tiểu luận báo cáo test 2 bài thuyết trình kỹ năng tương tác interpersonal skills

Sử dụng khen thưởng như là những thứ để củng cố Đây là điều chủ yếu để động viên việc thực hiện công việc ở mức độ cao:những hành vi mà có ảnh hưởng tích cực đến sự thực hiện công việc n

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



Học phần: PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

BÁO CÁO TEST 2: BÀI THUYẾT TRÌNH

“KỸ NĂNG TƯƠNG TÁC”

(interpersonal skills)

Lớp học phần: HRM3002_3 GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn Thứ: 4 _ Tiết: 1,2,3 Nhóm SVTH :02 Thành viên: Võ Thị Thanh Tuyền

Đinh Thị Kim Quyên Ngô Thị Thanh Nguyên Nguyễn Thị Kim Thùy Nguyễn Thị Thiên Hương

Trần Lê Long Vân

Thứ 4 Tiết 1,2,3 GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn

Đà Nẵng, ngày 28 tháng 10 năm 2023.

Mục lục

I KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG LỰC 4

II THÚC ĐẨY KHẢ NĂNG CỦA CÁC CÁ NHÂN 4

III NUÔI DƯỠNG MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THÚC ĐẨY 4

IV NHỮNG NHÂN TỐ CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ 4

1 Thiết lập những kỳ vọng hiệu suất rõ ràng 4

2 Loại bỏ rào cản đối với sự thực hiện công việc 4

3 Củng cố hành vi tăng cường sự thực hiện 4

3.1 Sử dụng khen thưởng như là những thứ để củng cố 4

3.2 Vai trò hành động của người quản lý như yếu tố thúc đẩy 5

3.3 Sử dụng khen thưởng và kỷ luật một cách thích đáng 7

3.4 Những chiến lược trong việc định hình hành vi 9

3.5 Tăng cường kết quả thực chất 10

3.6 Thúc đẩy động viên công nhân bằng cách thiết kế lại công việc 10

4 Cung cấp những phần thưởng nổi bật 13

4.1 Nhu cầu cá nhân và sự động viên thúc đẩy cá nhân 13

4.2 Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thông thường 13

5 Sử dụng một tiến trình công bằng 13

6 Tặng phần thưởng đúng lúc và phản hồi chính xác 13

V Tài liệu tham khảo 13

VI Phần câu hỏi củng cố 13

VII ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP THÀNH VIÊN 14

2 HRM3002.3 Nhóm 02.

CHƯƠNG 6: TẠO ĐỘNG LỰC

I KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG LỰC

II THÚC ĐẨY KHẢ NĂNG CỦA CÁC CÁ NHÂN

III NUÔI DƯỠNG MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THÚC ĐẨY

IV NHỮNG NHÂN TỐ CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ

1 Thiết lập những kỳ vọng hiệu suất rõ ràng

2 Loại bỏ rào cản đối với sự thực hiện công việc

3 Củng cố hành vi tăng cường sự thực hiện

Hình 1 Mô hình thúc đẩy động lực ( cách tiếp cận hợp nhất )

Trong mô hình thúc đẩy động lực ở trên thì giai đoạn tạo động lực mà nhóm đang tìm hiểm nằm ở giữa 2 bước từ sự thực hiện sao cho đúng cách để tạo ra thành quả (bên trong, bên ngoài) nhằm thúc đẩy nhân viên bằng nhiều phương pháp khác nhằm nằm tạo ra kết quả hữu hiệu và hiệu quả cho tổ chức

3.1 Sử dụng khen thưởng như là những thứ để củng cố

Đây là điều chủ yếu để động viên việc thực hiện công việc ở mức độ cao: những hành vi mà có ảnh hưởng tích cực đến sự thực hiện công việc nên được củng cố một cách ngẫu nhiên, phải sử dụng những phần thưởng có giá trị cao

a Liên kết phần thưởng với việc thực hiện công:

Một ví dụ cụ thể của việc liên kết phần thưởng với việc thực hiện công là khi nhà quản lý thiết lập các mục tiêu cụ thể cho nhân viên và hứa hẹn phần thưởng nếu

3 HRM3002.3 Nhóm 02.

Thứ 4 Tiết 1,2,3 GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn

nhân viên đạt được hoặc vượt qua mục tiêu đó Ví dụ, một công ty may mặc có thể thiết lập một mục tiêu doanh số bán hàng hàng tháng cho các nhân viên kinh doanh và cung cấp một khoản tiền thưởng cho những người đạt được mục tiêu này Bằng cách liên kết phần thưởng với việc thực hiện công, nhà quản lý khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn để đạt được mục tiêu và đạt hiệu suất tốt hơn

b Trừng phạt - loại trừ hành vi tiêu cực:

Một ví dụ cụ thể về việc sử dụng phần thưởng như một hình thức trừng phạt là khi nhà quản lý áp dụng hình thức trừng phạt tiền cho nhân viên vi phạm các quy tắc

và hành vi không chấp nhận được trong công ty Ví dụ, nếu một nhân viên vi phạm quy định không đúng giờ làm việc, nhà quản lý có thể trừ một phần lương hoặc một khoản tiền thưởng đã hứa hẹn Bằng cách áp dụng trừng phạt, nhà quản lý tạo ra sự đe dọa về mất điều kiện tốt và củng cố cho nhân viên tuân thủ quy tắc và hành vi tích cực

c Khen thưởng - củng cố những hành vi hiệu quả:

Một ví dụ cụ thể về việc sử dụng phần thưởng để củng cố những hành vi hiệu quả là khi nhà quản lý tặng thưởng hoặc nhận xét tích cực về thành tích làm việc của nhân viên Ví dụ, sau khi hoàn thành thành công một dự án quan trọng, nhà quản lý có thể tặng thưởng cho nhân viên bằng cách trao một giải thưởng tiền mặt, một chuyến

du lịch hay một giấy khen Bằng cách khen thưởng những hành vi hiệu quả, nhà quản

lý tạo động lực và khích lệ nhân viên tiếp tục làm việc chăm chỉ và đạt được kết quả tốt

3.2 Vai trò hành động của người quản lý như yếu tố thúc đẩy

Chương trình thúc đẩy hiệu quả trong tổ chức không chỉ dựa vào cơ cấu khen thưởng chính thức như tiền lương và thăng tiến Mà các nhà quản lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực thông qua hoạt động tương tác hàng ngày với cấp dưới Tuy nhiên, không phải người quản lý nào cũng nhạy cảm và cảnh giác đầy đủ về tác động của hành động của họ lên hành vi và thái độ của cấp dưới Sự mất cảnh giác này có thể dẫn đến việc củng cố những hành vi không mong muốn của cấp dưới gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của họ Ví dụ như một giám đốc nghiên cứu và phát triển trong một công ty công nghệ không có tính khoan dung

4

Too long to read on your phone? Save

to read later on your computer

Save to a Studylist

đối với xung đột và không kiên định Khi nhóm của anh ấy gặp khó khăn trong việc giải quyết một vấn đề kỹ thuật phức tạp, thay vì hỗ trợ và động viên nhóm để tìm ra giải pháp sáng tạo, anh ấy lại chọn đường trừng phạt những nhóm làm việc nào mà không tỏ ra có tính đoàn kết hoặc những giải pháp nào đưa ra có nhiều rủi ro dẫn đến thất bại Kết quả là, các thành viên trong nhóm trở nên sợ hãi thử nghiệm các ý tưởng mới và tránh tranh luận để tránh bị trừng phạt Dưới tác động của người quản lý, nhóm dễ dàng rơi vào việc tiếp tục làm việc trên các dự án quen thuộc mà không tạo

ra những ý tưởng mới và đột phá Những hành động trên của người quản lý có thể dường như không quan trọng đối với họ nhưng thực tế lại có tác động mạnh mẽ đến hành vi của nhân viên Để thúc đẩy sáng kiến của cấp dưới ta có những hướng dẫn nên

và không nên dành cho người quản lý

Chỉ ra nguyên tắc chung của bạn trong

công việc như hỏi “Chúng ta sẽ làm

điều này như thế nào? hay là Chúng ta

có thể đóng góp gì cho nỗ lực này?”

Hàm ý nhiệm vụ này là trách nhiệm chung của nhân viên, mà họ phải chịu một mình nếu họ thất bại

Sử dụng thái độ quan tâm, khám phá,

hỏi những câu hỏi được thiết kế để

khơi dậy các thông tin thật

Hỏi những câu hỏi mà chỉ cần trả lời

“có” hoặc “không”

Trình bày tình hình thực tế về nhu cầu,

những cam kết, chiến lược… điều này

giúp họ cải thiện những gì họ đề xuất

thực hiện

Yêu cầu thay đổi hoặc cải thiện bằng kiểu nói cắt ngang (nói hớt) hoặc với thái độ gay gắt, cưỡng ép, độc đoán

Yêu cầu họ điều tra và phân tích nhiều

hơn nếu bạn cảm thấy rằng họ bỏ qua

một số điểm hoặc nhấn mạnh vào một

số điểm khác không cần thiết

Nhận bản kế hoạch của họ rồi gạch

bỏ, thay đổi ngày tháng hoặc ghi chú

“chưa tốt” bên cạnh một số hoạt động nào đó

Yêu cầu họ nộp lại bản kế hoạch của

họ sau khi đưa những mục này vào

Làm lại kế hoạch cho họ trừ khi những nỗ lực làm lại của họ chưa cho thấy sự cải thiện

Bảng: Những hướng dẫn để thúc đẩy sáng kiến của cấp dưới

5 HRM3002.3 Nhóm 02.

Thứ 4 Tiết 1,2,3 GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn

Vậy nên việc nhận biết và sử dụng khen thưởng và trừng phạt một cách khéo léo của người quản lý là quan trọng để đạt được kết quả tích cực trong công việc Đồng thời cách tốt nhất để thay đổi hành vi của một cá nhân trong một môi trường làm việc là thay đổi hành vi của người quản lý của người đó

3.3 Sử dụng khen thưởng và kỷ luật một cách thích đáng

Tiến trình liên kết sử dụng khen thưởng và kỷ luật của nhà quản trị với những hành vi của cấp dưới một cách có hiệu quả.Phương pháp này sử dụng nhiều chiến lược thúc đẩy liên quan đến việc đưa ra và rút lui các yếu tố thúc đẩy lực tích cực hoặc tiêu cực hoặc không đưa ra yếu tố nào

Có 3 loại phản ứng của nhà quản lý với hành vi của nhân viên đó là:

1 Không phản ứng(Làm ngơ, phớt lờ đi vấn đề )

2 Phản ứng tiêu cực (Thi hành kỷ luật, trừng phạt)

3 Phản ứng tích cực (khen thưởng )

Ví dụ: khi cấp dưới đến với phòng của bạn than phiền một cách cay đắng về đồng nghiệp và bạn cố gắng ngăn cản loại hành vi này, bằng cách thay đổi chủ đề hoặc trả lời bằng 1 giọng đều đều không chút phản ứng Cấp dưới sẽ xem đây là một hình thức không chấp nhận Dẫn đến nhân viên có hành vi chống đối và không cố gắng để đạt được phần thưởng,

Ví dụ trên cho thấy bất kể hành vi của các nhân viên là liên tụcư và dựa vào quyết định của sếp mà tạo nên hiệu quả Do đó hành vi của người quản lý nên được tăng cường, củng cố để tăng hiệu quả trong tổ chức một cách nghiêm túc ta nên sử dụng chiến lược khen thưởng và kỷ luật

6 HRM3002.3 Nhóm 02.

(Hình 6.3 Chiến lược định hình hành vi)

a Phương thức kỷ luật:

Là phản ứng tiêu cực của người quản lý trước hành vi của nhân viên nhằm ngăn chặn những hành vi không mong muốn xuất hiện trong tương lai Tuy nhiên khi một người đã trở nên tốt hơn thì hình thức kỉ luật không còn hữu dụng cao bởi vì không thể thúc đẩy hành vi chấp nhận được lên mức hành vi tốt nhất

Ví dụ: Nhân viên đi làm trễ, người giám sát sẽ khiển trách hoặc la rầy vì nhân viên không làm đúng theo nội quy công ty Tuy nhiên đôi khi nhân viên sẽ cảm thấy tiêu cực họ sẽ chống đối lại (nghỉ việc, )

b Phương pháp khen thưởng:

Là phản ứng tích cực, liên kết các hành vi mong muốn với các kết quả của

nhân viên Ví dụ: Khi nhân viên hoàn thành công việc chất lượng và đúng thời hạn, thỉnh thoảng vượt ngoài mong đợi của mục tiêu đã đề ra thì người giám sát sẽ khen ngợi hoặc có chính sách khen thưởng nhân viên Theo Tom Perters và Bob Waterman,

2 nhà cố vấn quản lý nổi tiếng:” Giá trị của sự tăng cường, củng cố ở chỗ là làm cho việc đối thoại giữa nhà quản trị và cấp dưới tập trung vào việc “ Đưa những điều tốt đẹp để thúc đẩy công việc và loại những điều xấu ra khỏi chương trình”

7 HRM3002.3 Nhóm 02.

Thứ 4 Tiết 1,2,3 GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn

c Những sai lầm thường mắt phải của nhà quản trị

Kỷ luật và khen thưởng đều là những kỹ thuật liên quan với nhau một hữu ích

và thực tế từ hành vi không chấp nhận được đến hành vi chấp nhận được Tuy nhiên mỗi kỹ thuật gắn liền với mục tiêu hình thành nên các hành vi sẽ khác nhau

Nhà quản lý tốt luôn lạc quan, cố gắng giảm tính nghiêm trọng của vấn đề bằng cách làm ngơ chúng, giảm nhẹ hậu quả, đích thân sửa chữa lỗi lầm, Việc không khiển trách và hướng dẫn lại những hành vi không thích đáng dẫn đến 2 kết quả không mong muốn: tinh thần làm việc công ty bị đe dọa, những hành vi không thích đáng không được lên án có thể xảy ra tiếp tục ở tương lai Có một số nhà quản trị cảm thấy không vui khi đưa ra lời khiển trách và khó đưa ra lời khen ngợi điều này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy bị tiêu cực họ không thể làm hài lòng sếp Những nhà quản trị tin tưởng vào việc đặt kỳ vọng vào nhân viên nỗ lực cao hơn so với việc thực hiện công việc tốt nhất khiển trách họ khi họ thực hiện công việc không hoàn hảo Điều này vô tình làm cho nhân viên cảm thấy tiêu cực họ ganh đua, cảm thấy sẽ bị khiển trách dù làm thế nào nên sẽ không cố gắng hơn

Để sử dụng đúng đắn những kỷ luật hành vi, thúc đẩy xuất sắc cấp dưới bằng cách sử dụng tiến trình 9 bước để hình thành hành vi của cấp dưới Làm cho hành vi không thể chấp nhận được chuyển thành hành vi xuất sắc, tránh những hậu quả có hại liên quan đến kỷ luật không đúng cách và đảm bảo tính đúng đắn khi khen thưởng

3.4 Những chiến lược trong việc định hình hành vi

Trong việc định hình hành vi trong tổ chức, các chiến lược quản lý quan trọng thường bao gồm: khiển trách, hướng dẫn lại và củng cố

Trong hình 6.3, các bước 1 cho đến bước 4 (khiển trách và hướng dẫn lại), được sử dụng để loại trừ những hành vi không thể chấp nhận được và thay thế chúng bằng những hành vi chấp nhận được Các bước 4 đến 9 (hướng dẫn lại và củng cố) được sử dụng để chuyển những hành vi có thể chấp nhận được thành những hành vi xuất sắc

a Khiển trách:

Khi phát hiện hành vi không đạt yêu cầu hoặc không tuân thủ quy định, người quản lý cần phải có phản ứng nhanh chóng và mạnh mẽ, mục đích ở đây nhằm loại trừ hành vi xấu chứ không phải tập trung vào việc làm cho cấp dưới cảm thấy tồi tệ hơn Thực thi các quy tắc mà bạn đặt ra cho những nhân viên không tuân theo lời nói của bạn Xác định rõ ràng hậu quả sẽ là gì đối với những nhân viên đang có thái độ muốn chống đối, thiếu tôn trọng bạn nếu như họ không chịu thay đổi hành vi của mình

b Hướng dẫn lại:

Đặt ra những kỳ vọng để cải thiện vấn đề và vạch ra những hành động kỷ luật

sẽ như thế nào khi những kỳ vọng đó không được đáp ứng Đảm bảo rằng nhân viên hiểu những gì bạn mong đợi ở họ và những lĩnh vực cần cải thiện Hướng dẫn các nhiệm vụ liên quan và cách mà nhân viên phải hoàn thành chúng Nên giúp nhân viên tạo ra một kế hoạch chi tiết và rõ ràng để đạt được mục tiêu của mình Điều này sẽ

8 HRM3002.3 Nhóm 02.

giúp họ biết cần phải làm gì và khi nào để hoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn

Đôi lúc nhân viên không nhận thức được hành vi của họ đang có ảnh hưởng không tốt đến tổ chức, hãy chủ động nhắc nhở họ, đưa họ vào cuộc đối thoại thẳng thắn nhưng cũng phải biết cách khéo léo bày tỏ quan điểm của bạn Hãy đặt ra câu hỏi cho họ để tìm hiểu xem họ có đang gặp vấn đề gì hay không Sau khi đã chia sẻ suy nghĩ của bạn với họ, hãy đưa ra lời cảnh báo để họ biết rằng cấp trên không mong muốn chuyện này sẽ tái diễn

c Củng cố:

Tạo động lực cho nhân viên để duy trì và cải thiện hành vi tích cực thông qua việc tạo ra các chính sách khen thưởng và phúc lợi hợp lý Khi nhận thấy một nhân viên có hiệu suất làm kém, đang dần cải thiện thì việc người quản lý cần làm là thể hiện sự đánh giá cao đối với những nỗ lực của họ Dành lời khen ngợi và đề cập cụ thể đến những gì họ đã hoàn thành và tác động tích cực của nó đến lợi ích của cả team hoặc công ty Sự công nhận này sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy tự tin hơn vào khả năng của họ và cũng là nguồn động lực để họ làm việc chăm chỉ hơn Nhân viên khi cảm thấy giá trị của bản thân được nâng cao và sẽ mong muốn được cống hiến nhiều hơn cho công ty

3.5 Tăng cường kết quả thực chất

Cho đến nay thảo luận của chúng ta về mối liên quan thực hiện công việc → kết quả đã tập trung vào kết quả thực chất Đây là những việc như trả lương, thăng chức và khen thưởng mà được kiểm soát bởi một người nào đó chứ không phải là chính cá nhân người thực hiện công việc

Người quản trị hiệu quả hiểu rằng giao diện giữa con người và công việc có tác động mạnh mẽ lên việc thực hiện công việc Bất luận bao nhiêu phần thưởng được kiểm soát ở bên ngoài mà người quản lý sử dụng như tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc, địa vị,… nếu các cá nhân nhận thấy công việc của họ không thú vị, có thể công việc sẽ không hoàn thành được

Ngoài ra, sự chú trọng vào kết quả thực chất thì đặc biệt quan trọng trong những tình huống mà trong những tình huống này các chính sách của tổ chức không cho phép một mối liên kết chặt chẽ giữa việc thực hiện công việc và phần thưởng, ví

dụ như trong hệ thống nhân sự có thâm niên cao Trong những trường hợp này, thường thì có thể bù vào chỗ thiếu của sự kiểm soát của những kết quả thực chất bằng cách điều chỉnh tinh tế quan hệ công việc – con người

3.6 Thúc đẩy động viên công nhân bằng cách thiết kế lại công việc

a Mô hình 5 đặc điểm công việc

Thiết kế công việc là một tiến trình gắn kết những đặc điểm của công việc với

kỹ năng và lợi ích của công nhân.Nhiều nghiên cứu do kinh nghiệm mang lại cho thấy rằng 5 đặc điểm công việc chủ chốt – đa dạng kỹ năng, tính đồng nhất của công việc,

9 HRM3002.3 Nhóm 02.

Thứ 4 Tiết 1,2,3 GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn

ý nghĩa của công việc, sự tự quản và phản hồi – có quan hệ tích cực đến sự thỏa mãn công việc

Bên dưới đây là mô hình 5 đặc điểm công việc cho thấy mối quan hệ giữa các khía cạnh công việc chủ chốt, trạng thái tâm lý chủ yếu mà chúng sản sinh ra các kết quả về công việc và con người (Hackman & Oldham, 1980)

Bằng cách tăng cường các hướng công việc chủ chốt và tăng các giai đoạn tâm

lý chủ yếu, sự hoàn thành công việc được tăng lên Sự hoàn thành công việc (động cơ thúc đẩy công việc ở mức độ cao) có liên quan với những kết quả khác được ban quản

lý đánh giá Những kết quả này bao gồm việc thực hiện công việc có chất lượng cao,

sự thỏa mãn của nhân viên cao đối với công việc, tỉ lệ vắng không lí do thấp và doanh

số tăng Những nhân viên có công việc được thiết kế tốt thích làm công việc đó vì họ cảm thấy thỏa mãn thực sự.Sự thảo luận về thiết kế công việc này đưa ra 5 hướng dẫn hành động quản lý có thể giúp làm tăng kết quả công việc và con người theo mong muốn

b Kết hợp các nhiệm vụ

Sự kết hợp các nhiệm vụ được định nghĩa là sự phân công công việc phức tạp

và khó khăn hơn Nó yêu cầu nhân viên sử dụng nhiều kỹ năng hơn, mà những kỹ năng này làm cho công việc dường như có tính thách đố hơn và có ý nghĩa hơn

c Hình thành các đơn vị làm việc đồng nhất

Việc hình thành các đơn vị làm việc đồng nhất giúp tạo ra sự thống nhất trong nhiệm vụ và ý nghĩa công việc có thể tăng lên.Ví dụ: Công việc thư ký tại một hãng bảo hiểm lớn được điều hành bởi 80 nhân viên được tổ chức theo nhiệm vụ chức năng,

ví dụ: mở thư, nhập thông tin vào máy tính, gửi các bản thông báo Công việc được

10 HRM3002.3 Nhóm 02.