TỔNG QUAN
Đặt vấn đề
Ngành công nghệ kỹ thuật ô tô đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển kinh tế của đất nước cũng như trong đời sống của mỗi cá nhân Ngày nay nhu cầu sử dụng phương tiện xe ô tô ngày càng tăng cao, dẫn theo đó là sự phát triển mạnh mẽ của ngành dịch vụ ô tô và dịch vụ ô tô đóng một vai trò thiết yếu trong việc hỗ trợ ngành công nghiệp khổng lồ này Chính vì lẽ đó cần nhiều nguồn lực để cung cấp cho môi trường dịch vụ này bao gồm các khu nhà xưởng máy móc thiết bị, nguồn nhân lực cần thiết để vận hành các cửa hàng sửa chữa Nhiều bộ phận hỗ trợ cần được thực hiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nhân viên có trình độ là cấp thiết để thực hiện nhiệm vụ cần thiết đó Sự tác động lẫn nhau của tất cả các nguồn lực vật chất và nhân lực trong ngành dịch vụ ô tô tạo thành một hệ thống phức tạp cần được quản lý và chỉ đạo một cách chuyên nghiệp Các người quản lý dịch vụ là cá nhân chịu trách nhiệm chính trong việc sắp xếp và điều phối các hoạt động tạo nên hệ thống dịch vụ Để có được một dịch vụ tốt, khách hàng hài lòng thì đòi hỏi mỗi cơ sở bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa xe ô tô cần có một quy trình dịch vụ hiệu quả Bản thân là một nhân sự làm việc tại hãng xe ô tô với vị trí Cố Vấn Dịch Vụ, sau thời gian đảm nhận công việc này tôi nhận thấy khi thực hiện đúng quy trình dịch vụ sẽ cho ta một kết quả kinh doanh dịch vụ hiệu quả, tuy nhiên vẫn còn nhiều bất cập trong quá trình làm việc, làm mất nhiều thời gian và sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả kinh doanh dịch vụ Chính vì lý do đó đã tạo động lực cho tôi nghiên cứu cải tiến quy trình dịch vụ ô tô Đề tài “Nghiên cứu cải tiến quy trình dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa xe ô tô”, từ đề tài này giúp cho mọi người có cái nhìn khác về quy trình dịch vụ ô tô Một quy trình cải tiến có thể rút ngắn được thời gian của nhân sự làm việc cũng như rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, từ đó nâng cao được sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả kinh doanh của đơn vị mình Đề tài có tính thực tiễn cao, sau khi hoàn thành đề tài có thể áp dụng vào thực tiễn công việc tại các gara hoặc hãng xe ô tô
Các nghiên cứu ngoài nước
Tác giả Erik Juehling, Meike Torney, Christoph Herrmann, Klaus Droeder với đề tài “Integration of automotive service and technology strategies” Dịch vụ sau bán hàng ô tô là một ngành kinh doanh có lợi nhuận cao Tuy nhiên, các nhà cung cấp dịch vụ phải đối phó với ngày càng nhiều biến thể của sản phẩm và công nghệ, vòng đời ngắn hơn và nhu cầu của khách hàng thay đổi Bất chấp những thách thức đa dạng này, các bộ phận sau bán hàng thường không tham gia vào giai đoạn phát triển sản phẩm ban đầu, cũng như nhu cầu của khách hàng và các thông số kỹ thuật không được xem xét đầy đủ trong quá trình phát triển dịch vụ Do đó, việc tích hợp các chiến lược dịch vụ và công nghệ là cần thiết Bài báo này trình bày một khuôn khổ cho sự tích hợp này nhằm trực quan hóa sự phụ thuộc lẫn nhau và giao diện phức tạp giữa dịch vụ cũng như công nghệ sản phẩm và xưởng xe hơi
Tác giả Tom Kirkevold với đề tài “Integrated automotive service system and method” Mạng lưới các cửa hàng sửa chữa ô tô tích hợp được thiết kế để nâng cao đáng kể hiệu quả và chất lượng của công việc chẩn đoán và sửa chữa được thực hiện trong một cửa hàng sửa chữa ô tô Mạng sử dụng thiết bị đầu cuối nhập dữ liệu để nhập thông tin khách hàng thường xuyên vào hệ thống quản lý cửa hàng, bao gồm cả việc xác định chiếc xe cần chẩn đoán hoặc sửa chữa Hệ thống quản lý cửa hàng được cấu hình để tạo đơn đặt hàng sửa chữa thích hợp Các thiết bị chẩn đoán và sửa chữa được vi tính hóa liên kết qua mạng với hệ thống quản lý cửa hàng được định cấu hình để truy cập thông tin khách hàng có trong đơn đặt hàng sửa chữa, cũng như trích xuất các thông số kỹ thuật liên quan, bản tin dịch vụ, danh sách bộ phận và hồ sơ dịch vụ trước đó từ cơ sở dữ liệu thông tin được kết nối với nhau Mỗi thiết bị chẩn đoán và sửa chữa được vi tính hóa cung cấp thông tin cập nhật cho hệ thống quản lý xưởng sửa chữa khi hoàn thành quy trình chẩn đoán, cho phép các thiết bị chẩn đoán và sửa chữa được vi tính hóa khác truy cập vào các thông số mới nhất của xe Các đơn đặt hàng sửa chữa đã hoàn thành được lưu trữ trong cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng để truy xuất nhanh chóng và hiển thị lịch sử công việc trước đó của từng xe được bảo dưỡng.
Các nghiên cứu trong nước
Trong đề tài này, tôi chỉ tập trung vào nghiên cứu đối tượng sau:
− Nghiên cứu lý thuyết hoạt động quản lý (nhu cầu, quy trình, nút thắt,…) cơ bản
− Quy trình hoạt động dịch vụ của đại lý
● Phạm vi nghiên cứu Thời gian thực hiện đề tài không nhiều nên tôi thực hiện tập trung vào nghiên cứu quy trình hoạt động dịch vụ của một đại lý ô tô từ đó đưa ra đề xuất cải tiến quy trình dịch vụ của đại lý KIA
Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu
• Cách tiếp cận Tiếp cận từ cơ sở lý thuyết về hoạt động quản lý cơ bản và quy trình hoạt động dịch vụ của đại lý
• Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu hướng dẫn sử dụng của hãng và các nguồn tài liệu, bài báo cáo khoa học có liên quan.
Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu
Tìm hiểu về cơ sở lý thuyết quy trình hoạt động dịch vụ trong doanh nghiệp
Tìm hiểu về quy trình hoạt động dịch vụ, sơ đồ tổ chức của đại lý ô tô Đề xuất cải tiến quy trình hoạt động dịch vụ của đại lý ô tô
Trong đề tài này, tôi chỉ tập trung vào nghiên cứu đối tượng sau:
- Nghiên cứu lý thuyết hoạt động quản lý (nhu cầu,quy trình, nút thắt,…) cơ bản
- Quy trình hoạt động dịch vụ của đại lý.
Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề
Với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng làm việc và kinh doanh dịch vụ tại các hãng xe, đề tài thực hiện hai nhiệm vụ chính:
- Cơ sở lý thuyết phần hoạt động quản lý cơ bản
- Hoạt động dịch vụ của một đại lý
- Quy trình dịch vụ ô tô trong một đại lý
- Đề xuất cải tiến về quy trình hoạt động dịch vụ
Thời gian thực hiện đề tài không nhiều nên thực hiện chỉ tập trung vào nghiên cứu quy trình hoạt động dịch vụ của một đại lý ô tô từ đó đưa ra đề xuất cải tiến quy trình dịch vụ của đại lý KIA
Từ các đề tài nghiên cứu khoa học trên thì 3 phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng:
• Tổng quan các đề tài nghiên cứu trong và ngoài nước
• Lý thuyết về quy trình dịch vụ ô tô
• Thực nghiệm, đánh giá, so sánh các kết quả.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
TỔNG QUAN VỀ ĐẠI LÝ Ô TÔ
Hãng là một doanh nghiệp chuyên thiết kế, phát triển, lắp ráp và phân phối các dòng xe ô tô, một hãng ô tô toàn cầu gắn liền với lịch sử phát triển cùng thương hiệu của hãng song hành với việc chọn lựa các dòng xe ô tô của người tiêu dùng Tại Việt Nam, hiện nay những dòng ô tô thường xuất hiện ở một số thương hiệu lớn đến từ Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc và tiếp theo sau là Mỹ và Châu Âu Đây là các thương hiệu ô tô lớn do đó sự phát triển, sản xuất và phân phối mỗi dòng xe ô tô của những hãng trên có thể không chỉ phát triển trong lãnh thổ của hãng mà còn trên nhiều đất nước khác nhau Một số hãng ô tô tương đối thân quen với người dân Việt Nam cần kể tới như: Toyota, KIA, Mazda, Chevrolet, Honda, Suzuki, Isuzu, BMW, Hyundai, Audi,
Hình 2.1: Logo các hãng xe phổ biến Đại lý là một công ty có tư cách pháp nhân độc lập và đúng với quy định cụ thể của mỗi hãng xe Đại lý tiến hành thủ tục mua và bán xe theo giá mua và giá bán của nhà sản xuất mà đại lý chỉ định để có được lợi nhuận Đại lý gồm đội ngũ bán hàng và đại lý thực hiện công tác bán hàng và phòng dịch vụ phụ tùng cung ứng phụ tùng và phụ kiện cho của hàng Thông qua phòng dịch vụ, đại lý thực hiện công tác bảo dưỡng, bảo hành và các công việc sửa chữa
Showroom là một đơn vị độc lập hoặc một công ty con độc lập của một hãng ô tô hay của một công ty uỷ quyền hoặc liên doanh chuyên sản xuất, lắp ráp và phân phối ô tô tại một thị trườnng Showroom ô tô là nơi trưng bày sản phẩm của một công ty ô tô với mục đích nhằm quảng bá và bán sản phẩn ô tô của công ty Sơ đồ tổ chức và vận hành showroom cũng giống với một đại lý ô tô
Với những đặc điểm kể trên thì tính chất của đại lý và showroom có sự khác biệt, đặc biệt về ngành nghề kinh doanh và hình thức hoạt động Tuy nhiên về chức năng và cách thức hoạt động cũng như nhiệm vụ của đại lý và showroom là giống nhau Chính vì thế, xuyên suốt chủ đề có khả năng dùng "đại lý" làm danh từ chung cho tất cả đại lý hoặc showroom của các thương hiệu ô tô có mặt tại thị trường Việt Nam hiện nay
Mục tiêu của đại lý là bán hoặc cung cấp cho thị trường các dòng xe và phụ tùng chính hãng; thu lại lợi nhuận qua việc đem tới cho khách hàng sự hài lòng và niềm tin với dịch vụ của các hãng xe, đồng thời đem lại thu nhập ổn định cho nhân viên, ban quản lý và các cổ đông Ngoài ra còn quảng bá và mở rộng thêm thị trường nhằm chiếm thị phần lớn trong thị trường cùa ngành công nghiệp sản xuất ô tô Đại lý là cầu nối trung gian nhằm truyền lại những kiến thức và công nghệ mới cho các khách hàng, giúp khách hàng có cách tiếp cận tốt nhất với công nghệ mới
Tiếp thu ý kiến của khách hàng về vấn đề kỹ thuật, các thông tin phản hồi và những kinh nghiệm sửa chữa của từng khách hàng sẽ được gửi về nhà phân phối Những thông tin trên giúp cho các hãng xe sãn xuất được chiếc xc tốt và phù hợp với thị hiếu của từng đối tượng khách hàng
Cung cấp dịch vụ sửa chữa vả bảo dưỡng và bảo hành chu đáo mang tới cảm giác an tâm và hài lòng đối với khách hàng sau khi mua xe mới và các lần sửa chữa sau Tạo cho khách hàng có lòng tin với dịch vụ sửa chữa và hoàn toàn yên tâm về chất lượng dịch vụ khách hàng
BỘ PHẬN DỊCH VỤ Ô TÔ Chức năng của bộ phận dịch vụ ô tô Bộ phận dịch vụ cung cấp dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng, nhằm đem tới sự an tâm và tiện lợi cho khách hàng từ lúc mua xe tới lần sử dụng kế tiếp Cung cấp các phụ tùng chính hãng tới khách hàng nhanh chóng và thuận tiện Phải đem lại sự hài lòng cho khách hàng và đảm bảo cung cấp tới khách hàng những dịch vụ với tiêu chuẩn chất lượng cao
Bộ phận dịch vụ là bộ phận duy nhất trong đại lý có mối quan hệ lâu dài nhất với khách hàng Lòng trung thành và niềm tin của khách hàng là tài sản vô giá của đại lý và bộ phận dịch vụ đóng vai trò lớn nhất trong việc giúp đại lý này phát triển
Nói cách khác, không một bộ phận nào có tác động lớn đối với sự hài lòng của khách hàng hơn bộ phận dịch vụ
* Chiến lược ngành dịch vụ:
Với xu thế phát triển một cách nhanh và mạnh mẽ như ngày nay thì tình hình thị trường càng cần phải đáp ứng tốt hơn công nghệ, thẩm mỹ và dịch vụ Nhu cầu về sản phầm ngành dịch vụ ô tô ngày càng cao thì sự kỳ vọng của khách hàng càng cao, đáp ứng với môi truờng và tiêu chuẩn an toàn cao hơn; mặt khác phải đáp ứng tốt hơn sự phát triển nhanh chóng công nghệ và sự cạnh tranh gay gắt của các nhà sản xuất ô tô
Với chiến lược xây dựng được hình ảnh thương hiệu toàn cầu và đảm bảo giữ được số lượng khách hàng trung thành với thương hiệu cao và thu được nhiều lợi nhuận từ ngành dịch vụ và nâng cao sự hài lòng của nhân viên nội bộ và công ty Bộ phận dịch vụ phải xây dựng được những mục tiêu và xây dựng được những kế hoạch hành động nhằm cải tiến chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn nhất định nâng cao chất lượng dịch vụ có sức cạnh tranh cao dựa theo biểu đồ "ba trụ cột chiến lược dịch vụ" như hình 2.2
Hình 2.2: Hình minh họa ba trụ cột chiến lược dịch vụ
2.1.3 Nhân sự của bộ phận dịch vụ ô tô Sơ đồ tổng quan của các bộ phận dịch vụ trong hãng xe ô tô
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì mỗi hãng ô tô có một sơ đồ tổ chức sắp xếp nhân sự riêng biệt và với mỗi tên gọi khác nhau Tuy nhiên về tổng quan thì cấu trúc và chức năng công việc là tương đối giống nhau Sau đây xin giới thiệu một vài sơ đồ nhân sự phòng dịch vụ của đại lý trực thuộc những hãng sản xuất và phân phối ô tô trên thị trường Việt Nam:
* Công ty TNHH MTV Ô Tô Trường Hải (Thaco):
Công ty TNHH MTV Ô Tô Trường Hải chuyên lắp ráp và sản xuất ô tô cho một số hãng được uỷ quyền ở Việt Nam như: KIA, Mazda, BMW, Peugeot đồng thời kinh doanh và phân phối một số dòng xe du lịch thương mại và vận tải hành khách
Cấu trúc nhân sự được công ty phân chia bộ phận dịch vụ trên toàn hệ thống như sau:
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ phận dịch vụ của Thaco
Trong cơ cấu tổ chức nhân sự của hãng này ta thấy rằng phòng DVPT đã tách rời độc lập hoàn toàn so với xưởng dịch vụ Trưởng phòng dịch vụ và quán đốc có thể báo cáo công việc của mình trực tiếp đến giám đốc đại lý Đây là cách sắp xếp mà quản lý nhân sự tạo ra được tính làm việc độc lập, tính chuyên môn hoá và nâng cao chức năng, trách nhiệm của người làm việc ở mỗi vị trí đồng thời giảm được sự phiền hà thủ tục và đẩy nhanh được tiến độ công việc giữa mỗi vị trí đồng thời giám sát được lẫn nhau Tuy nhiên cách thức này cũng tạo ra môi trường căng thẳng khi làm việc do không thống nhất về tư tưởng, quan điểm giữa bảo dưỡng và sửa chữa trong hai đơn vị độc lập
* Công ty Toyota Việt Nam:
Công ty Toyota phân bổ vị trí nhân sự có sự khác biệt so với Thaco Trong đó tất cả bộ phận nhân sự dịch vụ được quy về phòng dịch vụ quản lý, trực tiếp là Trưởng phòng phụ tùng Hình thức này dễ quản lý và thống nhất được nội dung từ trên xuống dưới
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức bộ phận DVPT Toyota
* Công ty Ford Việt Nam:
CẢI TIẾN QUY TRÌNH DỊCH VỤ 10 BƯỚC CỦA HÃNG XE
Bảng Đánh Giá Quy Trình Dịch Vụ 10 Bước Của KIA Motors
Từ các nội dung về quy trình đã trình bày ở chương 4, bảng đánh giá về quy trình dịch vụ 10 bước của KIA Motors và sơ đồ radar được lập như sau:
Bảng 3.1: Bảng đánh giá quy trình dịch vụ 10 bước của KIA Motors
Bước Nội dung công việc Điểm tối đa Điểm đánh giá
6 Tiến hành việc sửa chữa 45 42 93%
8 Kiểm tra công việc hoàn tất 26 24 92%
10 Theo dõi sau sửa chữa 18 17 94%
Hình 3.1: Sơ đồ radar đánh giá quy trình dịch vụ 10 bước của KIA Motors
NHẬN XÉT Ở đây chúng ta chia thành 2 nhóm:
- Nhóm 1 (nhóm các bước đạt tỉ lệ hoàn thành trên 80% yêu cầu) gồm có: Đặt hẹn, Chẩn đoán, mở lệnh sửa chữa, tiến hành sửa chữa, theo dõi tiến độ, kiểm tra công việc sau hoàn thành, theo dõi sau sửa chữa
- Nhóm 2 (nhóm các bước đạt tỉ lệ hoàn thành dưới 80% yêu cầu) gồm có: Chào đón khách hàng, báo giá, giao xe
Các bước có tỉ lệ hoàn thành cao là vì yêu cầu đặt ra gần với khả năng mà đại lý có thể làm được và nằm trong tầm kiểm soát, còn đối với những bước có tỉ lệ hoàn thành thấp là vì yêu cầu quá cao so với khả năng mà đại lý có thể đáp ứng cũng như là tình hình chung hiện nay
Từ đó tôi đưa ra đề xuất giúp cải thiện quy trình ở các bước đạt tỉ lệ hoàn thành thấp
Báo Giá Tiến hành sửa chữa
Theo dõi tiến độ Kiểm tra công việc hoàn tất Giao xe Theo dõi sau sửa chữa
ĐỀ XUẤT
Ở hướng này loại bỏ tất cả những yêu cầu không cần thiết nhằm kéo dài thời gian của khách hàng và của đại lý, kiểm điểm hoặc khiển trách các cá nhân không hoàn thành những yêu cầu đã nêu ở giai đoạn này và thay vào đó là các yêu cầu mới như: a) Chào đón khách hàng - Đối với khách hàng mới + Đặt catologe quảng cáo cho đại lý ở phòng chờ của khách hàng: vừa giúp khách hàng bớt nhàm chán khi ngồi chờ, vừa quảng cáo và giới thiệu những dịch vụ cũng như sản phẩm có ở đại lý, vừa làm đẹp không gian phòng chờ
+ Đặt sơ đồ bố trí nhân sự và sơ đồ nhà xưởng của đại lý ở phòng chờ khách hàng: thay vì phải dẫn khách hàng đi tham quan và tìm hiểu thì đặt sơ đồ ở phòng chờ sẽ giúp khách hàng nắm rõ vị trí nhân sự cũng như nhà xưởng nhằm đáp ứng đúng yêu cầu của mình Ví dụ: Khi khách hàng muốn đến vị trí vệ sinh
+ Làm máy bấm số tự động để tránh những tranh cãi không cần thiết và nhầm lẫn trong việc đặt hẹn trước
- Tiếp đón ân cần khách hàng + Nhân viên chăm sóc khách hàng phải phân loại khách hàng (mục đích của khách hàng khi đến đại lý để giảm thiểu gánh nặng cho CVDV)
- Quản lý khách hàng quay lại xưởng dịch vụ
+ Nhân viên chăm sóc khách hàng hướng dẫn khách hàng vào phòng dịch vụ, bốc số và giải đáp thắc mắc của khách hàng b) Báo giá - Cung cấp ước tính cho toàn bộ công việc:
+ Khi lên lịch hẹn với khách hàng hoặc sau khi hỏi yêu cầu khách hàng nếu công việc đơn giản nên dự trù chi phí trước cho khách hàng để khách hàng dự trù được chi phí nhằm tạo sự thoải mái hơn khi đến đại lý của khách hàng
- Xác nhận phương thức thanh toán:
+ Lược bỏ các bước xác nhận phương thức thanh toán để giảm thiểu gánh nặng với CVDV và tiết kiệm thời gian cho KH cũng như CVDV thay vào đó để công việc này cho thu ngân
- Ủy quyền công việc phát sinh:
+ Thông báo đến khách hàng thời gian cũng như chi phí khi có các công việc phát sinh để khách hàng chuẩn bị cũng như đưa ra các phương án, sắp xếp công việc của họ cũng như của đại lý
- Chuyển thông tin báo giá cho thu ngân:
+ Bỏ bước chuyển báo giá cho thu ngân vì có thể phát sinh chi phí khi sửa chữa c) Giao xe - Chào hỏi khách hàng:
+ CVDV nhiệt tình với khách hàng để đảm bảo rằng khách hàng được chăm sóc đặc biệt vừa tạo được hình ảnh tốt, và giúp khách hàng tin tưởng quay lại lần sau
+ Cập nhật chính xác thời gian giao xe cho khách hàng để khách hàng chuẩn bị thanh toán củng như giúp cho khách hàng có kế hoạch hay dự định trước của họ không bị bỏ lỡ ( điều này gây sự khó chịu cho hầu hết khách hàng)
- Giải thích công việc đã thực hiện:
+ Phải giải thích công việc đã thực hiện cho KH nếu KH muốn để tránh mọi hiểu lầm và thắc mắc của KH
+ Phải đưa lại tất cả phụ tùng đã thay thế cho KH, nếu KH không muốn giữ thì hủy theo quy định của đại lý
+ Giúp KH tìm vị trí xe sau hoàn thành
+ Cùng với KH kiểm tra lại xe và kí tên hoàn thành
Tôi sẽ giới hạn phần cải tiến trong khu vực sửa chữa nhanh với công việc bảo dưỡng
Chúng ta có quy trình 10 bước của KIA Cần Thơ và được phân bổ công việc và thời gian như bảng sau:
Bảng 3.2: Quy trình dịch vụ và phân bố công việc bảo dưỡng
Bước Quy trình Nhân viên Thời gian
(Phút/Khách hàng) Số lượng
2 Chào đón khách hàng CVDV 3 10
4 Mở lệnh sửa chữa CVDV 15 10
6 Tiến hành việc sửa chữa KTV 46,25 8
7 Theo dõi tiến độ CVDV 5 10
8 Kiểm tra công việc hoàn tất TT 5 1
10 Theo dõi sau sửa chữa CSKH 6 2
Từ quy trình trên tôi vẽ được sơ đồ quy trình bảo dưỡng (với 4 cầu trong khu vực sửa chữa nhanh) của đại lý như sau:
Hình 3.2: Sơ đồ quy trình dịch vụ bảo dưỡng đại lý của KIA Motors Cần Thơ
*Lưu ý: Các nhân viên trong quy trình này làm việc 8 tiếng mỗi ngày, 1 tháng làm 27 ngày
Ta có được thời gian xử lý của các nhân viên trong quy trình:
CSKH (Trạm 1, 7): 5 + 6 = 11 (Phút) CVDV (Trạm 2, 3, 6): 30,5 + 5 + 1 = 36,5 (Phút) KTV (Trạm 3): 46,25 (Phút)
TT (Trạm 4): 5 (Phút) TN (Trạm 5): 2 (Phút) Từ thời gian xử lý ta tính được năng suất của các nhân viên trong quy trình:
2× 8 × 60 = 720 (𝐾ℎá𝑐ℎ ℎà𝑛𝑔/𝑁𝑔à𝑦) Vậy trạm 2 là nút thắt cổ chai của quy trình
Từ năng suất của các nguồn lực ta xác định được năng suất của quy trình:
Do khu vực sửa chữa nhanh chỉ có 4 cầu nên tốc độ dòng chảy sẽ được quyết định bởi năng suất quy trình:
𝑇ố𝑐 độ 𝑑ò𝑛𝑔 𝑐ℎả𝑦 = 41,51 (𝐾ℎá𝑐ℎ ℎà𝑛𝑔/𝑁𝑔à𝑦) Và tôi có thể tính toán thời gian chu kỳ của quy trình;
41,51× 8 × 60 = 11,56 (𝑃ℎú𝑡/𝐾ℎá𝑐ℎ ℎà𝑛𝑔) Tiếp theo ta tính toán nội dung lao động và thời gian nhàn rỗi của quy trình:
*Lưu ý: tôi không cộng 5 phút của trạm 3 vào nội dung lao động vì công việc đó được tiến hành trong lúc bảo dưỡng
Từ nội dung lao động và thời gian nhàn rỗi ta tính được mước sự dụng lao động trung bình:
Tôi có được mức lương trung bình KIA Cần Thơ trả cho nhân viên như sau:
CSKH: 32.000 VND/Giờ → 256.000 VND/Ngày
CVDV: 55.000 VND/Giờ → 440.000 VND/Ngày KTV: 42.000 VND/Giờ → 336.000 VND/Ngày TT: 70.000 VND/Giờ → 560.000 VND/Ngày TN: 32.000 VND/Giờ → 256.000 VND/Ngày Với mức lương như vậy ta sẽ tính được chi phí lao động trực tiếp;
Với quy trình của KIA Cần Thơ như trên tôi xác định được nút thắt nằm ở trạm số 4 (KTV) với năng suất 41,51 (khách hàng/ngày) Như chúng ta đã biết muốn cải tiến một quy trình thì chúng ta phải giải quyết được nút thắt nên tôi có một số giải pháp cho nút thắt này như:
● Thêm cầu nâng cho khu sửa chữa nhanh
● Tăng số lượng người trong mỗi cầu nâng
● Nâng cao tay nghề của KTV để giảm thời gian bảo dưỡng
Các giải pháp mà tôi đưa ra có thể sẽ giúp cho đại lý tăng được doanh số Tuy nhiên tôi thấy các giải pháp trên không được khả thi khi áp dụng vào thực tế nên tôi quyết định sẽ chỉ cải thiện quy trình này cho nó tối ưu hơn
Với quy trình bảo dưỡng của KIA Cần Thơ tôi đề xuất chỉ sử dụng 5 CVDV với 1 TN cho khu vực sửa chữa nhanh, và CVDV sẽ làm thêm công việc của bộ phận CSKH Từ đó ta sẽ vẽ lại sơ đồ quy trình, tính toán năng suất, mức sử dụng lao động trung bình và chi phí lao động trực tiếp
Hình 3.3: Sơ đồ cải tiến quy trình dịch vụ bảo dưỡng của KIA Motors Cần Thơ
CVDV (trạm 1, 2, 5): 35,5 + 5 + 7 = 47,5 (Phút) KTV (trạm 2): 46,25 (Phút)
TN (trạm 4): 2 (Phút) Năng suất của nguồn lực:
Từ năng suất của các nguồn lực ta xác định được năng suất của quy trình:
𝑁ă𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 𝑞𝑢𝑦 𝑡𝑟ì𝑛ℎ = 𝑀𝑖𝑛{𝑁ă𝑛𝑔 𝑠𝑢ấ𝑡 (𝑖)} = 41,51 (𝐾ℎá𝑐ℎ ℎà𝑛𝑔/𝑁𝑔à𝑦) Chúng ta vẫn sự dụng 4 cầu nên tốc độ dòng chảy và thời gian chu kỳ vẫn như cũ:
= 1 41,51× 8 × 60 = 11,56 (𝑃ℎú𝑡/𝐾ℎá𝑐ℎ ℎà𝑛𝑔) Tiếp theo ta tính toán nội dung lao động và thời gian nhàn rỗi của quy trình:
*Lưu ý: tôi trừ đi 5 phút của CVDV tại trạm 2 vì công việc đó được làm trong lúc bảo dưỡng
𝑇ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑛ℎà𝑛 𝑟ỗ𝑖 (𝐾𝑇𝑉) = 0 (𝑃ℎú𝑡) 𝑇ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑛ℎà𝑛 𝑟ỗ𝑖 (𝑇𝑇) = 1 × 11,56 − 5 = 6,56 (𝑃ℎú𝑡) 𝑇ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑛ℎà𝑛 𝑟ỗ𝑖 (𝑇𝑁) = 1 × 11,56 − 2 = 9,56(𝑃ℎú𝑡) 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑛ℎà𝑛 𝑟ỗ𝑖 = 10,3 + 6,56 + 9,56 = 26,42(𝑃ℎú𝑡) Từ nội dung lao động và thời gian nhàn rỗi ta tính được mước sự dụng lao động trung bình:
Lương của nhân viên tôi giữ nguyên như cũ:
Bảng 3.3: Bảng so sánh 2 quy trình
Quy trình bảo dưỡng của KIA Quy trình đề xuất
Mức sử dụng lao động 42,31% 78,37%
Chi phí lao động trực tiếp (VND/Khách hàng) 215.081 137.413
Với đề xuất này tôi đã nâng mức sử dụng lao động lên 78,37% (tăng 36,06%) và chi phí lao động trực tiếp giảm còn 137.413 VND cho mỗi khách hàng (giảm 77.668 VND/khách hàng) Với đề xuất này tôi thấy có thể áp dụng được cho đại lý.
Tiến hành thực nghiệm theo hướng cải tiến thứ 2
Nội dung thực nghiệm, thu thập các dữ liệu và đánh giá kết quả:
+ Đo thời gian thực tế tiếp nhận xe + Đo thời gian bàn giao xe
+ Đo chỉ số hài lòng khách hàng + Khảo sát ý kiến khách hàng thông qua phiếu khảo sát và kênh chăm sóc khách hàng Đo lượng khách hàng quay lại làm dịch vụ lần 2.
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
DỊCH VỤ XƯỞNG CỦA ĐẠI LÝ KIA MOTORS
Quy trình dịch vụ hiệu quả sẽ đảm bảo quy trình hoạt dộng dịch vụ tối ưu để đem lại dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và lợi nhuận cao cho đại lý
Mong đợi của khách hàng về một dịch vụ hoàn hảo:
- Cách phục vụ tận tình mang đến sự thoải mái cho khách hàng, nhất là cách ứng xử của nhân viên của đại lý
- Niềm tin của khách hàng về chất lượng dịch vụ
- Có được dịch vụ tốt xứng đáng với chi phí của khách hàng
- Dịch vụ chuyên nghiệp vả hiệu quả cao
Nghệ thuật giao tiếp khách hàng là khi sự kỳ vọng cùa khách hàng được đáp ứng, sẽ có thêm một vài kỹ năng sau: Nhân viên nở thêm một nụ cười; thêm chút thận trọng chu đáo; công việc phụ thêm; thêm một phút trong quỹ thời gian của nhân viên, hay thêm một lần kiểm tra để đảm bảo mọi thứ vẫn ổn và thêm một cuộc điện thoại để đảm bảo khách hàng hài lòng Nhân viên làm thêm một vài kỹ năng trên sẽ thêm phần trăm hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ báo dưỡng xe và sẽ thêm phần trăm việc khách hàng sẽ quay trở lại lần báo dưỡng sau Đây cũng sẽ là khách hàng gắn bó với đại lý trong các khoảng thời gian tới
Hai yếu tố cơ bản cấu thành sự hài lòng của khách hàng là cảm tình cùa khách hàng và chất lượng bảo dưỡng, sửa chữa tốt
* Quy trình dịch vụ hoàn hảo giúp cho đại lý:
- Tăng mức độ hài lòng của khách hàng;
- Tăng khả năng khách hàng sử dụng lại dịch vụ
- Tăng cải thiện các tiêu chuẩn hoạt động;
4.1.2 Các bước dịch vụ tại xưởng dịch vụ ô tô
Trong ngành dịch vụ ô tô được từng hãng chia làm những bước dịch vụ khác nhau để đảm bảo phù hợp với nguồn nhân lực của hãng Tuy nhiên, nội dung của mỗi bước dịch vụ ở xưởng đều được xây dựng trên cơ sở tổng quát của ngành dịch vụ ô tô Chương này sẽ trình bày những bước căn bản nhất trong dịch vụ ô tô ở nhà xưởng dịch vụ:
Bảng 4.1: Quy trình dịch vụ chuẩn của KIA Motors (10 bước)
Hình 4.1: Quy trình dịch vụ chuẩn của KIA MOTORS
QUY TRÌNH CÁC BƯỚC DỊCH VỤ Ô TÔ
4.2.1 Nhắc bảo dưỡng đặt lịch hẹn khách hàng
Hệ thống sẽ cho phép tư vấn dịch vụ điều phối khối lượng khách hàng tới trạm
Qua đó cho phép tư vấn dịch vụ điều phối khối lượng cộng việc và lựa chọn thời gian phù hợp cho mỗi khách hàng để tối đa hoá sự thoả mãn của khách hàng Ngoài ra sẽ tạo ra sự linh động về khối lượng khách hàng tới trạm
Hình 4.2: Bảng lịch hẹn khách hàng và tờ đặt hẹn a) Mục đích của bước đặt lịch hẹn
Khi khách hàng sử dụng dịch vụ có đặt hẹn trước sẽ giúp khách hàng không phải chờ đợi nhiều, khi xe vào xưởng sẽ có nhân viên đợi sẵn để được điều phối nhân lực và sửa chữa ngay Khách hàng được đặt lịch hẹn và sắp xếp thời gian tốt hơn thông qua việc được tư vấn và đặt sẵn phụ tùng nếu khách hàng có yêu cầu Đối với nhà máy dùng hệ thống đặt lịch hẹn sẽ mang lại quản lý lịch làm việc tốt hơn và hạn chế thời gian cao điểm gây ùn tắc Đại lý sẽ chủ động chuẩn bị sẵn phụ tùng và lệnh sửa chữa để sắp xếp công việc cho nhân viên một cách thuận tiện Cố vấn dịch vụ có rất nhiều thời gian để giao tiếp và xây dựng mối quan hệ với khách hàng
* Những tiêu chuẩn bắt buộc của hệ thống hẹn - Đảm bảo kiểm soát tốt lượng khách hàng và phương tiện tại trạm để tránh tắc nghẽn;
- Dành thời gian phù hợp cho từng khách hàng nhằm giải thích rõ từng yêu cầu
- Cho phép kiểm tra phụ tùng hay phụ kiện có tốt không trước khi khách hàng tới trạm;
- Giám sát và lên lịch số thời gian thao tác hiện có của kỹ thuật viên;
- Tiếp đón ân cần với khách hàng vãng lai và khách hàng sữa chữa ban đầu;
- Có quy trình theo dõi cùng nhắc nhở khách hàng trước giờ hẹn nhằm giảm số lượng khách hàng hẹn mà lại không tới;
- Có cơ chế theo dấu các khách hàng hẹn mà không tới để thúc đẩy họ đặt lại lịch hẹn;
- Thúc đẩy hệ thống hẹn thông qua quảng cáo và mọi hình thức tương tác với khách hàng nhằm gia tăng mức độ nhận biết của khách hàng đối với hệ thống hẹn;
- Linh hoạt trong dự đoán các cuộc hẹn trong tương lai b) Quy trình đặt hẹn khách hàng Liên hệ đầu tiên với khách hàng
Chào hỏi khách hàng phải ân cần, niềm nở và nhanh chóng đáp ứng các nhu cầu của họ Cố vấn dịch vụ phải khéo léo và rất nhanh nhạy giải quyết vấn đề như: Khách hàng mới phải được tiếp đón nồng hậu một cách tận tình, còn khách hàng cũ phải nhanh chóng nhận biết họ là ai và lần vừa rồi họ đã sử dụng dịch vụ gì Quá trình trò chuyện phải chú tâm lắng nghe khách hàng để thấu hiểu được lời khách hàng nói, khách hàng mong đợi và cần thiết phải có đủ thời giờ tập trung xử lý các tình huống hoặc nhu cầu của khách hàng Khách hàng có thể đăng ký đặt lịch trên hotline hoặc đến trực tiếp phòng dịch vụ
Việc thu thập thông tin khách hàng nhập trên đại lý một cách cẩn thận là rất cần thiết, bởi vì đại lý sẽ sử dụng thông tin khách hàng nhằm thực hiện việc liên lạc và chăm sóc khách hàng xuyên suốt thời gian họ dùng các dịch vụ bảo dưỡng Như vậy việc thu thập thông tin về khách hàng, hãng xe và những mong muốn của khách hàng thông qua việc trả lời câu hỏi sau đó thu thập một cách cẩn thận một số thông tin như sau:
- Khi đặt lịch hẹn đại lý phải gửi những thông tin cá nhân sau: tên, địa chỉ, số điện thoại hoặc phương thức liên lạc thích hợp dòng xe, biển số và số km xe di chuyển;
- Khi đã nhận được thông tin cụ thể từ khách hàng và xe, cố vấn dịch vụ nên chuyển hướng qua việc hỏi nhu cầu dịch vụ hoặc phương án thay thế;
- Đối chiếu dữ liệu đã ghi nhận được trước hoặc liên quan giữa khách hàng và xe hoặc dịch vụ sửa chữa và triệu hồi xe, nếu đây là lần thứ hai khách hàng đi bảo dưỡng hoặc sửa chữa với chung một lỗi Điều này sẽ cho phép cố vấn dịch vụ quyết định về sự cần thiết trong việc cung cấp dịch vụ
Xác định nguyên nhân các nhu cầu
Nhiệm vụ của tư vấn dịch vụ là tìm hiểu lý do các yêu cầu của khách hàng từ đó đưa ra bộ quy tắc thực hiện cho thích hợp Khách hàng hỏi về điều gì cần thực hiện trên phương tiện của họ với nhiều lý do Khi khách hàng gọi điện thoại di động yêu cầu thực hiện một cuộc hẹn, cần tìm hiểu kỹ và nêu câu hỏi để xác định kỹ về mục đích và yêu cầu của họ, thông báo cho khách hàng về tất cả điều gì sẽ thực hiện trong ít phút tiếp theo (nội dung cuộc trò chuyện)
Thông thường, công việc của nhà quản lý sẽ được thực hiện thông qua đội ngũ kỹ thuật nhằm hỗ trợ tìm ra lỗi và xử lý triệt để các vấn đề của khách hàng Đại diện phòng dịch vụ cam kết với khách hàng rằng họ đã thực hiện toàn bộ những phần công việc trên nhằm bảo đảm sự thoả mãn của khách hàng
Bảo giá chi phí dịch vụ ước tính
Khi đã xác định được những yêu cầu của khách hàng cần cung cấp bàng báo giá Trong giai đoạn này, cố vấn dịch vụ nên hiểu một cách đầy đủ các dịch vụ đã được cung cấp và giải thích về những rủi ro cũng như các lợi ích của dịch vụ nếu khách hàng còn phân vân về chi phí, cố vấn dịch vụ có trách nhiệm cung cấp báo giá và cũng nên trao đổi thêm với điều phối xưởng hoặc phòng phụ tùng (nếu cần) Mặc dù báo giá được cung cấp bởi cố vấn dịch vụ ở một số thị trường nhất định, tuy nhiên quản lý dịch vụ cũng nên làm việc trực tiếp với khách hàng nếu được yêu cầu vì việc này sẽ giúp cho khách hàng hiểu được báo giá và đưa ra lựa chọn của họ Các giá phụ tùng được tính theo giá niêm yết chung của hãng đã được kiểm tra mã giá trong hệ thống
Bước báo giá cho khách hàng phải theo trình tự sau:
Có bảng danh sách giá hiển thị chi phi của hầu hết các dịch vụ bảo dưỡng định kỳ và tất cả các công việc định kỳ khác để so sánh một cách dễ dàng
Giá dịch vụ thông báo cho khách hàng đã bao gồm các khoản thuế và chi phí liên quan
Cung cấp tổng giá trị dịch vụ và tóm tắt từng hạng mục công việc hoặc dịch vụ
Kiểm tra với khách hàng để chắc chắn rằng họ đồng ý với báo giá ước tính rồi đi vào sử dụng dịch vụ nếu cần sự xác nhận đồng ý hợp tác của khách hàng
Sử dụng các luận cứ lành mạnh nhằm bán đúng giá trị của dịch vụ nếu khách hàng có vấn đề về chi phí Khách hàng sẽ được giải thích rõ ràng về giá trị thực sự nếu sử dụng dịch vụ của chúng tôi như nhân viên được huấn luyện bài bản, thiết bị kiểm tra và công cụ chuyên ngành, phụ kiện chính hãng
Ghi rõ chi phí sửa chữa ước tính trên "Phiếu hẹn khách hàng" Thông tin này sẽ được cung cấp khi khách hàng đưa xe tới đại lý Đảm bảo với khách hàng rằng không có một công việc sửa chữa khác nào được thực hiện nếu không có sự chấp thuận của khách hàng
