Đề cương Quản trị chuỗi cung ứng - Đại học Bách Khoa Hà Nội

Câu 1 (1.5 điểm): Trình bày sự hiểu biết của em về sự phù hợp (tương thích) chiến lược (strategic fit) giữa chiến lược cạnh tranh (competitive strategy) và chiến lược chuỗi cung ứng (supply chain strategy) Chiến lược kinh doanh (cạnh tranh) xác định các góc độ nhu cầu khách hàng mà công ty hướng đến để thỏa mãn tốt nhất thông qua các sản phẩm và dịch vụ của họ trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Các công cụ của cạnh tranh + Giá + Chất lượng sản phẩm + Sự khác biệt hóa + Dịch vụ đi kèm Chiến lược chuỗi cung ứng (thuộc phạm vi quyết định của một doanh nghiệp trong mắt xích của chuỗi) xác định cấu trúc của các hoạt động mua sắm NVL, hoạt động vận tải vào – ra, quá trình phân phối hàng hóa tới tay khách hàng kèm với nó là các dịch vụ đi kèm cùng với các quyết định là hoạt động nào trong đó nên được outsourced hay tự thực hiện. Sự phù hợp chiến lược: Các chiến lược phải hỗ trợ lẫn nhau và phải phục vụ cho chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Câu 1 (1.5 điểm):

Trình bày sự hiểu biết của em về sự phù hợp (tương thích) chiến lược (strategic fit) giữa chiến lược cạnh tranh (competitive strategy) và chiến lược chuỗi cung ứng (supply chain strategy)

- Chiến lược kinh doanh (cạnh tranh) xác định các góc độ nhu cầu khách hàng mà công ty hướng đến để thỏa mãn tốt nhất thông qua các sản phẩm và dịch vụ của họ trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh

- Các công cụ của cạnh tranh

+ Giá

+ Chất lượng sản phẩm

+ Sự khác biệt hóa

+ Dịch vụ đi kèm

- Chiến lược chuỗi cung ứng (thuộc phạm vi quyết định của một doanh nghiệp trong mắt xích của chuỗi) xác định cấu trúc của các hoạt động mua sắm NVL, hoạt động vận tải vào – ra, quá trình phân phối hàng hóa tới tay khách hàng kèm với nó là các dịch vụ đi kèm cùng với các quyết định

là hoạt động nào trong đó nên được outsourced hay tự thực hiện

- Sự phù hợp chiến lược: Các chiến lược phải hỗ trợ lẫn nhau và phải phục vụ cho chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

- Cách thức đạt được sự phù hợp chiến lược

• Chiến lược kinh doanh và các chiến lược chức năng phải tương thích với nhau và tạo thành một chiến lược tổng thể gắn kết

• Các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp phải được cấu trúc các quy trình và nguồn lực của nó một cách phù hợp để có thể triển khai các chiến lược thành công

VD: khi quan tâm đến chiến lược nguồn nhân lực, ta cần phải cấu trúc quy trình và nguồn lực như thế nào để không chỉ hướng đến năng lực làm việc của nhân viên cao nhất mà còn phải đảm bảo các chiến lược khác thành công: Marketing, sản xuất,… và chiến lược kinh doanh

• Việc thiết kế chuỗi và vai trò của các giai đoạn mắt xích chuỗi phải gắn kết với nhau và

hỗ trợ chiến lược chuỗi VD: Chức năng của Supplier, Manufacturer, Distributor,… phải hỗ trợ chiến lược chuỗi

- Các bước đạt được sự phù hợp

• Thấu hiểu khách hàng và tính không chắc chắn

• Nắm bắt và thấu hiểu năng lực chuỗi

• Tiến tới đạt được sự phù hợp chiến lược

Câu 1 (1.5 điểm):

Trình bày sự hiểu biết của em về các cấp độ phù hợp (tương thích) chiến lược (strategic scope)

- Cấp độ hoạt động: tối thiểu hóa chi phí cục bộ

Làm thế nào để thực hiện hoạt động này với chi phí thấp nhất VD trong quản trị nhân lực ta có hoạt động tuyển dụng, làm thế nào để tối thiểu hóa CP hoạt động tuyển dụng Tuy nhiên tối thiểu hóa CP cho tuyển dụng chưa hẳn đã tối thiểu hóa được chi phí cho tuyển dụng hay cho DN VD tuyển nhân viên lương 10tr (tạo được 100 tr/ tháng) và 20tr (tạo được 500 tr/ tháng)

- Cấp độ chức năng: tối thiểu hóa chi phí chức năng

Hoạt động quản trị DN sao cho CP của nó là tối thiểu Tuy nhiên các chức năng của doanh nghiệp được gắn kết chặt chẽ với nhau, nên đôi khi ta làm tối hiểu hóa CP của chức năng này làm ảnh hưởng đến CP của chức năng khác…

Theo thời gian, các nhà quản lý nhận ra điểm yếu của phạm vi hoạt động nội bộ và cố gắng điều chỉnh tất cả các hoạt động trong một chức năng Ví dụ, việc sử dụng vận tải hàng không chỉ có thể hợp lý nếu việc tiết kiệm hàng tồn kho và cải thiện khả năng đáp ứng đã làm giảm chi phí vận tải tăng lên Với quan điểm nội bộ chức năng, các công ty đã cố gắng điều chỉnh tất cả các hoạt động trong một chức năng Tất cả các chức năng của chuỗi cung ứng, bao gồm tìm nguồn cung ứng, sản xuất, kho bãi và vận chuyển, phải điều chỉnh các chiến lược của họ để giảm thiểu tổng chi phí chức năng Do đó, sản phẩm có thể được lấy từ một nhà cung cấp địa phương có chi phí cao hơn do lượng hàng tồn kho giảm và chi phí vận chuyển hàng hóa giảm nhiều hơn so với

bù đắp cho chi phí đơn vị cao hơn

- Cấp độ liên chức năng: Tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp

Các DN làm thế nào để tối đa hóa LN của mình: các chức năng phải phối hợp một cách đồng bộ với nhau, vai trò chức năng nhiệm vụ được xác định một cách rõ ràng, sự liên kết giữa các chức năng phải thực sự chặt chẽ, việc tối ưu hoạt động của các chức năng phải nhằm mục đích tối ưu lợi nhuận của doanh nghiệp

Điểm yếu chính của quan điểm nội bộ là các chức năng khác nhau trong một công ty có thể có các mục tiêu mâu thuẫn nhau Theo thời gian, các công ty nhận thức được điểm yếu này khi họ thấy, ví dụ, tiếp thị và bán hàng tập trung vào tạo doanh thu, sản xuất và phân phối tập trung vào giảm chi phí Các hành động mà hai chức năng thực hiện thường xung đột, làm ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty Các công ty nhận ra tầm quan trọng của việc mở rộng phạm vi phù hợp chiến lược và điều chỉnh chiến lược trên tất cả các chức năng trong công ty Với phạm vi chức năng, mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận của công ty Để đạt được mục tiêu này, tất cả các chiến lược chức năng được phát triển để phù hợp với nhau và với chiến lược cạnh tranh Mục tiêu sắp xếp các chiến lược giữa các chức năng dẫn đến các hoạt động kho hàng trong McMaster-Carr mang theo lượng hàng tồn kho cao và công suất dư thừa để đảm bảo rằng lời hứa của tiếp thị về việc giao hàng vào ngày hôm sau luôn được đáp ứng Lợi nhuận của công ty tăng lên bởi

vì tỷ suất lợi nhuận tăng mà khách hàng sẵn sàng trả cho độ tin cậy cao nhiều hơn là bù đắp cho hàng tồn kho và chi phí kho hàng cao hơn Công ty có được lợi nhuận cao vì tất cả các chức năng đều sắp xếp chiến lược của họ xung quanh mục tiêu chung là tạo sự thuận tiện cho khách hàng bằng hình thức giao hàng nhiều loại sản phẩm MRO vào ngày hôm sau

- Cấp độ liên công ty: Tối đa hóa lợi nhuận toàn chuỗi

Đây là cấp độ cao nhất, mà các DN VN còn đang thiếu

Mục tiêu chỉ tối đa hóa lợi nhuận của công ty đôi khi có thể dẫn đến xung đột giữa các thành phần của chuỗi cung ứng Ví dụ, cả nhà cung cấp và nhà sản xuất trong một chuỗi cung ứng có thể muốn bên kia nắm giữ phần lớn hàng tồn kho, với mục tiêu cải thiện lợi nhuận của chính họ Nếu hai bên không thể nhìn xa hơn lợi nhuận của mình, bên có quyền lực hơn sẽ chỉ cần buộc bên kia giữ hàng tồn kho mà không quan tâm đến việc hàng tồn kho được giữ ở đâu tốt nhất Kết quả là làm giảm lợi nhuận chuỗi cung ứng - tổng miếng bánh mà cả hai bên cùng chia sẻ Phạm

vi liên công ty đề xuất một cách tiếp cận khác Thay vì chỉ ép hàng tồn kho cho bên yếu hơn, hai bên làm việc cùng nhau để giảm lượng hàng tồn kho cần thiết Bằng cách làm việc cùng nhau và chia sẻ thông tin, họ có thể giảm hàng tồn kho và tổng chi phí, do đó làm tăng lợi nhuận chuỗi

cung ứng Lợi nhuận chuỗi cung ứng càng cao thì khả năng cạnh tranh của chuỗi cung ứng càng

cao

Câu 1 (1.5 điểm): Trình bày sự hiểu biết của em về Hiệu ứng Bullwhip (Bullwhip effect)

- Là từ phía thị trường của KH cuối cùng có biến động nhỏ thì sự biến động đó được khuếch đại theo chiều hướng thượng nguồn chuỗi Nó khuếch đại lên ngày càng cao ở mỗi cấp độ

- Biểu đồ diễn biến đặt hàng từ nhà bán lẻ đến nhà sản xuất: nhu cầu thị trường ít biến động với biên độ dao động rất thấp, tuy nhiên khi đến biểu đồ đơn đặt hàng từ phía nhà bán lẻ đối với nhà phân phối đã có mức độ dao động cao hơn (biến động hơn)

- Định nghĩa: Hiệu ứng bullwhip diễn đạt sự dao động về lượng đặt hàng, và lượng dd tăng lên khi

ta dịch chuyển trên chuỗi về phía thượng nguồn: từ nhà bán lẻ đến nhà bán buôn, đến nhà sản xuất đến nhà cung cấp

- Bản chất: thông tin về nhu cầu thị trường bị méo mó giữa các cấp độ của các thành viên trên chuỗi Về bản chất nhu cầu thị trường cuối cùng không chắc chắn, khi di chuyển về hướng thượng nguồn chuỗi các thông tin các cấp độ phù thuộc vào thông tin của cấp dưới

- Khi chuỗi không được liên kết sẽ dẫn đến hiệu ứng này

- Khái niệm liên kết (hợp tác) trên chuỗi: là trạng thái mà các thành viên trên chuỗi khi đưa ra quyết định (hoạt động) thì các quyết định đó phải được chia sẻ, gắn kết với nhau nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận toàn chuỗi

• Các hoạt động được gắn kết: quá trình đưa ra và triển khai hoạt động thông tin phải được chia sẻ và kết hợp một cách nhuần nhuyễn được giám sát từ 2 phía

- Thiếu liên kết trên chuỗi dẫn đến:

• Sự méo mó của thông tin trong quá trình trao đổi

• Xung đột giữa mục tiêu của của các thành viên trên chuỗi

- Xảy ra ở tất cả mọi chuỗi trên thực tế vì thông tin về thị trường cuối cùng chỉ có nhà bán lẻ biết được, nhà bán buôn chỉ có thể phỏng đoán sự biến động của thị trường cuối cùng thông qua sự đặt hàng của nhà bán lẻ,… và vì tất cả các chuỗi trên thực tế không thể nào đạt đến mức độ liên kết trên chuỗi một cách tuyệt đối, mà chỉ các đoạn chuỗi nhất định có sự liên kết với nhau

- Ảnh hưởng chung: thể hiện sự thiếu liên kết trên chuỗi và tác động đến lợi nhuận chung toàn chuỗi

- Ảnh hưởng cụ thể đến Chi phí:

• Chi phí sản xuất tăng

• Chi phí tồn kho tăng: lượng tồn kho trung bình tại các cấp độ khác nhau tăng lên về phía thượng nguồn

• Chu kì đặt hàng dài hơn

• Chi phí vận chuyển tăng

• Chi phí nhân công cho giao và nhận hàng tăng

• Sự sẵn có hàng hóa giảm

• Lợi nhuận chung toàn chuỗi giảm

- Nguyên nhân dẫn đến hiện tượng bullwhip

• Hướng tới lợi ích cá nhân

• Quá trình xử lí thông tin

• Rào cản của hoạt động tác nghiệp

• Yếu tố định giá

• Hành vi

- Cách thức tác động ở góc độ quản trị để tạo ra liên kết trên chuỗi (giảm hiệu ứng Bullwhip)

• Lợi ích phải được chia sẻ và gắn kết với nhau

• Nâng cao sự thông suốt và chính xác của thông tin

• Cải thiện hiệu suất hoạt động

• Thiết kế chiến lược giá để ổn định đơn đặt hàng

• Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược và sự tin cậy

Câu 1 (1.5 điểm):

Trình bày sự hiểu biết của em về Mô hình mạng phân phối giao hàng trực tiếp từ nhà SX (hay cung ứng – Mô hình Drop-Shipping)

- Retailer đóng vai trò trung gian trong quá trình truyền đạt các thông tin về orders cho manufactuer thực hiện hoàn toàn các quá trình sản xuất, lưu kho và quá trình vận tải hay là giao

hàng cho KH cuối cùng

- Trong tùy chọn này, sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng, bỏ qua nhà bán lẻ (người nhận đơn đặt hàng và bắt đầu yêu cầu giao hàng) Tùy chọn này cũng được gọi là vận chuyển thả Nhà bán lẻ không có hàng tồn kho Luồng thông tin từ khách hàng, thông qua nhà bán lẻ, đến nhà sản xuất và sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng, như thể hiện trong Hình 4-6 Các nhà bán lẻ trực tuyến như eBags và Nordstrom.com sử dụng hình thức vận chuyển tận nơi để chuyển hàng đến người tiêu dùng cuối cùng eBags chứa ít túi trong kho Nordstrom vận chuyển một số sản phẩm trong kho và sử dụng

mô hình drop-ship cho giày dép vận chuyển chậm W.W Grainger cũng sử dụng hình thức vận chuyển thả hàng để giao các mặt hàng chuyển chậm cho khách hàng Ưu điểm lớn nhất của vận chuyển theo phương thức thả là khả năng tập trung hàng tồn kho tại nhà sản xuất, có thể tổng hợp nhu cầu trên tất cả các nhà bán lẻ mà nó cung cấp Kết quả là, chuỗi cung ứng có thể cung cấp mức độ sẵn có của sản phẩm với mức tồn kho thấp hơn Một vấn đề quan trọng liên quan đến việc vận chuyển theo đơn đặt hàng là cơ cấu quyền sở hữu của hàng tồn kho tại nhà sản xuất Nếu các phần cụ thể của hàng tồn kho tại nhà sản xuất được phân bổ cho các nhà bán lẻ riêng lẻ,

thì sẽ có rất ít lợi ích của việc tổng hợp mặc dù hàng tồn kho đã được tổng hợp thực tế Lợi ích của việc tổng hợp chỉ đạt được nếu nhà sản xuất có thể phân bổ ít nhất một phần hàng tồn kho có sẵn cho các nhà bán lẻ trên cơ sở khi cần thiết Lợi ích từ việc tập trung hóa là cao nhất đối với các mặt hàng có giá trị cao, nhu cầu thấp với nhu cầu không thể đoán trước Việc Nordstrom quyết định cung cấp những đôi giày có nhu cầu thấp bằng dropship đáp ứng những tiêu chí này Tương tự, các loại túi do eBags bán có xu hướng có giá trị cao và nhu cầu tương đối thấp trên mỗi SKU Lợi ích hàng tồn kho của tập hợp là nhỏ đối với các mặt hàng có nhu cầu dự đoán và giá trị thấp Do đó, vận chuyển theo đơn đặt hàng không mang lại lợi thế hàng tồn kho đáng kể cho một cửa hàng tạp hóa trực tuyến bán một mặt hàng thiết yếu như bột giặt Đối với các mặt hàng vận chuyển chậm, số lượt tồn kho có thể tăng lên 6 lần hoặc cao hơn nếu sử dụng hình thức vận chuyển thả thay vì lưu trữ tại các cửa hàng bán lẻ Vận chuyển thả cũng mang đến cho nhà sản xuất cơ hội hoãn việc tùy chỉnh cho đến khi khách hàng đã đặt hàng Việc hoãn lại, nếu được thực hiện, tiếp tục giảm lượng hàng tồn kho bằng cách tổng hợp vào cấp độ thành phần Ví dụ: nhà xuất bản có thể giao sách đã được in theo yêu cầu, do đó làm giảm giá trị hàng tồn kho Mặc

dù chi phí hàng tồn kho thường thấp khi vận chuyển theo đường thẳng, nhưng chi phí vận chuyển lại cao do các nhà sản xuất ở xa người tiêu dùng cuối cùng hơn Với hình thức vận chuyển tận nơi, một đơn đặt hàng của khách hàng bao gồm các mặt hàng từ một số nhà sản xuất sẽ liên quan đến nhiều chuyến hàng đến trung tâm thương mại Tổn thất này trong việc tổng hợp vận chuyển ra nước ngoài cũng làm tăng chi phí Chuỗi cung ứng tiết kiệm được chi phí cố định cho cơ sở vật chất khi sử dụng vận chuyển thả vì tất cả hàng tồn kho đều được tập trung tại nhà sản xuất Điều này giúp loại bỏ nhu cầu về không gian kho bãi khác trong chuỗi cung ứng Cũng

có thể tiết kiệm được một số chi phí xử lý do việc chuyển giao từ nhà sản xuất sang nhà bán lẻ không còn xảy ra nữa Tuy nhiên, việc tiết kiệm chi phí xử lý phải được đánh giá cẩn thận, bởi vì nhà sản xuất hiện phải chuyển các mặt hàng đến kho nhà máy trong các trường hợp đầy đủ và sau đó vận chuyển ra khỏi kho theo từng đơn vị Việc nhà sản xuất không có khả năng phát triển khả năng phân phối đơn chiếc có thể có ảnh hưởng tiêu cực đáng kể đến chi phí xử lý và thời gian đáp ứng Chi phí xử lý có thể giảm đáng kể nếu nhà sản xuất có khả năng vận chuyển đơn đặt hàng trực tiếp từ dây chuyền sản xuất

Sevice factor Performance

Thời gian đáp ứng Thời gian phản hồi lâu từ một đến hai tuần vì tăng khoảng cách và

hai giai đoạn xử lí đơn hàng Thời gian phản hồi có thể khác nhau tùy thuộc và sản phẩm

Sự đa dạng sản phẩm Dễ dàng để cung cấp mức độ đa dạng sản phẩm cao (vì nó được

cung cấp trực tiếp từ các NSX khác nhau)

Sự sẵn có sản phẩm Dễ dàng cung cấp mức độ sản phẩm có của sản phẩm vì nó được

tập hợp tại nhà sản xuất Trải nghiệm khách hàng Trải nghiệm trong quá trình nhận hàng và thanh toán tốt, chưa có

được trải nghiệm SP trước khi mua

Khi một người đặt 3 đơn hàng từ 3 đơn hàng từ NSX khác nhau sẽ phải nhận 3 đơn hàng từ 3 NSX khác nhau

Thời gian sản phẩm sẵn

sàng có thể đưa ra thị

trường (time to market)

Nhanh

Khả năng kiểm soát đơn

hàng

Khó hơn nhưng cũng quan trọng

Khả năng trả lại hàng hóa Khó và mất nhiều chi phí

Cost Factor Performance

Tồn kho Tồn kho thấp hơn vì chỉ tồn tại tồn kho tại các nhà sản xuất và

không tồn tại tồn kho từ các nhà bán lẻ Tổng CP tồn kho của NSX ở một mức ổn định

Vận chuyển Chi phí vận chuyển cao vì khoảng cách từ NSX đến KH xa, và do

NSX phải giao hàng nhỏ lẻ đến tay của KH cuối cùng (sử dụng

mô hình thứ 2 sử dụng bên trung gian để gom hàng để tối ưu CP vận chuyển)

Cơ sở vật chất và quá trình

hoạt động tác nghiệp (liên

quan đến xử lí thành

phẩm,…)

CP cơ sở vật chất và xử lí đơn hàng của Nhà bán lẻ thấp

Thông tin Đòi hỏi hệ thống thông tin mạnh với CP đầu tư cao (nhưng vẫn

thấp hơn so với mô hình thứ 2)

• Mô hình tích hợp quá trình vận chuyển

Cost Factor Performance

Tồn kho Giống drop - shipping

Vận chuyển CP vận chuyển thấp hơn một chút so với drop shipping (từ việc

gom các đơn hàng và vận chuyển từ NSX)

Cơ sở vật chất và xử lí CP về cơ sở hạ tầng và xử lí đơn hàng cao hơn (CP trung tâm

phân phối và việc gom và bóc tách đơn hàng) Thông tin CP về hệ thống thông tin nhiều hơn so với drop shipping

• Kho lưu trữ của nhà phân phối với giao hàng qua nhà cung cấp dịch vụ

(KH đặt hàng tại retailer và retailer tự giao hàng)

Cost Factor Performance

Tồn kho Cao, rất khó để đạt được tình tối ưu

Do hiệu ứng bullwhip đủn tồn kho lên rất cao Vận chuyển CP vận chuyển rẻ hơn khá là nhiều (khá giống với mô hình thứ

2)

Cơ sở vật chất và xử lí CP về cơ sở hạ tầng và xử lí đơn hàng cao hơn trường hợp thứ

1 và thứ 2 Thông tin CP về hệ thống thông tin đơn giản hơn so với 2 quá trình trước

Sevice factor Performance

Thời gian đáp ứng Nhanh hơn 2 trường hợp trước do hàng hóa được giao trực tiếp từ

NBL và không mất thông tin xử lí với NSX

Sự đa dạng sản phẩm Thấp hơn do năng lực tồn kho của NBL bị hạn chế

Sự sẵn có sản phẩm CP cao hơn để cung cấp cùng mức độ sẵn có như TH1 Trải nghiệm khách hàng Tốt hơn

Thời gian sản phẩm sẵn

sàng có thể đưa ra thị

trường (time to market)

Nhanh

Khả năng kiểm soát đơn

hàng

Dễ hơn

Khả năng trả lại hàng hóa Dễ hơn

• Manufacture and Distributor Strorage with Customer pickup

Cost Factor Performance

Tồn kho Tương tự mô hình 2, 3 bởi nó không tồn kho tại NBL

Vận chuyển Không khác TH1 và 2 nhưng tốt hơn TH 3

CP giao hàng và vận chuyển sẽ ít hơn

Cơ sở vật chất và xử lí Tốn kém hơn do phải đầu tư cho các pickup

Thông tin CP về hệ thống thông tin đơn giản hơn so với 2 quá trình trước

• Retailer storage with Customer Pickup (mô hình truyền thống)

Cost Factor Performance

Tồn kho Cao hơn tất cả các TH trước

Vận chuyển Thấp hơn do KH tự đến lấy

Cơ sở vật chất và xử lí Cáo hơn các mô hình khác do cần phải đầu tư các cơ sở vật

chất cho cửa hàng để tạo được sự thuận tiện và hài lòng cho

KH CP xử lí đơn hàng cũng cao hơn Thông tin CP về hệ thống thông tin đơn giản hơn

Câu 1 (1.5 điểm):

Trình bày sự hiểu biết của em về Mô hình Giao hàng chặng cuối (Last-mile Delivery)

- Retailer đặt hàng các nhà sản xuất và lưu kho khi có nhu cầu từ phía thị trường và khi đó KH có thể đặt hàng đến họ sẽ đóng gói các đơn hàng và họ sẽ chuyển hàng hóa từ kho của họ đến tay cho khách hàng (có thể chuyển trực tiếp hay sử dụng các carrier bên ngoài)

- Giao hàng chặng cuối đề cập đến việc nhà phân phối / nhà bán lẻ phân phối sản phẩm đến tận nhà của khách hàng thay vì sử dụng hãng vận chuyển trọn gói AmazonFresh, Peapod và Tesco

đã sử dụng dịch vụ giao hàng tận nơi trong ngành tạp hóa Các công ty như Kozmo và Urbanfetch đã cố gắng thiết lập mạng lưới giao hàng tận nhà cho nhiều loại sản phẩm, nhưng không tồn tại được Ngành công nghiệp phụ tùng ô tô là một ngành trong đó kho chứa của nhà phân phối với giao hàng tận nơi là mô hình thống trị Nó là quá đắt cho các đại lý để mang tất cả các phụ tùng thay thế trong kho Do đó, các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) có xu hướng mang hầu hết phụ tùng tại một trung tâm phân phối địa phương thường cách đại lý của họ không quá vài giờ lái xe và thường do bên thứ ba quản lý Trung tâm phân phối địa phương chịu trách nhiệm giao các bộ phận cần thiết cho một nhóm đại lý và thực hiện nhiều đợt giao hàng mỗi ngày Không giống như giao hàng theo gói, giao hàng chặng cuối yêu cầu kho của nhà phân phối phải gần khách hàng hơn nhiều Do bán kính hạn chế có thể được phục vụ khi giao hàng chặng cuối, cần có nhiều kho hơn so với khi sử dụng phương thức giao hàng trọn gói Kho lưu trữ với mạng lưới giao hàng chặng cuối như thể hiện trong Hình 4-9 Lưu trữ của nhà phân phối với giao hàng chặng cuối yêu cầu mức tồn kho cao hơn so với các tùy chọn khác (ngoại trừ các cửa hàng bán lẻ) vì nó có mức tổng hợp thấp hơn Từ góc độ hàng tồn kho, việc lưu kho với giao hàng chặng cuối phù hợp với các mặt hàng chuyển đi tương đối nhanh cần nhanh chóng và có lợi cho một số mức độ tổng hợp Các bộ phận ô tô được yêu cầu bởi các đại lý ô tô phù hợp với mô tả này Trong số tất cả các mạng lưới phân phối, chi phí vận chuyển cao nhất đối với giao hàng chặng cuối, đặc biệt là khi giao hàng cho cá nhân Điều này là do các nhà cung cấp dịch vụ trọn gói tổng hợp phân phối qua nhiều nhà bán lẻ và có thể đạt được lợi thế về quy mô tốt hơn so với mức có sẵn cho một nhà phân phối / nhà bán lẻ đang cố gắng giao hàng ở chặng cuối Chi phí giao hàng (bao gồm cả vận chuyển và chế biến) có thể hơn $ 20 cho mỗi lần giao hàng tận nhà trong ngành tạp hóa Giao hàng ở chặng cuối có thể ít tốn kém hơn ở các thành phố lớn, đông đúc, đặc biệt nếu nhà phân phối có doanh số bán hàng rất lớn và mang nhiều loại sản phẩm Amazon, với doanh số bán hàng cao trên nhiều loại sản phẩm, có vẻ như được trang bị tốt hơn để giao hàng chặng cuối so với Peapod, vốn chỉ chuyên chở các mặt hàng tạp hóa Bên thứ ba phục

vụ nhiều nhà bán lẻ khác nhau cũng có thể cung cấp dịch vụ giao hàng chặng cuối một cách hiệu quả, nhờ khả năng phân bổ chi phí phân phối của mình trên một luồng giao hàng lớn Chi phí vận chuyển cũng có thể hợp lý đối với các sản phẩm cồng kềnh mà khách hàng sẵn sàng trả cho việc giao hàng tận nhà Việc giao nước và bao gạo lớn tại nhà đã tỏ ra khá thành công ở Trung Quốc, nơi mật độ dân số cao đã giúp giảm chi phí giao hàng Chi phí vận chuyển của giao hàng chặng cuối được biện minh tốt nhất ở những nơi khách hàng mua với số lượng lớn Điều này hiếm khi xảy ra đối với khách hàng cá nhân, nhưng các doanh nghiệp như đại lý ô tô mua số lượng lớn phụ tùng thay thế hàng ngày và do đó có thể biện minh cho việc giao hàng hàng ngày Việc giao hàng tận nhà cho khách hàng cá nhân có thể hợp lý đối với những mặt hàng cồng kềnh như bình nước 5 gallon ở Hoa Kỳ và những bao gạo lớn ở Trung Quốc Trong mỗi trường hợp, giao hàng ở chặng cuối rẻ hơn và thuận tiện hơn so với việc khách hàng tự lấy chai hoặc túi của họ Sử dụng tùy chọn này, chi phí cơ sở vật chất thấp hơn một chút so với chi phí cho một mạng có cửa hàng bán lẻ nhưng cao hơn nhiều so với lưu trữ của nhà sản xuất hoặc lưu trữ của nhà phân phối với giao hàng trọn gói của nhà cung cấp dịch vụ Tuy nhiên, chi phí xử lý cao hơn nhiều so với

chi phí cho một mạng lưới các cửa hàng bán lẻ vì tất cả sự tham gia của khách hàng đều bị loại

bỏ Một cửa hàng tạp hóa sử dụng dịch vụ giao hàng tận nơi thực hiện tất cả quá trình xử lý cho đến khi sản phẩm được giao đến nhà khách hàng, không giống như siêu thị, nơi khách hàng phải làm nhiều việc hơn Cơ sở hạ tầng thông tin với phân phối chặng cuối tương tự như cơ sở hạ tầng lưu trữ của nhà phân phối với phân phối trọn gói của nhà cung cấp dịch vụ Tuy nhiên, nó đòi hỏi khả năng bổ sung của việc lên lịch giao hàng

- Thời gian phản hồi đối với giao hàng chặng cuối nhanh hơn thời gian phản hồi đối với các nhà cung cấp dịch vụ trọn gói Kozmo và Urbanfetch đã cố gắng cung cấp dịch vụ giao hàng trong ngày, trong khi các cửa hàng tạp hóa trực tuyến thường cung cấp dịch vụ giao hàng vào ngày hôm sau Sự đa dạng của sản phẩm nói chung thấp hơn so với lưu kho của nhà phân phối với giao hàng của nhà cung cấp dịch vụ Chi phí cung cấp sản phẩm sẵn có cao hơn so với mọi lựa chọn khác ngoài các cửa hàng bán lẻ Trải nghiệm khách hàng có thể tốt khi sử dụng tùy chọn này, đặc biệt đối với các mặt hàng cồng kềnh, khó mang theo Thời gian đưa ra thị trường thậm chí còn cao hơn so với thời gian lưu kho của nhà phân phối với việc vận chuyển trọn gói do sản phẩm mới phải thâm nhập sâu hơn trước khi đến tay khách hàng Khả năng hiển thị đơn hàng ít gặp vấn đề hơn, vì việc giao hàng được thực hiện trong vòng 24 giờ Tính năng theo dõi đơn đặt hàng trở nên quan trọng để xử lý các trường hợp ngoại lệ trong trường hợp đơn đặt hàng chưa hoàn thành hoặc chưa được giao Trong số tất cả các lựa chọn đã thảo luận, khả năng trả lại là tốt nhất với giao hàng chặng cuối, vì xe tải thực hiện giao hàng cũng có thể nhận lại hàng từ khách hàng Việc trả hàng vẫn đắt hơn để xử lý theo cách này so với tại một cửa hàng bán lẻ, nơi khách hàng có thể mang sản phẩm trở lại Các đặc điểm hoạt động của kho của nhà phân phối với phân phối ở chặng cuối được tóm tắt trong Bảng 4-4 Ở những khu vực có chi phí lao động cao, khó

có thể biện minh cho việc giao hàng tận nơi cho từng người tiêu dùng dựa trên hiệu quả hoặc lợi nhuận được cải thiện Giao hàng ở chặng cuối có thể hợp lý nếu đơn đặt hàng của khách hàng đủ lớn để cung cấp một số quy mô kinh tế và khách hàng sẵn sàng trả tiền cho sự tiện lợi này Peapod đã thay đổi chính sách giá của mình để phản ánh ý tưởng này Kích thước đơn đặt hàng tối thiểu của nó là 60 đô la (với phí giao hàng là 9,95 đô la) và phí giao hàng giảm xuống còn 6,95 đô la cho các đơn đặt hàng có tổng giá trị hơn 100 đô la Peapod giảm giá cho việc giao hàng trong thời gian chậm hơn dựa trên lịch trình của nó Giao hàng chặng cuối dễ dàng hơn để biện minh khi khách hàng là một doanh nghiệp như đại lý ô tô mua số lượng lớn

Sevice factor Performance

Thời gian đáp ứng Rất là nhanh bởi các công ty thường sử dụng các hình thức giao

hàng khác nhau

Sự đa dạng sản phẩm Kém hơn giống TH 3

Sự sẵn có sản phẩm Tương tự TH3

Trải nghiệm khách hàng Giống TH 3

Thời gian sản phẩm sẵn

sàng có thể đưa ra thị

trường (time to market)

Giống TH3

Khả năng kiểm soát đơn

hàng

Dễ hơn các mô hình trước

Khả năng trả lại hàng hóa Khó và đắt hơn mô hình thứ 3 có hệ thống nhà bán lẻ

Cost Factor Performance

Tồn kho Cao hơn mô hình thứ 3

Vận chuyển Cơ bản giống mô hình thứ 2

Cơ sở vật chất và quá trình

hoạt động tác nghiệp (liên

quan đến xử lí thành

phẩm,…)

Cơ bản giông mô hình thứ 2

Thông tin Tương tự các mô hình trước cũng không quá phức tạp

Câu 2 (2.5 điểm):

Dựa trên Case của nhóm mình (10 nhóm, 10 case), bạn hãy:

- Vẽ sơ lược chuỗi cung ứng (hay mạng chuỗi cung ứng) mà Công ty trong Case là thành viên trước khi

có những thay đổi

- Những vấn đề bức bối nhất mà Công ty trong case gặp phải là gì? Cách thức giải quyết của Công ty như thế nào với vấn đề đó?

- Diễn giải cụ thể bài học mà em tâm đắc nhất rút ra từ tình huống đó Từ bài học đó em có thể đưa ra những gợi ý gì giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại nâng cao hiệu quả vận hành chuỗi cũng như hoạt động kinh doanh của mình?

Câu 3 (3.0 điểm):

Hãy vẽ chuỗi cung ứng của WalMart và nêu những đặc điểm nổi bật của chuỗi này Hệ thống phân phối

(Distribution Channel (Network)) mà Walmart áp dụng thuộc mô hình mạng phân phối nào?

Hệ thống phân phối của Amazon thuộc mô hình mạng phân phối nào? Trong vận hành chuỗi cung ứng của mình, Amazon áp dụng những phương pháp quản lý, giải pháp và công cụ gì đặc biệt? Những sự khác biệt đó đem lại những lợi thế hay bất lợi gì cho Amazon?

WalMart đang và sẽ làm gì để cạnh tranh được với Amazon trong thời gian tới?

Kho hàng

Toàn bộ kho hàng trong mô hình chuỗi cung ứng của Amazon đều được xây dựng ở những vị trí mang tính chiến lược cao như: gần các trung tâm, khu vực đông dân cư hay siêu thị lớn Ngoài ra, một số kho hàng nhỏ sẽ được công ty trang bị tại những khu vực ít dân cư hơn nhằm đảm bảo tính linh hoạt, nhanh chóng về thời gian giao hàng

Amazon cũng thực hiện tối ưu hóa nội bộ trong kho Điều đáng chú ý là hàng hóa không cần phải sắp xếp theo thứ tự nhất định (ví dụ: tiểu thuyết có thể được xếp cùng ngăn với bàn chải và búp bê), giúp nhân viên kho có thể lấy hàng nhanh chóng vì không cần mất thời gian xếp hàng hóa về đúng

vị trí Đồng thời, có thể hoàn tất được nhiều đơn hàng cùng lúc thông qua việc ứng dụng hệ thống quản lý giúp tối ưu về tuyến đường lấy hàng

Phân phối

Một trong những điểm khác biệt lớn nhất có thể kể đến giữa mô hình chuỗi cung ứng của Amazon và những nhà bán lẻ trực tuyến khác chính là công ty cung cấp rất nhiều lựa chọn khác nhau về hình thức phân phối, gồm: giao hàng Prime trong 2 ngày, giao hàng miễn phí hay thậm chí là giao hàng Prime Now trong vòng hai giờ sau khi đặt hàng