[ Slide Thuyết Trình ] SỰ PHÙ HỢP VỀ VĂN HÓA QUỐC GIA VÀ DOANH NGHIỆP TRONG MUA BÁN & SÁP NHẬP

M&A là mô hình tổ chức lại doanh nghiệp phổ biến toàn cầu hóa Nghiên cứu IM & As có một điều khó khăn: Không lấy được nhiều mẫu từ nhiều quốc gia => Không thấy được sự va chạm về văn hóa Tỷ lệ M&A đạt tài chính kỳ vọng: 50-60% (Cartwright and Cooper 1993) Nguyên nhân của 50% sự thất bại còn lại: Thiếu sự phù hợp về văn hóa (theo Nahavandi and Malekza- deh 1988, Weber và Schweiger 1992) Chưa phân biệt được hai cấp độ văn hóa: Văn hóa quốc gia và văn hóa doanh nghiệp

SỰ PHÙ HỢP VỀ VĂN HÓA QUỐC GIA VÀ

DOANH NGHIỆP TRONG MUA BÁN & SÁP NHẬP

NỘI DUNG CHÍNH

01

04

02 05

03

HÓA TRONG M&A

GIỚI THIỆU

01

GIỚI THIỆU

● M&A là mô hình tổ chức lại doanh nghiệp phổ biến toàn cầu hóa

● Nghiên cứu IM & As có một điều khó khăn: Không lấy được nhiều mẫu từ nhiều quốc gia => Không thấy được sự va chạm về văn hóa

● Tỷ lệ M&A đạt tài chính kỳ vọng: 50-60% (Cartwright and Cooper 1993)

● Nguyên nhân của 50% sự thất bại còn lại:

 Thiếu sự phù hợp về văn hóa (theo Nahavandi and Malekza- deh

1988, Weber và Schweiger 1992)

 Chưa phân biệt được hai cấp độ văn hóa: Văn hóa quốc gia và văn hóa doanh nghiệp

SỰ PHÙ HỢP VĂN HÓA TRONG M&A

02

sự thay đổi của VHQG

2.1 KHOẢNG CÁCH VĂN HÓA TRONG M&A

• Định nghĩa theo Luostarinen 1980, trang 131-132, được trích dẫn trong

Benito và Gripsrud 1992): tổng hợp các yếu tố tạo ra gồm nhu cầu về

kiến thức + rào cản đối với dòng chảy tri thức

Þtạo ra các dòng chảy khác giữa quốc gia sở tại và các quốc gia mục tiêu

• Giả định “khoảng cách” là “không phù hợp” không chắc đúng do  sự

phù hợp cũng có thể đạt được bằng cách đạt được “tính bổ sung”

2.1 KHOẢNG CÁCH VĂN HÓA TRONG M&A

• Những nhà quản lý cấp cao này cũng có thể coi chính họ

và được những người khác coi là những người ủng hộ nền văn hóa quốc gia mà họ đại diện và điều này có thể

bị coi là đi ngược lại văn hóa quốc gia của bên kia trong

vụ sáp nhập

• Xung đột văn hóa trong

M&A đặc biệt quan trọng đối

với cấp quản lý cao nhất mà

2.1 KHOẢNG CÁCH VĂN HÓA TRONG M&A

Căng thẳng, mất lòng tin và khó chịu từ phía nhóm được mua lại khi làm việc với nhóm mua lại

 Thái độ tiêu cực của nhóm mua lại đối với tổ chức mua lại

Thái độ tiêu cực đối với việc hợp tác với nhóm quản lý cấp

cao

$50,000

• Hậu quả của xung đột văn hóa quản lý cấp

cao trong M&A (Weber và Schweiger 1992)

PHƯƠNG PHÁP

03

● Kiểm định T: không có sự sai lệch

● 8 mẫu gốc IM&As khớp với 8 mẫu DM&As có đặc điểm tương tự

● Kiểm định T không có ý nghĩa trên 2 mẫu

● Phân tích tiễn hành từng nhóm một

Bảng câu hỏi đo lường sự khách biệt

về văn hóa doanh nghiệp có độ tin cậy

cao

Sự khác biệt về điểm tiêu chuẩn:

tránh né sự không chắc chắn;

khoảng cách quyền lục, nam hệ

và chủ nghĩa cá nhân, tính toán

theo Hofstede (1980)

Được xác định bởi nhóm mua lại bằng cách sử dụng thang đo quy trình quyết định kiểu Likert

• Người trả lời chỉ ra độ tương

đồng trước khi sáp nhập giữa

ban lãnh đạo đã mua lại và

đang mua lại

• Cron- bach's Alpha = 0.97 > 0.6 (đủ tiêu chuẩn)

Sự khác biệt về văn hóa dân tộc

Sự khác biệt về VHDN

Loại bỏ quyền tự chủ

Căng thẳng, áp lực

3.3 ĐO LƯỜNG

Cronbach's Alpha = 0.92 >0.6

(đủ tiêu chuẩn)

Cronbach's Alpha = 0.95 > 0.6

• Cronbach's Alpha = 0.87 > 0.6 • Sự hợp tác giúp đỡ của nhà

quản lý cấp cao công ty mua lại và công ty được mua lại

• Cronbach's Alpha = 0.78 > 0.6

Thái độ hợp tác với nhóm quản

Cronbach's Alpha = 0.98 > 0.6 Bảng câu hỏi được trả lời bởi: 15 công ty

về đánh giá sự khác biệt VHDN, kết quả cho thấy nhóm mua lại giống với nhóm

được mua lại

Sự thống nhất trong nhóm Sự khác biệt về VHDN

3.5 Phương pháp Co-plot

KẾT QUẢ

04

 Cho thấy từ Bảng 1 và Bảng 2

● Giá trị trung bình mẫu

● Độ lệch chuẩn của mẫu IM&As

● Độ tương quan

 Sự khác biệt về VHDN

● Việc loại bỏ quyền tự chủ có mối quan hệ nghịch chiều

● Sự hợp tác với lãnh đạo cấp cao có mối quan hệ nghịch chiều

● Thái độ tiêu cực với việc sáp nhập có mối quan hệ thuận chiều

● Sự cam kết, thái độ đối với doanh nghiệp, sự căng thẳng có mối quan hệ nghịch chiều

 Việc loại bỏ quyền tự chủ có liên quan nhiều đến sự căng thẳng nhưng cũng có mối quan hệ thuận chiều với sự hợp tác

 Sự cam kết có mối quan hệ với thái độ tiêu cực với doanh nghiệp

 Sự hợp tác có mối quan hệ thuận chiều với thái độ đối với doanh nghiệp, tổ chức

KẾT QUẢ

Sự khác biệt về văn hóa cao sẽ làm giảm sự cam kết và hợp tác của quản lý cấp

cao với nhóm quản lý cấp cao mua lại

KẾT QUẢ

Cản trở lớn tới việc khai

thác tiềm lực thông qua

các vụ sáp nhập phù

hợp về chiến lược

Cản trở lớn tới việc khai

thác tiềm lực thông qua

các vụ sáp nhập phù

hợp về chiến lược

Tác động tiêu cực tới hiệu quả tài chính doanh nghiệp sau sáp nhập bởi

sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp

Tác động tiêu cực tới hiệu quả tài chính doanh nghiệp sau sáp nhập bởi

sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp

Tỷ lệ thất bại ca trong các vụ M&A

Tỷ lệ thất bại ca trong các vụ M&A

KẾT QUẢ

DM&As: Sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp có tác động tiêu cực tới giai đoạn sáp nhập nhưng ở IM&As thì lại có tác động tích cực (thuận

chiều)

Mối quan hệ: Văn hóa doanh nghiệp

với loại bỏ quyền tự chủ các biến về

thái độ, hành vi là nghịch chiều với

mối quan hệ DM&As Ngoại trừ thái

độ với việc sáp nhập

IM&As

Mối quan hệ giữa các nhóm biến thái độ,

hành vi nhất quán trên hai mẫu

+) Sự cam kết và sự hợp tác có mối quan

hệ thuận chiều và có mối tương quan tới

thái độ tiêu cực về sáp nhập và thái độ đối

với công ty mua lại

+) Ở sáp nhập quốc tế, cả VHDN và VHQG

có vai trò quan trọng Mong đợi sự khác

biệt và thay đổi liên quan đến khác biệt

đó nên ít khả năng chống lại chúng

KẾT QUẢ  CỦA PHƯƠNG PHÁP CO-PLOT

KẾT QUẢ  CỦA PHƯƠNG PHÁP CO-PLOT

 Hệ số bất tương quan cho

KẾT QUẢ  CỦA PHƯƠNG PHÁP CO-PLOT

Ưu điểm của phương pháp Co-plot: minh họa đồng thời các mẫu quan sát với các biến

KẾT QUẢ  CỦA PHƯƠNG PHÁP CO-PLOT

Ưu điểm của phương pháp Co-plot: phương pháp Co-plot hữu ích về việc so sánh sự

khác nhau giữa các mẫu quan sát trong quốc gia

Ví dụ:

Quan sát (6): Vụ sáp nhập của một công ty ở Hà Lan có vị trí làm nổi bật sự khác biệt của

công ty này so với M&A khác có liên quan đến Hà Lan thông qua quan sát (1) và (5) cao

hơn về loại bỏ quyền tự chủ

Do sự khác biệt về VHDN cao hơn sẽ tăng về nhu cầu quyền kiểm soát của phí công ty

mua nên được chấp nhận nhiều ở công ty bị mua

THẢO LUẬN

05

THẢO LUẬN

• Nghiên cứu này khám phá tác động của xung đột văn hóa quốc gia và doanh nghiệp đối với thái độ và hành vi của ban lãnh đạo cấp cao trong quá trình hội nhập sau sáp nhập

• Văn hóa quốc gia vẫn là một sức mạnh tiềm tàng trong kinh doanh quốc tế

và M&A cũng không phải là ngoại lệ

• Sáp nhập theo chiều ngang và đồng tâm có liên quan chặt chẽ hơn với sức mạnh tổng hợp cao hơn so với sáp nhập theo chiều dọc và tập đoàn

(Chatterjee 1986, Porter 1985, Rumelt 1974)

• Tuy nhiên, các nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng các tập đoàn và sáp nhập theo chiều dọc hoạt động tốt hơn các sáp nhập đồng tâm và theo chiều ngang (Kitching 1967, Lubatkin 1987)

• Một số ý nghĩa thực tế được đề xuất: ban quản lý nên chú ý nhiều đến sự phù hợp về văn hóa trong cả quá trình tìm kiếm trước khi sáp nhập và quá trình hội nhập sau sáp nhập cũng như các yếu tố tài chính và chiến lược để đạt được sức mạnh tổng hợp

LIÊN HỆ VIỆT

NAM

06

Thực trạng đầu tư M&A ở Việt Nam

Theo số liệu của KPMG Việt Nam, trong 10 tháng năm 2021, 

thị trường M&A đã thu hút hơn

8,8 tỷ USD, tăng 17,9% so với năm 2020 và 13,7% so với năm trước dịch, năm 2019.

Trong hơn 1 thập kỷ qua, M&A đã trở

thành một kênh huy động vốn hiệu quả,

góp phần đa dạng hóa các kênh thu hút

vốn cho nền kinh tế Việt Nam, thúc đẩy

quá trình đổi mới mô hình tăng trưởng, tái

cấu trúc nền kinh tế, cổ phần hóa doanh

nghiệp Nhà nước

Thương vụ M&A tiêu biểu ở Việt

sự thành công hay thất bại của một thương vụ M&A.

CREDITS: This presentation template was created by

Slidesgo, and includes icons by Flaticon and

infographics & images by Freepik

THANKS

!

Do you have any questions?