nhận dạng chiến lược cấp công ty chiến lược cấp kinh doanh của masan consumer và phân tích thực trạng triển khai chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

VIỆN ĐÀO TẠO QUỐC TẾ

BÀI THẢO LUẬN

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI : Nhận dạng chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh của MASANCONSUMER và phân tích thực trạng triển khai chiến lược

Giảng viên hướng dẫn: Vũ Tuấn Dương

Nhóm 9 – 231_SMGM0111_06

Hà Nội ngày 1 tháng 11 năm 2023

DANH SÁCH NHÓM

2 Nông Thị HồngNhung

MỤC LỤC

DANH SÁCH NHÓM 2

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

1.1 Các khái niệm liên quan 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 5

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 5

1.2 Chiến lược cấp công ty 6

2.1 Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Masan 12

2.1.1 Công ty Masan Consumer 12

2.2.1 Chiến lược cấp công ty 15

2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 18

2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược 23

2.3.1 Mục tiêu đặt ra 23

2.3.2 Các chính sách tiến hành và điều kiện áp dụng 24

2.3.3 Phát triển văn hóa doanh nghiệp trong thực thi chiến lược 26

2.3.4 Các kết quả đạt được 27

CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA MASAN CONSUMER 28

3.1 Tính hiệu quả 28

3.2 Thành công 28

3.2.1 Đối với chiến lược cấp công ty 28

3.2.2 Đối với chiến lược cấp kinh doanh 29

3.3 Hạn chế 29

3.3.1 Đối với chiến lược cấp công ty 29

3.3.2 Đối với chiến lược cấp kinh doanh 30

CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 31

4.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường 31

4.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả sản phẩm 32

4.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược về phân phối 32

4.4 Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing 32

BIÊN BẢN HỌP NHÓM 33

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT1.1 Các khái niệm liên quan 1.1.1 Khái niệm về chiến lược

 Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp:Doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/ngành kinh doanh/thị trường (truyềnthống) hay phát triển và đa dạng hóa sang nhiều lĩnh vực hoạt động? kinh doanhmới?

 Chiến lược có mục tiêu mang lại lợi thế cạnh tranh hay “sự khác biệt” cho doanhnghiệp Nếu chiến lược không mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thì đókhông phải là chiến lược hiệu quả.

 Chiến lược doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trườngcạnh tranh.

 Chiến lược được hình thành từ nội lực và khả năng của doanh nghiệp Theo cáchtiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích ứng với môi trường bên ngoài mà cònphải cho phép khai thác tối đa năng lực nội tại của doanh nghiệp để tạo ra khảnăng cạnh tranh bền vững.

 Cuối cùng, thực hiện chiến lược đòi hỏi phải có cách phân bổ các nguồn lực: Tàichính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing,… một cách tối ưu Để thựchiện chiến lược kinh doanh cần phân bổ tối ưu nguồn lực cho các hoạt động kinhdoanh có tiềm năng nhất.

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

 Khái niệm:

Quản lý chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và các hànhđộng bắt nguồn từ việc lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá các chiến lược được thiết kếđể đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp.

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp tổ chứckhác nhau, bao gồm:

 Chiến lược cấp công ty được phát triển bởi Hội đồng quản trị Chiến lược công ty

liên quan đến các mục tiêu và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp nhằm đáp ứngsự mong đợi của các cổ đông Chiến lược kinh doanh là lời tuyên bố về mục tiêuvà phương hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh trảlời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành, lĩnhvực kinh doanh nào?”.

 Chiến lược cấp kinh doanh quan tâm nhiều hơn đến khía cạnh "tactical" hoặc làm

thế nào một doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trongmột thị trường (hoặc phân khúc thị trường) cụ thể .

 Chiến lược cấp chức năng liên quan đến cách thức tổ chức từng bộ phận chức

năng (sản xuất, R&D, tiếp thị, tài chính, hệ thống thông tin, v.v.) trong doanhnghiệp để đạt được định hướng của mình chiến lược ở cấp doanh nghiệp và từng

đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp.

1.2 Chiến lược cấp công ty.1.2.1 Định nghĩa.

Chiến lược cấp công ty được phát triển bởi Hội đồng quản trị Chiến lược công tyliên quan đến các mục tiêu và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp nhằm đáp ứng sự mongđợi của các cổ đông Chiến lược kinh doanh là lời tuyên bố về mục tiêu và phương hướngphát triển dài hạn của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽhoạt động trong ngành, lĩnh vực kinh doanh nào?”.

Khái niệm: là CL mà DN mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó đượcliên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của DN bởi tính tương đồng giữa một hoặcnhiều hoạt động rong chuỗi giá trị Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ

+) Khi các SP mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.

+) Khi SP mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của DN.Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh…

Khái niệm: Là CL mà DN mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà khôngcó sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của DN.

 Các TH sử dụng:

+) Khi những năng lực côt lõi của DN được chuyên môn hóa cao

+) Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi chiến lược tái cơ cấu

+) Khi một ngành hàng cơ bản của DN đang suy giảm về doanh số và lợi nhuận hàng năm.

+) Khi một DN có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới.

+) Khi một DN có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác.

b Chiến lược tích hợp

 Khái niệm:

Tích hợp hay liên kết theo chiều dọc là chiến lược trong đó doanh nghiệp đảmnhận việc sản xuất và cung cấp đầu vào cho sản xuất (tích hợp ngược) hoặc tự xử lý việctiêu thụ sản phẩm (tích hợp về phía trước).

 Phân loại

 Chiến lược hội nhập phía trên là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cáchtăng quyền sở hữu thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu

vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trườngcung ứng nguyên vật liệu.

 Điều kiện áp dụng:

 Áp lực của các nhà cung ứng còn quá cao.

 Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn. Doanh nghiệp có đủ tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách

đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.

 Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩmriêng độc đáo.

+ Chiến lược hội nhập bên dưới là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâmnhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếutố đầu ra) Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thànhcông chiến lược này.

 Điều kiện áp dụng:

 Hệ thống phân phối hiện tại chưa hợp lý và hiệu quả.

 Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao. Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt.

 Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mình trênthị trường.

+ Chiến lược hội nhập ngang là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soátcủa công ty đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thịtrường kinh doanh.

 Điều kiện áp dụng:

 Nhu cầu thị trường ổn định, ít đột biến. Quy mô thị trường đủ lớn và chưa bão hoà.

 Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính và thị trường.

c Chiến lược thị trường

 Khái niệm:

Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được gọi làchiến lược thị trường vì chúng nhằm mục đích nâng cao vị thế cạnh tranh của sảnphẩm/dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường

 Phân loại

 Chiến lược thâm nhập thị trường không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào,mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiệncó bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

 Biện pháp áp dụng:

 Tăng số nhân viên bán hàng.

 Tăng cường các hoạt động quảng cáo. Đẩy mạnh các hoạt động khuyến mãi. Mục đích:

 Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.

 Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp.

 Điều kiện vận dụng:

 Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà.

 Tốc độ tăng dân số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.

 Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để tạo ưu thế cạnhtranh.

 Thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút. Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của các sảnphẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.

 Mục đích:

+) Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường.+) Tiếp tục gia tăng quy mô sản xuất.+) Thu hút những khách hàng sử dụng mới Điều kiện vận dụng:

+) Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả.+) Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).+) Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá.+) Doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sảnphẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thịtrường hiện có của doanh nghiệp Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạtđộng nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

 Mục đích:

 Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.

 Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường. Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường

 Điều kiện áp dụng:

 Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển. Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.

 Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.

d Chiến lược đầu tư

Sau khi lựa chọn các chiến lược phát triển cơ bản, công ty cũng cần tiến hành mộtsự lựa chọn chiến lược quan trọng: chiến lược đầu tư Chiến lược đầu tư đề cập đến sốlượng và loại nguồn lực - phải đầu tư để đạt được lợi thế cạnh tranh Hai yếu tố có tínhchất quyết định đối với việc lựa chọn chiến lược đầu tư là: Vị thế của công ty trong ngànhvà các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành.

 Vị thế của công ty trong ngành: Có hai chỉ tiêu có thể sử dụng để xác định vị thếcạnh tranh tương đối của công ty: Thứ nhất, thị phần càng lớn thì vị thế cạnh tranhcàng mạnh và lãi suất tiềm năng từ đầu tư càng lớn Thứ hai, công ty có vị thếcạnh tranh mạnh và thu nhập tăng nếu các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước.

 Chu kỳ sống của ngành có ảnh hưởng khá lớn đến tính hấp dẫn đầu tư.

e Liên minh chiến lược

 Khái niệm

Liên minh chiến lược được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn và có thểthay thế cho sự liên kết theo chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí quản lý cácgiai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị.

 Các hình thức liên minh chiến lược:

 Dự án công nghiệp (doanh nghiệp chủ chính với hệ thống doanh nghiệp chủ phụvà thầu)

 Tham gia chéo/đánh lừa lẫn nhau (cũng như phương thức trên, nhưng đồng thờiphát triển dự án khác cạnh tranh song song)

 Tham gia chéo/trao đổi (đối tác cộng tác với dự án của người khác) Gần như một hãng (Quan hệ người giữ doanh nghiệp chủ và đơn vị thầu) Tổ chức tương tác (Các đối tác vừa làm chủ, vừa làm thầu)

 Chi nhánh chung chi phối (đối tác nhỏ bị đối tác lớn chi phối, và đối tác lớn đượccoi là người chủ của dự án)

 Chi nhánh chung cổ điển (2 hay nhiều đối tác bình đẳng)

1.3 Chiến lược cấp kinh doanh 1.3.1 Khái niệm

Chiến lược cấp doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn đến khía cạnh "chiến thuật" hoặclàm thế nào một doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trong mộtthị trường (hoặc phân khúc thị trường) cụ thể

 Chiến lược này có hai ưu điểm cơ bản:

 Với chi phí thấp hơn, người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn màvẫn thu được lợi nhuận tương đương với đối thủ cạnh tranh.

 Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng lên và các công ty bắt đầu cạnh tranhvề giá, người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng chống chọi với sự cạnhtranh tốt hơn các công ty khác.

 Lợi thế:

 Tăng sức mạnh đối với nhà cung ứng: Vì sự dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏiphần lớn người dẫn đầu về chi phí mua số lượng các yếu tố đầu vào tương đốilớn , làm tăng khả năng mặc cả giá với người cung

 Doanh nghiệp áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ ít bị ảnh hưởng hơn cácđối thủ cạnh tranh nếu giá đầu vào có sự tăng lên, thị trường nguyên liệu có sựbiến động.

 Tạo ra hàng rào gia nhập thị trường: Các công ty muốn gia nhập thị trường thì phảibán sản phẩm bán với giá thấp hơn trong khi doanh nghiệp đang là người dẫn đầuvề chi phí nên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khó gia nhập thị trường trừ trường hợpcác công ty đó bán phá giá.

 Bất lợi:

- Dễ dàng bị bắt chước:

- Người dẫn đầu về chi phí chỉ suy nghĩ đến việc giảm chi phí, có thể không theodõi được những thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng - Chất lượng sảnphẩm có thể bị ảnh hưởng

b Chiến lược khác biệt hóa

Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra cái mà toàn ngành đềucông nhận là “độc nhất, vô nhị” Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng,chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng…

 Mục đích.

Đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ mà ngườitiêu dùng cho là độc đáo theo quan điểm của họ.

 Lợi thế

 Tạo ra lượng khách hàng trung thành.

 Tạo ra hàng rào gia nhập đối với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế  Bất lợi

 Chi phí sản xuất sẽ tăng cao.

 Chi phí marketing, quảng cáo phát sinh lớn khi doanh nghiệp đưa ra các sản phẩmmới, có sự khác biệt

c Chiến lược tập trung hóa

Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phânkhúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hànghoặc tính chất sản phẩm Công ty sử dụng chiến lược tập trung có thể tập trung vào chiphí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợithế cạnh tranh

- Vì người tập trung sản xuất khối lượng ít nên chi phí sản xuất của nó thường caohơn công ty dẫn đầu về chi phí

- Chịu sức ép từ các nhà cung ứng vì sản xuất quy mô nhỏ

CHƯƠNG II: NHÂN DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY, CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA MASAN CONSUMER VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA MASAN CONSUMER

2.1 Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Masan 2.1.1 Công ty Masan Consumer

Công ty CP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) có tiền thân là Công ty CPCông nghệ - Kỹ thuật - Thương mại Việt Tiến, chuyên sản xuất thực phẩm chế biến vàcác sản phẩm ngành gia vị Sau nhiều lần chuyển đổi, đến ngày 10/06/2015, công ty đổitên thành Công ty CP Hàng tiêu dùng Masan.

Công ty CP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) hiện được đánh giá là mộttrong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam Công ty hiện đang sản xuất vàphân phối nhiều mặt hàng thực phẩm và đồ uống, bao gồm các mặt hàng gia vị (nướcmắm, nước tương, tương ớt), hàng thực phẩm tiện lợi (mì ăn liền, bữa ăn sáng tiện lợi),và các sản phẩm đồ uống (cà phê hòa tan, ngũ cốc hòa tan và nước khoáng) Công ty bắtđầu đi vào hoạt động trong năm 2000 và từ đó đã phát triển thành công danh mục sảnphẩm và hệ thống phân phối để thiết lập vị thế hàng đầu của mình trên thị trường hàngthực phẩm và đồ uống có thương hiệu ở Việt Nam Masan Consumer đã tạo nên cácthương hiệu được yêu thích và tin dùng hàng đầu tại Việt Nam như Chin-su, Omachi,Kokomi, Nam Ngư

 Trong năm 2007, công ty giới thiệu một loạt sản phẩm như nước tương Tam TháiTử, nước mắm Nam Ngư và mì ăn liền Omachi.

 Năm 2008, CTCP Công nghiệp - Thương mại Masan đổi tên CTCP Thực phẩmMasan (Masan Food).

 Năm 2011, CTCP Thực phẩm Masan đổi tên thành CTCP Hàng tiêu dùng Masan(Masan Consumer) Trong năm này, Masan Consumer đã thực hiện phát hànhriêng lẻ 10% cổ phần với giá 159 triệu USD cho quỹ đầu tư Kohlberg KravisRoberts & Co của Mỹ, qua đó định giá công ty ở mức 1,6 tỷ USD.

 Cuối năm 2011, Masan Consumer đã bỏ ra hơn 50 triệu USD để mua lại cổ phầnchi phối của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa Đây là bước đi đánh dấu sự mởrộng của công ty ra ngoài lĩnh vực thực phẩm.

 Cuối năm 2015, Masan ký kết đối tác chiến lược với Singha Asia HoldingsPte.,Ltd (Thái Lan), tuyên bố sẽ mở rộng thị trường kinh doanh thực phẩm và đồuống ra các nước ASEAN Theo giao dịch giữa 2 bên, Masan sẽ nhận 1,1 tỷ USD,còn Singha được sở hữu 25% cổ phần Masan Consumer Holdings và 33,3% cổphần Masan Brewery Cuối tháng 9/2016, chỉ trong vòng 9 tháng kể từ ngày hợpđồng với Singha được ký, Masan tung sản phẩm nước mắm với tên gọi "Chin-SuYod Thong" cho thị trường Thái Lan.

 Thánh 12-2019, Masan đã sáp nhập VinCommerce của Vingroup và đổi tên cácchuỗi cửa hàng VinMart thành WinMart Tương tự, VinMart+ sẽ được đổi thànhWinMart+.

2.1.3 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược

 Trở thành một công ty lớn mạnh có thị phần dẫn đầu thị trường hàng tiêu dùng tạiViệt Nam và mở rộng ra các nước khác trên thế giới Quy mô, lợi nhuận và thunhập cho cổ đông ngày càng tăng, trở thành đối tác có tiềm năng tăng trưởng vànhà tuyển dụng được ưa thích ở Việt Nam và khu vực.

 Trở thành biểu tượng hàng đầu châu Á về sản phẩm hàng tiêu dùng phục vụ cuộcsống con người.

2.1.4 Sứ mạng kinh doanh

 Cung cấp dịch vụ và sản phẩm chất lượng của tập đoàn Masan cho gần 100 triệungười Việt Nam, đồng thời giúp họ chi trả ít hơn cho các nhu cầu thiết yếu hàngngày.

2.1.5 Triết lý kinh doanh

 Dẫn đầu thị trường với các nền tảng hoạt động tốt nhất.

 Trở thành niềm tự hào của Việt Nam bằng việc nâng cao đời sống vật chất và tinhthần của người Việt.

2.1.6 Cấu trúc tổ chức

 Tính đến nay, Tập đoàn Masan đã đóng góp hơn 270 tỷ đồng vào các hoạt động hỗtrợ người dân và lực lượng tuyến đầu chống dịch COVID-19 Hình thức đóng gópcủa Tập đoàn vô cùng đa dạng như: trao tặng vật tư và trang thiết bị y tế như kitxét nghiệm, đồ bảo hộ, máy thở, hay nhu yếu phẩm thiết yếu, đóng góp 60 tỷ đồngvào Quỹ vaccine của Chính phủ Ngay từ đầu dịch, nhiều sản phẩm thiết yếu củaMasan như mì KOKOMI, OMACHI, thịt MEATDeli, xúc xích Ponnie, nướckhoáng Vĩnh Hảo… đã được ủng hộ trực tiếp đến các chốt kiểm soát dịch, đồnbiên phòng, bệnh viện và các khu cách ly y tế để tiếp sức cho lực lượng tuyến đầuhoàn thành nhiệm vụ chống dịch.

Hoạt động khuyến học:

 Masan Consumer trao tặng 4 hệ thống máy lọc nước cho 4 trường tiểu học vàtrung học cơ sở tại 2 tỉnh Hậu Giang và Long An trị giá 500 triệu đồng, giúp thầy

cô và các em học sinh có điều kiện sử dụng nguồn nước sạch đảm bảo an toàn vệsinh.

 Công ty TNHH MNS FARM Nghệ An (thuộc Tập đoàn Masan) đã tổ chức traotặng 120 triệu đồng học bổng “Vì học sinh Hạ Sơn – Quỳ Hợp hiếu học” năm học2020-2021.

 Trong năm 2020, Masan High-Tech Materials đã phối hợp với Sở Công Thươngtỉnh Thái Nguyên tặng 20 xe đạp cho trẻ em.

“Vì lẽ đó, chúng tôi đầu tư vào nâng cấp cơ sở hạ tầng xã hội bao gồm cơ sở vật chấtvề y tế, trường học và đào tạo nghề.”

 Năm 2021, MML Farm Nghệ An (xã Hạ Sơn, huyện Quỳ Hợp) đã dành ngân sáchhơn 1,4 tỷ đồng cho các hoạt động an sinh xã hội Trong đó, có ủng hộ kinh phíxây dựng khuôn viên trạm y tế, xây dựng nhà tình nghĩa, trao học bổng cho họcsinh và nhiều hoạt động phát triển cộng đồng khác

 Tháng 3/2021, phối hợp với UBND thị xã Kiến Tường (tỉnh Long An) và Tạp chíNông thôn Việt, Tập đoàn Masan đã tài trợ 5 tỷ đồng xây 6 công trình cầu giaothông nông thôn gồm cầu Kênh 61, cầu Kênh Nhánh Rẽ Cái Cát, cầu Kênh CáiCát, cầu Kênh Rạch Cái Sậy, cầu Kênh Ốp, cầu Kênh Ngọn Cạy.

 Trung bình mỗi năm, MHT đầu tư khoảng 4,5 – 5 tỷ đồng cho các hoạt động ansinh xã hội và hỗ trợ phát triển cộng đồng như: xây dựng cơ sở hạ tầng xã hội chocộng đồng; hoạt động khuyến nông và sinh kế bền vững cho người dân; sức khỏecộng đồng, nước sạch và vệ sinh môi trường; tín dụng vi mô, nâng cao năng lực vàcác chương trình tài trợ, nhân đạo, từ thiện trên địa bàn các xã ảnh hưởng bởi dựán nói riêng và tỉnh, huyện nói chung.

2.2.1 Chiến lược cấp công ty

2.2.1.1 Chiến lược đa dạng hóa

Masan xây dựng đa dạng nhiều thương hiệu mạnh với chiến lược đa dạng hóa liênquan Bởi công ty đã mở rộng các hoạt động kinh doanh sang ngành kinh doanh mới mànó được liên kết với các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tươngđồng với các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp Cụ thể:

- Các loại gia vị: Nước chấm Tam Thái Tử Nhất ca, Nước chấm Tam Thái Tử Nhị ca,

Nước tương Chinsu, nước mắm Nam Ngư, …

- Mì ăn liền: Omachi, Kokomi, Tiến Vua, Oh! Ngon các loại gói, ly.

- Thức ăn nhanh: Xúc xích Heo Cao Bồi, Thịt viên Heo Cao Bồi 3 phút, Ponnie

- Đồ uống đóng chai: nước đóng chai, nước uống có gas, nước tăng lực (wake - up 247,

Hổ Vằn, Compact Cherry sản phẩm đồ dùng ngay (ready - to - drink) Bên cạnh đó,Masan còn ra mắt loạt các sản phẩm hướng tới sức khỏe người tiêu dùng như: nướckhoáng chanh Lemona bổ sung Vitamin C, nước yến nha đam đường phèn Hari Hari, Sữalúa mạch B’fast.

Bên cạnh đó, công ty tiêu dùng Masan còn cho ra đời các loại cà phê hòa tan, càphê nguyên chất Thương hiệu mang tên Vinacafe ra đời gồm hai dòng cà phê rang xayvà cà phê sữa Thương hiệu này đã mang đến sự thành công cho Masan.Vinacafe là mộttrong những thương hiệu lớn mà Masan đã rất thành công.

Masan Consumer vốn là một công ty sản xuất lĩnh vực thực phẩm và đồ uốnghàng đầu Việt Nam nay đã mới tham gia vào thị trường hàng hóa mỹ phẩm chăm sóc cánhân và gia đình (Home & Per-sonal Care) Các sản phẩm này đều hướng tới triết lý kinhdoanh của doanh nghiệp đó là nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người tiêudùng Việt Bước chân đầu tiên vào thị trường HPC là mua lại Công ty Cổ phần bột giặtNET (“NETCO”) Sau đó cho ra mắt sản phẩm mới Bột giặt Joins 2 trong 1 (tích hợp giặtxả).

Như vậy, có thể nói, nhờ việc bổ sung các sản phẩm mới, danh mục sản phẩm đadạng và phong phú, sử dụng những kỹ năng cốt lõi và có một đội ngũ quản lý mạnh mẽđã làm nên sự thành công của chiến lược đa dạng hóa giúp cho công ty tiêu dùng Masanngày càng lớn mạnh và phát triển

2.2.1.2 Chiến lược cường độ- Thâm nhập thị trường

Thâm nhập thị trường là một trong những chiến lược được áp dụng thành côngnhất tại Masan Công ty tập trung tiến hành chiến lược thâm nhập thị trường nội địathông qua việc xây dựng thương hiệu mạnh.

Masan Consumer gồm: Chinsu, Nam Ngư, Tam Thái Tử, Omachi, Kokomi, HeoCao Bồi,… Trong đó có nhiều thương hiệu nhiều năm liền được bình chọn là nhãn hàngphát triển nhanh nhất và được nhiều người tiêu dùng tin dùng.

Có thể thấy rõ ràng sự thành công của Masan khi áp dụng chiến lược thâm nhậpthị trường, khi mà mọi sản phẩm, thương hiệu của Masan Consumer đều được phủ sóngtoàn quốc và chiếm được niềm tin lớn từ khách hàng Chiến lược thâm nhập thị trườngcủa Masan có thể nói là đã đạt được thành tựu lớn khi trở thành thương hiệu chi phối, dẫnđầu thị trường, chiếm thị phần lớn trên thị trường hàng tiêu dùng nhanh thông qua nỗ lựcMarketing đánh trúng vào tâm lý người tiêu dùng

Cụ thể, Masan tung ra dòng nước tương Tam Thái Tử đi kèm thông điệp “Khôngchứa 3 - MCPD”, đồng thời tuyên bố trao thưởng 1 tỷ đồng cho ai tìm thấy chất độc nàytrong sản phẩm của họ Chiêu marketing này được đánh giá hiệu quả, giúp Masan thayđổi toàn bộ cục diện cuộc chơi trên thị trường hàng tiêu dùng nhanh Chỉ sau 1 năm,doanh thu của Masan Food tăng lên gấp 3 lần, đạt hơn 1.900 tỷ đồng Khi đó, Masanvươn lên thành thương hiệu chi phối, dẫn đầu thị trường, chiếm tới gần 80% thị phầnnước tương Việt Nam Sau sự kiện này, Masan tung ra chương trình quảng cáo nướcmắm không thạch tín cho hai dòng sản phẩm Chinsu và Nam Ngư Ngoài ra sự kiệnquảng bá mì Tiến Vua không dùng dầu chiên nhiều lần, ăn mì Omachi không lo bị nóng,hạt nêm Chinsu không chứa bột ngọt cũng cho thấy nhiều hiệu quả khi để lại những dấuấn sâu đậm trong tâm trí người tiêu dùng

+ Công ty cũng chú trọng phát triển các sản phẩm nước mắm (chủ yếu là thươnghiệu Chinsu và Nam Ngư) Sau khi sản xuất tương Tam Thái Tử “Không chứa 3 -MCPD” thì Masan đã tung ra thị trường sản phẩm nước mắm Chinsu và Nam Ngư khôngthạch tín.

2.2.1.3 Chiến lược tích hợp- Chiến lược tích hợp phía trước

Bằng việc mua lại hệ thống siêu thị Vinmart và các cửa hàng Vinmart+, Masan trởthành đơn vị vận hành một trong những mạng lưới phân phối thực phẩm và đồ uống lớnnhất tại Việt Nam Điều này mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể, như khả năng cung cấphàng hóa cho người tiêu dùng một cách hiệu quả trong khi giảm được chi phí vậnchuyển

Việc mua lại Công ty Cổ phần Bột giặt NET ("NETCO") vào dấu năm 2020 đãđánh dấu những bước chân đầu tiên vào thị trường HPC Trong vòng một năm sau khimua, Masan Consumer đã tận dụng lợi thế kinh nghiệm, kỹ thuật và công nghệ sản xuấtbột giặt.

Công ty đã phát triển các điểm bán lẻ lên đến gần 180.000 cho sản phẩm thựcphẩm, kể đến như là nước tương Tam Thái Tử, Mì Omachi, nước mắm Nam Ngư, Khoảng 160.000 cho sản phẩm đồ uống với các thương hiệu có tiếng như nước tăng lựcCompact Cherry, cà phê mang thương hiệu Vinacafe, …

- Chiến lược tích hợp hàng ngang

Sau khi gia nhập ngành hàng đồ uống, Masan đã tích hợp hệ thống phân phối củaVĩnh Hảo và Vinacafe Biên Hòa vào hệ thống phân phối rộng lớn hơn của mình Để thựchiện chiến lược chức năng, công ty hàng tiêu dùng đã không ngừng thay đổi, đầu tư, pháttriển hệ thống phân phân phối của công ty.

Cụ thể là mạng lưới rộng lớn gần 3.000 nhân viên bán hàng cho thấy sức mạnhcủa mạng lưới phân phối của Masan Consumer ở vùng nông thôn, nơi công ty có chiếnlược bao phủ và tiếp cận thị trường mạnh mẽ nhất và đồng thời giúp công ty có được tốcđộ tiếp cận thị trường nhanh hơn khi tung ra các sản phẩm mới và các chương trìnhkhuyến mãi