Tạo Động lực cho người lao Động bài chuẩn

Luận văn _ Tạo động lực cho người lao động_Học viện ngân hàng Nguồn nhân lực lao động là một trong những tài sản vô giá của HTI Group, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp một cách bền vững. Điều này làm cho việc giữ chân người lao động trở nên cực kỳ quan trọng, bởi việc tìm kiếm nguồn nhân lực có chuyên môn cao và am hiểu công việc cụ thể của công ty không phải là điều dễ dàng. Do đó, việc tạo động lực cho người lao động không chỉ giúp họ gắn bó hơn với công ty mà còn có thể cải thiện năng suất và hiệu quả công việc, từ đó giúp HTI Group đạt được các mục tiêu và hướng phát triển đã định. Bên cạnh việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên, việc tạo động lực tốt cũng là một yếu tố quan trọng giúp HTI Group nổi bật và cạnh tranh trên thị trường. Một công ty có chính sách tạo động lực hiệu quả sẽ thu hút sự chú ý của người lao động và từ đó có khả năng tuyển dụng được nhiều nhân sự chuyên nghiệp hơn. Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực trong công việc, cùng với mong muốn cải thiện và nâng cao hiệu quả trong lĩnh vực này tại HTI Group, tôi đã quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại HTI Group” làm đề tài nghiên cứu của mình.

-oOo -ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

Đề tài: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI HTI GROUP

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Như Ngọc

Giảng viên hướng dẫn : TS Nguyễn Thị Việt Hà

Hà Nội, tháng 4 năm 2024

MỞ ĐẦU 1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động 71.1.1 Khái niệm, vai trò của tạo động lực cho người lao động 71.1.2 Các học thuyết tạo động lực cho người lao động 101.1.3 Nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động 141.2 Kinh nghiệm thực tiễn về công tác tạo động lực 241.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực tại một số công ty trong nước 241.2.2 Bài học kinh nghiệm cho công ty HTI 26

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI

2.1 Đặc điểm cơ bản Công ty cổ phần đầu tư và công nghệ HTI 282.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 28

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2021-2023 372.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty HTI 402.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 402.2.2 Tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động 432.2.3 Đánh giá kết quả tạo tạo lực cho người lao động 652.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần đầu tư

HTI 76

3.1 Giải pháp cải thiện công tác tạo động lực lao động 763.1.1 Cải thiện công tác phân công công việc rõ ràng hơn với người lao động

763.1.2 Cải thiện công tác thăng tiến cho người lao động 773.1.3 Cải thiện công tác trả lương cho nhân viên 783.1.4 Cải tiến chính sách trả lương đối với nghỉ phép của người lao động 803.1.5 Phong phú hơn những đãi ngộ để hấp dẫn người lao động hơn 82

3.2.1 Khuyến nghị đối với ban lãnh đạo công ty 84

PHỤ LỤC 1 107 PHỤ LỤC 2 112 PHỤ LỤC 3 115

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần đầu tư và công nghệ HTI 36Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát nhu cầu làm việc của NLĐ (n=125) 41Bảng 2.4: Tiền lương bình quân của người lao động 44

Bảng 2.6: Ý kiến đánh giá của NLĐ về “Tiền lương” 47Bảng 2.7: Mức thưởng bình quân tại công ty HTI 48Bảng 2.8: Ý kiến đánh giá của NLĐ về “Tiền thưởng” 49

Bảng 2.10: Các loại phúc lợi đang áp dụng tại công ty 52Bảng 2.11: Bố trí lao động tại công ty năm 2022 56Bảng 2.12: Tổng số lượt đào tạo và kinh phí đào tạo giai đoạn 2021– 2023 58Bảng 2.13:Ý kiến đánh giá của NLĐ về “Đào tạo và Phát triển” 60Bảng 2.14: Kết quả đánh giá NLĐ giai đoạn 2021 – 2023 62Bảng 2.15: Ý kiến đánh giá của NLĐ về “Hệ thống đánh giá thành tích” 63Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá của NLĐ về “Mối quan hệ trong công việc” 64

Bảng 2.18: Ý kiến đánh giá về “Sự gắn bó của người lao động” 67Bảng 2.19 Tổng hợp kết quả phân tích chất lượng thang đo bằng hệ số Cronbach

Bảng 2.21 Tổng phương sai giải thích của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ Phần đầu tư và công nghệ HTI 31

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Nguồn nhân lực lao động là một trong những tài sản vô giá của HTI Group,đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp một cáchbền vững Điều này làm cho việc giữ chân người lao động trở nên cực kỳ quantrọng, bởi việc tìm kiếm nguồn nhân lực có chuyên môn cao và am hiểu công việc

cụ thể của công ty không phải là điều dễ dàng Do đó, việc tạo động lực cho ngườilao động không chỉ giúp họ gắn bó hơn với công ty mà còn có thể cải thiện năngsuất và hiệu quả công việc, từ đó giúp HTI Group đạt được các mục tiêu và hướngphát triển đã định

Bên cạnh việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên, việc tạo động lực tốtcũng là một yếu tố quan trọng giúp HTI Group nổi bật và cạnh tranh trên thị trường.Một công ty có chính sách tạo động lực hiệu quả sẽ thu hút sự chú ý của người laođộng và từ đó có khả năng tuyển dụng được nhiều nhân sự chuyên nghiệp hơn

Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực trong công việc, cùngvới mong muốn cải thiện và nâng cao hiệu quả trong lĩnh vực này tại HTI Group,

tôi đã quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại HTI Group” làm đề tài nghiên cứu của mình.

2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CÁC VẤN ĐỀ CÓ LIÊN QUAN

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Công đoàn: “Tạođộng lực lao động tại Công ty Cổ phần May Xuất nhập khẩu Thái Bình” - NguyễnThị Thu Trang (2021)

Tác giả Nguyễn Thị Thu Trang đã nghiên cứu hoạt động tạo động lực tạiCông ty May Xuất nhập khẩu Thái Bình Kết quả nghiên cứu cho thấy công ty cónhững hoạt động tạo động lực khá ổn, với cách tính lương rõ ràng và cơ sở vật chấttốt, góp phần làm hài lòng người lao động Tuy nhiên, doanh nghiệp này vẫn cònmột số hạn chế như trả lương chưa tương xứng với khối lượng công việc, thiếu

khoản thưởng linh hoạt dựa trên năng suất và hiệu quả công việc, cùng với phúc lợichưa đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên.

Khóa luận tốt nghiệp Học viện Ngân hàng: “Công tác tạo động lực cho ngườilao động tại Công ty Cổ phần Maxgroup” - Đoàn Minh Quân (2021)

Tác giả Đoàn Minh Quân đã nghiên cứu hoạt động tạo động lực tại Công tyMaxgroup Kết quả nghiên cứu cho thấy công ty đã đạt được một số thành tựu nhấtđịnh trong công tác này, cụ thể là sự thỏa mãn của người lao động với phúc lợi bảohiểm đầy đủ và việc trả lương đúng thời hạn Tuy nhiên, Maxgroup còn gặp một sốhạn chế, chẳng hạn như đánh giá nhu cầu của người lao động chưa sát thực tế và cáchoạt động tạo động lực phi tài chính chưa đa dạng

Khóa luận tốt nghiệp Học viện Ngân hàng: “Công tác tạo động lực cho nhânviên Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)” - Đặng Minh Phương (2020)

Tác giả Đặng Minh Phương đã nghiên cứu hoạt động tạo động lực tại Ngânhàng TMCP Á Châu Bài nghiên cứu chỉ ra rằng công ty đã đạt được một số kết quảtích cực, như sự hài lòng của nhân viên với mức lương cạnh tranh và sự phân bổcông việc phù hợp với trình độ và năng lực của nhân sự Tuy nhiên, vẫn tồn tại một

số hạn chế như việc xác định nhiệm vụ công việc còn sơ sài và cơ hội thăng tiến lêncấp cao không nhiều, khi doanh nghiệp thường tuyển dụng từ bên ngoài hơn làthăng chức cho nhân viên

Những nghiên cứu trên cung cấp cái nhìn toàn diện về hoạt động tạo độnglực tại các doanh nghiệp khác nhau Mỗi nghiên cứu đều có những kết quả tích cực

và hạn chế riêng, từ đó rút ra những bài học quan trọng cho Công ty Cổ phần HTI

Để nâng cao hiệu quả tạo động lực lao động, HTI Group có thể tham khảo và ápdụng các biện pháp phù hợp từ những nghiên cứu này, chẳng hạn như cải thiệnchính sách lương thưởng, tăng cường phúc lợi và phát triển các chương trình đàotạo và thăng tiến cho nhân viên Việc triển khai những cải tiến này sẽ giúp công tykhông chỉ giữ chân nhân tài mà còn nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bềnvững

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chính của đề tài nghiên cứu này là phát triển một hệ thống lý luậntoàn diện, đề cập đến các chiến lược và phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quảtrong môi trường doanh nghiệp Cụ thể, nghiên cứu sẽ tập trung vào việc đánh giámức độ thành công của HTI Group trong việc áp dụng các biện pháp kích thíchnhân viên, cũng như phân tích những kết quả đạt được và những thách thức còn tồntại Điều này bao gồm việc xem xét cả những thành tựu nổi bật và những hạn chếcần được giải quyết Dựa trên những phát hiện này, nghiên cứu sẽ đề xuất một loạtcác giải pháp và chiến lược mới nhằm cải thiện và tối ưu hóa quá trình tạo động lựclàm việc tại HTI Group, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòngcủa nhân viên, đồng thời đẩy mạnh sự phát triển bền vững của công ty

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Với đề tài này, đối tượng nghiên cứ là công tác tạođộng lực làm việc của HTI Group cho người lao động

Phạm vi nghiên cứu:

- Thời gian: Thực trạng tạo động lực tại HTI Group 3 năm trở lại đây 2023)

(2021 Không gian: HTI Group

Nội dung: Bài viết này sẽ tiến hành một cuộc nghiên cứu kỹ lưỡng và phântích chi tiết về tình hình hoạt động của HTI Group trong việc tạo động lực cho nhânviên Qua đó, bài viết sẽ đánh giá những thành công mà công ty đã đạt được trongviệc thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Đồngthời, bài viết cũng sẽ chỉ ra những thách thức và hạn chế mà HTI Group đang phảiđối mặt, từ những vấn đề nhỏ như thiếu các chương trình đào tạo đến những vấn đềlớn hơn như cơ cấu tổ chức không hiệu quả Cuối cùng, dựa trên những phân tíchnày, bài viết sẽ đề xuất một loạt các giải pháp chiến lược và thực tiễn, nhằm giúpHTI Group cải thiện môi trường làm việc, tăng cường sự gắn kết của nhân viên vànâng cao tổng thể hiệu quả hoạt động của công ty Các giải pháp này có thể bao

gồm việc thiết lập các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng, cải thiện các quytrình làm việc và tạo ra một hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch.

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp thực hiện đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tạiHTI Group”

Với đề tài này, những phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong đề ánbao gồm:

5.1 Phương pháp thu thập số liệu

5.1.1 Số liệu thứ cấp

Sử dụng phương pháp kế thừa để thu thập các thông tin, tài liệu, số liệu thứcấp đã được công bố ở các cơ quan lưu trữ, trên sách báo, tạp trí, các tài liệu có liênquan đến vấn đề nghiên cứu: Các văn bản pháp luật, Nghị định và Quyết định củaChỉnh phủ và Bộ ngành liên quan; các nghiên cứu có liên quan đến đề tài; các báocáo, bài báo…Kế thừa các số liệu, tài liệu, cơ sở dữ liệu về các công cụ tạo động lựccho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HTI: Tiền lương, môitrường và điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và phát triển, chính sách khen thưởng

và sự ghi nhận thành tích Các số liệu thống kê về lao động, cơ sở vật chất, kết quảsản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2021 – 2023

5.1.2 Số liệu sơ cấp

Thông tin sơ cấp là những thông tin được thu thập trực tiếp từ việc điều trakhảo sát thông qua phỏng vấn bằng Bảng câu hỏi điều tra Phương pháp phỏng vấnđiều tra bằng Biểu câu hỏi được xây dựng nhằm đạt được mục tiêu của đề tài Biểucâu hỏi được xây dựng nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo độnglực cho người lao động

Về dung lượng mẫu điều tra:

Với tổng thể có quy mô lớn, lượng mẫu được xác định dựa trên công thứcnhư sau:

Bảng: Thang đo Likert

5.2.2.Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệuthu thập được Cùng với phân tích đồ họa đơn giản, chúng tạo ra nền tảng của mọiphân tích định lượng về số liệu Áp dụng phương pháp này trong luận văn, tác giảbiểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về dữ liệu và biểu diễn dữ liệu bằng

đồ họa (sơ đồ, biểu đồ) để mô tả dữ liệu và so sánh dữ liệu

Phương pháp so sánh:

Thông qua phương pháp này ta rút ra các kết luận về công tác tạo động lựctrong công ty và các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực tại công ty cổ phầnvật tư TKV trong thời gian qua và đề ra các định hướng cho thời gian tới

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá, phương pháp phần tích hồi quy

6 Ý NGHĨA LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu sẽ giúp cho hội đồng quản trị của Công ty Cổ phần Đầu tư

và Công nghệ HTI có thể phân tích, đồng thời nhận ra được những ưu điểm đang

có, những hạn chế đang tồn tại Thông qua đó, công ty có thể kịp thời đưa ra nhữnggiải pháp hiệu quả giải quyết những vấn đề còn tồn đọng

7 CẤU TRÚC KHOÁ LUẬN

Luận văn được triển khai theo 3 chương:

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰCLÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO LAOĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ CÔNG NGHỆ HTI

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰCLÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ CÔNGNGHỆ HTI

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Khái niệm, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động

*Động lực lao động

Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về động lực lao động, cụ thể: Theonghiên cứu của Rajeswari (2000), từ năm 1999-2000 đã tổng hợp các bài báo đượcxuất bản bằng tiếng Anh có 40 nghiên cứu liên quan tạo động lực, đặc điểm laođộng

Theo góc độ tâm lý học, một số tác giả cho rằng động lực lao động là nhữngyếu tố làm biến đổi tâm lý nội tại bên trong người lao động nhằm phát huy vàhướng nỗ lực bản thân thỏa mãn các nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tínhtích cực lao động của con người

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì “Động lực lao động là sự

khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Bùi Anh Tuấn (2009), “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích

thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động, song dưới góc

độ của nhà quản lý, đa số các tác giả đều thống nhất là động lực lao động là nhữngyếu tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạtđược các mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn mong muốn của bản thân người

lao động Như vậy, động lực lao động là những yếu tố tác động tích cực đến người

lao động làm tăng khả năng cống hiến sức lao động và sức sáng tạo của họ trong việc thực hiện công việc được tổ chức/doanh nghiệp giao cho, đồng thời tăng cường sự gắn bó lâu dài của người lao động với tổ chức/doanh nghiệp

*Tạo động lực cho người lao động

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích nên các nhà quản lý phảixác định động lực lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động nhằm kíchthích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làmviệc và tạo được sự gắn bó với tổ chức Một số quan niệm về tạo động lực chongười lao động như sau:

Theo Lamham: Tạo động lực cho người lao động là một quá trình tâm lý do

sự tương tác giữa cá nhân và môi trường Do vậy, nhà quản lý cần tìm cách tạo ramôi trường làm việc thuận lợi thì sẽ tạo được động lực cho người lao động

Theo Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009): Tạo động lực cho người laođộng được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, phương pháp quản lý tácđộng đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc

Hồ Bá Thâm (2004), Tạo động lực cho người lao động là sự vận dụng một

hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức/doanh nghiệp.

Theo Lương Văn Úc (2011): Tạo động lực cho người lao động được hiểu là

tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo

ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn để đạt được các mụctiêu của tổ chức/doanh nghiệp

Như vậy, Tạo động lực được hiểu là việc người sử dụng lao động ban hành

các chính sách, biện pháp, phương pháp quản lý thích hợp tác động tích cực đến người lao động nhằm làm cho họ có động lực trong công việc.

1.1.1.2 Vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động

Có thể nói, động lực lao động như một sức mạnh tiềm ẩn bên trong mỗi cánhân Nếu nhà quản trị hiểu và khai phá được nguồn sức mạnh này thì sẽ đem lại rấtnhiều lợi ích cho người lao động, tổ chức và xa hơn là cả xã hội

Đối với người lao động

Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy NLĐ làm việc nhiệt huyết và có tráchnhiệm hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động cá nhân Khi đó giá trị, doanh thu họmang lại cho tổ chức sẽ lớn hơn và dẫn đến thu nhập của họ tăng, mức sống vậtchất và tinh thần được nâng cao

Động lực lao động còn giúp NLĐ cảm thấy tích cực, thoải mái khi làm việc

và kích thích tinh thần đổi mới sáng tạo trong công việc Khi kết quả được ghinhận, họ sẽ cảm thấy nỗ lực của mình là xứng đáng và không ngừng trau dồi, hoànthiện bản thân

Ngoài ra, khi người lao động có động lực thì họ sẽ cảm thấy yêu thích côngviệc và gắn bó với tổ chức của mình

Đối với tổ chức

Tạo động lực cho người lao động đòi hỏi khá nhiều chi phí, thời gian vàkhông tạo ra hiệu quả ngay lập tức nhưng không ai có thể phủ nhận tầm quan trọngcủa công tác này đối với tổ chức

Có thể nói, nếu nhà quản trị làm tốt công tác này sẽ giúp cho tổ chức khaithác tối đa được khả năng của người lao động, sử dụng hiệu quả nguồn lực conngười từ đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

của tập thể.

Khi có chính sách tốt, tổ chức sẽ có được đội ngũ lao động giỏi, nhiệt huyếtvới công việc, trung thành với tổ chức, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám và thuhút được nhân tài Đây là tiền đề giúp tổ chức giảm chi phí quản lý, chi phí tuyểndụng và đào tạo lại

Ngoài ra, tạo động lực lao động còn tạo ra sự hợp tác, giảm thiểu mâu thuẫn

và tăng cường ý thức tự giác, kỷ luật trong công việc Từ đó tạo nên bầu không khílàm việc vui vẻ, thân thiện góp phần xây dựng văn hóa, hình ảnh và uy tín của tổchức

Đối với xã hội

Động lực lao động giúp các cá nhân hướng tới thực hiện mục tiêu của chínhmình, tạo sự thỏa mãn và gián tiếp hình thành nên các giá trị mới cho xã hội

Có động lực lao động thì năng suất cá nhân và tập thể sẽ tăng lên, tạo ranhiều của cải vật chất hơn, xã hội phồn vinh hơn

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu vàcon người có rất nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn Theo thuyếtA.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được nhận dạng, chia thành các thangbậc khác nhau từ thấp tới cao Cụ thể, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loạiriêng biệt và được sắp xếp theo thứ tự từ “đáy” đến “đỉnh” như sau:

Hình 1.1.Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý: được cho là cấp thấp nhất trong hệ thống năm nhu cầunhưng lại cấp thiết và cần được đáp ứng nhất Nhu cầu này bao gồm các hoạt độngsinh lý thiết yếu để duy trì sự sống của con người như: ăn, ngủ, mặc, ở, đi lại

Nhu cầu an toàn: hay còn gọi là nhu cầu được bảo vệ là những nhu cầu về sự

ổn định, được bảo vệ khỏi những bất trắc, nguy hại về cả tinh thần hay vật chất

Nhu cầu xã hội hay còn gọi là nhu cầu quan hệ: giữa người với người, conngười với tổ chức, con người với cộng đồng Nhu cầu này thể hiện ở sự mong muốntình cảm, sự chăm sóc, sự giao tiếp để phát triển

Nhu cầu được tôn trọng: Khi con người đã thỏa mãn nhu cầu được chấpnhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu hướng muốn được người khác tôntrọng Họ mong muốn nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những ngườixung quanh dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

Nhu cầu tự hoàn thiện (tự khẳng định mình): Người lao động muốn có cơ hộiphát triển những thế mạnh cá nhân, tham gia vào quá trình cải tiến trong tổ chức vàđược tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc xác định các yếu tố tạo độnglực cho người lao động như: yếu tố tiền lương (nhu cầu sinh lý); an toàn vệ sinh lao

động, bệnh nghề nghiệp (nhu cầu an toàn); môi trường làm việc, quan hệ đồngnghiệp (nhu cầu xã hội); sự đánh giá, công nhận, khen thưởng (nhu cầu được tôntrọng); cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (nhu cầu được phát triển)

1.1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông quacác tác động tăng cường B.F.Skinner cho rằng những hành vi được khen thưởngthường có xu hướng được lặp lại, ngược lại, những hành vi không được thưởng hay

bị phạt thường không được con người lặp lại Việc thưởng phạt có ảnh hưởng đếnđiều chỉnh hành vi nhiều hay ít còn phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểmxảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt Tuy rằng việc xử phạt có thể giúp cho tổchức loại trừ những hành vi không phù hợp của người lao động nhưng nó lại có thểgây ra những kết quả tiêu cực như người lao động chống đối, do đó phạt đem lại íthiệu quả hơn thưởng

Chính vì vậy, để thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động, nhà quảntrị cần xây dựng hệ thống thưởng phạt rõ ràng, hữu hiệu, công bằng Đặc biệt cầnquan tâm đến các thành tích tốt và thưởng kịp thời cho các thành tích đó để khuyếnkhích không chỉ cá nhân được thưởng mà cả những cá nhân, bộ phận khác

1.1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết này cho rằng động lực của cá nhân sẽ phụ thuộc vào mức độ kỳvọng hành động đó sẽ mang đến một kết quả nhất định và giá trị kết quả đó đối với

cá nhân Chính kỳ vọng này đã thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt huyết, đemhết khả năng, trí lực của mình vào công việc được giao

Ứng dụng của học thuyết kỳ vọng là muốn tạo động lực cho người lao độngthì nhà quản lý cần phải tối đa hóa được ba giá trị tác động đến động lực, đó là kỳvọng, phương tiện và tính hấp dẫn mà người lao động đặt ra cho phần thưởng Nhàquản lý cần gắn liền kết quả thực hiện công việc với các quyết định về tiền lương,thưởng, thăng tiến và đào tạo Hơn nữa, nhà quản lý cần phải hiểu rõ người laođộng có thể đưa ra được những phần thưởng đáp ứng đúng nhu cầu và mong muốncủa mỗi cá nhân và tạo những điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn

thành các kỳ vọng đó

1.1.2.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

F.Herzberg thông qua việc nghiên cứu cho thấy người lao động được kíchthích cao độ và cả khi không được kích thích trong công việc, và xác định yếu tốnào đem lại sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của họ trong công việc qua hai nhómyếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động là nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúcđẩy (Bảng 1.1)

Bảng 1.1: Học thuyết nhóm hai yếu tố của Frederic Hezberg

Nhóm yếu tố động lực

(Nội dung công việc)

Nhóm yếu tố duy trì (Môi trường làm việc)

- Sự thành đạt (thành quả)

- Sự thừa nhận thành tích (công nhận)

- Bản chất bên trong công việc

- Trách nhiệm với công việc

- Cơ hội phát triển

- Điều kiện làm việc, an toàn lao động

- Chính sách quy định

- Chế độ quản trị của doanh nghiệp

- Quan hệ giữa các cá nhân

- Công việc ổn định

- Tiền lương

- Cuộc sống riêng tư

Herzberg cho rằng nếu nhà quản trị muốn tạo động lực làm việc cho ngườilao động thì hãy nhấn mạnh đến các yếu tố tạo sự hài lòng như: thành tựu, sự côngnhận khả năng, bản thân công việc, trách nhiệm, sự phát triển và sự thăng tiến Nếuđặt ra và loại bỏ các yếu tố không hài lòng, nhà quản trị có thể tạo ra sự bình yêntrong tổ chức nhưng chưa chắc đã nâng cao được hiệu suất Hiểu được điều này,nhà quản trị sẽ có những giải pháp thúc đẩy người lao động phù hợp với đặc điểmriêng tại tổ chức của mình

Tuy nhiên trong thực tế, học thuyết này đôi khi thể hiện sự không phù hợp,bởi đối với một số đối tượng lao động, các yếu tố thuộc hai nhóm thỏa mãn và bất

mãn sẽ tác động qua lại lẫn nhau chứ không tách rời như đã nói Bên cạnh đó,thuyết này không đề cập đến sự khác biệt giữa cá nhân và tập thể và cũng không chỉ

ra được quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên

Học thuyết cũng chỉ ra rằng, nhà quản lý không những phải đảm bảo các yếu

tố duy trì mà còn phải chú ý nhiều đến các yếu tố mang lại sự thỏa mãn về côngviệc cho người lao động và phải tìm cách loại bỏ những yếu tố làm cho người laođộng không thỏa mãn, sau đó tìm cách thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn để tạođộng lực thúc đẩy người lao động trong công việc

1.1.2.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Động lực làm việc và mức độ hài lòng công việc là kết quả củacá nhân nhậnthức về sự công bằng qua so sánh những đóng góp của người lao động và những kếtquả họ nhận được trong tổ chức có thể là hữu hình và vô hình Do đó nhà quản lýcần phải: Công bằng trong lương, thưởng; trong cơ hội làm việc; trong đánh giá,động viên; trong truyền tải thông tin Khi đối mặt với sự không công bằng conngười thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc phản đối, dẫn đến triệt tiêuđộng lực làm việc và họ sẽ bỏ việc

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng, cũng như thờiđiểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà có mức độ phù hợp khác nhau,

có thể thấy những vấn đề sau:

Trước hết, nguồn gốc tạo động lực lao động là nhu cầu và sự thỏa mãn nhucầu của người lao động Người lao động luôn hướng tới thỏa mãn nhu cầu thôngqua lợi ích vì mọi hoạt động, làm việc của người lao động đều hướng tới đạt các lợiích nhất định Do đó, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ tính chất, đặc điểm của từnglợi ích gắn với từng đối tượng, điều kiện cụ thể để giải quyết hài hòa, thỏa đáng cácquan hệ lợi ích nhằm tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Cuối cùng, các nhà quản lý có thể tác động lên các yếu tố lợi ích thông quacác hình thức khác nhau thích hợp để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy ngườilao động nỗ lực làm việc đạt mục tiêu chung của tổ chức và đồng thời đáp ứngnhững nhu cầu, lợi ích của bản thân người lao động

1.1.3 Nội dung của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Trước hết, mỗi tổ chức khi lựa chọn, xây dựng các phương pháp tạo động lực làm việc cần phải xác định nhu cầu của người lao động Bởi lẽ hiểu được người lao động mong muốn gì thì mới đưa ra các chính sách phù hợp nhằm mang lại hiệu quả tối ưu Ngoài ra, thấu hiểu người lao động có thể giúp nhà quản trị xác định và

có hướng giải quyết các vấn đề dẫn đến sự bất mãn của nhân viên, có cơ sở để hoànthiện công tác tạo động lực lao động

Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, là những mong muốn được đápứng về vật chất hay tinh thần Con người ai cũng có nhu cầu nhưng không phải nhucầu của ai cũng giống nhau vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ nhậnthức, văn hóa, môi trường sống… Với người lao động cũng vậy, có người sẽ xemtrọng vấn đề tiền lương tiền thưởng, có người lại quan tâm vấn đề thăng tiến, cóngười quan tâm vấn đề khẳng định mình… Vì vậy mà động lực làm việc của mỗi cánhân sẽ chịu ảnh hưởng của những tác động khác nhau Với tổ chức càng nhiềungười thì việc xác định nhu cầu và tạo động lực lại càng khó khăn và phức tạp, cầnphải có những phương pháp mềm dẻo và phù hợp

Tuy phức tạp nhưng có thể chia nhu cầu của NLĐ thành hai nhóm nhu cầu

cơ bản:

- Nhu cầu vật chất hướng tới sự thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của NLĐ vàgia đình họ như: lương thưởng, chế độ phúc lợi, hỗ trợ tài chính khi NLĐ có nhucầu…

- Nhu cầu tinh thần hướng tới thỏa mãn sự tồn tại và phát triển về mặt trí lực:điều kiện làm việc tốt, công việc ổn định và phù hợp, có cơ hội thăng tiến, môitrường làm việc thân thiện, được học tập phát triển bản thân, các hoạt động đoàn thểphong phú…

Các căn cứ xác định nhu cầu của NLĐ có thể kể đến như: độ tuổi, giới tính,hoàn cảnh gia đình của NLĐ, thái độ làm việc, tính cách, trình độ chuyên môn,thâm niên…

Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của NLĐ có thể sử dụngnhữngphương pháp sau:

- Phương pháp bảng hỏi: NLĐ được yêu cầu trả lời những câu hỏi có sẵn cáccâu trả lời quan đến công việc như: mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc,đối với những chính sách nhân lực của tổ chức hoặc có thể yêu cầu NLĐ đánh sốthứ tự ưu tiên những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu của họ, từ đó tìm ra những nhucầu nào được quan tâm nhất, muốn được thỏa mãn nhiều nhất

- Phương pháp phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi NLĐ về những khó khănthuận lợi trong công việc, mong muốn của họ với tổ chức

- Thảo luận nhóm: là phương pháp mà nhóm NLĐ được mời tham gia thảoluận để tìm hiểu nhu cầu của họ Tùy vào loại nhu cầu doanh nghiệp muốn tìm hiều

mà lựa chọn nhóm người lao động có sự tương đồng về trình độ, độ tuổi, thâm niêncông tác hay năng lực thực hiện công việc Các chủ đề thảo luận thường là nhữngvấn đề liên quan đến nhu cầu nội tại của người lao động, những khó khăn khi làmnhiệm vụ, những đề xuất với tổ chức nhằm cải thiện điều kiện làm việc… Phươngpháp này mất thời gian và tốn kém tiền bạc nhưng là phương pháp hiệu quả để xácđịnh cụ thể những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa đượcthỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp

- Phân tích thông tin có sẵn: Quá trình thu thập thông tin phục vụ việc tìmhiểu nhu cầu của NLĐ doanh nghiệp có thể sử dụng những tài liệu có sẵn như báocáo kết quả thực hiện công việc, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng kết của các bộ phận…Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý để là cơ sở xác định nhu cầu của NLĐtheo các đối tượng lao động khác nhau và theo các bộ phận phòng ban khác nhau

1.1.3.2 Tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao

a) Tạo động lực thông qua các hình thức khuyến khích vật chất

Tiền lương

Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công là chi phí tất yếu để vận hành

và sản xuất Tuy nhiên nhà quản trị doanh nghiệp cần biết sử dụng tiền công, tiềnlương như một công cụ đắc lực nhằm tạo động lực mạnh mẽ cho NLĐ trong tổ

Theo Maslow thì nhu cầu sinh lý là nhu cầu bậc thấp nhất trong hệ thốngphân loại năm nhu cầu của con người, nhưng cần đáp ứng nhu cầu này trước khiđáp ứng những nhu cầu khác Tương tự vậy, trong doanh nghiệp thì tiền công, tiềnlương chính là hình thức cơ bản nhất để thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầuvật chất của NLĐ Tiền lương cần đảm bảo hai yếu tố: nó phải xứng đáng với côngsức, trí lực của NLĐ bỏ ra và nó cần đủ để đáp ứng đƣợc mức sống của NLĐ

Tiền thưởng

Trong công tác thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân viên, bên cạnh tiềnlương, các công ty, tổ chức còn sử dụng hình thức tiền thưởng Tiền thưởng là mộtloại thù lao bổ sung cho lương nhằm tăng thêm thu nhập cho NLĐ, kích thích NLĐ

nỗ lực thường xuyên, có tác dụng tích cực đến NLĐ mà tiền lương, tiền công khônglàm được

Tiền thưởng sẽ là một công cụ đắc lực cho nhà quản trị tạo động lực choNLĐ nếu xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng với mức cống hiến củalao động hay tập thể lao động Tiền thưởng trả cho mỗi cá nhân cần phải tuân theonhững nguyên tắc nhất định, đảm bảo công bằng và hợp lý giữa các cá nhân, tránhgây mất niềm tin, mất đoàn kết, đồng thời khoản tiền này phải đủ bù đắp và có ýnghĩa tài chính nhằm giúp cho nhân viên thấy phấn khởi, có động lực để tích cựclàm việc hơn nữa…

Phụ cấp, phúc lợi

Phụ cấp là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả thêm cho NLĐ ngoàitiền lương, tiền thưởng để bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động không bìnhthường hoặc không ổn định., mức độ phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạthoặc do họ đảm nhận thêm trách nhiệm

Phụ cấp có hai tác dụng chính:

Nâng cao thu nhập cho NLĐ: Các khoản phụ cấp thêm sẽ giúp tăng thu nhậpcho người lao động, có tính chất bù đắp cho diều kiện làm việc đặc thù hoặc nhữngtrách nhiệm nặng nề hơn mà họ đảm nhận Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng thúc đẩy

đối với NLĐ do họ nhận thấy tổ chức, người quản lý hiểu và quan tâm đến sự vất

vả trong công việc của họ

Tạo sự công bằng giữa những NLĐ trong tổ chức Làm việc trong điều kiệnkhó khăn, môi trường làm việc độc hại sẽ gây nguy hại cho NLĐ Họ cần có trợ cấp

để cảm thấy công sức mình bỏ ra là xứng đáng và để đề phòng những rủi ro về sứckhỏe, bất ổn trong tương lai Nếu không có trợ cấp, tổ chức khó có thể phân côngcông việc cho những lao động hợp lý vì sẽ có sự tị nạnh ngầm hoặc phản đối côngkhai

Phúc lợi là một trong những quyền lợi của người lao động được pháp luậtbảo hộ, là phần thù lao gián tiếp nhưng được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống Có hailoại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc như trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghềnghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi tự nguyện làphúc lợi riêng do mỗi tổ chức đưa ra dựa trên điều kiện, khả năng của tổ chức và sựquan tâm của lãnh đạo tổ chức

Phúc lợi tốt sẽ mang lại lợi ích cho cả tổ chức và NLĐ Với NLĐ, họ sẽ cảmthấy yên tâm hơn về vấn đề an sinh và tự hào khi làm việc trong tổ chức, điều này

sẽ giúp họ gắn bó với tổ chức hơn Với tổ chức, phúc lợi tốt là một công cụ tácđộng đến động lực lao động, giúp tăng năng suất và quản trị rủi ro Đây là công cụgiúp tổ chức, doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài, tạo động lực lao động,tăng cường uy tín của trên thương trường…

b) Tạo động lực thông qua các hình thức khuyến khích tinh thần

Ngoài việc sử dụng các hình thức khuyến khích tài chính, hầu hết các công

ty, tổ chức còn áp dụng những hình thức khuyến khích phi tài chính, những hìnhthức này là không thể thiếu nếu như doanh nghiệp muốn thực hiện công tác tạođộng lực cho người lao động đạt hiệu quả một cách toàn diện Nếu các hình thứckhuyến khích tài chính nhằm để thỏa mãn các nhu cầu vật chất cần thiết trong cuộcsống thì những hình thức khuyến khích phi tài chính được áp dụng để đáp ứng nhucầu về tinh thần đang ngày càng cao của nhân viên, từ đó có tinh thần cống hiếncho công việc

Bố trí, sử dụng nhân lực phù hợp

Mỗi cá nhân sẽ có khả năng, thế mạnh và hạn chế riêng Nếu NLĐ được bốtrí và được sử dụng hợp lý vào đúng công việc phù hợp sẽ thúc đẩy động lực làmviệc, đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, đây vẫn là một thử thách với tổchức, doanh nghiệp khi có quá nhiều yếu tố độc lập ảnh hưởng tới công tác này nhưkhả năng, trình độ chuyên môn, nguyện vọng, bằng cấp Đặc biệt, tình trạng làmviệc trái ngành, trái nghề hiện nay diễn ra ngày càng phổ biến

Bởi vậy, các cấp lãnh đạo khi thực hiện công tác tuyển chọn và bố trí laođộng cần phải dựa trên yêu cầu trực tiếp của công việc và đòi hỏi chuyên môn phùhợp Dựa vào đây, công ty sẽ kích thích được tinh thần làm việc và những đóng góp

từ đội ngũ nhân sự ở mức cao nhất

Đào tạo và phát triển

Người lao động cảm nhận được khả năng và cơ hội đào tạo, phát triển đểnâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn và tự hoàn thiện bản thân thì sẽ có độnglực làm việc tích cực, làm chủ công việc, sáng tạo hơn trong quá trình làm việc, gắn

bó với doanh nghiệp lâu dài

Học thuyết ba nhu cầu của David Mc.Clelland đề cập đến nhu cầu thành tíchcủa con người nên cần đào tạo để khuyến khích phát triển cá nhân người lao động

Trong học thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer cũng xác định nhucầu phát triển của người lao động là phải được đào tạo, phát triển và thăng tiến Lýthuyết hệ thống hai yếu tố của Hezberg (nhóm yếu tố động lực) cho rằng cơ hộiphát triển là yếu tố tạo động lực làm việc, học thuyết nhu cầu của Maslow (cấp bậcnhu cầu tự hoàn thiện) cũng khẳng định tạo động lực cho người lao động là thỏamãn nhu cầu có cơ hội được phát triển thế mạnh cá nhân, tham gia vào vào cải tiếnhoạt động tổ chức

Yasmin trong nghiên cứu yếu tố tạo động lực lao động dầu khí ở Malaysia,nghiên cứu của AbdoIraza đối với lao động dầu khí ở Iran, theo Janes thì lao độngkhai thác mỏ vàng ở Tanzania đều đã xác định phát triển nghề nghiệp, đề bạt, côngnhận, chương trình đào tạo và phát triển là biện pháp quan trọng để tạo động lực

cho NLĐ.

Công tác đào tạo phát triển hoặc đề bạt thăng tiến cần phải dựa vào nhiềuyếu tố: nguồn lực của doanh nghiệp, định hướng phát triển trong tương lai, khảnăng và thái độ của NLĐ Việc lựa chọn ai thuộc bộ phận nào được đi đào tạokhông những có tác động tới động lực lao động của NLĐ đó mà còn tác động rấtlớn tới những lao động khác, có thể theo chiều tích cực hoặc tiêu cực

Nếu tổ chức chọn đúng người xứng đáng, được các cá nhân khác công nhậnthì không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho tập thể mà còn tạo cho NLĐ đó độnglực làm việc rất lớn Điều này sẽ thúc đẩy những NLĐ khác nỗ lực phấn đấu đểđược ghi nhận và được trao cơ hội phát triển, thăng tiến Chính sách đào tạo vàthăng tiến công khai và rõ ràng sẽ kích thích được người lao động làm việc hiệuquả, nâng cao hiệu quả hoạt động của cả tổ chức Vì thế, doanh nghiệp cần kết hợpcông cụ đào tạo, thăng tiến với các công cụ khác để thỏa mãn nhu cầu của NLĐtoàn diện nhất, công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ đạt kết quả tốt nhất

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh vớicác tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về đánh giá đó với người lao động.Đánh giá công việc thể hiện chức năng đảm bảo sự công bằng trong tổ chức, ghinhận những thành tích đạt được của người lao động (thỏa mãn nhu cầu thành đạt) và

là có rõ giúp cho người lao động thỏa mãn nhu cầu khảng định bản thân (Maslow)

Đánh giá thực hiện công việc được xây dựng và thực hiện theo trình tự, nóbao gồm các yếu tố: tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường theo cơ sở là các tiêuchuẩn và thông tin phản hồi giữa người thực hiện với nhà quản lý Đối với NLĐ:công tác đánh giá cung cấp thông tin về tình hình thực hiện nhiệm vụ và giúp họbiết được khả năng của mình trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cảithiện nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất Đối với người quản lý: công tácđánh giá giúp nắm được tình hình thực hiện nhiệm vụ của nhân viên, từ đó có thểđưa ra những quyết định đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

Mối quan hệ trong công việc

Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong cùng một bộ phận, cùng một tổchức với nhau Mối quan hệ thân thiết và góp phần tạo động lực lao động cho nhânviên Nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp được cho là tốt khi trong một tổ chức,người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả,các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữacác cá nhân là đáng tin cậy

1.1.3.3 Đánh giá kết quả tạo động lực

Sau khi triển khai áp dụng thực hiện toàn bộ các chế độ, chính ách về tạođộng lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, để biết được chính xáccác hình thức mà doanh nghiệp đã thực hiện có tạo được động lực làm việc chongười lao động hay chưa, doanh nghiệp cần tổ chức thực hiện việc đánh giá mức độtạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp như thế nào, đến đâu,người lao động cảm thấy được thoả mãn hay chưa, để từ đó doanh nghiệp có kếhoạch triển khai khắc phục những hạn chế, tồn tại để triển khai thực hiện cho tốthơn

Việc đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động cần đượcthực hiện một cách đồng bộ, chính xác để góp phần cho sự phát triển chung củadoanh nghiệp

Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: năng suất lao động, sựhài lòng của nhân viên đối với công việc, tỉ lệ nghỉ việc, vắng mặt …

+ Năng suất lao động: Từ kết quả của việc thực hiện tạo động lực, xác định

về năng suất lao động của nhân viên có được cải thiện hay không? Hiệu quả thựchiện công việc có đảm bảo hay không?

+ Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên trongcông việc Các nhân viên có mức độ thỏa mãn công việc ít có thể nghỉ việc và tỉ lệvắng mặt cao

+ Mức độ tuân thủ kỷ luật lao động: Bất kể một tổ chức, doanh nghiệp nàođều có những nội quy, quy định riêng, nếu nhân viên làm việc tốt thì được động

viên, khen thưởng, ngược lại nếu nhân viên vi phạm nội quy, quy định sẽ bị kỷ luật.Nếu sau tạo động lực, việc tuân thủ kỷ luật của nhân viên tốt hơn thì nghĩa là tạođộng lực có hiệu quả.

+ Mức độ hài lòng của nhân viên: Thực chất việc đánh giá mức độ hài lòngcủa nhân viên xuất phát từ đánh giá các biện pháp tạo động lực, qua đó xác định saukhi thực hiện tạo động lực làm việc cho nhân viên có cảm thấy hài lòng, thỏa mãn

về công việc và môi trường làm việc hay không? Ở mức độ hài lòng ra sao? Biểuhiện thông qua các yếu tố: tinh thần làm việc của nhân viên, sức khỏe; Tỷ lệ thăngchức, luân chuyển công việc, được cử đi đào tạo, bồi dưỡng đã đạt kết quả ra sao?

Sự sáng tạo trong công việc của nhân viên… Bên cạnh đó, trang thiết bị làmviệccủa nhân viên được trang bị có phù hợp với trình độ, kỹ năng sử dụng của nhânviên? Sự tập trung, hứng thú làm việc, hỗ trợ làm việc giữa nhân viên, bộ phận, mốiquan hệ giữa các đồng nghiệp được cải thiện

+ Động cơ làm việc của nhân viên: Nếu quá trình tạo động lực hiệu quả sẽlàm cho nhân viên gắn bó, trung thành hơn với tổ chức, doanh nghiệp Nhân viên sẽmong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp, coi tổ chức, doanhnghiệp là ngôi nhà thứ hai của mình, điều này sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân đượcnhân viên, tránh tình trạng chảy máu chất xám, thậm chí cả khi doanh nghiệp gặpkhó khăn nhân viên vẫn một lòng trung thành thì đó là biểu hiện của tạo động lựchiệu quả

1.2 Kinh nghiệm thực tiễn về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại một số công ty trong nước

1.2.1.1 Kinh nghiệm của công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng

Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng là doanhnghiệp được thành lập ngày 26/05/2005 Từ ngày thành lập Cổ phần Vật tư nôngnghiệp và xây dựng Hải Phòng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực Vật tư, phân bón.Bước sang năm 2010, Công ty bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh sản xuất và

buôn bán Vật liệu xây dựng Với mục tiêu chất lượng - uy tín - phát triển, Công ty

đã gây dựng được môi trường làm việc thuận lợi, hòa hợp cho toàn thể người laođộng trong Công ty, tạo nền tảng vững chắc cho công việc kinh doanh cũng như cácmối quan hệ với đối tác của mình

Lãnh đạo Công ty cần có những quy định rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầucủa người lao động Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhautrong đó việc tiến hành các cuộc nghiên cứu, điều tra về nhu cầu và sự hài lòng củangười lao động được coi là phương thức sử dụng rộng rãi nhất, đe m lại hiệu quảcao và thường được tiến hành với một chi phí hợp lý Hàng năm, Công ty nên tiếnhành c ác cuộc điều tra về sự hài lòng của người lao động đối với công việc họđang làm, đối với các phòng ban và đối với toàn Công ty nói chung

Công ty chia bậc lương làm 12 loại, tương ứng khoảng 12 năm công tác.Định kỳ tăng lương của Công ty mỗi năm 1 lần, mỗi lần tương ứng khoảng 10%.Việc tăng lương ngoài khung do Ban giám đốc quyết định theo từng lần cụ thể

Nhân viên mới sẽ áp dụng bậc lương do Giám đốc quyết định tùy theo kếtquả tuyển dụng, tuy nhiên thông thường, mức thử việc sẽ lấy tương ứng với bậckinh nghiệm của ứng viên trừ đi một bậc

Công ty đã giao cho bộ phận nhân sự trong công ty để thực hiện việc phântích và thiết kế công việc một cách đầy đủ, rõ ràng và ban hành minh bạch để toànthể người lao động được biết, các bản mô tả công việc được ghi rõ chi tiết từngnhiệm vụ của mỗi vị trí, mỗi cá nhân

Để khắc phục tình trạng đánh giá theo xu hướng trung bình và thiên vị, công

ty đưa ra phương án ử dụng phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp này dựa trên đánh giá hành vi của từng công việc cụ thể nên sẽcho những kết quả đánh giá chính xác và ít bị chi phối bởi chủ quan người đánh giá.Thông thường việc đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là đánh giá về chất lượngcông việc của người lao động được giao, hiệu quả công việc mang lại, thời gian làmviệc mà người lao động chấp hành…

1.2.1.2 Kinh nghiệm của Công ty TNHH Thương mại Vật tư Khoa học Kỹ thuật

Công ty TNHH Thương mại Vật tư Khoa học Kỹ thuật (tên viết tắt làTRAMAT CO., LTD), địa chỉ tại 12 Hàng Đường - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội,được thành lập theo Quyết định số 2199 ngày 04/06/1993 của Ủy ban Nhân dânthành phố Hà Nội và được cấp giấy phép đăng ký kinh doanh số 040932 ngày07/06/1993 của Trọng tài kinh tế Thành phố Hà nội Hiện nay công ty đã thay đổigiấy phép kinh doanh lần thứ 17 và được phép kinh doanh trên các lĩnh vực: hóachất công nghiệp, nông nghiệp; vật tư, trang máy móc thiết bị khoa học phục vụnghiên cứu lĩnh vực hóa học, đo lường,…

Công ty Tramat.Co kinh doanh lĩnh vực thiết bị y tế, là đại lý độc quyềncủa rất nhiều hãng thiết bị lớn trên thế giới tại Việt Nam Với số lượng nhân viên là

98 nhân viên (Trong đó Hà Nội là 78 người, Sài Gòn có 20 người), Tramat.Co đãmang về hàng năm doanh thu hàng trăm tỷ đồng, con số doanh thu đáng ngưỡng

mộ trong lĩnh vực kinh doanh vật tư khoa học kỹ thuật

Để có được sự thành công đó thì hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân sự

là rất lớn Mặc dù số lượng nhân sự cũng không nhiều (gần 100 nhân viên) nhưnglãnh đạo công ty đã xây dựng một lực lượng vững chắc, lâu dài Đội ngũ nhân viên

ở công ty đã gắn bó với công ty từ rất lâu và có thể cống hiến lâu hơn nữa cũng là

do những chính sách thu hút nhân tài từ phía công ty

Tạo điều kiện cho nhân viên tự do sáng tạo, cải tiến chất lượng công việc.Công ty luôn đề cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc của nhân viên Quản

lý tại công ty dành cho nhân viên những khoảng thời gian, khoản đầu tư để họ sángtạo, cải tiến chất lượng công việc trong chính công việc chuyên môn của họ Đưa ranhiều sự khuyến khích đưa thêm nhiều ý tưởng có ảnh hưởng trực tiếp đến côngviệc của họ

Quan tâm đến những bộ phận hỗ trợ: với những đóng góp tích cực cho công

ty như vậy, với mỗi dự án nhân viên mang về cho công ty, thì ngoài nhân viên kinhdoanh dự án đó thì các bộ phận hỗ trợ liên quan cũng được áp dụng chế độ thưởng

dự án Điều này nhằm khuyến khích các bộ phận, phòng ban khác làm việc cố gắnghơn cho những lợi ích chung của công ty.Điều đó cho thấy lãnh đạo không chỉ quantâm đến bộ phận chủ chốt mang về doanh thu mà công ty còn giành cho những bộphận hỗ trợ sự động viên bằng vật chất kịp thời và đúng lúc Ban lãnh đạo của công

ty Tramat cho rằng, hiệu quả của một tập thể không phải chỉ do một bộ phận cấuthành mà là sự tương tác hoàn hảo trong bộ máy các phòng ban trong công ty

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho công ty HTI

Nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

và thông qua kinh nghiệm của một ố doanh nghiệp cùng lĩnh vực cho thấy các tổchức càng phải chú trọng hơn nữa tới việc hoàn thiện công tác tạo động lực làmviệc cho NLĐ

Trước hết, công ty HTI cần tìm hiểu rõ những học thuyết về tạo động lực làmviệc cho NLĐ áp dụng vào thực tế, sau đó, tìm ra các thực trạng và bất cập trong tạođộng lực làm việc và chỉ ra nguyên nhân dẫn đến những bất cập đó

Sử dụng các công cụ kích thích cả về vật chất và tinh thần như tiền lương,thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo… nhằm phát huy hết khả năng và trình độ củanguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Việc tạo động lực làm việc có ý nghĩa, vai trò quan trọng trong việc pháttriển của tổ chức Do vậy, lãnh đạo Công ty cần thường xuyên quan tâm, đưa ra cácbiện pháp để nâng cao vai trò của công tác tạo động lực làm việc

Thông qua thực trạng tạo động lực tại một ố doanh nghiệp cùng lĩnh vực chothấy, hầu hết công tác này còn chưa được chú trọng, chỉ mang nhiều tính hình thứcchưa có tính định lượng cao Thông qua việc đánh giá phân tích công việc, cần có

sự công bằng, dựa trên kinh nghiệm của đội ngũ người lao động có thâm niên côngtác nhiều kinh nghiệm và đội ngũ người lao động trẻ với nhiệt huyết, năng động vàtừng vị trí khác nhau sẽ có nhu cầu về động lực khác nhau Từ đó, Công ty cần ápdụng linh hoạt và rút ra được nhiều bài học bổ ích, quý giá cho công tác tạo độnglực làm việc cho người lao động tại công ty

2 Chương 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TỪ VÀ CÔNG NGHỆ HTI

2.1 Đặc điểm cơ bản Công ty cổ phần đầu tư và công nghệ HTI

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Thông tin chung của công ty

Tên quốc tế HTI INVESTMENT AND TECHNOLOGIES JOINT STOCK

COMPANY Tên viết tắt HTI GROUP

Mã số thuế 0107397397

Địa chỉ Tầng 15 – VP2 tòa nhà Sun Square, số 21 Đường Lê Đức Thọ,

Phường Mỹ Đình 2, Quận Nam Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

Người đại diện NGUYỄN SỸ THÀNH

Điện thoại 0981230055

Ngày hoạt động 2016-04-13

Quản lý bởi Chi cục Thuế Quận Nam Từ Liêm

Loại hình DN Công ty cổ phần ngoài NN

Tình trạng Đang hoạt động (đã được cấp GCN ĐKT)

Website: https://htigroup.vn/

G-Mail: contact@htigroup.vn

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Vào ngày 13/04/2016, HTI (High-Tech Innovations) ra đời với sứ mệnh tạo

ra những giải pháp công nghệ tiên tiến, đóng góp vào sự phát triển bền vững của xãhội và doanh nghiệp Ban đầu, với ba thành viên và văn phòng tại 47 Trung Kính,Cầu Giấy, Hà Nội, HTI bắt đầu hành trình của mình với niềm đam mê và lòng nhiệthuyết

Tuy nhiên, nhận thấy rằng để đạt được tầm nhìn lớn lao, cần phải mở rộngquy mô và phạm vi hoạt động Tháng 6/2019, HTI đã thực hiện việc sát nhập vớiCông ty DNTIC, mở ra cơ hội lớn cho việc mở rộng khách hàng và phát triển nhân

sự Số lượng nhân viên tăng lên 18, với mỗi thành viên đều đóng góp ý kiến và nỗlực của mình vào sứ mệnh chung.

Sau đó, tháng 9/2019, việc tái định vị thương hiệu HTI đã diễn ra Chuyểnvăn phòng đến tòa nhà Sun Square - 21 Lê Đức Thọ, Hà Nội không chỉ là việc thayđổi địa điểm, mà còn là một bước ngoặt quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh và

uy tín của công ty

Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường và khách hàng, tháng10/2019, HTI quyết định thành lập Trung tâm Dịch vụ, tập trung vào việc cung cấpcác giải pháp về giám định kỹ thuật số và phục hồi dữ liệu điện tử Điều này giúpHTI mở rộng dịch vụ và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường

Với tầm nhìn xa hơn, HTI tiếp tục mở rộng văn phòng đại diện tại Hồ ChíMinh vào tháng 4/2020, nhằm mở rộng và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại miềnNam

Tháng 6/2020, Trung tâm Phát triển Ứng dụng HTI ra đời, thể hiện cam kếtcủa công ty trong việc áp dụng công nghệ tiên tiến vào sản phẩm và dịch vụ củamình

Sự tiến bộ tiếp tục được chứng minh vào tháng 10/2021, khi HTI chính thứcnâng cấp Trung tâm Phát triển Ứng dụng thành HTSC, với mục tiêu trở thành mộttrong những công ty hàng đầu về công nghệ tại Việt Nam, mang lại giá trị và uy tíncho đất nước trên trường quốc tế

Tháng 2/2022, việc thành lập Công ty HTI Services, từ Trung tâm Dịch vụHTI, thể hiện sự cam kết của công ty trong việc cung cấp các giải pháp dịch vụ kỹthuật số điện tử hàng đầu

Cuối cùng, vào tháng 3/2022, việc thành lập Xưởng sản xuất HTI không chỉ

là bước đi mạnh mẽ trong việc đa dạng hóa hoạt động của công ty mà còn là cơ hội

để HTI tạo ra những sản phẩm công nghệ cao "Made in Viet-Nam", đồng thời gópphần vào sự phát triển của ngành công nghiệp công nghệ trong nước

Từ những bước đi nhỏ ban đầu đến sự phát triển mạnh mẽ sau này, HTI đãchứng minh sự kiên định và cam kết của mình đối với sứ mệnh và tầm nhìn của

công ty Điều này cũng một lần nữa thể hiện rằng, với nỗ lực và lòng đam mê, mọikhó khăn đều có thể vượt qua, và mọi mục tiêu đều có thể đạt được.

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

Hiện tại, công ty đang kinh doanh chính những nghành nghề sau:

Sản xuất linh kiện, thiết bị điện tử: Ngành sản xuất linh kiện và thiết bị điện tửbao gồm việc sản xuất các linh kiện điện tử như chip, vi mạch, bảng mạch in, điện

tử tiêu điểm, cảm biến, bộ nguồn điện và thiết bị điện tử tiêu dùng như điện thoại,máy tính, thiết bị gia dụng thông minh, và nhiều sản phẩm công nghệ khác

Bán buôn thiết bị công nghệ khoa học: Ngành bán buôn thiết bị công nghệkhoa học liên quan đến việc mua bán, phân phối và cung cấp các thiết bị, dụng cụ

và vật liệu cho các công ty, tổ chức nghiên cứu, trường học, bệnh viện và các cơquan khoa học khác Các sản phẩm có thể bao gồm thiết bị thí nghiệm, dụng cụ y tế,phần mềm, vật liệu và các sản phẩm công nghệ khoa học khác

Thiết kế giải pháp công nghệ áp dụng AI cho đối tác: Ngành thiết kế giải phápcông nghệ áp dụng AI cho đối tác bao gồm việc tạo ra các giải pháp và ứng dụngcông nghệ AI để giải quyết các vấn đề cụ thể hoặc cung cấp các dịch vụ thông quahợp tác với các đối tác trong nhiều lĩnh vực khác nhau Các giải pháp này có thể baogồm các ứng dụng trong lĩnh vực y tế, tài chính, sản xuất, bán lẻ, dịch vụ kháchhàng và nhiều lĩnh vực khác

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ HTI hoạt động dựa trên một mô hình

tổ chức được cấu trúc hiệu quả để đảm bảo việc vận hành mượt mà và phát triển bềnvững Mô hình tổ chức của chúng tôi chia làm nhiều phòng ban chức năng khácnhau, mỗi phòng ban chịu trách nhiệm về một lĩnh vực cụ thể và phối hợp chặt chẽvới nhau

Ban điều hành của công ty gồm các vị trí lãnh đạo cao cấp: Chủ tịch Hội đồngQuản trị, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc và Phó Giám đốc công tycon, Giám đốc Công ty Chi nhánh Hồ Chí Minh Dưới sự lãnh đạo của Ban điềuhành, công ty phân chia thành các phòng ban chính như” Phòng Pháp chế, Phòng

Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán, Ban Phát triển Kinh doanh - Dự án, PhòngKinh tế tổng hợp, Phòng Marketing.

Mô hình tổ chức này đảm bảo rằng mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh từnghiên cứu và phát triển, đến tiếp thị, quản lý nhân sự và hỗ trợ kỹ thuật đều đượcchăm sóc một cách chuyên nghiệp và hiệu quả Điều này cho phép Công ty Cổ phầnĐầu tư và Công nghệ HTI phản ứng nhanh chóng với nhu cầu thị trường và đổi mớiliên tục, duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành công nghệ thông tin

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ Phần đầu tư và công nghệ HTI Nhiệm vụ các bộ phận

Chủ tịch Hội đồng Quản trị

Chủ tịch Hội đồng Quản trị có nhiệm vụ quan trọng trong việc lãnh đạo chiếnlược, giám sát hoạt động, tuyển dụng và đánh giá CEO, quản lý rủi ro và tuân thủ,đại diện cho cổ đông, và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp Với vai trò này, họ đóng

vai trò chủ đạo trong việc định hình và đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty,đồng thời bảo vệ lợi ích của cổ đông và nhân viên.

Giám đốc

Có nhiệm vụ chủ đạo trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, quản lý banđiều hành, tạo ra giá trị cho cổ đông, tạo ra môi trường làm việc tích cực, đại diệncho công ty và đảm bảo tuân thủ pháp luật, đóng vai trò quan trọng trong việc địnhhình và thúc đẩy sự phát triển của công ty, đồng thời bảo vệ lợi ích của cổ đông vàđảm bảo hoạt động của công ty tuân thủ đúng luật pháp

Phó Giám đốc

Phòng Phó Giám đốc hỗ trợ Giám đốc trong việc điều hành công ty Phó Giámđốc, thường chịu trách nhiệm về các lĩnh vực cụ thể như phát triển, tài chính, hoặchoạt động, phản ánh sự chuyên môn hóa và phân công rõ ràng trong quản lý Họgiúp đưa ra các quyết định chiến lược và đảm bảo rằng các quyết định đó được triểnkhai một cách hiệu quả

Phòng Hành chính - Nhân sự

Phòng Hành chính - Nhân sự là trái tim của nguồn nhân lực, không chỉ tìmkiếm và thu hút tài năng mà còn định hình chính sách nhân sự, phát triển và giữchân nhân viên Phòng này cũng chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên mới và thiếtlập các chương trình nâng cao kỹ năng cho đội ngũ hiện tại

Phòng Pháp chế

Phòng Pháp chế có nhiệm vụ đảm bảo tuân thủ pháp luật, phát triển chính sáchnội bộ, tư vấn và hỗ trợ các bộ phận khác về các vấn đề pháp lý, giải quyết tranhchấp pháp lý, đào tạo nhân viên về pháp lý, và theo dõi biến động pháp lý để đềxuất cập nhật chính sách Đây là bộ phận chịu trách nhiệm quan trọng trong việcbảo vệ quyền lợi và lợi ích pháp lý của công ty, đồng thời đảm bảo sự tuân thủ vàminh bạch trong hoạt động kinh doanh

Phòng Kinh doanh dự án

Phòng Kinh doanh Dự án chịu trách nhiệm tìm kiếm, đánh giá và phát triểncác dự án mới, dựa trên nghiên cứu thị trường và phân tích khả thi Họ phải xâydựng kế hoạch kinh doanh chi tiết và thiết lập mối quan hệ với các đối tác để thúcđẩy và triển khai dự án Ngoài ra, phòng này còn tham gia vào việc thực hiện chiếnlược tiếp thị và bán hàng để quảng bá dự án và thu hút khách hàng Cuối cùng, họphải giám sát và đánh giá hiệu suất của dự án để đảm bảo rằng mục tiêu kinh doanhđược đạt được và ngân sách được duy trì.

Phòng Kinh tế Tổng hợp

Phòng Kinh tế Tổng hợp là bộ phận quản lý tài chính và kinh tế của công ty.Nhiệm vụ của phòng bao gồm dự báo và lập kế hoạch tài chính, quản lý ngân sách,phân tích tài chính, lập báo cáo, đánh giá dự án và đầu tư, và quản lý rủi ro tàichính Qua việc thực hiện những nhiệm vụ này, họ đóng vai trò quan trọng trongviệc đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của công ty

Phòng Kế toán có trách nhiệm ghi chép và phân loại các giao dịch tài chính,lập báo cáo tài chính, phân tích chỉ số tài chính, quản lý thuế và tham gia vào cáchoạt động kiểm toán Những công việc này giúp cung cấp thông tin quan trọng vềtình hình tài chính và hiệu suất kinh doanh của tổ chức, hỗ trợ quản lý và ra quyếtđịnh hiệu quả

Mỗi phòng ban và mỗi cá nhân đều góp phần vào việc xây dựng Công ty Cổphần Đầu tư và Công nghệ HTI thành một tổ chức mạnh mẽ, đồng bộ và sẵn sàngchinh phục các thách thức mới trên thị trường công nghệ thông tin đầy cạnh tranh

2.1.4 Đặc điểm các nguồn lực của công ty

2.1.4.1 Đặc điểm lao động của công ty

Lực lượng lao động của Công ty trong những năm qua luôn duy trì số lượnglớn và ổn định qua các năm và có xu hướng tăng qua 3 năm với TĐPTBQ đạt102,58%

* Cơ cấu lao động theo mối quan hệ lao động

Giai đoạn 2021 - 2023 lao động trực tiếp của công ty tăng với TĐPTBQ đạt101,55% Cơ cấu lao động giữa trực tiếp và gián tiếp có sự chênh lệch không đáng

kể, mặc dù đặc thù của công ty là chuyên kinh doanh về dầu nhờn, vật tư, xăngdầu…

* Cơ cấu lao động theo giới tính

Như vậy lao động theo giới tính của Công ty giai đoạn 2021 - 2023 tăng đềuqua các năm, cơ cấu lao động giữa nam và nữ không có sự thay đổi nhiều Lựclượng lao động nam của Công ty chiếm tỉ trọng lớn do yêu cầu công việc, đặc trưngcủa công việc này đòi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn

* Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng tổng hợp trên cho thấy phần lớn lao động của công ty đều có trình độĐại học trở lên Tốt nghiệp các trường đại học chuyên ngành trong và ngoài nước

Số lượng lao động trình độ trên đại học tăng qua các năm cho thấy việc thu hút laođộng của công ty rất tốt Việc nắm rõ cơ cấu nhân viên trong công ty là điều quantrọng, bởi lẽ nhu cầu của mỗi người lao động ở mỗi độ tuổi khác nhau có những nhucầu mục tiêu làm việc khác nhau Vì vậy, ban lãnh đạo công ty cần có những chínhsách rõ ràng, phù hợp, linh hoạt để tạo động lực cho người lao động phát huy đượchết khả năng của bản thân

Riêng trình độ lao động phổ thông có số lượng giảm qua các năm, đây chính

là đội ngũ bảo vệ, lực lượng lao công của công ty

* Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Qua số liệu cho thấy số lao động trẻ tuổi (dưới 30 tuổi) và từ 30 - 39 tuổi làđông đảo rất năng động trong công việc Đây là độ tuổi mà nhân viên có đầy đủnhiệt huyết, tinh thần và khả năng làm việc nhất Mặc dù những người có độ tuổicao là những người có kinh nghiệm thực tế nhưng các kinh nghiệm tích lũy đượcphần nhiều đã lỗi thời, yếu về kiến thức quản trị kinh doanh, thiếu thông tin về côngnghệ mới của các nước tiên tiến, yếu (hoặc không biết) ngoại ngữ, yếu về tin học,không cập nhật được các khái niệm, các phương pháp tính toán mới, khó khăn trongviệc trau dồi thêm những kiến thức và kỹ năng mới

Như vậy thực trạng cơ cấu lực lượng lao động theo độ tuổi của Công ty chưahợp lý, để Công ty không ngừng lớn mạnh và phát triển thì Công ty phải có chínhsách đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng thực tế cho lực lượng lao động trẻ và kiến thứccông nghệ mới, ngoại ngữ, tin học, quản lý cho những người trung và cao tuổi

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần đầu tư và công nghệ HTI

Nguồn: Phòng tổ chức lao động