CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các khái niệm liên quan
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược được hiểu là một kế hoạch hoặc sơ đồ hoạt động tổng thể có tác dụng định hướng phát triển và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các yếu tố hình thành:
Chiến lược đề cập đến định hướng lâu dài của doanh nghiệp Các định hướng chiến lược của một doanh nghiệp là những quyết định mang tính dài hạn và việc thực hiện những quyết định này mất rất nhiều thời gian.
Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/ngành kinh doanh/thị trường (truyền thống) hay phát triển và đa dạng hóa sang nhiều lĩnh vực hoạt động? kinh doanh mới?
Chiến lược có mục tiêu mang lại lợi thế cạnh tranh hay “sự khác biệt” cho doanh nghiệp Nếu chiến lược không mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thì đó không phải là chiến lược hiệu quả.
Chiến lược doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường cạnh tranh.
Chiến lược được hình thành từ nội lực và khả năng của doanh nghiệp Theo cách tiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích ứng với môi trường bên ngoài mà còn phải cho phép khai thác tối đa năng lực nội tại của doanh nghiệp để tạo ra khả năng cạnh tranh bền vững.
Cuối cùng, thực hiện chiến lược đòi hỏi phải có cách phân bổ các nguồn lực: Tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing,… một cách tối ưu Để thực hiện chiến lược kinh doanh cần phân bổ tối ưu nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh có tiềm năng nhất.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản lý chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và các hành động bắt nguồn từ việc lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá các chiến lược được thiết kế để đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp.
Giúp doanh nghiệp thiết lập các chiến lược tốt hơn, hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng cách tiếp cận có hệ thống, hợp lý hơn để đạt được thành công.
Quản trị chiến lược quan tâm 1 cách rộng lớn đến các bên liên quan.
Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn.
Quản trị chiến lược quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả.
1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau, bao gồm:
Chiến lược cấp công ty được phát triển bởi Hội đồng quản trị Chiến lược công ty liên quan đến các mục tiêu và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp nhằm đáp ứng sự mong đợi của các cổ đông Chiến lược kinh doanh là lời tuyên bố về mục tiêu và phương hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành, lĩnh vực kinh doanh nào?”.
Chiến lược cấp kinh doanh quan tâm nhiều hơn đến khía cạnh "tactical" hoặc làm thế nào một doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trong một thị trường (hoặc phân khúc thị trường) cụ thể .
Chiến lược cấp chức năng liên quan đến cách thức tổ chức từng bộ phận chức năng (sản xuất, R&D, tiếp thị, tài chính, hệ thống thông tin, v.v.) trong doanh nghiệp để đạt được định hướng của mình chiến lược ở cấp doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty được phát triển bởi Hội đồng quản trị Chiến lược công ty liên quan đến các mục tiêu và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp nhằm đáp ứng sự mong đợi của các cổ đông Chiến lược kinh doanh là lời tuyên bố về mục tiêu và phương hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành, lĩnh vực kinh doanh nào?”.
1.2.2 Phân loại a Chiến lược đa dạng hóa
Khái niệm: Đa dạng hóa được hiểu như việc mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa có liên quan
Khái niệm: là CL mà DN mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của DN bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động rong chuỗi giá trị Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ
+) Khi những kỹ năng cốt lõi của DN có thể áp dụng vào đa dạng những co hội kinh doanh
+) Khi chi phí quản trị không vượt quá giá trị có thể được tạo ra từ việc chia sẽ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng
+) Khi bổ sung các SP mới nhưng có liên quan đến SP đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của SP hiện tại.
+) Khi các SP mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.
+) Khi SP mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của DN.
Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh…
Đa dạng hoá không liên quan.
Khái niệm: Là CL mà DN mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của DN.
+) Khi những năng lực côt lõi của DN được chuyên môn hóa cao
+) Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi chiến lược tái cơ cấu
+) Khi một ngành hàng cơ bản của DN đang suy giảm về doanh số và lợi nhuận hàng năm.
+) Khi một DN có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới.
+) Khi một DN có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác. b Chiến lược tích hợp
Tích hợp hay liên kết theo chiều dọc là chiến lược trong đó doanh nghiệp đảm nhận việc sản xuất và cung cấp đầu vào cho sản xuất (tích hợp ngược) hoặc tự xử lý việc tiêu thụ sản phẩm (tích hợp về phía trước).
Chiến lược hội nhập phía trên là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
Áp lực của các nhà cung ứng còn quá cao.
Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn.
Doanh nghiệp có đủ tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.
Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩm riêng độc đáo.
+ Chiến lược hội nhập bên dưới là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra) Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công chiến lược này.
Hệ thống phân phối hiện tại chưa hợp lý và hiệu quả.
Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao.
Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt.
Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mình trên thị trường.
+ Chiến lược hội nhập ngang là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh.
Nhu cầu thị trường ổn định, ít đột biến.
Quy mô thị trường đủ lớn và chưa bão hoà.
Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính và thị trường. c Chiến lược thị trường
Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được gọi là chiến lược thị trường vì chúng nhằm mục đích nâng cao vị thế cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
Tăng số nhân viên bán hàng.
Tăng cường các hoạt động quảng cáo.
Đẩy mạnh các hoạt động khuyến mãi.
Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.
Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà.
Tốc độ tăng dân số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để tạo ưu thế cạnh tranh.
Thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút.
Chiến lược phát triển thị trường
Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.
+) Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường.
+) Tiếp tục gia tăng quy mô sản xuất.
+) Thu hút những khách hàng sử dụng mới
+) Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả.
+) Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).
+) Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá.
+) Doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.
Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường.
Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường
Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới. d Chiến lược đầu tư
Sau khi lựa chọn các chiến lược phát triển cơ bản, công ty cũng cần tiến hành một sự lựa chọn chiến lược quan trọng: chiến lược đầu tư Chiến lược đầu tư đề cập đến số lượng và loại nguồn lực - phải đầu tư để đạt được lợi thế cạnh tranh Hai yếu tố có tính chất quyết định đối với việc lựa chọn chiến lược đầu tư là: Vị thế của công ty trong ngành và các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành.
Vị thế của công ty trong ngành: Có hai chỉ tiêu có thể sử dụng để xác định vị thế cạnh tranh tương đối của công ty: Thứ nhất, thị phần càng lớn thì vị thế cạnh tranh càng mạnh và lãi suất tiềm năng từ đầu tư càng lớn Thứ hai, công ty có vị thế cạnh tranh mạnh và thu nhập tăng nếu các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước.
Chu kỳ sống của ngành có ảnh hưởng khá lớn đến tính hấp dẫn đầu tư. e Liên minh chiến lược
Liên minh chiến lược được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho sự liên kết theo chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị.
Các hình thức liên minh chiến lược:
Dự án công nghiệp (doanh nghiệp chủ chính với hệ thống doanh nghiệp chủ phụ và thầu)
Tham gia chéo/đánh lừa lẫn nhau (cũng như phương thức trên, nhưng đồng thời phát triển dự án khác cạnh tranh song song)
Tham gia chéo/trao đổi (đối tác cộng tác với dự án của người khác)
Gần như một hãng (Quan hệ người giữ doanh nghiệp chủ và đơn vị thầu)
Tổ chức tương tác (Các đối tác vừa làm chủ, vừa làm thầu)
Chi nhánh chung chi phối (đối tác nhỏ bị đối tác lớn chi phối, và đối tác lớn được coi là người chủ của dự án)
Chi nhánh chung cổ điển (2 hay nhiều đối tác bình đẳng)
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn đến khía cạnh "chiến thuật" hoặc làm thế nào một doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trong một thị trường (hoặc phân khúc thị trường) cụ thể
1.3.2 Phân loại a Chiến lược đầu tư về chi phí
Vượt trội hơn (có lợi thế hơn) đối thủ cạnh tranh về mọi mặt có thể để sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược này có hai ưu điểm cơ bản:
Với chi phí thấp hơn, người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn mà vẫn thu được lợi nhuận tương đương với đối thủ cạnh tranh.
Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng lên và các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng chống chọi với sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác.
Tăng sức mạnh đối với nhà cung ứng: Vì sự dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏi phần lớn người dẫn đầu về chi phí mua số lượng các yếu tố đầu vào tương đối lớn , làm tăng khả năng mặc cả giá với người cung
Doanh nghiệp áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh nếu giá đầu vào có sự tăng lên, thị trường nguyên liệu có sự biến động.
Tạo ra hàng rào gia nhập thị trường: Các công ty muốn gia nhập thị trường thì phải bán sản phẩm bán với giá thấp hơn trong khi doanh nghiệp đang là người dẫn đầu về chi phí nên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khó gia nhập thị trường trừ trường hợp các công ty đó bán phá giá.
- Dễ dàng bị bắt chước:
- Người dẫn đầu về chi phí chỉ suy nghĩ đến việc giảm chi phí, có thể không theo dõi được những thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng - Chất lượng sản phẩm có thể bị ảnh hưởng b Chiến lược khác biệt hóa
Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị” Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng…
Mục đích. Đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ mà người tiêu dùng cho là độc đáo theo quan điểm của họ.
Tạo ra lượng khách hàng trung thành.
Tạo ra hàng rào gia nhập đối với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế
Chi phí sản xuất sẽ tăng cao.
Chi phí marketing, quảng cáo phát sinh lớn khi doanh nghiệp đưa ra các sản phẩm mới, có sự khác biệt c Chiến lược tập trung hóa
Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm Công ty sử dụng chiến lược tập trung có thể tập trung vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh
Vì chỉ tập trung vào một đoạn thị trường cụ thể nên doanh nghiệp có sự am hiểu về thị trường
Tạo ra lòng trung thành của khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp
Tốc độ đổi mới nhanh hơn do nắm bắt tốt nhu cầu của khách hàng.
- Vì người tập trung sản xuất khối lượng ít nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn công ty dẫn đầu về chi phí
- Chịu sức ép từ các nhà cung ứng vì sản xuất quy mô nhỏ
NHÂN DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY, CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA MASAN CONSUMER VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA
Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Masan
Công ty CP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) có tiền thân là Công ty CP Công nghệ - Kỹ thuật - Thương mại Việt Tiến, chuyên sản xuất thực phẩm chế biến và các sản phẩm ngành gia vị Sau nhiều lần chuyển đổi, đến ngày 10/06/2015, công ty đổi tên thành Công ty CP Hàng tiêu dùng Masan.
Công ty CP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) hiện được đánh giá là một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam Công ty hiện đang sản xuất và phân phối nhiều mặt hàng thực phẩm và đồ uống, bao gồm các mặt hàng gia vị (nước mắm, nước tương, tương ớt), hàng thực phẩm tiện lợi (mì ăn liền, bữa ăn sáng tiện lợi), và các sản phẩm đồ uống (cà phê hòa tan, ngũ cốc hòa tan và nước khoáng) Công ty bắt đầu đi vào hoạt động trong năm 2000 và từ đó đã phát triển thành công danh mục sản phẩm và hệ thống phân phối để thiết lập vị thế hàng đầu của mình trên thị trường hàng thực phẩm và đồ uống có thương hiệu ở Việt Nam Masan Consumer đã tạo nên các thương hiệu được yêu thích và tin dùng hàng đầu tại Việt Nam như Chin-su, Omachi, Kokomi, Nam Ngư
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Masan khởi đầu lĩnh vực thực phẩm vào năm 1996 khi thành lập CTCP Công nghệ
- Kỹ nghệ - Thương mại Việt Tiến, chuyên về gia vị.
Năm 2000, thành lập công ty CTCP Công nghiệp và XNK Minh Việt, chuyên hoạt động trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu.
Năm 2002, sản phẩm đầu tiên của Masan được tung ra thị trường: Nước tương Chinsu.
Năm 2003, sáp nhập công ty Việt Tiến và công ty Minh Việt, đổi tên thành CTCP Công nghiệp - Thương mại Ma San Trong năm này tung ra thị trường sản phẩm nước mắm cao cấp Chin-su.
Trong năm 2007, công ty giới thiệu một loạt sản phẩm như nước tương Tam Thái
Tử, nước mắm Nam Ngư và mì ăn liền Omachi.
Năm 2008, CTCP Công nghiệp - Thương mại Masan đổi tên CTCP Thực phẩm Masan (Masan Food).
Năm 2011, CTCP Thực phẩm Masan đổi tên thành CTCP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) Trong năm này, Masan Consumer đã thực hiện phát hành riêng lẻ 10% cổ phần với giá 159 triệu USD cho quỹ đầu tư Kohlberg Kravis Roberts & Co của Mỹ, qua đó định giá công ty ở mức 1,6 tỷ USD.
Cuối năm 2011, Masan Consumer đã bỏ ra hơn 50 triệu USD để mua lại cổ phần chi phối của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa Đây là bước đi đánh dấu sự mở rộng của công ty ra ngoài lĩnh vực thực phẩm.
Cuối năm 2015, Masan ký kết đối tác chiến lược với Singha Asia Holdings Pte.,Ltd (Thái Lan), tuyên bố sẽ mở rộng thị trường kinh doanh thực phẩm và đồ uống ra các nước ASEAN Theo giao dịch giữa 2 bên, Masan sẽ nhận 1,1 tỷ USD, còn Singha được sở hữu 25% cổ phần Masan Consumer Holdings và 33,3% cổ phần Masan Brewery Cuối tháng 9/2016, chỉ trong vòng 9 tháng kể từ ngày hợp đồng với Singha được ký, Masan tung sản phẩm nước mắm với tên gọi "Chin-Su Yod Thong" cho thị trường Thái Lan.
Thánh 12-2019, Masan đã sáp nhập VinCommerce của Vingroup và đổi tên các chuỗi cửa hàng VinMart thành WinMart Tương tự, VinMart+ sẽ được đổi thành WinMart+.
2.1.3 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược
Trở thành một công ty lớn mạnh có thị phần dẫn đầu thị trường hàng tiêu dùng tại Việt Nam và mở rộng ra các nước khác trên thế giới Quy mô, lợi nhuận và thu nhập cho cổ đông ngày càng tăng, trở thành đối tác có tiềm năng tăng trưởng và nhà tuyển dụng được ưa thích ở Việt Nam và khu vực.
Trở thành biểu tượng hàng đầu châu Á về sản phẩm hàng tiêu dùng phục vụ cuộc sống con người.
Cung cấp dịch vụ và sản phẩm chất lượng của tập đoàn Masan cho gần 100 triệu người Việt Nam, đồng thời giúp họ chi trả ít hơn cho các nhu cầu thiết yếu hàng ngày.
Dẫn đầu thị trường với các nền tảng hoạt động tốt nhất.
Trở thành niềm tự hào của Việt Nam bằng việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người Việt.
“Masan tin vào việc cải thiện đời sống cộng đồng tại những nơi mà chúng tôi đặt nhà máy và hợp tác với người dân địa phương.”
Ngoài trở thành một trong những doanh nghiệp đóng thuế nhiều nhất các tỉnh có nhà máy hoạt động, chúng tôi còn tạo ra công ăn việc làm và giúp cải thiện đời sống của người dân địa phương Đồng thời, chúng tôi đã dành một phần lợi nhuận để phát triển cộng đồng thông qua các hoạt động giúp đỡ và tạo điều kiện cho cá nhân vượt qua khó khăn và vươn lên trong cuộc sống.
Tính đến nay, Tập đoàn Masan đã đóng góp hơn 270 tỷ đồng vào các hoạt động hỗ trợ người dân và lực lượng tuyến đầu chống dịch COVID-19 Hình thức đóng góp của Tập đoàn vô cùng đa dạng như: trao tặng vật tư và trang thiết bị y tế như kit xét nghiệm, đồ bảo hộ, máy thở, hay nhu yếu phẩm thiết yếu, đóng góp 60 tỷ đồng vào Quỹ vaccine của Chính phủ Ngay từ đầu dịch, nhiều sản phẩm thiết yếu của Masan như mì KOKOMI, OMACHI, thịt MEATDeli, xúc xích Ponnie, nước khoáng Vĩnh Hảo… đã được ủng hộ trực tiếp đến các chốt kiểm soát dịch, đồn biên phòng, bệnh viện và các khu cách ly y tế để tiếp sức cho lực lượng tuyến đầu hoàn thành nhiệm vụ chống dịch.
Masan Consumer trao tặng 4 hệ thống máy lọc nước cho 4 trường tiểu học và trung học cơ sở tại 2 tỉnh Hậu Giang và Long An trị giá 500 triệu đồng, giúp thầy cô và các em học sinh có điều kiện sử dụng nguồn nước sạch đảm bảo an toàn vệ sinh.
Công ty TNHH MNS FARM Nghệ An (thuộc Tập đoàn Masan) đã tổ chức trao tặng 120 triệu đồng học bổng “Vì học sinh Hạ Sơn – Quỳ Hợp hiếu học” năm học 2020-2021.
Trong năm 2020, Masan High-Tech Materials đã phối hợp với Sở Công Thương tỉnh Thái Nguyên tặng 20 xe đạp cho trẻ em.
“Vì lẽ đó, chúng tôi đầu tư vào nâng cấp cơ sở hạ tầng xã hội bao gồm cơ sở vật chất về y tế, trường học và đào tạo nghề.”
Năm 2021, MML Farm Nghệ An (xã Hạ Sơn, huyện Quỳ Hợp) đã dành ngân sách hơn 1,4 tỷ đồng cho các hoạt động an sinh xã hội Trong đó, có ủng hộ kinh phí xây dựng khuôn viên trạm y tế, xây dựng nhà tình nghĩa, trao học bổng cho học sinh và nhiều hoạt động phát triển cộng đồng khác
Tháng 3/2021, phối hợp với UBND thị xã Kiến Tường (tỉnh Long An) và Tạp chí Nông thôn Việt, Tập đoàn Masan đã tài trợ 5 tỷ đồng xây 6 công trình cầu giao thông nông thôn gồm cầu Kênh 61, cầu Kênh Nhánh Rẽ Cái Cát, cầu Kênh Cái Cát, cầu Kênh Rạch Cái Sậy, cầu Kênh Ốp, cầu Kênh Ngọn Cạy.
Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược
Bằng sự nỗ lực không ngừng nghỉ, Masan Consumer dự kiến sẽ đạt tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận hai con số, nhờ tiếp tục chiến lược cao cấp hoá các ngành hàng chính và sự gia tăng đáng kể cơ hội của các ngành hàng trụ cột mới như ngành hàng nước uống, thịt chế biến và chăm sóc cá nhân và gia đình Cụ thể trong giai đoạn 2020-2025, Masan Consumer đã đặt ra những mục tiêu như sau:
Masan Consumer có 12 nhãn hiệu đứng vị trí số 1 của các ngành hàng tiêu dùng khác nhau.
Tốc độ phát triển trung bình của doanh thu trong giai đoạn 2020-2025 đạt trên 20%/năm.
Trở thành 1 trong 3 nơi làm việc được ưa thích nhất tại Việt Nam giai đoạn 2020-
Trong đó, ngành nước tăng lực dự kiến sẽ đạt 5.000 tỷ, đóng góp vào mục tiêu 7.000 tỷ doanh thu từ đồ uống Mục tiêu của Masan Consumer là đẩy mạnh ngành hàng đồ uống nhằm đạt được mục tiêu doanh thu phân bổ theo tỷ lệ 50% đóng góp từ đồ uống, 50% từ thực phẩm vào năm 2025.
Với tôn chỉ 3A (Affordability, Availability, Assurance of Quality), nghĩa là Giá cả hợp lý, tiếp cận được người tiêu dùng mọi lúc mọi nơi và Đảm bảo chất lượng, Masan Consumer đặt mục tiêu tốc độ tăng trưởng trung bình của doanh thu trong giai đoạn 2020-2025 đạt trên 20%/ năm.
Với sự sáp nhập của VCM vào công ty mẹ Masan Consumer Holdings để thành lập The Crown Corporation, Masan Consumer hiện đã sở hữu hệ thống phân phối cho ngành thực phẩm, đồ uống với gần 180.000 điểm bán lẻ lên cho sản phẩm thực phẩm và 160.000 điểm bán lẻ cho sản phẩm đồ uống với gần 3.000 nhân viên bán hàng
Mạng lưới rộng lớn này cho phép Masan Consumer tiếp cận người tiêu dùng ở vùng nông thôn và có chiến lược bao phủ mạnh mẽ thời gian tới Công ty cho rằng việc sở hữu hệ thống của Winmart, Winmart+ không nhận được bất kỳ lợi thế thương mại đặc biệt nào so với các công ty FMCG khác trên thị trường nhưng ít nhất có thể đảm bảo sản phẩm của MCH luôn có mặt tại tất cả các kênh phân phối.
2.3.2 Các chính sách tiến hành và điều kiện áp dụng
Kiên định với chiến lược đưa các loại nước chấm, mì gói và đồ gia vị lên bếp ăn của mọi gia đình Việt, Nguyễn Đăng Quang, Hồ Hùng Anh cùng đội ngũ các chuyên gia hùng hậu của mình đã biến một hãng nước tương ít người biết tới năm 2002 trở thành một trong những đế chế tiêu dùng lớn nhất Việt Nam hiện nay.
Nhưng bên cạnh năng lực kinh doanh vượt trội, ông chủ của hãng Masan cũng để lại những tranh cãi về cách thức sử dụng truyền thông, các cách thức marketing chưa từng có Năm 2007, khi người tiêu dùng âu lo với thông tin nhiều loại nước tương có chứa chất gây ung thư 3-MCPD, Masan ngay lập tức tung ra dòng nước tương Tam Thái
Tử đi kèm thông điệp “Không chứa 3-MCPD”, đồng thời tuyên bố trao thưởng 1 tỷ đồng cho ai tìm thấy chất độc này trong sản phẩm của họ Chiêu marketing đánh vào nỗi sợ hãi lần này được đánh giá hiệu quả, giúp Masan thay đổi toàn bộ cục diện cuộc chơi trên thị trường hàng tiêu dùng nhanh Chỉ sau 1 năm, doanh thu của Masan Food tăng lên gấp 3 lần, đạt hơn 1.900 tỷ đồng Khi đó, Masan vươn lên thành thương hiệu chi phối, dẫn đầu thị trường, chiếm tới gần 80% thị phần nước tương Việt Nam.
Sau sự kiện này, Masan tung ra dòng quảng cáo nước mắm không thạch tín cho hai dòng sản phẩm Chinsu và Nam Ngư Trước đó không lâu, Masan cũng gây sốc cho người tiêu dùng cà phê khi tuyên bố Vinacafé sẽ bắt đầu bán sản phẩm nguyên chất, không chứa đậu nành Đó còn là các sự kiện quảng bá mì Tiến Vua không dùng dầu chiên nhiều lần, ăn mì Omachi không lo bị nóng, hạt nêm Chinsu không chứa bột ngọt,
Với cách thức marketing này, Masan có lúc thành công và cũng có lúc bị phản tác dụng Hành trình vươn lên ngôi vị số 1 của doanh nghiệp này tuy còn nhiều tranh cãi nhưng nhìn chung là khá thuyết phục nhờ những chiến lược độc đáo về phát triển sản phẩm, kênh phân phối và marketing Thậm chí, cứ mỗi khi vướng vào sự cố truyền thông, giá trị của Masan chỉ sụt giảm trong khoảng thời gian nhất định và thường phục hồi tích cực ngay sau đó.
Trong năm 2022, Masan Consumer đã phát triển thêm thương hiệu nước rửa chén cao cấp Homey, sữa tắm sáng da và kháng khuẩn La’Petal, nước giặt xả cao cấp Chanté và nước giặt xả Sopa, nước giặt Super Net với công nghệ làm sạch thông minh được người tiêu dùng yêu thích.
Tính đến cuối năm 2022, Masan Consumer sở hữu 5 thương hiệu với doanh thu trên 2.000 tỷ đồng, tự hào là các thương hiệu mạnh trong các danh mục ngành hàng lớn.
2.3.2.2 Chính sách R&D Đội ngũ R&D của Masan với đội ngũ hàng trăm nhân sự cao cấp được đào tạo bài bản trong nước và quốc tế có trách nhiệm cải tổ khoanh vùng phạm vi và chất lượng mẫu sản phẩm Masan luôn luôn duy trì một nguồn kinh phí ổn định cho hoạt động R&D và nguồn kinh phí này ít chịu ảnh hưởng từ những hoạt động của tổ chức Hoạt động R&D luôn được Masan gắn liền với những rủi ro có thể gặp phải, đồng thời kiểm soát hiệu quả các chi phí.
Hiện công ty đang sở hữu một Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Sản phẩm (MRD – Masan Research & Development Center) hiện đại bậc nhất của Việt Nam Để thực hiện tầm nhìn về xây dựng thương hiệu và sản phẩm vững mạnh, Masan thông báo sẽ tái khởi động Trung tâm R&D thế hệ mới theo chuẩn Hàn Quốc và Đài Loan Các trung tâm này tập trung vào việc hợp tác với đội ngũ chuyên gia nước ngoài và chuyển giao các công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới Trung tâm R&D thế hệ mới được kỳ vọng giúp Masan phát triển các công thức thực phẩm, đồ uống, hóa mỹ phẩm,… theo tiêu chuẩn an toàn và sức khỏe quốc tế, công nghệ kỹ thuật tốt nhất cho từng dòng sản phẩm và đặc biệt là có mùi vị và hương vị vượt trội Hơn thế nữa, tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường chỉ vỏn vẹn trong 4-6 tuần và luôn định kỳ cho ra thị trường những loại sản phẩm mới mỗi năm Chỉ riêng trong năm 2022, đội ngũ R&D của MSC đã cho ra đời hơn
30 sản phẩm mới, trong đó có nhiều sản phẩm mang tính đột phá và đóng góp trong việc tăng trưởng doanh thu của công ty.
Tính đến hết ngày 31/12/2022, Masan Consumer có 5.211 cán bộ công nhân viên, gồm 3.329 nam (64%) và 1.882 nữ (36%) và đội ngũ này được đào tạo bài bản và có trình độ chuyên môn cao.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA MASAN CONSUMER
Tính hiệu quả
Các chiến lược của công ty đã đem những hiệu quả tích cực rất lớn cho công ty Thông qua các chiến lược hợp lý công ty Masan đã mở rộng đã thị trường của mình lên khắpViệt Nam và đã có những bước đầu ra thế giới Có thể nói ở mỗi lĩnh vực Masan tham gia đều có thể nói là đừng đấu hoặc chiếm vị thế cực lớn trong thị trường đó Tác động của những phát kiến thể hiện rõ trong lĩnh vực đồ uống Dù thị trường đồ uống tại ViệtNam sụt giảm hai chữ số trong năm 2020 do tác động của Covid-19,ngành hàng đồ uống của Masan Consumer vẫn tăng trưởng 5% nhờ các phát kiến với sản phẩm nước tăng lực mới là Compact và Hổ Vằn Sự gia tăng nhanh chóng của tầng lớp trung lưu, các hộ gia đình có thu nhập trung lưu trở lên hơn 50% số hộ gia đình (từ 35% trong năm 2012 lên54% năm 2019 theo Kantar Worldpanel) đã thúc đẩy nhu cầu khổng lồ về “cao cấp hóa” các sản phẩm tiêu dùng Người tiêu dùng cũng sẵn sàng chi trả cao hơn cho các sản phẩm chất lượng thuộc ngành thực phẩm Nhờ đó, với vị trí dẫn đầu thị trường trong các ngành hàng thiết yếu, Masan Consumer đang có lợi thế để nắm bắt cơ hội từ mức tăng trưởng hai chữ số trong tương lai gần của ngành thực phẩm đồ uống, đặc biệt niềm tin của người tiêu dùng Việt Nam đang tăng lên.
Thành công
3.2.1 Đối với chiến lược cấp công ty
- Công ty đã xây dựng cho mình một bản tuyên bố về sứ mệnh Masan tin vào triết lý
“Doing well by doing good" Sứ mệnh của Tập đoàn là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ vượt trội cho gần 100 triệu người dân Việt Nam, để họ chi trả ít hơn cho các nhu cầu cơ bản hàng ngày.
- Công ty không ngừng chuyển đổi để đáp ứng những nhu cầu lớn chưa được thỏa mãn và luôn thay đổi của người tiêu dùng sẽ giúp tạo ra giá trị mang tính đột phá Trong năm
2022 và 2023, Masan sẽ tiếp tục mở rộng đầu tư vào công nghệ với trọng tâm áp dụng công nghệ Al và ML để thực sự trở thành một hệ sinh thái Tiêu dùng
- Công nghệ Công nghệ AI / ML sẽ không chỉ giúp công ty cung cấp một chương trình khách hàng thân thiết được cá nhân hóa cho hơn 2 triệu người tiêu dùng mà còn gia tăng sự tiện lợi khi người tiêu dùng, giúp họ có thể mua sắm offline và online một cách đơn giản với chi phí phải chăng.
- Nhắm đến “những quả dễ hái": Công ty chọn những ngành hàng hoặc sản phẩm có thị trường lớn và lộ trình rõ ràng để đạt được vị thế dẫn đầu Năm 2020 công ty tự hào đùng đầu trong “top 10 Công ty thực phẩm đóng gói gia vị dầu ăn”, tập trung vào các thương hiệu chủ chốt nhu: Chinsu, Nam Ngu, Wake-up, Heo Cao bồi,
- Phân bổ và cấu trúc nguồn vốn cấn trọng: Masan không tham gia vào hoạt động mua bán tài sản như đầu tư bất động sản hoặc hoạt động đầu cơ ngắn hạn Masan chỉ tham gia vào những lĩnh vực có mô hình kinh doanh hiệu quả đã được chứng thực từ khối kinh tế tư nhân và có tiềm năng xây dựng doanh nghiệp quy mô lớn.
- Đối tác uy tín: Công ty xây dựng quan hệ đối tác có chọn lọc với các đối tác uy tín trên toàn cầu Cụng ty liờn kết với Ngõn hàng Techcombank lồ một thương hiệu mạnh và được tín nhiệm cao Techcombank được biết đến như là nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ tài chính đáng tin cậy, đặc biệt đối với khách hàng cá nhân, và doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) Sau khi sáp nhập VinCommerce và đầu tư vào Công ty Cổ phần Bột giặt NET, Phúc Long Heritage và Mobicast, Masan đang và sẽ tiếp tục phát huy khả năng xây dựng thương hiệu để chinh phục khách hàng trong các lĩnh vực tiêu dùng mới và củng cố vị thế vững mạnh của các sản phẩm và dịch vụ trong hệ sinh thái tiêu dùng tích hợp của mình.
3.2.2 Đối với chiến lược cấp kinh doanh
- Tăng trưởng thông qua mua bản và sáp nhập doanh nghiệp: Công ty thúc đẩy tăng, trương hằng các thương vụ mua bán công, đồng thời phát triển doanh nghiệp hiện tại. Công ty đã sử dụng phần lớn nguồn vốn huy động được để phụng sự những nhu cầu chưa được đáp ứng và luôn thay đổi của người tiêu dùng thông qua việc mua lại các doanh nghiệp nhu Vinacafé Biên Hòa, Nước khoáng Vĩnh Hảo, nhà máy bia, Công ty Thực phẩm Dinh dưỡng Sài Gòn, các công ty thức ăn chăn nuôi của Masan MEATLife, Nước khoáng Quảng Ninh, VISSAN, CTCP Bột giặt Net, 3F VIỆT, WinCommerce, Phúc Long Heritage và Mobicast Trong thời gian tới, chiến lược phân bổ vốn của Masan sẽ tập trung vào The Crown và chuyên đôi theo định hướng nền tảng “Point of Life" nhằm phục vụ người tiêu dùng tốt hơn.
- Chọn đúng ngành: Công ty chi cạnh tranh trong những lĩnh vực có thể mang lại quy mô lớn với các cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ Masan đã xác định được hàng tiêu dùng là lĩnh vực trọng điểm của mình Công ty đã huy động nguồn vốn dài hạn để đầu tư vào các dự án chiến lược giúp tăng trưởng Công ty Công ty đã phân bổ nguồn vốn cấn trọng bằng cách sử dụng phần lớn nguồn tiền thu được để đầu tư và tăng tỷ lệ sở hữu trong các hoạt động kinh doanh hiện hữu Họ đã sử dụng phần lớn nguồn vốn huy động được đế phụng sự những nhu cầu chưa được đáp ứng và luôn thay đổi của người tiêu dùng thông qua việc mua lại các doanh nghiệp.
Hạn chế
3.3.1 Đối với chiến lược cấp công ty
Bên cạnh thành quả của ngành chế biến nông sản, ngành công nghiệp chế biến thực phẩm phát triển khiêm tốn so với tiềm năng Nguyên nhân có nhiều, song tựu trung lại phải bao gồm: Liên kết lỏng lẻo từ khâu sản xuất, thu gom đến phát triển bền vững nguyên liệu, chế biến, công nghệ sản xuất vẫn còn lạc hậu, kiểm soát an toàn thực phẩm còn bất cập, đầu tư còn hạn chế, sản xuất nhỏ lẻ, phân tán, đầu vào có chất lượng không cao, thiếu ổn định,…Ngoài ra, chiến lược đa dạng hóa của Masan Consumer cũng có khá nhiều nhược điểm ẩn trong các nhân tố môi trường bên trong công ty (mô thức IFAS) như:
Tình trạng thiếu hụt nhân lực có chuyên môn, đặc biệt là chuyên viên cao cấp.
Tình trạng chảy máu chất xám về nhân sự là một trong những vấn đề nan giải.
Phần lớn nguyên liệu không được nhập khẩu trực tiếp mà phải thông qua nhà phân phối.
Với những thông tin về sử dụng chất 3 MCPD trong nước tương, hạt nêm có chất siêu bột ngọt, mì Omachi chỉ có 5% khoai tây nguyên chất hay Mì Tiến Vua chứa transfat đi ngược lại chiến lược market đã bị một vài chuyên gia nhận xét về góc độ đạo đức, người tiêu dùng hoài nghi gây ấn tượng xấu đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp gặp khó khăn trong huy động vốn với lãi suất cao.
Ở SBU: tương ớt, chiến lược đa dạng hóa hàng ngang cũng khá thành công được phản ánh khi doanh số bán thêm các dòng sản phẩm mới cũng tăng không nhỏ. Tuy nhiên thì doanh nghiệp vẫn chưa có chiến lược phát triển cho bộ phận R&D nên việc nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ, tính năng mới cho tương ớt vẫn chưa được tối ưu hóa chi phí và tăng hiệu quả sản xuất
Trong Chiến lược tích hợp về phía sau, chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa hàng ngang thì lại gồm có những nhược điểm sau:
Nguồn nguyên liệu phụ thuộc, không ổn định
∙Cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ lớn, nhỏ
∙Nhu cầu thực phẩm an toàn cao
∙Trách nhiệm bảo vệ môi trường xã hội gia tăng
Nguồn nguyên liệu phụ thuộc, không ổn định
∙Cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ lớn, nhỏ
∙Nhu cầu thực phẩm an toàn cao
∙Trách nhiệm bảo vệ môi trường xã hội gia tăng
Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày càng cao nên dẫn đến chi phí tăng.
Dù thị trường không có quá nhiều triển vọng phát triển thêm do cạnh tranh mà chi phí duy trì sản xuất không nhỏ Tuy vậy nhưng trong SBU: Mì ăn liền, Masan Consumer Lại muốn mở rộng thêm các mặt hàng sản phẩm và bỏ đi các sản phẩm cũ rồi mất công đi kiếm tìm thêm sản phẩm mới là chứa rất nhiều rủi ro Chính vì vậy mà doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa hàng ngang bằng cách tiếp tục tăng thêm thị phần cho bộ phận Marketing và bộ phận R&D, vì mì ăn liền vẫn là một thực phẩm được ưa chuộng vì tính tiện ích của nó Áp dụng cùng với chiến lược tích hợp phía trước khi mà có nhiều đối thủ cạnh tranh thì đồng nghĩa với việc tồn tại nhiều nhà cung cấp chính vì thế mà việc giành được quyền kiểm soát các nhà cung cấp sẽ khiến cho chi phí giảm lợi nhuận tăng lên kéo dòng sản phẩm chuyển sang con bò tiền.
3.3.2 Đối với chiến lược cấp kinh doanh
Hiện nay, Masan đã tăng tốc để vượt mặt các đối thủ cạnh tranh trong ngành Làm cho tình hình kinh doanh sản xuất của Masan Consumer khó có thể toàn diện được về mọi mặt Bên cạnh đó, Masan Consumer cũng chưa có chiến lược để tập trung vào đa dạng các đối tượng người tiêu dùng Chưa có đầy đủ có loại hình tiếp thị với lứa trẻ và những chiến lược định hướng cho các sản phẩm để chúng mang tới hương vị đậm đà, mới lạ, đảm bảo sức khỏe hơn, giá cả hợp lý hơn Đồng thời, công ty chưa có kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm Trong tình hình các sản phẩm thay thế lên ngôi, Masan Consumer lại chưa tập trung sản xuất đa dạng các sản phẩm như cháo gói, phở gói, miến… và thiết kế hộp, bao bì phù hợp để mang theo trong những chuyến đi Đối với các phân khúc trung cao, Masan Consumer cũng chưa thực sự tập trung vào bao bì sản phẩm bắt mắt, mang đến slogan ấn tượng và gây thiện cảm cho người tiêu dùng về một sản phẩm chất lượng, đạt độ an toàn cao.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường
- Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực.
Con người là trung tâm của mọi sự phát triển do đó công ty phải luôn chú trọng vào phát triển nguồn nhân, huấn luyện để nhân lực trở thành nhân tài của công ty.
+ Xây dựng đội ngũ nhân sự mạnh và chuyên nghiệp nhằm phục vụ cho sự phát triển của công ty tại thời điểm hiện tại và trong tương lai Bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ quản lý, cán bộ tiềm năng để đáp ứng các mục tiêu đã đề ra Đào tạo kỹ năng huấn luyện cho đội ngũ cán bộ làm công tác huấn luyện chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ tay nghề cho cán bộ công nhân viên tại các đơn vị.
+ Đào tạo kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ thuật sản xuất, kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kỹ năng kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện kế hoạch, kỹ năng giao tiếp đối ngoại
+ Xây dựng chiến lược khen thưởng, đảm bảo sự nhất quán giữa mức thưởng với thành tích làm việc và cơ hội phát triển lâu dài Masan muốn mọi nhân viên đóng góp vào thành công của công ty sẽ nhận được thành quả tài chính tương xứng Đó là lý do tại sao công ty cam kết tạo mọi cơ hội cho mỗi cá nhân có điều kiện được đầu tư cho tương lai của mình
+ Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự đơn giản, dễ sử dụng và mang lại hiệu quả cao Thông qua đó giúp nhân viên có thể tối ưu hóa năng lực và tiềm năng cá nhân, tập trung cho các hoạt động phát triển công ty
+ Xây dựng văn hóa chiến thắng để các nhân tài có thể cùng nhau thành công khi phát triển năng lực lãnh đạo cũng như tinh thần chiến thắng.
- Liên tục cải tiến kỹ thuật, giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm.
+ Tiếp tục đầu tư xây dựng cơ bản, nhập thêm máy móc thiết bị để nâng cao sản lượng Đầu tư mở rộng nhà máy sản xuất, tăng công các thiết bị công nghệ tiên tiến để đảm bảo sự cạnh tranh và giữ vững thị trong tiêu thụ đã thâm nhập thành công.
+ Tìm nguồn đầu tư về vốn, kỹ thuật, thị trong để thúc đẩy công ty phát triển nhanh và chắc Tranh thủ mọi nguồn lực tài chính, tiếp tục đầu tư cơ sở hạ tầng, nhà xưởng, máy móc thiết bị nhất là các khâu then chốt, công nghệ cao, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
+ Tăng cường công tác tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh : cả chi phí cố định và chi phí biến đổi, nhằm hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Với biện pháp này công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm phù hợp, đầu tư dây chuyền công nghệ hợp lý, nâng cao năng suất lao động để vừa hạ được giá thành vừa nâng cao được chất lượng của sản phẩm.
Giải pháp nâng cao hiệu quả sản phẩm
Để sản phẩm của công ty có chỗ đứng trên thị trường trong và ngoài nước thì vấn đề mấu chốt là phải nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm Masan Consumer cần xây dựng thêm chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đầu tư nghiên cứu sản phẩm mới Công ty cần thiết lập hệ thống quản lý chặt chẽ về vật tư, năng lượng và định mức nâng cao khả năng quản lý kỹ thuật, thiết kế kỹ thuật, thiết kế công nghệ.
Ngoài ra công ty nên lập lịch trình tu sửa, bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ nhằm đảm bảo cho hệ thống máy móc được liên tục và chính xác Giúp cho chất lượng sản phẩm được nâng cao, hạ được giá thành của sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường từ đó đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Giải pháp hoàn thiện chiến lược về phân phối
Masan Consumer là một trong những tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thực phẩm Để hoàn thiện chiến lược phân phối của công ty, có thể áp dụng các giải pháp sau:
- Mở rộng kênh phân phối: Công ty có thể tìm kiếm và mở rộng các kênh phân phối mới như siêu thị, cửa hàng tiện lợi, đại lý để tăng cường phạm vi phân phối sản phẩm của mình
- Tăng cường khả năng sản xuất: Việc nâng cao khả năng sản xuất và quản lý nguồn cung có thể giúp công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và tối ưu hóa chi phí vận hành
- Áp dụng công nghệ thông tin: Công ty có thể áp dụng các công nghệ thông tin để tối ưu hóa quản lý kho, quản lý hệ thống phân phối và tăng cường hiệu quả vận hành
- Đầu tư vào hệ thống giám sát và đánh giá: Công ty có thể đầu tư vào hệ thống giám sát và đánh giá để theo dõi quá trình phân phối sản phẩm của mình, từ đó điều chỉnh và tối ưu hoá chiến lược phân phối
- Phát triển chiến lược marketing hiệu quả: Công ty có thể phát triển chiến lược marketing hiệu quả để tăng cường nhận thức thương hiệu và thu hút khách hàng mới
- Đào tạo nhân viên: Công ty có thể đào tạo nhân viên về kỹ năng quản lý, kinh doanh và marketing để cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng và tối ưu hoá quá trình phân phối
- Tăng cường chất lượng sản phẩm: Công ty có thể tập trung vào nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng cường sự tin tưởng của khách hàng và giúp công ty đạt được cạnh tranh trên thị trường.
Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing
Để hoàn thiện chiến lược marketing của Masan Consumer, công ty có thể áp dụng các giải pháp sau đây:
- Tập trung vào nghiên cứu thị trường: Công ty có thể tập trung vào nghiên cứu thị trường để hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng, cạnh tranh và xu hướng thị trường, từ đó phát triển các chiến lược phù hợp
- Đầu tư vào quảng cáo và truyền thông: Masan Consumer có thể đầu tư vào quảng cáo và truyền thông để tăng cường nhận thức thương hiệu của mình và thu hút khách hàng mới
- Phát triển kênh bán hàng trực tuyến: Công ty có thể phát triển kênh bán hàng trực tuyến để thuận tiện cho khách hàng trong việc mua hàng, đồng thời tăng cường sự hiện diện trên các nền tảng trực tuyến
- Tăng cường chăm sóc khách hàng: Công ty có thể tăng cường chăm sóc khách hàng bằng cách cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, từ đó giữ chân khách hàng và tạo sự tín nhiệm với thương hiệu
- Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới: Công ty có thể phát triển sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mở rộng thị trường tiêu thụ
- Tăng cường đào tạo nhân viên: Công ty có thể tăng cường đào tạo nhân viên về kỹ năng marketing và kinh doanh để cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường hiệu quả kinh doanh
- Tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh: Masan Consumer có thể tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh bằng cách tập trung vào những đặc điểm riêng của sản phẩm và dịch vụ của mình.