tiểu luận báo cáo test 2 bài thuyết trình kỹ năng tương tác interpersonal skills

Sử dụng khen thưởng như là những thứ để củng cố Đây là điều chủ yếu để động viên việc thực hiện công việc ở mức độ cao:những hành vi mà có ảnh hưởng tích cực đến sự thực hiện công việc n

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Học phần: PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

BÁO CÁO TEST 2: BÀI THUYẾT TRÌNH “KỸ NĂNG TƯƠNG TÁC”

(interpersonal skills)

Lớp học phần: HRM3002_3GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn

Thứ: 4 _ Tiết: 1,2,3 Nhóm SVTH :02.Thành viên: Võ Thị Thanh Tuyền

Đinh Thị Kim Quyên Ngô Thị Thanh Nguyên Nguyễn Thị Kim Thùy Nguyễn Thị ThiênHương

Trần Lê Long Vân

Thứ 4 Tiết 1,2,3 GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn

Đà Nẵng, ngày 28 tháng 10 năm 2023.

Mục lục

I KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG LỰC 4

II THÚC ĐẨY KHẢ NĂNG CỦA CÁC CÁ NHÂN 4

III NUÔI DƯỠNG MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THÚC ĐẨY 4

IV NHỮNG NHÂN TỐ CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ 4

1 Thiết lập những kỳ vọng hiệu suất rõ ràng 4

2 Loại bỏ rào cản đối với sự thực hiện công việc 4

3 Củng cố hành vi tăng cường sự thực hiện 4

3.1 Sử dụng khen thưởng như là những thứ để củng cố 4

3.2 Vai trò hành động của người quản lý như yếu tố thúc đẩy 5

3.3 Sử dụng khen thưởng và kỷ luật một cách thích đáng 7

3.4 Những chiến lược trong việc định hình hành vi 9

3.5 Tăng cường kết quả thực chất 10

3.6 Thúc đẩy động viên công nhân bằng cách thiết kế lại công việc 10

4 Cung cấp những phần thưởng nổi bật 13

4.1 Nhu cầu cá nhân và sự động viên thúc đẩy cá nhân 13

4.2 Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thông thường 13

5 Sử dụng một tiến trình công bằng 13

6 Tặng phần thưởng đúng lúc và phản hồi chính xác 13

V Tài liệu tham khảo 13

VI Phần câu hỏi củng cố 13

VII ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP THÀNH VIÊN 14

2HRM3002.3 Nhóm 02.

CHƯƠNG 6: TẠO ĐỘNG LỰCI KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG LỰC

II THÚC ĐẨY KHẢ NĂNG CỦA CÁC CÁ NHÂN

III NUÔI DƯỠNG MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THÚC ĐẨY

IV NHỮNG NHÂN TỐ CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ1 Thiết lập những kỳ vọng hiệu suất rõ ràng

2 Loại bỏ rào cản đối với sự thực hiện công việc3 Củng cố hành vi tăng cường sự thực hiện

Hình 1 Mô hình thúc đẩy động lực ( cách tiếp cận hợp nhất )

Trong mô hình thúc đẩy động lực ở trên thì giai đoạn tạo động lực mà nhómđang tìm hiểm nằm ở giữa 2 bước từ sự thực hiện sao cho đúng cách để tạo ra thànhquả (bên trong, bên ngoài) nhằm thúc đẩy nhân viên bằng nhiều phương pháp khácnhằm nằm tạo ra kết quả hữu hiệu và hiệu quả cho tổ chức.

3.1 Sử dụng khen thưởng như là những thứ để củng cố

Đây là điều chủ yếu để động viên việc thực hiện công việc ở mức độ cao:những hành vi mà có ảnh hưởng tích cực đến sự thực hiện công việc nên được củng cốmột cách ngẫu nhiên, phải sử dụng những phần thưởng có giá trị cao.

a Liên kết phần thưởng với việc thực hiện công:

Một ví dụ cụ thể của việc liên kết phần thưởng với việc thực hiện công là khinhà quản lý thiết lập các mục tiêu cụ thể cho nhân viên và hứa hẹn phần thưởng nếu

3HRM3002.3 Nhóm 02.

Thứ 4 Tiết 1,2,3 GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn

nhân viên đạt được hoặc vượt qua mục tiêu đó Ví dụ, một công ty may mặc có thểthiết lập một mục tiêu doanh số bán hàng hàng tháng cho các nhân viên kinh doanh vàcung cấp một khoản tiền thưởng cho những người đạt được mục tiêu này Bằng cáchliên kết phần thưởng với việc thực hiện công, nhà quản lý khuyến khích nhân viên nỗlực hơn để đạt được mục tiêu và đạt hiệu suất tốt hơn.

b Trừng phạt - loại trừ hành vi tiêu cực:

Một ví dụ cụ thể về việc sử dụng phần thưởng như một hình thức trừng phạt làkhi nhà quản lý áp dụng hình thức trừng phạt tiền cho nhân viên vi phạm các quy tắcvà hành vi không chấp nhận được trong công ty Ví dụ, nếu một nhân viên vi phạmquy định không đúng giờ làm việc, nhà quản lý có thể trừ một phần lương hoặc mộtkhoản tiền thưởng đã hứa hẹn Bằng cách áp dụng trừng phạt, nhà quản lý tạo ra sự đedọa về mất điều kiện tốt và củng cố cho nhân viên tuân thủ quy tắc và hành vi tíchcực.

c Khen thưởng - củng cố những hành vi hiệu quả:

Một ví dụ cụ thể về việc sử dụng phần thưởng để củng cố những hành vi hiệuquả là khi nhà quản lý tặng thưởng hoặc nhận xét tích cực về thành tích làm việc củanhân viên Ví dụ, sau khi hoàn thành thành công một dự án quan trọng, nhà quản lý cóthể tặng thưởng cho nhân viên bằng cách trao một giải thưởng tiền mặt, một chuyếndu lịch hay một giấy khen Bằng cách khen thưởng những hành vi hiệu quả, nhà quảnlý tạo động lực và khích lệ nhân viên tiếp tục làm việc chăm chỉ và đạt được kết quảtốt.

3.2 Vai trò hành động của người quản lý như yếu tố thúc đẩy

Chương trình thúc đẩy hiệu quả trong tổ chức không chỉ dựa vào cơ cấu khenthưởng chính thức như tiền lương và thăng tiến Mà các nhà quản lý cũng đóng vai tròquan trọng trong việc tạo động lực thông qua hoạt động tương tác hàng ngày với cấpdưới Tuy nhiên, không phải người quản lý nào cũng nhạy cảm và cảnh giác đầy đủ vềtác động của hành động của họ lên hành vi và thái độ của cấp dưới Sự mất cảnh giácnày có thể dẫn đến việc củng cố những hành vi không mong muốn của cấp dưới gâyảnh hưởng tiêu cực đến sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của họ Ví dụ như một giámđốc nghiên cứu và phát triển trong một công ty công nghệ không có tính khoan dung

Too long to read onyour phone? Save

to read later onyour computer

Save to a Studylist

đối với xung đột và không kiên định Khi nhóm của anh ấy gặp khó khăn trong việcgiải quyết một vấn đề kỹ thuật phức tạp, thay vì hỗ trợ và động viên nhóm để tìm ragiải pháp sáng tạo, anh ấy lại chọn đường trừng phạt những nhóm làm việc nào màkhông tỏ ra có tính đoàn kết hoặc những giải pháp nào đưa ra có nhiều rủi ro dẫn đếnthất bại Kết quả là, các thành viên trong nhóm trở nên sợ hãi thử nghiệm các ý tưởngmới và tránh tranh luận để tránh bị trừng phạt Dưới tác động của người quản lý,nhóm dễ dàng rơi vào việc tiếp tục làm việc trên các dự án quen thuộc mà không tạora những ý tưởng mới và đột phá Những hành động trên của người quản lý có thểdường như không quan trọng đối với họ nhưng thực tế lại có tác động mạnh mẽ đếnhành vi của nhân viên Để thúc đẩy sáng kiến của cấp dưới ta có những hướng dẫn nênvà không nên dành cho người quản lý

Chỉ ra nguyên tắc chung của bạn trongcông việc như hỏi “Chúng ta sẽ làmđiều này như thế nào? hay là Chúng tacó thể đóng góp gì cho nỗ lực này?”

Hàm ý nhiệm vụ này là trách nhiệmchung của nhân viên, mà họ phải chịumột mình nếu họ thất bại.

Sử dụng thái độ quan tâm, khám phá,hỏi những câu hỏi được thiết kế đểkhơi dậy các thông tin thật.

Hỏi những câu hỏi mà chỉ cần trả lời“có” hoặc “không”.

Trình bày tình hình thực tế về nhu cầu,những cam kết, chiến lược… điều nàygiúp họ cải thiện những gì họ đề xuấtthực hiện.

Yêu cầu thay đổi hoặc cải thiện bằngkiểu nói cắt ngang (nói hớt) hoặc vớithái độ gay gắt, cưỡng ép, độc đoán.

Yêu cầu họ điều tra và phân tích nhiềuhơn nếu bạn cảm thấy rằng họ bỏ quamột số điểm hoặc nhấn mạnh vào mộtsố điểm khác không cần thiết.

Nhận bản kế hoạch của họ rồi gạchbỏ, thay đổi ngày tháng hoặc ghi chú“chưa tốt” bên cạnh một số hoạt độngnào đó.

Yêu cầu họ nộp lại bản kế hoạch củahọ sau khi đưa những mục này vào.

Làm lại kế hoạch cho họ trừ khinhững nỗ lực làm lại của họ chưa chothấy sự cải thiện

Bảng: Những hướng dẫn để thúc đẩy sáng kiến của cấp dưới

5HRM3002.3 Nhóm 02.

Thứ 4 Tiết 1,2,3 GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn

Vậy nên việc nhận biết và sử dụng khen thưởng và trừng phạt một cách khéoléo của người quản lý là quan trọng để đạt được kết quả tích cực trong công việc.Đồng thời cách tốt nhất để thay đổi hành vi của một cá nhân trong một môi trườnglàm việc là thay đổi hành vi của người quản lý của người đó.

3.3 Sử dụng khen thưởng và kỷ luật một cách thích đáng

Tiến trình liên kết sử dụng khen thưởng và kỷ luật của nhà quản trị với nhữnghành vi của cấp dưới một cách có hiệu quả.Phương pháp này sử dụng nhiều chiến lượcthúc đẩy liên quan đến việc đưa ra và rút lui các yếu tố thúc đẩy lực tích cực hoặc tiêucực hoặc không đưa ra yếu tố nào

Có 3 loại phản ứng của nhà quản lý với hành vi của nhân viên đó là: 1 Không phản ứng(Làm ngơ, phớt lờ đi vấn đề )

2 Phản ứng tiêu cực (Thi hành kỷ luật, trừng phạt)3 Phản ứng tích cực (khen thưởng )

Ví dụ: khi cấp dưới đến với phòng của bạn than phiền một cách cay đắng vềđồng nghiệp và bạn cố gắng ngăn cản loại hành vi này, bằng cách thay đổi chủ đềhoặc trả lời bằng 1 giọng đều đều không chút phản ứng Cấp dưới sẽ xem đây là mộthình thức không chấp nhận Dẫn đến nhân viên có hành vi chống đối và không cốgắng để đạt được phần thưởng,

Ví dụ trên cho thấy bất kể hành vi của các nhân viên là liên tụcư và dựa vàoquyết định của sếp mà tạo nên hiệu quả Do đó hành vi của người quản lý nên đượctăng cường, củng cố để tăng hiệu quả trong tổ chức một cách nghiêm túc ta nên sửdụng chiến lược khen thưởng và kỷ luật

6HRM3002.3 Nhóm 02.

(Hình 6.3 Chiến lược định hình hành vi)a Phương thức kỷ luật:

Là phản ứng tiêu cực của người quản lý trước hành vi của nhân viên nhằmngăn chặn những hành vi không mong muốn xuất hiện trong tương lai Tuy nhiên khimột người đã trở nên tốt hơn thì hình thức kỉ luật không còn hữu dụng cao bởi vìkhông thể thúc đẩy hành vi chấp nhận được lên mức hành vi tốt nhất

Ví dụ: Nhân viên đi làm trễ, người giám sát sẽ khiển trách hoặc la rầy vì nhân viênkhông làm đúng theo nội quy công ty Tuy nhiên đôi khi nhân viên sẽ cảm thấy tiêucực họ sẽ chống đối lại (nghỉ việc, )

b Phương pháp khen thưởng:

Là phản ứng tích cực, liên kết các hành vi mong muốn với các kết quả của

nhân viên Ví dụ: Khi nhân viên hoàn thành công việc chất lượng và đúng thời hạn,thỉnh thoảng vượt ngoài mong đợi của mục tiêu đã đề ra thì người giám sát sẽ khenngợi hoặc có chính sách khen thưởng nhân viên Theo Tom Perters và Bob Waterman,2 nhà cố vấn quản lý nổi tiếng:” Giá trị của sự tăng cường, củng cố ở chỗ là làm choviệc đối thoại giữa nhà quản trị và cấp dưới tập trung vào việc “ Đưa những điều tốtđẹp để thúc đẩy công việc và loại những điều xấu ra khỏi chương trình”

7HRM3002.3 Nhóm 02.

Thứ 4 Tiết 1,2,3 GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn

c Những sai lầm thường mắt phải của nhà quản trị

Kỷ luật và khen thưởng đều là những kỹ thuật liên quan với nhau một hữu íchvà thực tế từ hành vi không chấp nhận được đến hành vi chấp nhận được Tuy nhiênmỗi kỹ thuật gắn liền với mục tiêu hình thành nên các hành vi sẽ khác nhau Nhà quản lý tốt luôn lạc quan, cố gắng giảm tính nghiêm trọng của vấn đề bằng cáchlàm ngơ chúng, giảm nhẹ hậu quả, đích thân sửa chữa lỗi lầm, Việc không khiểntrách và hướng dẫn lại những hành vi không thích đáng dẫn đến 2 kết quả khôngmong muốn: tinh thần làm việc công ty bị đe dọa, những hành vi không thích đángkhông được lên án có thể xảy ra tiếp tục ở tương lai Có một số nhà quản trị cảm thấykhông vui khi đưa ra lời khiển trách và khó đưa ra lời khen ngợi điều này sẽ làm chonhân viên cảm thấy bị tiêu cực họ không thể làm hài lòng sếp Những nhà quản trị tintưởng vào việc đặt kỳ vọng vào nhân viên nỗ lực cao hơn so với việc thực hiện côngviệc tốt nhất khiển trách họ khi họ thực hiện công việc không hoàn hảo Điều này vôtình làm cho nhân viên cảm thấy tiêu cực họ ganh đua, cảm thấy sẽ bị khiển trách dùlàm thế nào nên sẽ không cố gắng hơn.

Để sử dụng đúng đắn những kỷ luật hành vi, thúc đẩy xuất sắc cấp dưới bằngcách sử dụng tiến trình 9 bước để hình thành hành vi của cấp dưới Làm cho hành vikhông thể chấp nhận được chuyển thành hành vi xuất sắc, tránh những hậu quả có hạiliên quan đến kỷ luật không đúng cách và đảm bảo tính đúng đắn khi khen thưởng

3.4 Những chiến lược trong việc định hình hành vi

Trong việc định hình hành vi trong tổ chức, các chiến lược quản lý quan trọngthường bao gồm: khiển trách, hướng dẫn lại và củng cố.

Trong hình 6.3, các bước 1 cho đến bước 4 (khiển trách và hướng dẫn lại), được sửdụng để loại trừ những hành vi không thể chấp nhận được và thay thế chúng bằngnhững hành vi chấp nhận được Các bước 4 đến 9 (hướng dẫn lại và củng cố) được sửdụng để chuyển những hành vi có thể chấp nhận được thành những hành vi xuất sắc

a Khiển trách:

Khi phát hiện hành vi không đạt yêu cầu hoặc không tuân thủ quy định, ngườiquản lý cần phải có phản ứng nhanh chóng và mạnh mẽ, mục đích ở đây nhằm loại trừhành vi xấu chứ không phải tập trung vào việc làm cho cấp dưới cảm thấy tồi tệ hơn.Thực thi các quy tắc mà bạn đặt ra cho những nhân viên không tuân theo lời nói củabạn Xác định rõ ràng hậu quả sẽ là gì đối với những nhân viên đang có thái độ muốnchống đối, thiếu tôn trọng bạn nếu như họ không chịu thay đổi hành vi của mình

b Hướng dẫn lại:

Đặt ra những kỳ vọng để cải thiện vấn đề và vạch ra những hành động kỷ luậtsẽ như thế nào khi những kỳ vọng đó không được đáp ứng Đảm bảo rằng nhân viênhiểu những gì bạn mong đợi ở họ và những lĩnh vực cần cải thiện Hướng dẫn cácnhiệm vụ liên quan và cách mà nhân viên phải hoàn thành chúng Nên giúp nhân viêntạo ra một kế hoạch chi tiết và rõ ràng để đạt được mục tiêu của mình Điều này sẽ

8HRM3002.3 Nhóm 02.

giúp họ biết cần phải làm gì và khi nào để hoàn thành công việc một cách hiệu quảhơn

Đôi lúc nhân viên không nhận thức được hành vi của họ đang có ảnh hưởngkhông tốt đến tổ chức, hãy chủ động nhắc nhở họ, đưa họ vào cuộc đối thoại thẳngthắn nhưng cũng phải biết cách khéo léo bày tỏ quan điểm của bạn Hãy đặt ra câu hỏicho họ để tìm hiểu xem họ có đang gặp vấn đề gì hay không Sau khi đã chia sẻ suynghĩ của bạn với họ, hãy đưa ra lời cảnh báo để họ biết rằng cấp trên không mongmuốn chuyện này sẽ tái diễn.

c Củng cố:

Tạo động lực cho nhân viên để duy trì và cải thiện hành vi tích cực thông quaviệc tạo ra các chính sách khen thưởng và phúc lợi hợp lý Khi nhận thấy một nhânviên có hiệu suất làm kém, đang dần cải thiện thì việc người quản lý cần làm là thểhiện sự đánh giá cao đối với những nỗ lực của họ Dành lời khen ngợi và đề cập cụ thểđến những gì họ đã hoàn thành và tác động tích cực của nó đến lợi ích của cả teamhoặc công ty Sự công nhận này sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy tự tin hơn vào khảnăng của họ và cũng là nguồn động lực để họ làm việc chăm chỉ hơn Nhân viên khicảm thấy giá trị của bản thân được nâng cao và sẽ mong muốn được cống hiến nhiềuhơn cho công ty.

3.5 Tăng cường kết quả thực chất

Cho đến nay thảo luận của chúng ta về mối liên quan thực hiện công việc →kết quả đã tập trung vào kết quả thực chất Đây là những việc như trả lương, thăngchức và khen thưởng mà được kiểm soát bởi một người nào đó chứ không phải làchính cá nhân người thực hiện công việc

Người quản trị hiệu quả hiểu rằng giao diện giữa con người và công việc có tácđộng mạnh mẽ lên việc thực hiện công việc Bất luận bao nhiêu phần thưởng đượckiểm soát ở bên ngoài mà người quản lý sử dụng như tiền lương, tiền thưởng, điềukiện làm việc, địa vị,… nếu các cá nhân nhận thấy công việc của họ không thú vị, cóthể công việc sẽ không hoàn thành được.

Ngoài ra, sự chú trọng vào kết quả thực chất thì đặc biệt quan trọng trongnhững tình huống mà trong những tình huống này các chính sách của tổ chức khôngcho phép một mối liên kết chặt chẽ giữa việc thực hiện công việc và phần thưởng, vídụ như trong hệ thống nhân sự có thâm niên cao Trong những trường hợp này, thườngthì có thể bù vào chỗ thiếu của sự kiểm soát của những kết quả thực chất bằng cáchđiều chỉnh tinh tế quan hệ công việc – con người.

3.6 Thúc đẩy động viên công nhân bằng cách thiết kế lại công việc a Mô hình 5 đặc điểm công việc

Thiết kế công việc là một tiến trình gắn kết những đặc điểm của công việc vớikỹ năng và lợi ích của công nhân.Nhiều nghiên cứu do kinh nghiệm mang lại cho thấyrằng 5 đặc điểm công việc chủ chốt – đa dạng kỹ năng, tính đồng nhất của công việc,

9HRM3002.3 Nhóm 02.

Thứ 4 Tiết 1,2,3 GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn

ý nghĩa của công việc, sự tự quản và phản hồi – có quan hệ tích cực đến sự thỏa mãncông việc.

Bên dưới đây là mô hình 5 đặc điểm công việc cho thấy mối quan hệ giữa cáckhía cạnh công việc chủ chốt, trạng thái tâm lý chủ yếu mà chúng sản sinh ra các kếtquả về công việc và con người (Hackman & Oldham, 1980).

Bằng cách tăng cường các hướng công việc chủ chốt và tăng các giai đoạn tâmlý chủ yếu, sự hoàn thành công việc được tăng lên Sự hoàn thành công việc (động cơthúc đẩy công việc ở mức độ cao) có liên quan với những kết quả khác được ban quảnlý đánh giá Những kết quả này bao gồm việc thực hiện công việc có chất lượng cao,sự thỏa mãn của nhân viên cao đối với công việc, tỉ lệ vắng không lí do thấp và doanhsố tăng Những nhân viên có công việc được thiết kế tốt thích làm công việc đó vì họcảm thấy thỏa mãn thực sự.Sự thảo luận về thiết kế công việc này đưa ra 5 hướng dẫnhành động quản lý có thể giúp làm tăng kết quả công việc và con người theo mongmuốn

b Kết hợp các nhiệm vụ

Sự kết hợp các nhiệm vụ được định nghĩa là sự phân công công việc phức tạpvà khó khăn hơn Nó yêu cầu nhân viên sử dụng nhiều kỹ năng hơn, mà những kỹnăng này làm cho công việc dường như có tính thách đố hơn và có ý nghĩa hơn.

c Hình thành các đơn vị làm việc đồng nhất

Việc hình thành các đơn vị làm việc đồng nhất giúp tạo ra sự thống nhất trongnhiệm vụ và ý nghĩa công việc có thể tăng lên.Ví dụ: Công việc thư ký tại một hãngbảo hiểm lớn được điều hành bởi 80 nhân viên được tổ chức theo nhiệm vụ chức năng,ví dụ: mở thư, nhập thông tin vào máy tính, gửi các bản thông báo Công việc được

10HRM3002.3 Nhóm 02.