chiến lược cạnh tranh của tổng công ty cổ phần may việt tiến

Một chiếnlược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấpquản lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vàosự thành công c

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIVIỆN ĐÀO TẠO QUỐC TẾ

-BÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦNMAY VIỆT TIẾN

Hà Nội, ngày 31 tháng 10 năm 2023

PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

33 Nguyễn Thị Hồng Hạnh Nội dung phần 2.1+2.2Tổng hợp, nhận xétđánh giá bản word

Nhóm trưởng

36 Nguyễn Thị Thanh Hiền Nội dung phần 3.1 +Thuyết trình

Thư ký

- Các thành viên thảo luận về việc lên outline.

- Nhóm trưởng triển khai dàn ý bài thảo luận và phân công công việc chocác thành viên Hạn nộp các phần của bài thảo luận 27/10.

BIÊN BẢN HỌP NHÓM3

1.1 Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược 7

1.1.1.Tổng quan về chiến lược 7

1.4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 16

1.4.2.3 Chiến lược tập trung 18

CHƯƠNG II: NHẬN DIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THỰC THICHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN192.1 Tổng quan về Tổng công ty May Việt Tiến 19

2.1.1 Lịch sử hình thành 20

2.1.2 Định hướng phát triển trong tương lai 21

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 21

2.2 Các SBU của Tổng công ty May Việt Tiến 22

2.3 Nhận diện chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty May Việt Tiến 23

2.3.1 Viettien 23

2.3.2.San Sciaro 25

2.3.3.TT - up 26

2.3.4.Viettien Smart Casual 27

2.3.5.Một số SBU khác của Tổng Công ty Cổ Phần May Việt Tiến 28

2.4 Điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần mayViệt Tiến 29

CHƯƠNG III: KẾT LUẬN363.1 Những điểm đạt được và hạn chế trong hoạch định và thực thi chiến lượccạnh tranh tại Tổng công ty May Việt Tiến 36

Doanh nghiệp dệt may hiện nay chủ yếu thực hiện các đơn hàng gia công xuấtkhẩu cho phía nước ngoài Số doanh nghiệp có khả năng thiết kế và sản xuất các sảnphẩm thời trang hiện vẫn chưa nhiều Do đó, giá trị gia tăng trong các sản phẩm maymặc của Việt Nam còn thấp, dẫn đến lợi nhuận thu về chưa tương xứng với khả năngcũng như giá trị xuất khẩu cao trong những năm qua Bên cạnh đó, các doanh nghiệpmay mặc trong nước lại chưa chú trọng đến thị trường nội địa với số dân đông đảohiện nay Chính vì thế, hàng may mặc Việt Nam dù được đánh giá khá cao tại nướcngoài thì lại không được coi trọng ở trong nước Gần đây, hàng may mặc của ViệtNam với một số thương hiệu như May 10, Việt Tiến, Ninomaxx, Made in Vietnamv.v đã dần được người tiêu dùng Việt Nam chú ý hơn Tuy nhiên, ở phân khúc thịtrường hàng may mặc giá rẻ thì hàng Việt Nam vẫn chưa thể cạnh tranh được vớihàng Trung Quốc ngay trên “sân nhà” Nhận thấy được thực trạng vị trí của ngành dệtmay trong ngành,một thị trường béo bở như dệt may cần được quan tâm Việt Tiến -một con chim đầu đàn trong ngành dệt may cần phải đưa ra các chiến lược biện phápphù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh, khẳng định rõ vị trí thương hiệu của mìnhngay trong “sân nhà” và phát triển quy mô thị trường ngoại quốc Chính vì vậy, bàitiểu luận này của nhóm sẽ đi tìm hiểu đề tài: Nhận dạng chiến lược cạnh tranh củatổng công ty cổ phần may việt tiến.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1.Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược1.1.1.Tổng quan về chiến lược

Về mặt lịch sử, chiến lược là một danh từ để chỉ việc lên kế hoạch điều hànhmột cuộc chiến tranh Xuất phát từ “strategos - người chỉ huy quân sự” trong tiếng HiLạp cổ, chiến lược được coi là “nghệ thuật của các vị tướng ” Chiến lược quân sự liênquan đến việc hoạch định các chiến dịch, bố trí và điều động các lực lượng, đồng thờiđưa ra các mưu kế đưa kẻ thù vào bẫy Cha đẻ của các công trình nghiên cứu chiếnlược hiện đại, Carl Von Clausewitz, định nghĩa: “chiến lược quân sự là việc mượnchiến trường để giành chiến thẳng, kết thúc cuộc chiến” Còn từ điển Webster’s NewWorld Dictionary lại cho rằng: “chiến lược là khoa học về hoạch định và điều khiểncác hoạt động quân sự” Chiến lược quân sự là một trong những “nghệ thuật” hoặc“khoa học” với 3 vấn đề liên quan chủ chốt: kế hoạch cho cuộc chiến; chiến thuật thểhiện trên chiến trường (thi hành các bước trong kế hoạch và triển khai các lực lượng);và nguồn lực (nhằm duy trì lực lượng quân sự).

Với ý nghĩa lịch sử, chiến lược chỉ liên quan tới các vấn đề thuộc về quân sự.Tuy nhiên , tính chuyên nghiệp của lĩnh vực quân sự tăng dần và do đó bắt đầu có sựtách biệt nhất định giữa quân sự, chính trị cũng như các vấn đề thuộc kinh tế của mộtquốc gia Từ đó, xuất hiện các định nghĩa về chiến lược chung (bao gồm việc quản lýtoàn bộ nguồn lực của quốc gia nhằm chuẩn bị cho cuộc chiến) và định nghĩa về chiếnlược chức năng (việc hoạch định, thực thi và kiểm soát các bộ phận quân sự lớn ví dụnhư quân đoàn, sư đoàn) Lúc này, danh từ “chiến lược” không chỉ dùng cho riênglĩnh vực quân sự mà còn dùng cho nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó có chiến lượckinh doanh Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mụctiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành độngcũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

Một cách tổng quát, G Johnson & K Scholes định nghĩa: “Chiến lược là địnhhướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lại lợi thế cạnh tranh cho tổ

chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, đểđáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.

Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạttới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này vàđồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lựcnày Do đó, chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quátđịnh hướng sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Một chiếnlược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấpquản lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vàosự thành công của doanh nghiệp.

Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn- Thị trường và quy mô của doanh nghiệp

- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh

- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan

1.1.2 Các cấp chiến lược

Trong bất kỳ tổ chức nào , chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trảidài tử toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cánhân làm việc trong đó Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứngvới ba cấp tổ chức khác nhau, bao gồm : chiến lược cấp doanh nghiệp (CorporateStrategy), chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược cấp chức năng(Functional Strategy) Các hoạt động cũng như các quyết định chiến lược của ba cấpnày phải nhất quán , hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thayđổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.

Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp (Hill & Jones, 2008)

Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng Chiến lược doanhnghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứngnhững kỳ vọng của các cổ đông Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mụctiêu dài hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp trảlời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặcnhững ngành kinh doanh nào?”

Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật"tactical" hay việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh cóthể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể Chiếnlược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khácnhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lựchiệu quả Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sảnxuất, R & D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin, ) trong doanh nghiệp sẽ đượctổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanhnghiệp và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp.

1.2 Năng lực cạnh tranh

Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cáchcó mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêumong muốn.

- Năng lực thường được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hìnhvà hữu hình.

- Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiếnthức thông qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh là lợi thế của đơn vị kinh doanh so với đối thủ cạnh tranhvề việc làm, tạo ra sản phẩm hàng hóa, tập trung lực lượng lao động dồi dào, thu nhậpcao hơn so với các đơn vị kinh doanh khác trên cùng thị trường vào cùng thời điểm.

Năng lực cạnh tranh là “kim chỉ nam” để doanh nghiệp tạo ra động lực tốt nhấtthúc đẩy phát triển kinh tế, xã hội và có thể hiểu là yếu tố quan trọng khẳng định hiệuquả công việc và năng suất lao động trong nền kinh tế Năng lực cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đó sử dụng hiệu quả các nguồn lựcbên trong và tận dụng các yếu tố bên ngoài như thế nào để:

- Tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu cần thiết và thu hút khách hàngmục tiêu

- Giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều doanh thu và lợi nhuận hơn

- Nâng cao vị thế và chỗ đứng của bạn trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh.Dựa vào các tiêu chí đánh giá, năng lực cạnh tranh của một công ty được đánhgiá dựa trên các cấu phần bao gồm: Thị phần, năng suất lao động, lợi nhuận và tỷ suấtlợi nhuận, thương hiệu công ty Năng lực cạnh tranh không chỉ quan trọng trong điềuhành doanh nghiệp mà nó quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Năng lựccạnh tranh có các vai trò như:

- Động lực để doanh nghiệp tồn tại: Cạnh tranh giúp nền kinh tế không ngừngphát triển và tạo ra nhiều giá trị hơn Để tồn tại và không bị bỏ lại phía sau trong cácthị trường đầy biến động và phát triển, các công ty cần phải cạnh tranh.

- Phát triển và đổi mới: Nhờ quá trình không ngừng nâng cao năng lực cạnhtranh, các công ty có thể phát triển, mở rộng quy mô, nâng cao tính chuyên nghiệp vàđược thị trường thừa nhận.

- Để đạt được mục tiêu kinh doanh của mỗi công ty: Tùy từng giai đoạn khácnhau mà các công ty sẽ xây dựng những dự án phù hợp giúp từng bước phát triển vàlớn mạnh hơn Khả năng cạnh tranh được cải thiện giúp các công ty đạt được mục tiêunhanh hơn.

1.3 Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững1.3.1 Lợi thế cạnh tranh

* Khái niệm:

Lợi thế cạnh tranh ở góc độ vi mô được hiểu là vị thế mà một doanh nghiệpmuốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh Vi thế này được thể hiện trên thị trườngthông qua các yếu tố cạnh tranh như giá sản phẩm (chi phí) hay sự khác biệt hóa, hoặcđồng thời cả hai.Để tạo lợi thế cạnh tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải cung ứngđược một tập các giá trị cho khách hàng ở mức chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnhtranh, hoặc cung ứng các giá trị mà đối thủ không thể hoặc khó có thể đáp ứng chokhách hàng.

* Các loại lợi thế cạnh tranh:

Theo M.Porter, có 3 lợi thế cạnh tranh sau:

● Lợi thế về chi phí thấp: khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/ dịchvụ tương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

● Lợi thế về sự khác biệt hóa: khi doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/dịch vụ khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

● Lợi thế về tập trung hóa: đòi hỏi doanh nghiệp cần phải chú trọng vàoquá trình đáp ứng một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền đểđạt được một lợi thế cạnh tranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thịtrường lớn.

* Các yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh:

● Hiệu suất vượt trội

- Khái niệm: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất 1đơn vị đầu ra sản phẩm = đầu ra/ đầu vào,

- Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn Hiệusuất vượt trội giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảmcấu trúc chi phí.

- Cách thức đạt tới hiệu suất vượt trội:+ Tận dụng tính kinh tế theo quy mô.+ Tận dụng đường ảnh hưởng học tập.+ vận dụng đường cong kinh nghiệm.

+ Ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt và kế hoạch hóa.+ Quản trị nguyên liệu đầu vào.

+ Tập trung vào các chiến lược R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thôngtin và quản trị cơ sở hạ tầng.

● Chất lượng vượt trội

- Khái niệm: Chất lượng của sản phẩm vượt trội được đánh giá dựa trên haithuộc tính:

+ Có độ tin cậy cao: thực hiện mọi chức năng được thiết kế và bền.+ Tuyệt hảo được nhận thức bởi khách hàng là tuyệt vời.

- Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh:

+ Các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tănggiá trị của sản phẩm theo đánh giá của khách hàng.

+ Việc loại bỏ lỗi của sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đógiảm cấu trúc chi phí khiến cho lợi nhuận tăng.

- Cách thức đạt chất lượng vượt trội:

+ Tăng chất lượng của sản phẩm vượt trội dựa trên độ tin cậy: ứng dụng cáctiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO…

+ Tăng chất lượng của sản phẩm dựa trên tính tuyệt hảo: Nghiên cứu thuộc tínhnào của sản phẩm là quan trọng nhất đối với khách hàng; thiết kế sản phẩm đi kèm vớidịch vụ để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất…

❖ Sự đổi mới vượt trội

- Khái niệm: sự đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc quy trình mới.- Ảnh hưởng:

+ Tạo nên sản phẩm có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn.+ Nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại.

+ Giảm chi phí- Cách thức đổi mới:* Hình thức đổi mới

+ Đổi mới sản phẩm: tạo ra những sản phẩm mà khách hàng nhật thấy có giá trịhơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho doanh nghiệp.

+ Đổi mới quy trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất, quytrình đổi mới.

+ Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu văn bản và ứng dụng.+ Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý.

+ Ý hợp nhất các lĩnh vực chức năng.+ Sử dụng các đội phát triển sản phẩm.+ Phát triển các quy trình bổ sung song song.* Đáp ứng khách hàng vượt trội

- Khái niệm: Đáp ứng khách hàng vượt trội là việc nhận dạng và thỏa mãn nhucầu khách hàng tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh

1.3.2 Lợi thế cạnh tranh bền vững

Theo Coyne Kevin (1986): Lợi thế cạnh tranh bền vững có liên quan đến nỗlực của doanh nghiệp trong việc thiết lập và duy trì lợi thế trong một thời gian dài Lợithế cạnh tranh bền vững bị ảnh hưởng bởi ba yếu tố: quy mô của thị trường mục tiêu,tiếp cận nhiều hơn đến các nguồn lực, hạn chế về quyền hạn của các đối thủ cạnhtranh Thông thường một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững dựatrên các đặc điểm không thể dễ dàng sao chép.

Lợi thế cạnh tranh gắn liền với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nếukhông sở hữu một lợi thế cạnh tranh bền vững thì hiệu suất hoạt động trên mức trungbình thường được coi là một dấu mốc của sự thành công của một doanh nghiệp(Porter, 1985) Theo M Porter, doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 3 lợi thế cạnhtranh bền vững là:

- Chi phí thấp: Lợi thế về chi phí là khi một doanh nghiệp cung cấp các sảnphẩm/dịch vụ tương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

- Khác biệt hóa: Lợi thế về sự khác biệt hóa là khi một doanh nghiệp cung cấpcác sản phẩm/dịch vụ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Lợi thế về khác biệt hóacó thể là về chất lượng sản phẩm, thiết kế, mẫu mã, dịch vụ khách hàng,

- Tập trung hóa: Lợi thế về tập trung đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng vào quátrình đáp ứng một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền (thị trường ngách)để đạt được một lợi thế cạnh tranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thị trường rộnglớn.

1.4 Chiến lược cấp kinh doanh (Chiến lược cạnh tranh)1.4.1 Định nghĩa

Chiến lược cấp kinh doanh (Chiến lược cạnh tranh) liên quan nhiều tới khíacạnh chiến thuật hay việc làm như thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt độngkinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường hoặc một phân đoạn thịtrường cụ thể Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngànhkinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phânbố các nguồn lực hiệu quả.

* Phân loại:

- Chiến lược chi phí thấp tập trung: Chiến lược này tập trung vào việc tạo ra vàduy trì chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, kiểm soát chi phí và tối ưu hóahoạt động sản xuất Đối tượng chính là khách hàng giá cả nhạy bén hoặc thị trường cósự cạnh tranh gay gắt.

- Chiến lược giá thấp tương đối: Chiến lược này đòi hỏi duy trì chi phí cạnhtranh tương đối so với đối thủ, chứ không nhất thiết phải là thấp nhất Doanh nghiệptập trung vào việc tạo ra giá trị khác biệt trong sản phẩm hoặc dịch vụ để cạnh tranhkhông chỉ dựa trên giá cả.

- Chiến lược giá thấp tất cả: Chiến lược này tập trung vào việc giảm chi phí ởmọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh Tự hào về việc cung cấp sản phẩm hoặc dịchvụ với giá cả thấp hơn mà vẫn đảm bảo chất lượng và khả năng phục vụ.

Chiến lược cạnh tranh bằng giá: Chiến lược này tập trung vào việc cạnh tranh dựa trêngiá cả thấp hơn so với đối thủ Doanh nghiệp có thể thực hiện giảm giá tạm thời để thuhút khách hàng hoặc sử dụng chi phí thấp để cung cấp giá cả cạnh tranh.

Mỗi loại chiến lược dẫn đạo chi phí có lợi ích và thách thức riêng Việc lựachọn chiến lược thích hợp phụ thuộc vào ngành công nghiệp, mục tiêu thị trường vànguồn lực của doanh nghiệp.

* Các điều kiện áp dụng:

- Thị phần lớn: Chiến lược dẫn đạo chi phí thường đòi hỏi doanh nghiệp có mộtthị phần lớn trong thị trường hoặc ít nhất là một phần lớn trong phân đoạn thị trường.Một doanh nghiệp cần có quy mô đủ lớn để tận dụng lợi ích của chi phí thấp hơnthông qua sản xuất hàng loạt và mua sắm số lượng lớn.

- Năng lực sản xuất và đầu tư lớn: Để đạt được chi phí thấp, doanh nghiệp cầnđầu tư vào cơ sở hạ tầng sản xuất hiệu quả và hiện đại Năng lực sản xuất mạnh mẽ vàđầu tư lớn vào cơ sở hạ tầng sẽ giúp giảm chi phí đơn vị và tối ưu hóa quy trình sảnxuất.

- Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ: Có một đội ngũquản lý hiệu quả và kiến thức về công nghệ là quan trọng Điều này đảm bảo quy trìnhsản xuất được tối ưu hóa, sự tiết kiệm chi phí và sự hiệu quả trong việc quản lý tàinguyên và nguồn nhân lực.

- Chính sách giá linh hoạt: Một doanh nghiệp áp dụng chiến lược dẫn đạo chiphí cần có khả năng điều chỉnh giá cả một cách linh hoạt Có thể giảm giá để cạnhtranh hoặc tối ưu hóa lợi nhuận trong trường hợp cần thiết Tuy nhiên, điều này cũngđòi hỏi sự quản lý chặt chẽ và kế hoạch chi tiết để không ảnh hưởng đến chất lượngsản phẩm hoặc lợi nhuận mà doanh nghiệp muốn đạt được.

1.4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa

* Khái niệm:

Chiến lược khác biệt hóa là doanh nghiệp tập trung tạo ra các sản phẩm/dịch vụcó nhiều sự khác biệt rõ ràng với đối thủ Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa làthỏa mãn được các loại nhu cầu cụ thể hay các loại nhu cầu mang tính độc đáo củamột nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.

* Phân loại:

- Khác biệt hóa về sản phẩm: Chiến lược khác biệt hóa về sản phẩm tập trungvào việc tạo ra một sản phẩm có các đặc điểm, tính năng hoặc lợi ích độc đáo và khácbiệt so với các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường Quan trọng nhất, chiến lược nàyđòi hỏi doanh nghiệp nắm vững nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng, nghiên cứu thị

trường và hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh của mình để tạo ra một sản phẩm độc đáo vàhấp dẫn.

- Khác biệt hóa về giá: Chiến lược khác biệt hóa về giá có thể là việc cung cấpsản phẩm/ dịch vụ với mức giá thấp hơn so với các đối thủ trên thị trường Bằng cáchtối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm chi phí hoạt động, áp dụng chiến lược giá thànhhàng loạt hoặc tìm kiếm nguồn cung ứng giá rẻ hơn Hoặc giá cao hơn với giá trị caohơn, tức là tạo ra sự khác biệt với các sản phẩm/ dịch vụ có giá cao hơn, nhưng đi kèmvới giá trị và lợi ích tốt hơn Điều này có thể bao gồm cung cấp chất lượng cao, tínhđộc đáo, dịch vụ tư vấn chuyên sâu, bảo hành dài hạn, trải nghiệm người dùng đặcbiệt,

- Khác biệt hóa về thương hiệu: Chiến lược khác biệt hóa về thương hiệu tức làxây dựng một hình ảnh thương hiệu dễ nhận biết, gắn kết với khách hàng và tạo ra lợithế cạnh tranh bền vững

- Khác biệt hóa về bao bì: Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa bao bì là thuhút sự chú ý, dễ dàng nhận diện thương hiệu Chẳng hạn như thiết kế có sự sáng tạotrong hình dạng, màu sắc, vật liệu, hình ảnh và thông điệp truyền tải trên bao bì Điềuquan trọng là bao bì phải phản ánh đúng giá trị và phong cách của thương hiệu Haysử dụng các cơ chế đóng mở độc đáo, sử dụng bao bì tái chế, bao bì sinh học phân huỷhoặc bao bì có nguồn gốc từ nguồn tài nguyên tái sử dụng,

- Khác biệt hóa về dịch vụ: Nếu tạo sự khác biệt hóa về sản phẩm là chìa khóađể tạo lợi thế cạnh tranh, thì khác biệt hóa về dịch vụ giúp nâng cao điểm chất lượng.Điều này đòi hỏi doanh nghiệp cần đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên để nâng caokỹ năng và kiến thức, tạo ra một quy trình chất lượng, liền mạch Tạo sự tiện lợi vàlinh hoạt, chẳng hạn như dịch vụ trực tuyến, giao hàng tận nơi, dịch vụ 24/7, khả năngtương tác qua nhiều kênh truyền thông Hay tự động hóa quy định dịch vụ, ví dụ nhưsử dụng hệ thống tự động để đặt hàng, thanh toán hoặc cung cấp thông tin tự động đểgiải đáp các câu hỏi phổ biến về sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp.

* Điều kiện áp dụng:

- Năng lực marketing và R&D mạnh mẽ: Để khác biệt hóa sản phẩm hoặc dịchvụ của bạn, doanh nghiệp cần có năng lực tiếp thị mạnh mẽ để tạo ra hình ảnh thươnghiệu và đưa sản phẩm/dịch vụ của bạn đến tận tay khách hàng Đồng thời chiến lược

khác biệt hóa thường đòi hỏi sự đổi mới và sáng tạo liên tục Do đó, cần có năng lựcR&D mạnh mẽ để phát triển và cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ Điều này bao gồmviệc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới và độcđáo.

- Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động: Muốn giữ được sự khác biệt củasản phẩm, cũng như không ngừng gia tăng các điểm khác biệt của sản phẩm, các dòngsản phẩm mới thì khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động của doanh nghiệp phải liêntục được phát huy, duy trì Bên cạnh đó, chiến lược khác biệt hóa cũng yêu cầu sự linhhoạt trong việc thích nghi với thay đổi thị trường và phản hồi nhanh chóng đối vớiphản ứng của đối thủ cạnh tranh vì vậy khả năng thay đổi chiến lược và tiếp tục tối ưuhóa sản phẩm và dịch vụ là quan trọng.

1.4.2.3 Chiến lược tập trung

* Khái niệm:

Đây là chiến lược tập trung chủ yếu vào thị trường mà doanh nghiệp sở hữuđược những ưu thế vượt trội hơn đối thủ Dựa trên vị trí địa lý, hạng khách hàng haymột phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù có ưu thế, chiến lược này sẽ phụcvụ một ngách thị trường nhất định Mục tiêu của chiến lược này là đáp ứng nhu cầucho một đoạn thị trường hay một nhóm hữu hạn người tiêu dùng.

- Lựa chọn một tập khách hàng hoặc một vùng địa lý: Tập trung vào một tậpkhách hàng cụ thể hoặc một vùng địa lý giúp doanh nghiệp tối ưu hóa cách họ tiếp cậnvà phục vụ khách hàng Điều này có thể bao gồm việc chọn một nhóm khách hàng cónhu cầu cụ thể hoặc một khu vực địa lý mục tiêu.

CHƯƠNG II: NHẬN DIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THỰC THICHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN

2.1 Tổng quan về Tổng công ty May Việt Tiến

Tên doanh nghiệp: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾNTên tiếng Anh: VIETTIEN GARMENT CORPORATION

Tên viết tắt: VTEC

Người đại diện theo pháp luật: Ông Bùi Văn Tiến — Chức danh: Tổng Giám Đốc

2.1.1 Lịch sử hình thành

Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “Thái Bình Dương kỹ nghệcông ty” - tên giao dịch là Pacific Enterprise Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốndo ông Sâm Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc.

- Xí nghiệp hoạt động trên diện tích 1,513m2 Với 65 máy may gia đình và khoảng100 công nhân.Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốchữu hóa rồi giao cho Bộ Công nghiệp Nhẹ quản lý( nay là Bộ Công Nghiệp) Trướcnăm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là Liên hiệp sản xuất – xuất nhập khẩumay.

- Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ Công Nghiệp, cần phải có một TổngCông Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa các doanh nghiệp với nhau và cấp vĩmô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin về thị trường, cần có sự cụ thể hóa cácchính sách, pháp luật Chính vì thế, ngày 29/04/1995 Tổng công ty dệt may Việt Namra đời.

Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến được thành lập từ năm 1975 Với sự mệnhkhông ngừng nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng những sản phẩm và dịch vụtốt nhất, Việt Tiến hiện nay là một trong những doanh nghiệp dần đầu ngành dệt mayViệt Nam với những giải thưởng danh giá như:

- Huân chương lao động hạng Nhất do Chính phủ trao tặng- Hàng Việt Nam chất lượng cao 20 năm liên tục

- Top 10 nhãn hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam

- Top 10 doanh nghiệp được tín nhiệm nhất Việt Nam

2.1.2 Định hướng phát triển trong tương lai

Với trên 40 năm kinh nghiệm phát triển, hiện nay Việt Tiến đã vươn lên khẳngđịnh vị thế một trong những thương hiệu về thời trang công sở hàng đầu tại Việt Nam.Tuy nhiên trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường thời trang Việt, Việt

Tiến không cho mình quyền tự thỏa mãn với những vinh quang đạt được mà phải đổimới và nâng cấp không ngừng Đó cũng là lý do khiến hương hiệu may mặc nổi tiếngnày vẫn đang ngày đêm nỗ lực sáng tạo thông qua việc mở rộng đa dạng hóa chủngloại sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm; đồng thời tập trung phát triểnhệ thống phân phối chuyên nghiệp nhằm mang đến sự tiện lợi và những trải nghiệmthú vị nhất cho khách hàng.

Việt Tiến có quyền mơ giấc mơ xa hoa đó khi là thương hiệu thời trang maymặc công nghiệp xuất khẩu lớn nhất Việt Nam Người anh cả của nền dệt may ViệtNam- Việt Tiến đã chiếm lĩnh thị phần đáng nể ở những nền thời trang tiên tiến: NhậtBản chiếm 31% sản lượng của Việt Tiến, con số ở Hoa Kỳ là 21%, EU 16.5%, HànQuốc 3.9%, các nước khác 27.6%… Bài toán thị phần Việt Tiến đã giải được, bướctiếp theo của quá trình quốc tế hóa là bài toán Thương hiệu Với sự chuẩn bị kỹ lưỡngcùng với một chiến lược dài hạn trên tiền đề là những bước tiến vững chắc, Việt Tiếnđược tin tưởng sẽ điền tên Việt Nam trên bản đồ thời trang thế giới “Việt Tiến – ViệtNam tiến lên”, một triết lý thương hiệu đầy tự hào.

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh

– Sản xuất quần áo các loại;

– Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa;

– Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các thiếtbị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng

– Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnhvực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoạibàn; hệ thống điều hòa không khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máybơm gia dụng và công nghiệp;

– Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp;– Đầu tư và kinh doanh tài chính;