Luận văn thạc sĩ Khoa học quản lý: Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nguồn nhân lực dựa trên năng lực cốt lõi - Nghiên cứu trường hợp Công ty cổ phần MISA

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYEN THỊ HONG VAN

LUẬN VAN THAC SĨ

CHUYEN NGANH KHOA HOC QUAN LY

Người hướng dẫn khoa học: TS Hoang Văn Luân

Hà Nội, 2014

LỜI CẢM ƠN

Đề hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp dưới đây, trong thời gian qua tôi

đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn TS.

Hoàng Văn Luân Mặt khác, tôi cũng nhận sự hướng dẫn của các anh, chị

Phong Quản trị nguồn nhân lực, Văn phòng Tổng công ty, Công ty cổ phần

MISA Cùng với đó là sự tự cố gắng, nỗ lực của bản thân.

Do vậy, trong phần mở đầu của báo cáo khóa luận tốt nghiệp, tôi xin

gửi lời cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn Hoàng Văn Luân, các anh, chị PhòngQuản trị nguồn nhân lực, Văn phòng Tổng công ty, Công ty cổ phần MISAlời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất.

Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

Công ty phân mêm kê toán MISA (Management MISAInformation Systems for Accounting)

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa CNH, HDHDanh gia nhan luc DGNL

DANH MỤC CAC BANG, BIEU

Hình 1 Biéu diễn môi quan hệ giữa công tác tuyển mộ với các Trang

ˆ_ | hoạt động khách của công tác quản lý nguon nhân lực 33

Hình 2 Biểu đô cơ cầu tô chức của Công ty cô phân MISA Trang

` | (2013) 47

Báo cáo so sánh tỉ trọng các hình thức đào tạo năm 2012 Trang

Hình 3 ; 2 oy

tai Công ty cô phan MISA 54

Hình 4 Biểu đồ thé hiện vai tro hạt nhân của năng lực cốt lõi Trangvà hình ˆ , nae À Ạ Rk pe

5 trong công tac quan ly nguôn nhân lực tại tô chức 74, 75Bảng

, Bảng xác định năng lực cốt lõi vi trí Trưởng phòng

Bang 1 kinh doanh Trang 41Bang 2 Bang xac định năng luc cot lõi vi trí Trưởng phòng Trang 42

, Bảng cơ câu lao động của Công ty cô phan MISA

Bảng3- | trong 4 năm (2009 — 2012) Trang 48

Bang 4 | Quy mô dao tạo phân theo hình thức đào tạo tai MISA | Trang 54Bảng 5 Bản mô tả công việc vị trí Nhân viên tư van và hỗ trợ Trang 70

S”' | khách hàng tại Công ty cổ phần MISA š

Năng lực của ứng viên nhân viên Quản lý nguồn nhân

Bảng 6 2 v2 Trang 73

lực tại Công ty cô phân MISA

Bảng xác định năng lực cốt lõi ứng viên vị trí Nhân

Bảng7 | viên tư vân và ho trợ khách hàng tại Công ty cô phân | Trang 78

Bảng xác định năng lực cot lõi của ứng viên vi trí

Bảng § | Nhân viên Quản tri nguồn nhân lực tại Công ty cô Trang 79

phần MISA

Ứng dung năng lực cốt lõi dé xây dựng kế hoạch đảo

Bảng 9 tạo nhân viên học việc tại Công ty cô phan MISA Trang 80

Kê hoạch dao tạo cán bộ nhân viên dựa trên năng lực

Bảng 10 | cốt lõi vị trí Nhân viên Truyền thông tại Công ty cổ Trang 82

phần MISA

, Bang tng dung nang luc cốt lõi trong đánh giá nhân

Bang 11 viên Kế toán tong hợp tai Công ty cô phan MISA Trang 84

Bảng ứng dụng năng lực cốt lõi trong công tác tuyên

Bang 12 | dụng, dao tạo, đánh giá vị tri Lập trình viên tại Công | Trang 86ty cô phần MISA

MỤC LỤC

PHAN MỞ ĐẦUU 5 s£°se 4E AE7E.31E244 077330092941 9944 pEA4ppAsstte 2

1 Lý đo chọn đề tài -¿- c6 E1EE1211271111211 1121111111211 T1 11 1 1 1 ray 2

2.Téng quan tình hình nghiên cỨu -2- 2£ 2 E£©S££EE£EE££EE+EE£EEE£EEEEEtEEEEEEerkrrrerrkrres 4

3.Mục tiêu và nhiệm vụ nghiÊn CỨU 5c 1192118331191 19111911 1911191 1g ng ng rên 74 Pham Vi mghiGn COU 0 7

5.Mẫu khảo sắt chì Hành ng ngư àu 7

59.00080050) 1-3320 8

7.Giả thuyết nghiên cứu -: 2-52 tk E2 1EE12112117112111121111111 11111111111 8

8.Phương pháp nghién cứu -¿- 52-525 HH HH 8S840 00 0 00 0n d4 9

PHẢN NỘI DUNG Kuugyg KHuuggNNNNNggg =1 10

CHUONG 1 KHÁI LUAN VE NGUON NHAN LUC, TUYEN DUNG, DAOTẠO, DANH GIÁ, NANG LUC COT LOI CUA NHÂN LỰC 10

1.1 Nguồn nhân lực va quan lý nguồn nhân lực o eeeceeeseeseesesseesesseeseessesseeseeses 101.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực ¿2 + +s£++*+EEt2E+EEtEE+EEerkerkerrxerkerrrrerkee 10

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực + 2: ©£ + ®+SE+E£+EE£EE£EEESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEerkrrrrerkee 11

1.2 Tuyển dụng, đào tạo, đánh gid cccceccccsessessessesssessessessecsusssesssssessessusssessessseesecseeeees 14

1.2.1 Tuyển dụng nhân lực 2- 2 £+SE+EE+EE2EESEECEEE2EEEEEE2E1EE12E111 21.1 rke 14

1.2.2 Đào tạo nhân lực ¿22 111122311111 233111118530 111119 1kg ng kg vn 18

công tác quản lý nguồn nhân lực của tổ chức ¿2 + +£+£z+£k+zxzEkerxezresrxee 46

1.4.3 Đầu tư tài chính, nhân lực trong quá trình xây dựng và áp dụng năng lực cốt lõi47

CHƯƠNG 2 THỤC TRẠNG CÔNG TÁC TUYẾN DỤNG, ĐÀO TẠO, ĐÁNH

GIÁ NGUON NHAN LUC TAI CONG TY CO PHAN MISA 50

2.1.Một số nét khái quát về Cong ty cô phần MISA ẶSS.HHHHHHkt 50

2.1.1 Thông tin chung vê Công ty cô phần MISA -2¿©2+ccxccrcerxerrersrrea 502.1.2 Cơ cau tổ 00/450 CN 51

2.1.3 Đặc điểm về nguồn nhân lực - +: s¿©¿+++2E++E++EEtEE++EEerkzreerkerxeersees 52

2.2.Công tác tuyên dụng, đào tạo, đánh giá nguồn nhân lực tại Công ty cỗ phan MISA

098i) 53

2.2.1 Thue trang của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực - 53

2.2.2.Thuc trang của công tac dao tao nguồn nhân lực -<<<<<<<<<<+ 57

2.2.3.Thực trang của công tác đánh giá nguồn nhân lực -¿ sz 61

CHUONG 3 HOAN THIEN CONG TAC TUYEN DUNG, DAO TAO, DANH

GIA NGUON NHAN LUC TAI CONG TY CO PHAN MISA BANG VIEC

XÂY DUNG VA ÁP DUNG NANG LUC COT LOD - 66

3.1 Xây dựng nang lực cot lõi của nguôn nhân LC - 5 «5+ ++s£+£+x+se+eeexe+ 66

3.1.1 Xác định các vi trí công việc cần xây dựng năng lực cốt es (0) 673.1.2 Thiết kế lại mô tả công việc của V1 trí CONG VIỆC -+sccssxs+sseeserrrs 683.1.3 Xác định những kiến thức, kỹ năng, thai độ của vi trí công việc 703.1.4 Xây dựng ma trận năng lực cốt DOL ee eeeeteeeeeeeeeeseeseeneeneeneeneeneeneeneeneeneeneeneeneey 73

3.2 Ung dung nang lye cốt lõi trong tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân lực 74

3.2.1 Ứng dụng năng lực cốt lõi trong tuyên dụng nhân lực .: -: s- 76

3.2.2 Ứng dụng năng lực cốt lõi trong đào tạo nhân lực -< <<sc++ 80

_ 3.2.3 Ung dụng năng lực cốt lõi trong đánh giá nhân lực - 84$0007.90077 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 5555 Sscsessessesseserserserserse 90

0:18 0901177 H.)HẰH.)H 92

PHAN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đất nước bước sang một thế kỷ mới, một vận hội phát triển mới, nhưng

cũng đầy khó khăn và thử thách Thế kỷ XXI là thế kỷ của sự phát triển các

tiềm năng về khoa học, công nghệ thông tin, kỹ thuật,và công nghệ thông tin,kỹ thuật Khoa học và công nghệ thông tin đã nó làm thay đổi điện mạo pháttriển của toàn cầu Song người ta vẫn nói đến một thứ tài nguyên không thé

thay thế được đó chính là con người.

Đối với doanh nghiệp, nguồn vốn con người được coi là tài nguyên vôgiá Nó không những tạo ra giá trị gia tăng, mà còn tạo ra xã hội không lồ chonhững ai quản lý GS.TS.Robert Rich đã nói: “Tai nguyên duy nhất thật sự có

tính chất quyết định là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ Đólà những yếu to sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”' Bởi vì laođộng là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất vàcác giá trị tỉnh thần của xá hội Lao động có năng suất, chất lượng có hiệu quả

cao là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước “Nhân to con người làmột phạm trù lịch sử xã hội, nó biến đổi theo sự biến động của các điều kiện

lịch sử qua các thời đại”” Suy cho đến cùng, người lao động là yếu tố quyết

định nhất trong lực lượng sản xuất Chính con người với trí tuệ và những kinh

nghiệm của mình đó chế tạo ra các tư liệu lao động và sử dụng nó dé thực

hiện sản xuất.

Do vậy, mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là tạo cơ chế nâng caohiệu quả nguồn nhân lực trong mối quan hệ hữu cơ với việc sử dụng cácphương pháp, các phương tiện của khoa học trong mối tương tác với phạm vicông việc Một giám đốc kinh doanh người Nhật đã nói: Các doanh nghiệp

! Robert Reich (1992), The works of Nation, Mac Hall Publicsching

? T.S Nguyễn Thị Phi Yến (2001), Tim hiểu vai trò quản trị nguồn nhân lực nhà nước đối với việc

phát huy nhân tổ con người, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội

ngày nay khác nhau là do cách sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệpmình, phải biết khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp hoạt động sản xuấtkinh doanh Học vấn kinh doanh cơ bản là: con người, tiền bạc, và công Việc.

Tổ chức nào cũng muốn có nguồn nhân lực chất lượng cao và quản lýcó hiệu quả nguồn nhân lực này nhưng thực tế cho thấy không phải tô chức

nào, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam, cũng đạt được hiệu quả quản lý

nguồn nhân lực như mong muốn.Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của các tổchức Việt Nam hiện nay còn rất thấp Các tổ chức tìm mọi cách dé sử dụng cóhiệu quả nguồn nhân lực (phan công đúng năng lực, sở trường, nguyện vọng:

trả lương theo hiệu quả lao động ) Nhưng trên thực tế, các tổ chức vẫn lúngtúng vì họ chưa nắm bắt được chìa khóa của công tác quản lý nguồn nhân lựcnăng lực cốt lõi của nhân viên.

Thực tế qua thời gian làm việc tại MISA, tôi nhận thấy Công ty nàycũng không tránh khỏi thực trạng trên của các tổ chức nói chung và doanh

nghiệp nói riêng tại Việt Nam.

Xuất phát từ những van đề trên, tác giả đưa ra đề tài nghiên cứu củamình về xây dựng bộ năng lực cốt lõi và ứng dụng trong công tác quản lýnguồn nhân lực tại doanh nghiệp, trong đó có nhấn mạnh đến việc ứng dụng

công tác này vào ba hoạt động chính của quản lý nguồn nhân lực là: tuyểndụng, đào tạo, đánh giá Sở dĩ, tôi chọn ba hoạt động này dé phan tich viécứng dung năng lực cốt lõi của công tác quan ly nguồn nhân lực vi đây là bahoạt động chính có tính quyết định đến thành công của tổ chức Đồng thời,thông qua ba hoạt động này giúp cho chúng ta hình dung rõ ràng hơn về việc

ứng dụng năng lực cốt lõi của công tác quản lý nguồn nhân lực.Tổng quan tình hình nghiên cứu

Công tác quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong bat cứloại hình tổ chức nào Do vậy, cũng từ lâu xoay quanh các vấn đề của quản lý

nguôn nhân lực có rât nhiêu công trình nghiên cứu Trên bình diện lý luận, vân

đề nguồn nhân lực và năng lực cốt lõi nguồn nhân lực đã được đề cập ở mộtsố khía cạnh sau:

Các công trình tiếp cận nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực ở

cấp độ vĩ mô, nguồn nhân lực được coi như là nguồn von của xã hội Tronglịch sử Kinh tế học, một số nhà kinh tế học tư sản trước Mác, chăng hạn như

Adam Smith, đã coi lao động là nguồn gốc của cải vật chất Trong Biện chứng

của tự nhiên, Ph Angghen khăng định rằng lao động đúng là như vậy, nhưngnếu chỉ như vậy thì chưa đủ sản sinh ra mọi của cải vật chất Lao động trong

sự kết hợp với giới tự nhiên, cai cung cấp những vật liệu cho lao động, mới

tạo ra mọi của cải vật chất.Theo đó, vai trò của nguồn nhân lực con ngườiđược thé hiện vừa là với tư cách là chủ thể vừa là với tư cách là khách thé củaquá trình kinh tế xã hội Vì vậy,lao động với cách tiếp cận này, tại Việt Nam

đã có nhiều công trình nghiên cứu như: Đoàn Thanh Thủy, Học viện chính trị

với công trình Van dé phát triển nguôn nhân lực trong Nghị quyết Đại hộiĐảng lân thứ XI; PGS.TS Phạm Văn Đức, Viện Triết học Việt Nam với côngtrình Vai tro của nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa và hiện đại

hóa Việt Nam hiện nay.

Trong các công trình nghiên cứu kể trên, các tác giả đều khang định

nguồn lực là yếu tố quyết định đến sự thắng lợi của sự nghiệp công nghiệp

hóa, hiện dai hóa (CNH, HDH) đất nuoc Khi đất nước ta đang bước vảo giai

đoạn CNH, HDH rút ngắn, tiếp cận kinh tế tri thức trong điều kiện phát triển

kinh tế- xã hội còn thấp, do đó yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lựcnhất là trí lực là điều rất cần thiết Hơn nữa, nguồn nhân lực được coi là điều

kiện hội nhập kinh tế quốc tế Việt Nam là nước không thực sự giàu có, cộngthêm những hậu quả nặng nề của mấy cuộc chiến tranh và những sai lầm của

cơ chế cũ, dé tiến hành sự nghiệp CNH, HĐH nhằm đưa Việt Nam trở thành

nước công nghiệp, Việt Nam không có con đường nào khác đó là con đườngphát huy nội lực.

Một số công trình đề cập công tác quản lý nguồn nhân lực ở cách tiếp

cận vi mô trong các tô chức như: Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức,

GS.TS Bùi Văn Nhơn, NXB Học viện hành chính Quốc gia, Hà Nội, 2010;

Quản lý nguôn nhân lực ở các doanh nghiệp Nhật Bản và bài học kinh

nghiệm cho doanh nhân Việt Nam, TS Phạm Quý Long, NXB Khoa học xã

hội, Hà Nội, 2008; Phat triển nhân lực trong các doanh nghiệp tại Việt Nam,

TS Nguyễn Hữu Lam, bai trình bay trong hội thao “Future of

Vietnamese-Japanese Economic and Human Resources Exchange” được tổ chức bởi Daihọc Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh và Kansai Doyukai Nhật Bản, ngày

10/03/2010 Các công trình này đều nói lên vai trò và chức năng của công

tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quản lý nguồn nhân lực là

một trong những nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp Quản lý

nguồn nhân lực là một tác động liên tục, có tổ chức đối với nguồn nhân lực vì

mục tiêu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhằm dat được các mục tiêuchung đặt ra của doanh nghiệp Nội dung chủ yếu của công tác quản lý nguồn

nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạch định, tuyển mộ, lựachọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợicho nguồn nhân lực của doanh nghiệp thông qua tổ chức đạt được các mụctiêu của doanh nghiệp Tóm lại, khi đề cập tới công tác quản lý nguồn nhân

lực trong phạm vi một tổ chức, các tác giả đề cập đến 4 nội dung chính củacông tác này bao gồm: Kế hoạch hóa nguôồn nhân lực trong tô chức, tuyểndụng nhân lực cho tổ chức, đánh giá nhân sự trong tổ chức, dao tạo, bôi

dưỡng và phát triển nhân sự trong tô chức.

Hiện nay, trên bình diện lí luận cũng đã xuất hiện nghiên cứu chuyênsâu về các vấn đề của công tác quản lý nguồn nhân lực như vấn đề đào tạo,

tuyên dụng, đánh giá, tiền lương, có thể kế đến một số công trình sau: Ths.

Nguyễn Duy Hà, Sở kế hoạch và dau tư tỉnh Bắc Ninh trong bài viết Đào tao

nguôn nhân lực cho doanh nghiệp, Đỗ Văn Dũng - Đại học sư phạm kỹ thuật

TP.HCM và Nguyễn Thị Thu Trang- Đại học công nghiệp TP HCM với bài

viết Đánh giá hiệu quả đào tạo tại doanh nghiệp bằng phương pháp

Như vậy, thông qua tìm hiểu những công trình nghiên cứu va bai viết

trên của các tác giả đã nói lên vai trò quan trọng của công tác quản lý nguồnnhân lực với tổ chức Mặt khác, các công trình nghiên cứu cũng đã chỉ ra

được nhiều giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân

lực Bên cạnh những mặt ưu điểm ở trên, tôi nhận thấy các tác giả vẫn cònmột hạn chế như việc đưa ra các giải pháp chỉ mang tính nhỏ lẻ và không xâu

chuỗi được thành một công cụ để có thể giải quyết được các khó khăn của tấtcả các công việc trong công tác quản lý nguồn nhân lực Do vậy, theo quanđiểm của cá nhân tôi, việc đưa ra một công cụ thống nhất dé có thé phát triểnhoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong một tô chức là một điều rất

cần thiết.

Và với việc tôi tập trung đưa ra giải pháp xây dựng bộ năng lực cốt lõitrong doanh nghiệp là giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực,đặc biệt là trong ba công tác chính của hoạt động quan lý nguồn nhân lực là

tuyển dụng, đào tạo và đánh giá Đây được tôi cho răng đó là điểm mới của đềtài tác giả.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu

Đưa ra giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá,

từ đó hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cô phần MISA.

Nhiệm vu:

Đề đạt mục tiêu trên, luận văn thực hiện một số nhiệm vụ sau:

Hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực,

tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và năng lực cốt lõi.

Tìm hiểu những mặt đã đạt được, hạn chế, nguyên nhân của những hạn

chế trong công tác tuyển dung, dao tạo, đánh giá tại Công ty Cổ phần MISA.

Đề xuất giải pháp tuyển dụng, đảo tạo, đánh giá dựa trên năng lực cốt

lõi tại Công ty cô phần MISA.

Phạm vi nghiên cứu

Pham vi về không gian: Phòng Quản trị nguồn nhân lực, Văn phòngTổng Công ty, Công ty Cé phần MISA.

Phạm vi về thời gian quan sát đối tượng: từ năm 2004 đến 2012.

Khảo sát về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phanMISA từ tháng 12/2010 đến tháng 6/2012.

Pham vi thời gian thực hiện dé tài nghiên cứu: từ tháng 01/2011 đếntháng 06/2013.

Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Xem xét công tác tuyên dụng, đàotạo, đánh giá trong hệ thống công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổphần MISA từ đầu năm 2004 đến năm 2013.

Mẫu khảo sát

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá trong

quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cô phần MISA.

Mẫu khảo sát: Chọn 100 người thực hiện khảo sát, cơ cầu mẫu khảo sát

thực hiện khảo sát như sau: 50 người thực hiện khảo sát thuộc Trung tâm kinh

doanh; 40 người thuộc Trung tâm Phát triển phần mềm; 10 người thuộc khối

hỗ trợ Sở di, tôi chọn mẫu khảo sát 100 người, tập trung lại chủ yếu vào khối

sản xuất và kinh doanh là vì hiện tại MISA ở khu vực phía bác có khoảng 200

người Đối tượng mẫu là các đối tượng bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý vànhân viên dé đảm bảo có cách nhìn đa chiều Như vậy chọn 100 người trong

tong số hơn 200 người thì có thể đảm bảo được tính đại diện Đồng thời, maukhảo sát của tôi lại tập trung chủ yếu vào đối tượng sản xuất kinh doanh vìđây là những đối tượng chính được tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty.

Vì vậy, đội ngũ này được coi là đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình

xây dựng năng lực cốt lõi cho MISA.

Câu hỏi nghiên cứu

Giải pháp nào dé hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giáquản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phan MISA?

Gia thuyết nghiên cứu

Quản lý nguồn nhân lực dựa trên bộ năng lực cốt lõi là giải pháp hoàn

thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá tại Công ty cô phần MISA

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát thực tế:

Trong quãng thời gian làm việc, tôi có cơ hội được trực tiếp làm việc

tại ba mảng việc: tuyên dụng, đào tạo, đánh giá trong công tác quản lý nguồn

nhân lực tại Công ty cổ phan MISA Đây cũng là ba mảng việc quan trọng

hàng đầu của công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty cô phần MISA.

Do vậy, quá trình quan sát tham dự giúp tôi có cái nhìn tổng quát vàthấu hiểu sâu sắc về hiện trạng công tác quản lý nguồn nhân lực đề từ đó phântích và đưa ra giải pháp tại Công ty cổ phần MISA.

Phương pháp điều tra bang bảng hoi: Đề thực hiện luận văn của mình,

tôi chọn mẫu khảo sát là 100 người như tôi đã trình bày ở phía trên Mục đíchcủa việc dùng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập những

ý kiến của các đối trợng mẫu về hiện trạng công tác tuyển dụng, đào

tạo và đánh giá của MISA hiện nay.

Căn cứ trên kết quả thu thập được qua bảng hỏi thì tôi sẽ đưa ra những

đánh giá, phân tích, tổng hợp và so sánh - đối chiếu về hiện trạng và từ đó nêulên giải pháp cho ba vấn đề trên của công tác quản lý nguồn nhân lực nói

chung và công tác tuyên dụng, dao tạo, đánh giá nói riêng.

Phương pháp nghiên cứu, phân tích, tổng hợp tài liệu: Đề thực hiệnđược đề tài nghiên cứu này, tác giả đã nghiên cứu các tài liệu ở sách giáotrình, sách tham khảo về quản trị, tạp chí, webiste có liên quan đến công tác

tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nguồn nhân lực Bênh cạnh đó là những tai liệu

của Công ty cô phần MISA về công tác tuyên dụng, đào tạo, đánh giá nhân

viên, những báo cáo đánh giá về thực trạng của ba công tác trên.

Trên cơ sở phân tích, tổng hợp các tài liệu, giúp tôi có cái nhìn vừa

tong quan vira chi tiết về công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân lực tại

MISA, so sánh với hệ thống lý luận để chỉ ra những ưu điểm và hạn chế, cácnguyên nhân của những hạn chế trong ba công tác trên để đưa ra để đưa ra

giải pháp thích hợp.

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, Luận văntốt nghiệp được kết cấu thành 3 phan chính:

Phần mở đầu

Phần nội dung: bao gồm 3 chương chính:

Chương 1 Khái luận về nguon nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá

và năng lực cốt lõi của nhân lực

Chương 2 Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá tại Công

ty Cổ phan MISA

Chương 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá tại Côngty cô phan MISA bằng việc xây dựng và áp dung năng lực cốt lõi

Phần kết luận

Nhân lực được hiểu là sức mạnh(thể lực và trí lực) của những nguời

đang lao động trong một tổ chức nhất định.

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực về con người và được nghiêncứu từ nhiều cách tiếp cận khác nhau.

Trước hết, với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội,

nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư trong độ tudi lao động theo quy định,có khả năng lao động, là một trong ba yếu tố cơ bản của tái sản xuất xã hội(công cụ lao động, đối tuợng lao động và sức lao động) Với tư cách này cóthê hiểu nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động Nhân lực như là

một nguồn tương đương với các nguồn đầu vào khác của tổ chức như nguồn

vốn, nguồn nguyên vật liệu

Nguồn nhân lực (tài nguyên nhân lực) là thuật ngữ chung dùng dé chitat cả những người làm việc trong một tổ chức hay tat cả lao động trong một

xã hội.Sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào sản xuất nhưng sẽtham gia, là tiềm năng nhân lực của một quốc gia, một tổ chức.

Nguôn nhân lực theo khía cạnh khác đó có thé là sức mạnh tiềm tàng

của người lao động hiện chưa được sử dụng, chưa được phát huy nhưng sẽđược phát huy trong tương lai

Như vậy,nguồn nhân lực có thé hiểu là tong hợp cá nhân những con

người cụ thé tham gia vào quá trình lao động, là tổng thé các yếu tố về thé

chất và tinh thần được huy động vào trong quá trình lao động Nguồn nhân

lực có thể là sức mạnh hiện thực đang tác động vào tô chức và cả sức mạnhtiềm tàng sẽ được khơi gợi và phát huy sau.

Hai yếu tố chính cấu thành nguồn nhân lực là số lượng và chất lượng.

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốcđộ phát triển nguồn nhân lực Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ

tiêu tốc độ tăng dân số Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng caothi dan đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực ngày càng cao và ngược

Trong bat cứ tô chức nào, nguồn nhân lực là yếu tố có tính then chốtquyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó Tuy nhiên, để nguồnnhân lực phát huy được vai trò của mình thì đòi hỏi nguồn nhân lực phải đáp

ứng được các tiêu chuẩn về số lượng và chất luợng Một nguồn nhân lực được

coi là có chất lượng khi từng cá nhân trong tô chức đó đạt được yêu cầu về

kiên thức, kỹ năng và thái độ của công việc đó.

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực

Muốn hiểu quản lý nguồn nhân lực là gì thì trước tiên cần hiểu quản lylà gì Quản lý hiện nay là một khái nệm đa dạng, với mỗi một cách tiếp cậnthì định nghĩa quan lý theo một nghĩa khác nhau và có thé nói chưa có mộtđịnh nghĩa nào được chấp nhận hoàn toàn.

Marry Parker Folllett cho răng: “ Quản lý là nghệ thuật dat được mục

đích thông qua người khác”[3;:105] Định nghĩa này nói lên rằng những nhà

quản lý đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho

những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc băng chínhmình.

Koontz và O’Donnell định nghĩa: “ Có lé không có lĩnh vực hoạt độngnào của con người quan trọng hơn là công việc của quản lý, bởi vì mọi nhà

quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều làm một nhiệm vụ cơ bản làthiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau

trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã

định ”[4; 1 9J.

Một định nghĩa khác giải thích tương đối rõ nét về quản lý được JameStoner va Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản ly là tién trinh hoachđịnh, tổ chức, lãnh dao và kiểm soát những hoạt động của các thành viêntrong tổ chức và sử dụng tất cả các nguôn lực khác của tổ chức nhằm đạtđược những mục tiêu đã dé ra”.

Nói một cách tổng quát, có thể hiểu quản lý là một quá trình trong đó

chủ thê quản lý tác động lên đối tượng bị quản lý nhằm đạt được mục tiêu

quản lý trong điều kiện môi trường biến động.

Cũng giống như định nghĩa về quản lý, quản lý nguồn nhân lực hiện

nay là khai nệm tồn tại nhiều quan điểm khác nhau, điều này phụ thuộc vàocách nhìn nhận, đánh giá con người (Đức trị, Pháp trị, thuyết X, thuyết Y).

Nhưng tat cả các quan điểm đó đều thống nhất ở một điểm là đều phải thông

hiểu cảm xúc, nguyện vọng, tâm lý, văn hóa của những con người cụ thể để

tìm ra những phuơng pháp, hình thức tác động tối ưu nhằm phát huy mọi khảnăng sáng tạo của họ Chính vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực

mang tính nghệ thuật cao.

Dưới góc độ kinh tế học, chúng ta có thé hiểu quan lý nguồn nhân lực

là hoạt động theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh và kiểm tra quá trình sử dụng

sức lao động vào việc thực hiện mục tiêu của tô chức nhằm phát triển nguồn

nhân lực của quốc gia.

Dưới góc độ khoa học quản lý, chúng ta có thể hiểu quản lý nguồn

nhân lực là quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực của tô chức, tổ chức, chỉ

đạo và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực nhằm đảm bảo tính

chủ động về nguồn nhân lực với tính chủ động về nguồn nhân lực đáp ứngmục tiêu chung của tổ chức.

Quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng củamọi quá trình quản lý Người quản lý cao nhất thường đảm nhận nhiệm vụnày và thiết kế một phòng, ban quản lý nguồn nhân lực chức năng dé tham

mưu cho mình.

Quản lý nguồn nhân lực gián tiếp tìm ra và ứng dụng những hình thức,phương pháp tốt nhất dé đóng góp cho mục tiêu của tô chức thông qua việc

phát huy tài năng của con người Đồng thời, quản lý nguồn nhân lực tạo ra

những cơ hội dé bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực- nguồn vốn quý hiếmcủa quốc gia.

Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý con người, quản lý

những hoạt động lao động cụ thể của con người, tác động đến con ngườinhằm phát huy khả năng sáng tạo của họ.Vì vậy, việc lựa chọn, sắp xếp ngườilao động có năng lực, phâm chất phù hợp vào những vị trí nhất định trong bộ

máy t6 chức luôn là nhiệm vụ hàng đầu của mọi nhà quản lý.

Do vậy, mục tiêu của hoạt động quản lý nguồn nhân lực bao gồm:

Mục tiêu chung: Nang cao sự đóng góp của nhân lực cho mục tiêu của

tô chức trên cả 3 phương diện: Mục tiêu chiến lược (mục tiêu kế hoạch định

kì), trách nhiệm đạo đức (tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao

thu nhập, mức song của bản thân va cua gia đình họ), va trách nhiệm xã hội

của tô chức (duy trì, phát triển nguồn nhân lực - tài nguyên quý giá của quốcgia).

Muc tiéu cu thé:

Mục dich của tổ chức: Quan lý nguồn nhân lực không có mục đích tự

thân mà chỉ là phương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt được mục tiêu

chung của tổ chức một cách có hiệu quả nhất.

Mục tiêu chức năng: Duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho tô chức.Tuy nhiên cần phải cân đối giữa mục đích chung của tổ chức và mục tiêu của

các chức năng quản lý khác.

Mục tiêu xã hội: Duy trì, phát triển nguồn nhân lực quý giá cho xã hội

Mục tiêu cá nhân: thông qua quản lý nguồn nhân lực, các chế độ,quyền lợi của người lao động đựợc đảm bảo sẽ làm cho người lao động cảmthay được động viên và thúc đây.

Nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực có thê đi theo quá trìnhcủa một cá nhân, con người cụ thể từ khi bắt đầu gia nhập tô chức cho đến khi

ồn định và phát triển Vì vậy, theo bản thân tôi, có thể chia nội dung của côngtác quản lý nguồn nhân lực thành 3 việc chính:

Chuẩn bị và tuyển chọn, tuyển dụng (phân tích công việc, hoạch định

nguồn nhân lực)

Duy trì nguồn nhân lực (trả lương, thưởng, điều kiện lao động, vệ sinh,

phúc lợi cho người lao động, giải quyết các tranh chấp nảy sinh trong quá

trình làm việc, thuyên chuyền, miễn nhiệm, bổ nhiệm).

Phát triển nguồn nhân lực: Nhóm công việc thuộc nhóm phát triểnnguồn nhân lực bao gom việc đánh gia va dao tạo nhân lực, khen thưởng dé

tao động lực cho nhân viên.

1.2 Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá1.2.1 Tuyển dụng nhân lực

Trong một tô chức, việc bố trí, sắp xếp lại nguồn nhân lực trong tổchức trước khi tiến hành tuyển dung cũng đồng thời là quá trình ưu tiên cáccơ hội cho nguồn cung bên trong nhằm tạo ra lòng trung thành của nguồnnhân lực Chỉ sau khi bố trí sắp xếp lại nguồn nhân lực trong tổ chức nhưng

vẫn thiếu hụt lao động thì từ đó mới tiến hành tuyển chọn nguồn nhân lực từ

bên ngoài.

Hiện tại, khái niệm tuyên chọn, tuyển dụng và tuyển mộ được nhữngnhà quản lý sử dụng với nghĩa tương đồng nhau Tuy nhiên, theo bản thân tôiba khái niệm này bên cạnh những điểm tương đồng thì cũng có sự khác nhaurõ rệt Điểm giống nhau có thê thấy đây là ba khái niệm trong một quy trình

đánh giá, lựa chọn ứng viên dé chọn người có tiêu chuẩn phù hợp với tô chứcminh Có thé thấy ba khái niệm này thì khái niệm tuyển dụng bao gồm haikhái niệm phía trên.

Hay nói cách khác, quá trình tuyén dụng chính là sự cộng gộp của

tuyển mộ, tuyển chon và sau đó chính là quá trình giúp nhân viên thử việc

làm quen với công việc và hòa nhập với môi trường.

Trong nhiều tai liệu, tuyển mộ được hiểu là tổng hợp các giải phápnhằm quảng bá rộng rãi thông tin tuyển dụng để thu hút ứng viên nộp đơn(apply) vào các vị trí tuyên dụng Các giải pháp đó có thé là việc đăng thông

tin trên các webiste tìm việc có phí hoặc miễn phí; hoặc đăng thông tin trên

chính website của tổ chức; đăng thông tin trên báo viết; hoặc quảng cáo trên

truyền hình; hoặc sử dụng cả mạng xã hội (facebook, Linkin ) vào việc đăng

các thông tin tuyển dụng; thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm.

Tuy nhiên hiện tại, kênh tuyển mộ được hau hết các tô chức dùng làviệc đăng thông tin tuyển dụng lên các website tìm việc làm vì đây là kênh

được đông đảo người tìm việc tìm đến Cũng cần lưu ý rằng, giải pháp tuyển

mộ này cũng phụ thuộc rất lớn vào đối tượng bạn muốn tuyển dụng là ai Tùytừng đối tượng tuyển dụng thuộc nhóm lao động nào mà lựa chọn kênh tìm

kiếm ứng viên cho phù hợp Ví dụ, khi tuyển một nhân viên kế toán, đây làlao động trình độ cao, tiếp xúc hàng ngày với máy tính và internet thành raviệc tìm kiếm ứng viên qua các website tìm kiếm việc làm là giải pháp tôi ưu.

Ngược lai, với đối tượng tuyên dụng là bảo vệ cho các công ty về bảovệ, đa phần là lao động có trình độ thấp thì không thể dùng giải pháp trên

được ma phải dùng đăng tin quảng cáo trên báo, trên ti vi hoặc thông quatrung tâm giới thiệu việc làm.

Quá trình tuyến mộ kết thúc khi chúng ta đã có đủ ứng viên theo tỷ lệ

tuyển chọn Tiếp theo đó là bắt đầu quá trình tuyên chọn ứng viên.

Mục đích của quá trình tuyển chọn là tìm ra trong số ứng viên ứngtuyển vao vi trí tuyển dụng thì ứng viên nào phù hợp với vị trí tuyển dụng.Chúng ta dùng từ “phù hợp” với yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà không dùngtừ chọn người giỏi nhất Bởi lẽ, không phải những người có năng lực giỏi là

phù hợp cho mọi vi trí công việc Ví dụ tuyển dụng vi trí lễ tân thì tiêu chuẩn

chính không phải là trình độ mà tiêu chuẩn lựa chọn ở đây quan trọng nhất làhình thức tốt, giao tiếp tốt.

Quá trình tuyển chọn có thể không đạt được kết quả như mong đợi do

có một số yếu tố chi phối đến quá trình này như:

Tỷ lệ tuyển chọn quá thấp hoặc quá cao đều có thé làm cho quá trìnhtuyên chọn không có hiệu quả.

Những áp lực trong quan hệ như thân quen chi phối đến quá trình tuyển

chọn ứng viên.

Căn cứ để đưa ra yêu cầu tuyển dụng chưa chính xác, dẫn đến chọn

người chưa phù hợp với công việc.

Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về các bước của quá trình

tuyển chọn Điều này phụ thuộc vào việc gộp chung hoặc tách ra chỉ tiết các

bước của quá trình tuyên chọn Tuy nhiên, về cơ bản quá trình tuyển chọn bao

Bước 3: Day là bước đánh giá ứng viên Tùy từng vi trí công việc hoặc

yêu cau của tô chức mà bước đánh giá ứng viên này có thé gồm việc yêu cầu

ứng viên làm bài kiểm tra và phỏng van hoặc yêu cầu phỏng van dé đánh giáứng viên luôn Thông thường, hau hết hiện nay đều yêu cầu đánh giá ứng viên

qua hai vòng là kiêm tra băng bài kiêm tra và phỏng vân Đê làm được bước

đánh giá này thì trước đó cần phải gọi điện, gửi email cho ứng viên đã qua

vòng sơ tuyên hồ sơ về thời gian, địa điểm, hình thức đánh giá ứng viên Đâylà giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển chọn, giúp cho nhà quản lý

có cơ hội được tiếp xúc trực tiếp với ứng viên dé kiểm tra kiến thức, kỹ năngchuyên môn, thái độ, nhân cách và lối sống.

Bước 4: Giai đoạn quyết định lựa chọn ứng viên vao thử việc Day là

giai đoạn tô chức chấp nhận ứng viên được vào thử việc tại vị trí tuyển dụng.

Thời gian thử việc phụ thuộc vào từng công việc và phải tuân thủ theo quy

định của Luật lao động Tuy nhiên, tùy từng tổ chức và tùy từng vị trí côngviệc thì cần phải tiến hành khám sức khỏe và thâm tra nhân sự của ứng viên.

Ở một số tô chức với những vi trí liên quan đến kế toán tài chính, nhân sự bắtbuộc ứng viên phải được thâm tra lí lịch của ứng viên Đặc biệt, yêu cầu thâm

tra nhân sự là yêu cầu bắt buộc đối với các tổ chức thuộc khối công an, quân

Bước 5: Ra quyết định tuyén dung chính thức Day là giai đoạn ứng

viên hoàn thành tất cả những nội dung trong kế hoạch thử việc và đáp ứng

được các yêu cầu của vị trí công việc Thông thường, nhiều nhà quản lý quan

niệm khi ứng viên được tiếp nhận chính thức đã kết thúc quá trình tuyêndụng Tuy nhiên, theo quan điểm của cá nhân tôi, quá trình tuyên dụng kếtthúc khi nhân viên đã làm quen với công việc, làm quen với môi trường công

việc Hay nói cách khác quá trình tuyển dụng không kết thúc khi đã tuyểnchọn được người phù hợp với yêu cầu tuyển dụng mà còn phải kéo dài chođến thời điểm ứng viên đã được nhận vào làm chính thức và đã hòa nhập

được với tô chức.

1.2.2 Đào tạo nhán lực

Dao tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thé

thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trìnhhọc tập làm cho ngừời lao động năm vững hơn công việc của minh, là những

hoạt động học tập dé nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực

hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn Đảo tạo là hoạt động phát

triển nguồn nhân lực, là tổng thể các hoạt động có tổ chức diễn ra trong

khoảng thời gian xác định nhăm làm thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngườilao động.Tóm lại, có thé hiểu dao tạo là quá trình bù đắp những thiếu hụt về

chuyên môn, kỹ năng, thái độ dé người lao động đáp ứng được yêu cầu của

công việc hiện tại.

Mục tiêu đào tạo là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có vànâng cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp

người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của

mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với

thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công

việc trong tương lai.

Đào tạo nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết dé tổ chức có thể tồn tạivà đi lên trong cạnh tranh Dao tạo nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả

năng tự giám sat

Nâng cao tính 6n định và năng động của tổ chứcDuy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

Đối với bản thân của người lao động, vai trò của đào tạo nguồn nhân

lực thé hiện ở chỗ:

Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc trong hiện tại vàtrong tương lai

Đáp ứng được nhu câu và nguyện vọng của người lao động

Tạo cho người lao động có cách tư duy mới trong công việc hiện tại

của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việcQuá trình đào tạo có thể được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau và

góc độ tiếp cận pho biến nhất hiện nay là tiếp cận quá trình dao tạo như là quátrình đạy và học, quá trình truyền tin Dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình

đào tạo đuợc tiếp cận rộng hơn quá trình dạy và học Theo đó quá trình dạy và

học chỉ là một giai đoạn trong quá trình dao tạo mà thôi.

Nhà quản lý trước khi tổ chức dao tao bat cứ nội dung nao cho cácthành viên trong một tô chức cần phái trả lời được tất cả các câu hỏi như: tổ

chức có cần phải tổ chức đào tạo không? Ai là người cần phải đảo tạo? Nộidung nào cần được dao tạo? Hình thức và phương pháp đảo tạo là gì? Giảngviên là ai? Thời gian và chi phí đào tạo là như thé nào? Lam thé nào dé đánh

giá được hiệu quả đào tạo? Như vậy, nhà quản lý phải chủ động và kiểm soátđược toàn bộ quá trình đào tạo của tổ chức mình và chỉ khi đó quá trình đàotạo mới thực sự phát huy được tác dụng cho tô chức va cá nhân người lao

Chúng ta có thé chia quá trình đào tạo trong t6 chức thành 3 giai đoạnchính:

Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tao

Nhu cầu dao tạo của tổ chức là sự kết hợp, tích hợp giữa nhu cầu đàotạo của cá nhân của người lao động và nhu cầu của tô chức Nhu cầu của cánhân là nguyện vọng, mong muốn được dao tạo của bản thân người lao độngdé hoàn thiện mình Nhu cầu của tổ chức xuất phát từ năng lực hiện có của

nguồn nhân lực và mong muốn nâng cao hiệu suất lao động của nguồn nhânlực Nếu không có sự thống nhất,tích hợp của hai nhu cầu này thì hiệu quảcủa quá trình đào tạo sẽ không cao Điều gì sẽ xảy ra nếu tổ chức yêu cầu

người lao động đi học những nội dung mà bản thân người lao động không

muốn học? Và người lao động muốn được học nhưng tổ chức lại không tạođiều kiện để họ được học?

Việc xác định nhu cầu đào tạo của nhà quản lý của tô chức và đối với

nhân viên có thé được thực hiện thông qua việc điều tra bằng bảng hỏi Bảng

hỏi có thé được thiết kế dưới 2 dang là bản giấy (hard copy) hoặc thông qua

hệ thống câu hỏi online (survey online) Đối với việc xác định nhu cầu của cánhân trong tổ chức thường dé thực hiện bằng cách chúng ta đặt một số câu hỏi

như : Anh, chị mong muốn được đào tạo không? Nội dung mà anh, chị mongmuốn được đào tạo là gì? Nội dung đó anh, chị mong muốn được ai chia sẻ và

đào tạo? Thời gian nào theo anh, chị là thích hợp dé tổ chức đào tạo?

Tuy nhiên, ngược lại, với việc xác định nhu cầu đào tạo của tô chức lạikhông hề đơn giản.Người quản lý phải đánh giá được năng lực hiện có của

nguồn nhân lực và dự báo được năng lực cần có của nguồn nhân lực tại thờiđiểm hiện tại và tương lai Năng lực hiện có của nguồn nhân lực được xác

định thông qua trình độ, năng lực và hiệu suất lao động của nguồn nhân lực

hiện tại Khi muốn dự báo năng lực cần có của tô chức tại thời điểm tương lainào đó thì cần phải xác định kế hoạch phát triển của t6 chức đó là như thếnào? Những kỳ vọng mà tô chức đó mong muốn đạt được và đặc biệt là cần

căn cứ vào kế hoạch quy hoạch nhân lực của tô chức.

Vẫn đề tích hợp giữa mong muốn đảo tạo của cá nhân và của tổ chức

cũng rất khó Dé làm được điều này đòi hỏi người quản lý phải có kỹ năngthuyết phục, định hướng để cá nhân người lao động có nhu cầu đảo tạo phùhợp với nhu cầu đào tạo của tổ chức.

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo thì người quản lý phải xác định

đúng mục tiêu đào tạo Mục tiêu đảo tạo đóng vai trò vô cùng quan trọng, là

yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình dao tạo và là yếu tô quyết

định đến nội dung và phương pháp đào tạo, hình thức để đánh giá hiệu quảđào tạo.

Vì vậy, mục tiêu đào tạo cần phải chính xác và chi tiết, có thé do lường

được Nêu mục tiêu mà không đủ rõ ràng, chi tiệt thì sẽ làm người thực hiện

hiểu sai ý nên sẽ lựa chọn các bước sau dé thực hiện đào tạo chưa chính xác,

gây lãng phí nhân lực, tiền bạc và thời gian.

Giai đoạn 2: Xác định nội dụng, hình thức và phương pháp đào tạo

Từ mục tiêu đảo tạo, người quản lý nguồn nhân lực cần xác định nhữngnội dung đảo tạo bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ gì.

Hình thức đào tạo rất đa dạng và phong phú, bao gồm dao tạo nội bộ

trong tổ chức, cử nhân viên đi đào tao tại bên ngoài, hay thuê chuyên gia dao

tạo Người quan lý phải xác định được hình thức dao tạo cho phù hợp với

mục tiêu đào tạo và phải dựa trên năng lực đào tạo của tổ chức Ví dụ như với

những nội dung cần được đào tạo mà không có ai trong số nguồn nhân lực của

mình có thé dao tạo được thì cần phải lựa chọn hình thức đào tạo là cử ra bên

ngoài đào tạo dé về tái đào tạo cho tô chức.

Phương pháp đào tạo cũng được xác định dựa trên mục tiêu và hình

thức đào tạo Mọi phương pháp nhìn chung đều xuất phát từ mục tiêu, nộidung và là cách thức vận động của nội dung nhằm đạt được mục tiêu mộtcách hiệu quả nhất Việc lựa chọn phương pháp đào tạo cũng phụ thuộc vàoviệc xác định đối tượng được dao tạo là ai, nội dung dao tạo là gì Có thé kêđến một số phương pháp đào tạo phổ biến như sau:

Phương pháp tham gia: là phương pháp dé cho người lao động trựctiếp tham gia vào công việc và được đào tạo thông qua việc thực hiện côngviệc với sự trợ giúp của một chuyên gia nhất định Những hướng dẫn và chỉ

dẫn trên chính những thao tác thực hiện công việc giúp người lao động dễ

năm bắt được quy trình thao tác và thành thục những kỹ năng.

Phương pháp bắt chước: là phương pháp người thầy thực hiện các thao

tác mẫu, người lao động quan sát và sau đó làm lại.

Phương pháp học trên mdu: là phương pháp sau khi học được lý thuyếtvà logic thao tác, người học thực hành trên mẫu và chỉ khi nao thuần thục về

các kỹ năng mới được thực hành thực tế.

Phương pháp liên tưởng: là phương pháp người dạy chỉ giới thiệu mục

đích công việc sau đó người lao động phải liên tưởng suy nghĩ để tự tìm ra

các giải pháp, cách thức thực hiện công việc Đây là phương pháp hữu hiệu

trong đào tạo khả năng sáng tao dé tự điều khiến và ra quyết định.

Phương pháp nghiên cứu tình huống: là phương pháp người dạy nêu

các tình huống giả định và người học tìm ra cách thức, giải pháp xử lý các

tình huống đó Phương pháp nghiên cứu tình huống đặc biệt hữu ích trongviệc đảo tạo khả năng nhận thức và giải quyết vấn đề.

Khi nói về phương pháp đào tạo, chúng ta có thể khăng định không có

bất cứ một phương pháp đào tạo nào chung, hợp lí cho mọi mục tiêu và nộidung đào tạo Các nhà quản lý cần căn cứ trên từng mục tiêu, nội dung đảotạo và điều kiện hiện có của tổ chức để lựa chọn phương pháp đào tạo cho

hop li.

Sau khi xác định nhu cầu, mục tiêu, nội dung, hình thức va phươngpháp dao tạo, chúng ta tiến hành đào tạo Việc tiến hành dao tạo này yêu cầungười điều phối công tác đào tạo phải hiểu được rõ ràng nội dung, phương

pháp đào tạo dé từ đó chuẩn bị các trang thiết bị phục vụ cho đào tạo được

chu đáo Riêng với một số khóa đào tạo dài ngày hoặc nhiều nội dung ngắn

trong một khóa đào tạo dài phục vụ cho mục tiêu đào tạo thì nhà quản lý cầnphải lập lịch trình đào tao dé dé dang theo déi và kiểm soát.

Giai đoạn 3: Đánh gia hiệu quả của quá trình dao tạo

Kết thúc quá trình đào tạo là việc đánh giá hiệu quả của quá trình đào

tạo Dé đánh giá đúng và khách quan hiệu quả của quá trình đào tạo thì chúngta phải có những tiêu chuẩn đánh giá Những tiêu chuẩn này được xác định từmục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.

Công thức chung của đánh giá hiệu quả đào tạo là chỉ số giữa trình độ

chuyên môn, kỹ năng, thái độ của người lao động có được sau dao tạo so với

trước đào tạo với chi phí cho công tác đào tạo.

Việc đo lường hiệu quả đảo tạo này chỉ chính xác khi mà trước khi đào

tạo dién ra nhà quản lý xác định được chính xác kiến thức, kỹ năng, thái độcủa đối tượng tham gia dao tao ở tô chức mình đang ở mức nào Đồng thời,

chi phí đào tạo được định lượng một cách chính xác.

Thông thường, việc tiến hành đánh giá đào tạo có thé được tách ra làm

hai giai đoạn Giai đoạn đầu được tiễn hành ngay sau đào tạo là đánh giá nội

dung khóa học, giảng viên và công tác hậu cần chuẩn bị cho buổi đào tạo Saukhi đánh giá những nội dung này phải sau quãng thời gian nhất định thì nhàquản lý mới tiến hành đánh giá được hiệu quả đào tạo Vì suy cho cùng hiệu

quả đào tạo cho thấy kiến thức, kỹ năng, thái độ của người lao động trở nêntốt hơn từ đó dẫn tới năng suất của người lao động trở nên cao hơn Điều nàyvi vậy cũng không thé trong một thời gian ngắn mà chúng ta có thể đánh giá

được, mà cần có một khoảng thời gian phù hợp với từng nội dung đào tạo détừ đó có thé đánh giá được hiệu quả đào tạo.

Đánh giá hiệu quả đào tạo giúp nhà quản lý nhận biết được năng lựccủa nguồn nhân lực và đó là cơ sở dé xác định nhu cầu đào tao cho những giai

đoạn tiếp theo Nói tới đánh giá hiệu quả đào tạo thì có vẻ là đơn giản nhưnghiện nay tại nhiều tổ chức các nhà quản lý cũng đang dau đầu chưa tìm ra

được phương pháp nao dé đánh giá chính xác hiệu quả của quá trình dao tạo.

Đây có lẽ cùng là lí do chính dẫn đến rất nhiều tổ chức cho răng việc đầu tư

vào đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên là chưa cân thiết.

1.2.3 Đánh giá nhân lực

Khái niệm đánh giá được rat ít các tác giả quan tâm nghiên cứu va đề

cập Theo tìm hiểu của tác giả, hiện nay chỉ có Từ điển Tiếng Việt đưa ra kháiniệm khá hoàn thiện về đánh giá như sau: Đánh giá được hiểu là sự nhận

định gia trị.

Theo tác giả Trung Hậu, đăng tải trên website: weddayhoc.net, ngày 30

tháng 03 năm 2010 cho rang: Đánh giá là quá trình do lường mức độ dat

duoc so VỚI mục tiéu va nhiệm vụ đặt ra trước do.

Quan điểm của tác giả luận văn cho rằng: “Đánh giá là quá trình hình

thành những nhận định dựa vào sự phân tích những thông tin thu được với

các tiêu chuẩn, chuẩn mực có san”.

Từ những định nghĩa trên về đánh giá, tóm lại có thể thấy đánh giá làsự đối chiếu một hoạt động xã hội hoặc một công việc nào đó của con người,một nhóm người cụ thể với những tiêu chí đã xác định trước đó để xác định

được mức độ những giá trị đạt được Đánh giá nhân lực là quá trình xác định

mức đóng góp của nguôn nhân lực cho mục tiêu chung của tô chức cũng như

xác định hiệu quả lao động của người lao động.

Đánh giá nhân lực thường tập trung vào 2 mục tiêu: Đánh giá nhân lực

dé tìm giải pháp tăng hiệu quả hoạt động nhân lực và đánh giá nhân lực nhămtrả công lao động và xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá nhân lực là việc làm

hết sức cần thiết trong quản lý nguồn nhân lực Bởi đánh giá nhân lực cầnthiết cho bản thân của người lao động, bộ phận quản lý nguồn nhân lực và cả

tô chức Cụ thê vai trò của đánh giá nhân lực được thể hiện như sau:

Đối với bản thân người lao động: thông qua đánh giá người lao độngcó được thông tin phản hồi về hiệu suất lao động của họ và từ dó họ có thétìm nhiều cách khác nhau dé nâng cao hiệu suất lao động của họ.

Đối với tổ chức và nhà quản lý nguồn nhân lực: những thông tin đánhgiá nhân lực giúp bộ phận quan lý nguồn nhân lực có cơ sở dé tham mưu các

chính sách, quyết định nhân lực cho các nhà quản lý:Đánh giá lại hệ thống lương thưởng

Đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Kế hoạch hóa nghề cho người lao động và xác định các nghề cần đầu tuphát triển.

Đánh giá và nhận diện các thiếu sót trong phân tích công việc, mô tả,thiết kế công việc và các kế hoạch nhân lực.

Tạo ra sự bình đăng cho người lao động

Thông tin đánh giá nhân lực là cơ sở thực tế dé tổ chức tim ra phươnghướng đầu tư cho nhân lực có hiệu quả nhất.

Hiện nay, tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà người ta phân loại công

tác đánh giá thành nhiều loại khác nhau Có thể căn cứ vào mục đích của côngtác đánh giá, phương pháp đánh giá để phân loại đánh giá Với mỗi cách

phân loại khác nhau có một ý nghĩa lớn trong việc tạo nên được sự phong phúcủa các phương pháp đánh giá Tuy nhiên, trong luận văn của minh, tác giả chi

quân tâm nghiên cứu đánh giá năng lực của nhân viên trong một tổ chức cụ

thé Do vậy, dưới đây là những cách phân loại chính về đánh giá nhân viên

nói chung:

Theo cách tiếp cận của chiều tiến hành đánh giá, các tác giả của cuốnsách Cam nang quản lý hiệu quả Harward cho rang công tác đánh giá nhân

viên có 3 hình thức đánh giá nhân viên Đó là đánh giá từ cao xuống thấp, hai

là đánh giá ngược lại và ba là toàn diện.

Đánh giá từ cao xuống thấp: là cấp quản lý trực tiếp của nhân viênchịu trách nhiệm đánh giá nhân viên của mình và có thâm quyền thống nhất

một kế hoạch phát triển cho tương lai Một số doanh nghiệp sử dụng phươngpháp ma trận để nhà quản lý có thể đánh giá từng nhân viên với từng mức

đóng góp khác nhau cho một tổ chức hay cho một lĩnh vực cụ thể.

Đánh giá ngang cấp: là nhân viên ngang cấp sẽ đánh giá đồng nghiệpcủa họ Khi đó người đánh giá sẽ dùng kiến thức chuyên môn về vai trò và

trách nhiệm của đồng nghiệp để cung cấp những nhận xét xác đáng về nhữngkiến thức, kĩ năng và thái độ của người được đánh giá Hình thức đánh giángang cấp thường được áp dụng trong nhiều ngành.

Đánh giá toàn diện: là đánh giá cả từ trên cao xuống thấp, đánh giángang cấp Đánh giá toàn diện được coi là hình thức đánh giá tối ưu nhất vì

nó kết hợp được ưu điểm của cả hai phương pháp trên Kết quả của đánh giá

toàn diện cho một cái nhìn bao quát và tránh được lỗi phiến diện vì nó có

được ý kiến đóng góp của cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp và chính bản thân

mình tự đánh giá Tuy nhiên, với phương pháp đánh giá này đòi hỏi phải tốnkhá nhiều thời gian và nhân lực.

Với 3 phương pháp như trên, nó được tiến hành bằng cách lập nên

phiếu, bao gồm phiếu dành cho nhân viên và phiếu dành cho quản lý Trongmỗi một phiếu thì có đưa ra các tiêu chí Các tiêu chí này phụ thuộc vào từng

đặc điểm vào hoạt động của loại hình tổ chức và các yêu cầu của mỗi tổ chức

với nhân viên của mình.

Theo cách tiếp cận về phương pháp đánh giá định lượng hay định tính,các tác giả của VNinvest.com cho răng có 2 hình thức đánh giá nhân viên là

đánh giá một cách tương đối và đánh giá tuyệt đối.

Hình thức đánh giá tương đối được hiểu là sự đánh giá không dựa vàocác tiêu chi cụ thé dé đo lường mà đánh giá dựa trên sự đánh giá của nhữngngười có liên quan đến công việc của một cá nhân Đó có thé là những người

đồng nghiệp của nhân viên đó, là người quản lý hay những khách hàng tiêu

biểu của nhân viên đó Tổng hợp những kết quả đánh giá của những người

này tạo nên kết quả đánh giá của nhân viên đó Chính vì đặc điểm này mà kết

qua đánh giá được gọi là đánh giá tương đối.

Hình thức đánh giá tuyệt doi đang được sử dụng nhiều hơn Hình thứcđánh giá tuyệt đối được hiểu là việc đánh giá năng lực nhân viên dựa trênđiểm số Hình thức này được áp dụng trong điều kiện người ta xây dựng nên

các tiêu chí dé đánh giá năng lực nhân viên Và các tiêu chuẩn này được thiết

kế theo mẫu phiếu Với mỗi một phiếu đó sẽ do nhân viên tự chấm và sau đó

là quản lý chấm điểm lại và thống nhất điểm cuối cùng Kết quả đánh giánăng lực của nhân viên được đánh giá dựa trên điểm số Với những người có

sô diém cao hon thì được xêp hạng cao hơn vê năng lực và ngược lai.

Theo lát cắt ngang của công tác đánh giá nhân viên bao gồm 2 loại

Một là đánh gia năng lực của nhân viên

Hai là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên (hay còn gọi

là đánh giá thực hiện công việc).

Đánh giá nhân lực bao gồm cả đánh giá kết quả công việc hay đánh giá

năng lực nhân sự thì cũng bao gồm các bước chính sau:

Xác định mục tiêu đánh giá:

Đánh giá nhân lực thường nhắm tới 2 mục đích chính: mục tiêu quản lývà mục tiêu phát triển Khi thực hiện việc đánh giá, người quản lý cần làm rõmục tiêu nao là mục tiêu cần chú trọng trong từng giai đoạn Xác định mục

tiêu ưu tiên là cơ sở cho việc định hướng thông tin cần thu thập trong quá

trình đánh giá nguồn nhân lực.

Đánh giá phục vụ mục tiêu quản lý giúp các nhà quản lý có những

thông tin cần thiết làm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách quản lý nguồn

nhân lực Đề đánh giá phục vụ mục tiêu quản lý thường dựa trên kết quả đánh

giá thời gian làm việc, đánh giá năng suất lao động, đánh giá tiền lương, đánhgiá thu nhập- mức sống (so sánh các chỉ tiêu thu nhập với các chi phí khác

cho đời sống.

Đánh giá phục vụ cho mục tiêu phát triền chủ yếu nhằm vào đánh giá

năng lực của nhân sự dé biết họ dang còn yếu và thiếu những nội dung kiếnthức, kỹ năng và thái độ gì để từ đó có kế hoạch đào tạo và phát triển nhânlực Đồng thời, căn cứ trên mục tiêu đánh giá có căn cứ để trả công cho người

lao động, giúp cho cá nhân tự ý thức được hiện trạng của bản thân đề từ đó cókế hoạch phát triển bản thân.

Xây dựng các tiêu chí danh gia:

Hệ thống tiêu chí đánh giá phải khách quan và phù hợp với từng loại

công việc Do đó khi xác định tiêu chuẩn đánh giá phải xuất phat từ phân tích

công việc hay còn gọi là bản mô tả công việc của từng vi trí.

Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc và đánh giá năng lực của nhân

viên cũng có sự khác biệt rõ rệt Nếu như tiêu chí đánh giá thực hiện côngviệc là số lượng và chất lượng của công việc thì tiêu chí đánh giá năng lực của

nhân viên là kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động.

Xây dựng tiêu chí đánh giá là một việc làm tương đối phức tạp, đòi hỏi

nhiều công sức Dé xây dựng tiêu chí đánh giá, các tổ chức thường thực hiện

theo 2 cách:

Cách 1: Người lãnh đạo của từng bộ phan đưa ra các tiêu chí đánh giá,

diễn giải các tiêu chí này dưới dạng các tiêu chí cụ thê

Cách 2: Tiêu chí đánh giá cũng như tiêu chí cụ thể được xây dựng dựa

trên cơ sở thảo luận giữa người quản lý và nhân viên Thông thường, người

lãnh đạo phổ biến cho nhân viên cách viết các tiêu chí đánh giá, sau đó mỗi

nhân viên tự đưa ra tiêu thức, tiêu chí đánh giá cụ thé và thảo luận với người

lãnh đạo dé đi đến thống nhất các tiêu chí đánh giá này.

Đánh giá cả kết quả công việc và năng lực giúp cho người quản lý đánh

giá được toàn diện người lao động Từng tiêu chí đánh giá phải được định

lượng bang con số và giữa kết quả công việc và năng lực thường duoc đánh

trọng số giữa hai nhóm mục tiêu đánh giá này.

Xác định chu kì đánh giả:

Các tổ chức thường chọn chu kì đánh giá là 06 tháng/lần hoặc 1 năm/1lần hoặc mỗi quý/Ilần Chu kì đánh giá tùy thuộc vào năng lực của từng tôchức vả quan điểm của lãnh đạo tổ chức đó Một số tô chức hiện nay thựchiện đánh giá kết quả công việc hàng tuần hoặc hàng thang dé làm căn cứ trả

lương cho người lao động và tiễn hành đánh giá năng lực 06/lần dé xác địnhnhu cầu đào tạo.

Lua chọn phương pháp đánh giá:

Tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá và nội dung đánh giá cũng như căn cứ

vào tính chất công việc, nguồn lực dành cho công tác đánh giá doanh nghiệp

có thê chọn một hoặc một vài phương pháp đánh giá cho phù hợp.

Đồng thời, nếu là đánh giá kết quả công việc thì phương pháp đánh giá

cũng khác với đánh giá năng lực nhân viên Cụ thé như sau:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể sử dụng một số phương

pháp đánh giá như:

Phương pháp so sánh: Theo phương pháp này người quản lý sẽ đánh

giá kết quả công việc của nhân viên trên cơ sở so sánh thực hiện công việc

của từng người với đồng nghiệp của họ trong cùng bộ phận Tiêu thức đánh

giá là tình hình thực hiện công việc.

So sánh cặp: Theo phương pháp này, người quản lý bộ phận sẽ so sánh

từng nhân viên với tất cả nhân viên khác trong bộ phận theo từng cặp Khi

đánh giá, người quản lý sẽ cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết địnhxem ai là người làm việc tốt hơn.Ưu điểm chung của các phương pháp so

sánh là chúng cho phép thấy rõ thứ hạng về kết quả thực hiện công việc của

nhân viên, rất có tác dụng trong việc ra quyết định nhân sự như thưởng, thăngtiến đối với người lao động Nhược điểm của phương pháp so sánh là chúng

thường thích hợp khi đánh giá kết quả công việc của các nhóm nhỏ Ngườiđánh giá nếu sử dụng phương pháp này dé mắc sai lầm chủ quan như thiên vị,thiên kiến.

Phương pháp đánh gia theo kết quả công việc cuối củng: người lãnh

đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xác định những nhiệm vụ mà nhân viên

cần thực hiện trong thời gian tới, dự kiến các kết quả công việc cần đạt được,thời gian cần hoàn thành Phương pháp đánh giá theo kết quả công việc cuối

cùng được coi là phương pháp hiệu quả vì huy động được sự tham gia tích

cực của người lao động trong quá trình đánh giá.

Phương pháp sử dụng thang do/ thang điểm: người đánh giá sẽ cho ýkiến đánh giá về kết quả công việc của nhân viên theo một thang do/diém

được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp tới cao Ứng với mỗi mức độ đánh giá có

thé là một số điểm cụ thé Với từng tiêu chí đánh giá mà số điểm có trọng số

quan trọng khác nhau.

Phương pháp ghi chép: Người quản ly ghi lại những sự kiện quan trọng

xảy ra trong kỳ đánh giá Trên thực tẾ, có những việc không thường xuyên

xảy ra nhưng lại phản ánh rất rõ hiệu qua làm việc Dé có thé đánh giá chính

xác kết quả làm việc của nhân viên, người quản lý cần ghi chép lại theo mộtcách mô tả những việc làm tốt, hiệu quả và những việc chưa tốt (chưa hiệu

quả), cần hoàn thiện.

Phương pháp đánh giá năng lực của nhân viên, hiện nay có rất nhiềuphương pháp đánh giá năng lực của nhân viên Tuy nhiên, có thê thấy răng có

một số phương pháp đánh giá nhân lực (DGNL) như sau:

Phương pháp dùng bài tập trắc nghiệm: Trắc nghiệm theo nghĩa rộng

là một hoạt động được thực hiện để đo lường năng lực của các đối tượng nào

đó nhằm những mục đích xác định.Có thể phân chia các phương pháp trắc

nghiệm ra làm 3 loại: loại quan sát, loại vấn đáp và loại viết Trắc nghiệm viết

được chia thành 2 nhóm chính:

Nhóm các câu hỏi trắc nghiệm buộc trả lời theo dạng mở, thí sinh phải

tự trình bày ý kiến trong một bai viết dai dé giải quyết van dé mà câu hỏi nêura Người ta gọi trắc nghiệm theo kiểu này là kiểu tự luận (essay) Phươngpháp tự luận rất quen thuộc với mọi người chúng ta.

Nhóm các câu trắc nghiệm mà trong đó đề thi thường gồm rất nhiềucâu hỏi, mỗi câu nêu ra một vấn đề cùng với những thông tin cần thiết sao chothí sinh chỉ phải trả lời vắn tắt cho từng câu Người ta thường gọi nhómphương pháp này là trắc nghiệm khách quan (objective kiểm tra).

Trong trắc nghiệm khách quan có thé phân chia ra nhiều kiểu câu hỏi

khác nhau:

Cau ghép đôi (matching items): Cho 2 cột nhóm từ, đòi hỏi ứng viên

phải ghép đúng từng cặp nhóm từ ở hai cột với nhau sao cho phù hợp về nộidung.

Câu điển khuyết (supply items): Nêu một mệnh đề có khuyết một bộ

phận, thí sinh phải nghĩ ra nội dung thích hợp đề điền vào ô trống.

Câu trả lời ngắn (short answer): Là câu trắc nghiệm đòi hỏi chỉ trả lờibang câu rất ngắn.

Câu đúng sai (yes/no questions): Đưa ra một nhận định, ứng viên phải

lựa chọn một trong hai phương án trả lời dé khang định nhận định đó là đúnghay sai.

Câu nhiều lựa chon (multiple choise questions): Dua ra một nhận định

và 4-5 phương án trả lời, ứng viên phải chon dé đánh dấu vào một phương án

đúng hoặc phương án tốt nhất.

Phương pháp dùng bài tập thực hành

Với phương pháp này thì không cho phương án trả lời mà câu trả lời do

người làm bài kiểm tra tự đưa ra Câu trả lời phụ thuộc vào khả năng vậndụng kiến thức của người làm để giải quyết các tình huống cụ thé Với

phương pháp này phải có một bai tập tình huống với các bài tập thực hành hỏi

về kiến thức luật hoặc như các bài tập thực hành của tin học yêu cầu ung viênlàm bài trực tiếp trên máy tính.

Phương pháp phỏng vấn: Là phương thức hỏi đáp trong hội thoại nhằm

thu được thông tin từ đối tượng được phỏng van.

Phản hồi 360 độ (360 degree Feedback) : là phương pháp đánh giá

nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu vềhọ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phâm chất hoạt động

mà họ thé hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếpxúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp,khách hàng hay đối tác ), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ vềcông việc của cá nhân đó đều có thê tham gia vào quá trình đánh giá này.

Lựa chọn người đánh gia:

Người lãnh đạo trực tiếp thường là người đánh giá chính Ngoài ra có

thê sử dụng ý kiến đánh giá của bản thân nhân viên, đồng nghiệp, cấp dưới

của họ, khách hàng và đối tác dé bổ sung thông tin Trong nhiều tô chức hiện

nay, thông thường nhân viên là người thực hiện tự đánh giá mình trước, sau

đó là đồng nghiệp hay những khách hàng, đối tác đánh giá, cuối cùng lãnhđạo là người đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng.

Phỏng vấn đánh giá:

Sau khi thực hiện việc đánh giá, người quan lý cần có cuộc trao đồi vớinhân viên dé có sự hiểu biết chung về kết quả đánh giá Phong vấn đánh giá là

cuộc nói chuyện chính thức giữa người quản lý trực tiếp với nhân sự cấp dưới

nhăm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc và năng lực của nhânviên, trao đôi về các biện pháp sau đó cần thực hiện dé nâng cao kết quả công

việc và năng lực của nhân viên.

1.2.4 Mối quan hệ giữa công tác tuyển dung, đào tạo, đánh giá

Trong luận văn của mình, không phải ngẫu nhiên mà tác giả lại chọn

lựa ba công tác tuyển dụng, dao tạo, đánh gia để làm ví dụ cho việc áp dụng

năng lực cốt lõi Ba công tác trên không chỉ là ba mảng việc vô cùng quan

trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực mà giữa chúng có mối quan hệ rất

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động

có khả năng lựa chọn nhiều hơn l

Tuyển mộ

Tỉ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người

can thiết phải tuyển rộ

Người xin việc có trình độ cao thi thực hiện công việc tốt hơn

Danh gianhần lực

Cae van đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thay sự

cần thiết thu hút những người lao động cao trình độ cao hơn.

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng tới mức lượng và

xà hệ 3 ^ x h hệ bề M | i

người có trình độ cao sẽ mong đợi các mirc thủ lao cao hen Thủ lao

Mirc lương cao hơn tạo điều kiện để dàng hơn cho việc

thu hút người có trình độ cao hơn ——

Đào tạo :va phát tiền

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo nhiều

hơn người lao động không có tay nghé

Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới cé thể

được dao tạo phủ hợp với it thời gian và kinh phí hơn.

E——-Các mỗi quan

hệ lao động

Hình ảnh của một Công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn vào một vị trí

Hình 1: Hình biểu diễn mỗi quan hệ giữa công tác tuyển mộ với cáchoạt động khác của công tác quản lý nguôn nhân lực

Từ sơ đồ trên cho thấy, khi chúng ta tuyển một cá nhân vào trong tổchức thì để đáp ứng được yêu cầu của công việc tại tổ chức đó, cá nhân phảiđược dao tạo những nội dung kiến thức, kỹ năng, thái độ phủ hợp với yêu cầu

của công việc Trải qua một thời gian làm việc thì cá nhân đó được đánh giá

năng lực và đánh giá thực hiện công việc Dựa trên kết quả đánh giá này thì sẽ

quay ngược lại quá trình tuyển dụng và đào tạo Nếu nhân viên đó vẫn đạt

năng suất nhưng cần phải tiến hành dao tạo thì đào tao và phát triển thêm.

Ngược lại, nếu nhân viên đó không đạt năng suất và không còn phù hợp với tổ

chức nữa thì quan lý cho nghỉ việc Từ đó căn cứ trên nguồn nhân lực của tôchức có thé điều chỉnh thuyên chuyên hoặc tuyển dụng Như vậy, quá trình

tuyển dụng và sau đó là quá trình đào tạo, đánh giá lại bat đầu Đó là một quy

trình khép kín trong quá trình tuyên lao động vào tô chức làm việc, đào tạo

cho cá nhân và đánh giá nhân sự.

Mặc dù sơ đồ mới chỉ nói tới công tác tuyển mộ, chỉ là một trong haicông việc của tuyển dụng nhưng đã thé hiện được rất rõ mối quan hệ giữatuyên dụng nói chung với hoạt động đào tạo và đánh giá.

Phân tích mối quan hệ chặt chẽ giữa công tác tuyển dụng, đào tạo và

đánh giá để thấy sự cần thiết phải có một yếu tô hạt nhân mang tính liên kết

giữa ba công tác này để biến công tác quản lý nguồn nhân lực ngày càng trở

nên chặt chẽ và hiệu quả hơn Chỉ khi công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá

được xây dựng dựa trên năng lực cốt lõi của nguồn nhân lực thì ba công tác

đó mới có hiệu quả.

1.3.Năng lực cốt lõi của nguồn nhân lực1.3.1 Khai niệm năng lực

Theo quan điểm của Tâm lý học Mác- xít, năng lực của con người luôn

gắn liền với hoạt động của chính họ Như chúng ta đã biết, nội dung và tínhchất của hoạt động được quy định bởi nội dung và tính chất của đối tượng củanó Tuy thuộc vào nội dung va tính chất của đối tượng mà hoạt động đòi hỏi ởchủ thể những yêu cầu xác định Nói một cách khác thì mỗi một hoạt động

khác nhau, với tính chất và mức độ khác nhau sẽ đòi hỏi ở cá nhân nhữngnăng lực khác nhau Như vậy, khi nói đến năng lực cần phải hiểu năng lựckhông phải chỉ tạo nên từ những kiến thức mà nó được tạo nên từ rất nhiều

các yêu tô khác nhau Nó có thê được tạo nên từ trí tuệ, sức khỏe Đôi khi nó