý lịch cá nhân và kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó Vì vậy, ngân hàng sẽ xem xét các yêu cầu của công việc với trình độ thực tế của họ Thông qua nguyên tắc đó, sẽ có những buổi đào tạo phù hợp.
Ai cũng cần phát triển toàn diện:
Mọi người trong tổ chức cần phát triển một cách toàn diện Điều này đồng nghĩa với việc mỗi nhân viên phải liên tục nâng cao kỹ năng và kiến thức của mình để không bị bỏ lại phía sau trong sự phát triển của thế giới hiện đại Đối với mỗi cá nhân, việc học hỏi các kỹ năng mới như tin học văn phòng, giao tiếp bằng tiếng Anh, và sử dụng các công cụ phân tích thị trường là điều cần thiết MB đã dành một khoản đầu tư lớn để cải thiện trình độ tiếng Anh, tiếng Trung và kỹ năng tin học văn phòng của nhân viên
Nguyên tắc lợi ích chung
Khi đào tạo đội ngũ nhân lực, ngân hàng thường xuyên động viên, khuyến khích nhân viên cố gắng đóng góp các ý kiến cho tổ chức, đặt lợi ích của mình chung với lợi ích của nhân viên Qua việc tham gia các khóa đào tạo, người lao động mong muốn nắm bắt thêm nhiều kiến thức để phát triển, mở ra những cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp của mình
2.2.3 Tiến trình công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng MB
Hình 2 2 Sơ đồ tiến trình đào tạo của Ngân hàng MB
Nguồn: Phòng KHDN Ngân hàng MB – Chi nhánh Nam Sài Gòn (2023)
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Quá trình xác định nhu cầu đào tạo tại Hội sở MB Bank thường tuân theo các bước sau:1 Thu thập thông tin từ các phòng ban, chi nhánh về nhu cầu đào tạo của nhân viên (thông qua khảo sát, phỏng vấn, báo cáo).2 Phân tích thông tin, xác định những nhu cầu chung và nhu cầu riêng biệt của các bộ phận.3 Đánh giá mức độ ưu tiên của các nhu cầu đào tạo dựa trên các tiêu chí như chiến lược kinh doanh, tình hình hoạt động và mục tiêu phát triển năng lực.4 Lập kế hoạch đào tạo chi tiết, bao gồm nội dung, phương pháp, thời gian, địa điểm và đối tượng đào tạo.
Bước 1: Căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh cán bộ, viên chức và báo cáo thống kê tình hình cán bộ tiêu chuẩn hàng năm.
Bước 2: Thông báo chủ trương, định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng trong năm cho các phòng ban, đơn vị trực thuộc.
Bước 4: Trưởng các đơn vị tập hợp nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cán bộ hàng năm của đơn vị.
Bước 5: Trung tâm đào tạo tổng hợp nhu cầu đào tạo.
Nhìn chung, quá trình xác định nhu cầu đào tạo tại hội sở chính đã được thực hiện một cách tỉ mỉ và kỹ lưỡng thông qua 5 bước cụ thể Qua đó, việc lựa chọn đối tượng được đào tạo trở nên chính xác hơn, giúp tiết kiệm chi phí đào tạo cho tổ chức.
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Hàng năm, Ngân hàng MB Bank có quyết định về triển khai công tác đào tạo trong năm gửi các chi nhánh, đơn vị Trong quyết định sẽ đưa ra mục tiêu đào tạo cụ thể trong năm của Ngân hàng.
Bảng 2 6 Mục tiêu đào tạo được chú trọng tại MB Bank năm 2021-2023
Nguồn: Phòng nhân sự Ngân hàng MB Bank – Chi nhánh Nam Sài Gòn (2023)
Theo bảng 2.6 với mỗi năm MB Bank có những mục tiêu đào tạo chú trọng khác nhau để đảm bảo chất lượng nhân lực phù hợp với biến động của thị trường và tiến độ phát triển theo chiến lược đã đề ra của ban lãnh đạo.
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Việc chọn đối tượng đào tạo tại ngân hàng dựa vào kế hoạch cán bộ, vị trí công việc, lịch trình đào tạo và nhu cầu cá nhân Ưu tiên được đặt cho các cán bộ được quy hoạch trước, đặc biệt là cho các chương trình sau đại học và đào tạo kiến thức nâng cao cho cán bộ cao cấp Đào tạo liên tục được thực hiện cho nhân viên mới, bắt buộc hoàn thành khoá đào tạo trước khi bắt đầu công việc chính thức Tập huấn theo chuyên môn được áp dụng cho cán bộ hoạt động trong lĩnh vực chuyên môn, với các lớp đào tạo cập nhật và nâng cao kỹ năng Đào tạo theo chức năng, nghiệp vụ được áp dụng cho toàn bộ đội ngũ cán bộ và nhân viên, đặc biệt chú trọng vào việc nâng cao trình độ cho những cá nhân dưới 40 tuổi và hỗ trợ đào tạo cho những người ở độ tuổi dưới 50 tuổi, đặc biệt là những cán bộ có trình độ học vấn cao và hiểu biết sâu sắc về lý luận chính trị.
Xây dựng nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Xây dựng chương trình đào tạo
Trung tâm đào tạo của MB Bank huy động cán bộ nhân viên có học hàm học vị và giỏi nghiệp vụ tham gia xây dựng chương trình đào tạo Các chương trình này mời giảng viên từ các trường đại học uy tín, viện nghiên cứu và chuyên gia ngân hàng khác để chủ động xây dựng theo yêu cầu của Trung tâm đào tạo Nội dung chi tiết của các chương trình sẽ được phê duyệt bởi hội đồng MB Bank trước khi được gửi tới các chi nhánh, phòng ban Tài liệu cung cấp kiến thức cần thiết và cụ thể về lĩnh vực hoạt động của ngân hàng, phù hợp và hữu ích cho công tác đào tạo Quy trình và thời gian đào tạo nhân viên mới sẽ được xây dựng tương ứng với vị trí công việc cụ thể, kết hợp với quy trình công việc hiện tại của đơn vị.
Lựa chọn phương pháp đào tạo:
Có ba hình thức đào tạo được áp dụng tại MB Bank: đào tạo chuyển giao phi chính thức, đào tạo thông qua hình thức trực tiếp, và đào tạo thông qua hình thức trực tuyến Đối với đào tạo chuyển giao phi chính thức, các quản lý nước ngoài hoặc các cán bộ quản lý trong tổ chức đào tạo những người cán bộ tại đơn vị của mình.Phương pháp trực tiếp là phương thức truyền thống, tạo điều kiện cho trao đổi trực tiếp và đảm bảo hiệu quả Đối với đào tạo trực tuyến, nhân viên được tham gia từ địa điểm làm việc của mình, giảm thiểu chi phí nhưng có hạn chế về tương tác Còn đào tạo tự túc là khi cán bộ tham gia các khóa học tại các cơ sở đào tạo ngoài ngân hàng,mặc dù MB Bank hiện chưa có chính sách hỗ trợ cụ thể cho hình thức này.
Chuẩn bị kinh phí và giáo viên
Kinh phí cho chương trình đào tạo được chia thành ba nhóm: Chi phí trả cho cơ sở đào tạo/giảng viên, chi phí cấp cho cán bộ đi học, và chi phí tổ chức và quản lý khóa học Bao gồm tiền học phí, tiền thuê giáo viên, tiền tài liệu, tiền thuê hội trường, mua sắm trang thiết bị đào tạo, và các chi phí khác theo quy định của MB Bank.
Lựa chọn và đào tạo giảng viên:
HỆ QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
2.3.1 Về quy trình và phương pháp đào tạo nhân lực
2.3.1.1 Về quy trình đào tạo Ưu điểm : Quy trình đào tạo trong ngân hàng được thiết lập một cách cụ thể và có hệ thống, tuân theo các bước lý thuyết Mỗi bước được chi tiết hóa với đối tượng, nội dung, yêu cầu và trình tự thực hiện công việc Điều này giúp việc đào tạo diễn ra một cách thuận lợi hơn, giúp cho các bộ phận và cá nhân hiểu rõ về công việc và trách nhiệm của họ Nhờ vào quy trình này, mỗi bộ phận và cá nhân có thể thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả theo quy định.
Nhược điểm: Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được quy định một cách rõ ràng, thường dựa vào đánh giá chủ quan của Trưởng bộ phận Điều này có thể dẫn đến hai vấn đề chính: nhân viên được cử đi đào tạo có thể chưa sẵn sàng và việc không phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo có thể dẫn đến đánh giá sai về nội dung cần đào tạo
2.3.1.2 Về phương pháp đào tạo Ưu điểm: Phương pháp đào tạo tại ngân hàng có sự phù hợp đáng kể với tình hình của ngành Việc sử dụng những nhân viên giàu kinh nghiệm để trực tiếp hướng dẫn và chỉ dạy cho những người được đào tạo là một điểm mạnh của hệ thống Phương pháp này không chỉ giúp giảm chi phí đào tạo mà còn giúp nhân viên dễ dàng tiếp xúc công việc thực tế của ngân hàng Điều này là một lợi thế mà cần được tận dụng và phát triển.
Nhược điểm: Cơ sở vật chất cho công tác đào tạo tại ngân hàng vẫn còn thiếu sót.
Hiện nay, phương pháp đào tạo chủ yếu là kèm cặp tại chỗ, nhưng vẫn thiếu phòng học và thiết bị chuyên dụng Đối với các khóa đào tạo ngắn hạn hoặc hội thảo với số lượng nhân viên hạn chế, thường được tổ chức tại phòng họp của ngân hàng Điều này hạn chế đáng kể hiệu quả của quá trình đào tạo
Tài liệu sử dụng trong các khóa học hiện tại còn tồn tại một số hạn chế Thường thì tài liệu được biên soạn tự phát bởi những người có chuyên môn nhưng lại không được cập nhật thường xuyên với những thông tin mới nhất.
2.3.2 Về công tác đào tạo nhân lực Ưu điểm: Trong quá trình hoạt động, ngân hàng đã nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực đối với sự phát triển và tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình Ban lãnh đạo của ngân hàng luôn coi trọng công việc này và sử dụng tối đa nội lực để phát triển nhân sự Nhân viên được xem như nguồn tài nguyên quý giá nhất, và từ việc gọi điện cho khách hàng đến tư vấn mở tài khoản, mọi hoạt động đều được nhìn nhận là quan trọng để tạo ra sản phẩm chất lượng Với nhận thức này, MB Bank luôn tạo điều kiện thuận lợi để khuyến khích và nâng cao chất lượng mọi hoạt động.
Nhược điểm: Công ty hiện chưa có bộ phận đặc biệt chịu trách nhiệm về công tác đào tạo, do đó, Phòng Kinh doanh phải đảm nhiệm việc này cùng với các nhiệm vụ khác, dẫn đến thiếu sự tập trung và hiệu quả công việc không cao, đồng thời gây ra tình trạng tồn động công việc Quy định và quy trình đào tạo vẫn còn nhiều vấn đề chưa được cụ thể, đặc biệt là trong việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi thường đối với những người đào tạo không đạt yêu cầu
Chương 2 đã đi sâu vào phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Nam Sài Gòn Qua việc phân tích này, đã cho thấy được các kết quả mà MB Bank đã đạt được trong triển khai các chương trình đào tạo. Đặc biệt, nhìn thấy được những vấn đề nội tại trong hoạt động này đó là các hạn chế và nghiên cứu tìm ra được nguyên nhân của những hạn chế đó Tất cả các vấn đề này đòi hỏi MB Bank cần tập trung hơn nữa vào việc đào tạo nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như hạn chế khi thúc đẩy hoạt động này. Đề từ đó xem xét, đánh giá và đề xuất ý kiến hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực.
NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN NAY CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
Cách xác định nhu cầu đào tạo tại Trung tâm đào tạo MB được tổ chức một cách có hệ thống và điều chỉnh phù hợp tối đa với kế hoạch đào tạo chung
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo đã được thực hiện một cách minh bạch và dân chủ, đáp ứng hoàn toàn điều kiện và nguyện vọng của cán bộ nhân viên tại các chi nhánh và cũng như yêu cầu của Hội sở MB.
Chương trình đào tạo được thiết kế khoa học, linh hoạt, đảm bảo tính thực tế và hiệu quả trong quá trình đào tạo Phương pháp đào tạo được lựa chọn cẩn thận, phù hợp với đặc thù của Hội sở và đáp ứng nhu cầu đào tạo của tổ chức.
Công tác đào tạo đã chặt chẽ liên kết với quy hoạch cán bộ trong chi nhánh và quy hoạch cán bộ dành cho các vị trí lãnh đạo Khóa đào tạo dành cho cán bộ đã được triển khai một cách toàn diện, đưa các cán bộ được quy hoạch tham gia vào nhiều hội thảo, bao gồm cả các lĩnh vực không thuộc về nghiệp vụ của họ, nhằm chuẩn bị tốt nhất cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai.
Về việc phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo
Việc xác định rõ trách nhiệm trong công tác đào tạo vẫn còn thiếu sự cụ thể, không thu hút sự quan tâm của toàn bộ nhân viên trong ngân hàng, từ nhân viên cơ sở, cán bộ phụ trách trực tiếp, đến chuyên viên nhân sự và cán bộ quản lý cấp cao.
Về khâu xác định nhu cầu đào tạo
Theo quy định, các phòng ban phải gửi nhu cầu đào tạo lên phòng nhân sự tổng hợp để đánh giá Tuy nhiên, công tác này thường bị lơ là và chưa được chú trọng, dựa vào ý kiến chủ quan của bộ phận nhân sự Điều này dẫn đến việc xác định nhu cầu đào tạo không chính xác, có thể ảnh hưởng đến chất lượng của công tác xác định nhu cầu.
Về khâu thiết kế, thực hiện chương trình
Giáo viên đào tạo chủ yếu từ bên ngoài có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự phù hợp giữa kiến thức được truyền đạt và thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như làm tăng chi phí đào tạo.
Việc quản lý giám sát chương trình đào tạo cử đi hoặc nội bộ chưa được thực hiện chặt chẽ, dẫn đến ảnh hưởng đến kết quả của các khóa học.
Nội dung của các khóa đào tạo thường tập trung chủ yếu vào khía cạnh chuyên môn, bỏ qua việc phát triển các kỹ năng mềm và kiến thức về công nghệ thông tin để hỗ trợ công việc
Các chương trình đào tạo chỉ đáp ứng được từng năm nên mới chỉ đáp ứng được nhu cầu trước mắt chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu lâu dài Chưa xác định và xây dựng kế hoạch tổng thể năm.
Về khâu đánh giá kết quả đào tạo
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực còn nhiều hạn chế Đối với đào tạo ngoài doanh nghiệp, hiệu quả thường được đánh giá dựa trên điểm thi kết thúc khóa học Đối với đào tạo trong doanh nghiệp, học viên thường chỉ phải nộp báo cáo nội dung khóa học mà không có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể Những phương pháp đánh giá này chỉ mang tính hình thức và chủ yếu đánh giá ở mức độ nhận thức, chưa phản ánh thực sự hiệu quả đào tạo.
Cấp độ 1, 3, 4 trong mô hình Kirpatrick chưa được ngân hàng thực hiện
3.1.3 Nguyên nhân Đội ngũ quản trị nguồn nhân lực và công tác đào tạo trong ngân hàng vẫn đang gặp khó khăn về chất lượng, do thiếu kinh nghiệm thực tiễn trong lĩnh vực này
Ngân hàng đang gặp khó khăn trong việc triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực dài hạn do việc ra quyết định đào tạo phụ thuộc chủ yếu vào Hội sở chính, ảnh hưởng đến tính chủ động của các đơn vị trong định hướng đào tạo Ngoài ra, việc thiếu mục tiêu đào tạo cụ thể cũng là một vấn đề cần giải quyết.
Kinh phí đào tạo vẫn còn thấp, và chế độ khuyến khích tham gia các khóa học chưa được xác định rõ ràng, không phản ánh đúng mức độ quan trọng của việc nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng.
ĐỀ XUẤT Ý KIẾN NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
Trong phần phân tích thực trạng, việc xác định nhu cầu đào tạo tại MB vẫn còn nhiều hạn chế Để thực hiện quá trình này một cách chính xác, công ty cần tuân theo các căn cứ sau:
Thứ nhất, cần dựa vào phân tích mục tiêu và chiến lược kinh doanh để xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức.
Thứ hai, xác định nhu cầu đào tạo nên căn cứ vào phân tích công việc nhằm xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết; đồng thời đánh giá kết quả thực hiện công việc để biết trình độ hiện tại của nhân viên.
Ngoài ra, công ty cần phải xây dựng một bảng khảo sát cho cán bộ công nhân viên để hiểu rõ nhu cầu và nguyện vọng của họ, từ đó có thể biết được những thiếu sót và mong muốn được đào tạo của nhân viên.
3.2.2 Hoàn thiện chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo hiện tại của công ty được đánh giá là phù hợp với thực tế công việc, tuy nhiên vẫn cần thay đổi và bổ sung những điểm sau:
Trong các khóa đào tạo tại chỗ, tài liệu sử dụng vẫn là các tài liệu cũ và một phần dựa trên kinh nghiệm của công nhân lâu năm trong công ty, chưa được cập nhật phù hợp với sự phát triển của thị trường. Đối với đào tạo bên ngoài, chủ yếu là lý thuyết lý luận mà chưa áp dụng thiết thực vào thực tế công việc Do đó, khả năng áp dụng kiến thức mới vào thực tiễn là trung bình, làm giảm hiệu quả làm việc và dẫn đến lãng phí trong quá trình đào tạo.
Để tuyển dụng được những ứng viên chất lượng, doanh nghiệp nên lựa chọn các trung tâm đào tạo có chương trình thực hành sát với thực tế Bằng cách này, học viên không chỉ được trang bị nền tảng kiến thức lý thuyết vững vàng, mà còn được rèn luyện khả năng ứng dụng và thực hành, giúp họ sẵn sàng đảm nhiệm các công việc thực tế.
3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để bố trí, sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo.
Công ty có thể áp dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ đưa ra ý kiến đánh giá về khả năng thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình, theo một thang đo từ thấp đến cao.
3.2.4 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngân hàng Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ và nhân viên là một bước quan trọng, nhưng không đảm bảo rằng họ sẽ làm việc tốt Điều quan trọng là làm thế nào để thúc đẩy sự trung thành, tận tụy và sáng tạo từ phía nhân viên Để thực hiện điều này, công ty có thể áp dụng các biện pháp sau: bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng sau khi người lao động được đào tạo, tăng cường công tác thưởng phạt, thưởng cho những thành tích và ý tưởng tích cực, cũng như phạt những người không hoàn thành chương trình đào tạo, tổ chức các cuộc thi thường niên để khuyến khích sự sáng tạo và hiệu quả trong công việc, đánh giá và khuyến khích hiệu quả đào tạo.
Trong chương này, chúng ta đã tìm hiểu về công tác đào tạo nguồn nhân lực tạiNgân hàng MB, với sự tập trung vào việc phân tích ưu và nhược điểm cùng các đề xuất ý kiến nâng cao hiệu quả của công tác này Từ đó, cấp trên cần có những chương trình đào tạo tốt hơn và chi tiết để nâng cao hiệu suất lao động và sự hài lòng của nhân viên mà còn giúp Ngân hàng MB duy trì và phát triển một đội ngũ nhân viên chất lượng và mang lại lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp.