công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty trách nhiệm hữu hạn dương tiến phát

Lý do chọn đề tài Đối với tất cả các doanh nghiệp, công tác quản trị lực lượng bán hàng luôn là một khâu vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh và quản lý bán hàng, nó quyết định

Tổng quan về quản trị bán hàng và lực lượng bán hàng

Khái niệm về quản trị bán hàng

Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA), “Quản trị bán hàng là lập kế hoạch, định hướng và kiểm soát các hoạt động bán hàng cá nhân của một đơn vị kinh doanh, bao gồm cả việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, trang bị, phân công, sắp xếp, giám sát, trả công và thúc đẩy lực lượng bán hàng” Từ định nghĩa này có thể nhận ra, quản trị bán hàng cũng bao gồm ba chức năng của quản trị là (1) lập kế hoạch và định hướng, (2) triển khai thực hiện và (3) kiểm soát Các công việc cụ thể của hoạt động quản trị bán hàng liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng và các nhiệm vụ bán cần thực hiện, quản lý đội ngũ lực lượng bán hàng như các công việc tuyển dụng lựa chọn, đào tạo, khuyến khích, sắp xếp, nhân sự bán hàng

Thomas N Ingram et al (2009) định nghĩa: “Quản trị bán hàng hiểu đơn giản là quản lý các chức năng bán hàng cá nhân của một tổ chức” Theo tiếp cận này, quản trị bán hàng được hiểu là toàn bộ những hoạt động mà một doanh nghiệp thực hiện để đảm bảo cho hoạt động bán hàng cá nhân đạt được những mục tiêu mong muốn

Một cách khái quát, phạm vi của quản trị bán hàng trong một doanh nghiệp gồm hai việc: Thứ nhất, các hoạt động quản lý chung của công ty đối với tất cả những người làm nhiệm vụ bán hàng Thứ hai, các hoạt động quản lý của lực lượng bán hàng cấp trên đối với cấp dưới Cụ thể hơn, hai đối tượng được quản lý của quản trị bán hàng bao gồm:

- Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp – Với vai trò chủ yếu là thực hiện marketing và chào bán sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp Bộ phận quản trị bán hàng có trách nhiệm chính trong việc hoạch định chiến lược, lên kế hoạch các hoạt động bán hàng cũng như tổ chức thực hiện, hướng dẫn và giám sát, kiểm tra hoạt động của lực lượng bán hàng mà họ phụ trách

- Hoạt động bán hàng cá nhân: Hoạt động quản lý toàn diện chiến lược và kế hoạch bán hàng giúp đạt được mục tiêu bán hàng và quá trình bán hàng được thực hiện bởi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, phân biệt với hoạt động bán hàng của các thành viên kênh phân phối là đối tượng của quản trị kênh phân phối

Thư viện ĐH Thăng Long

2 Nhìn chung, quản trị bán hàng được hiểu đơn giản là việc quản lý chức năng bán hàng cá nhân trong một doanh nghiệp Quản trị bán hàng liên quan đến cả việc thiết lập chiến lược (chức năng lập kế hoạch) và các hoạt động liên quan đến yếu tố con người của hoạt động bán hàng (chức năng thưc hiện) cũng như đánh giá và điều khiển tất cả các hoạt động bán hàng cá nhân này (chức năng kiểm soát) Quản trị bán hàng cần tương tác một cách có hiệu quả yếu tố con người thuộc bộ phận bán hàng và ở những bộ phận chức năng khác thuộc doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp.

Vai trò và chức năng của quản trị bán hàng

- Vai trò của quản trị bán hàng

Vai trò của bán hàng được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau khi quản trị bán hàng được đặt trong khuôn khổ các hoạt động quản trị kinh doanh chung của doanh nghiệp Ở đây, vai trò của quản trị bán hàng được xem xét trong mối quan hệ và tác động của nó tới doanh nghiệp và khách hàng của doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp, hoạt động quản trị bán hàng đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh như mục tiêu bán hàng, mục tiêu doanh số và mục tiêu thị phần Lực lượng bán hàng khi cố gắng đưa sản phẩm, dịch vụ thâm nhập các khu vực bán hàng mà họ phụ trách, ứng dụng các kỹ thuật và phương pháp bán hàng thích hợp, thông qua đó, giúp phát triển lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, tăng năng suất lao động, chất lượng phục vụ khách hàng Thông qua quá trình quản trị bán hàng, doanh nghiệp cũng sẽ thu thập được các thông tin chuyên sâu về đối thủ cạnh tranh trong hoạt động bán hàng và những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, cập nhật các thông tin về môi trường kinh doanh tại khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

Ngoài ra, khi được thực hiện một cách chuyên nghiệp, quản trị bán hàng sẽ có những tác động tích cực tới quá trình quản trị marketing, quản trị kênh phân phối và trong một chừng mực nhất định, tới quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đối với khách hàng, hoạt động bán hàng sẽ giúp người mua nhận được sự trợ giúp tích cực và có hiệu quả từ các nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, có thể tiết kiệm được thời gian, công sức và tiền bạc trong quá trình tìm kiếm, đánh giá, mua và sử dụng sản phẩm, dịch vụ Hơn nữa, thông qua quá trình tương tác với nhân viên bán hàng, khách hàng có thể phản hồi trực tiếp về các vấn đề mà họ gặp phải, đưa ra những ý kiến hoặc đề xuất để giải quyết chính các vấn đề của khách hàng Với sự phát triển của các kênh bán hàng mới dựa trên ứng dụng tiến bộ kỹ thuật trong lĩnh vực bán hàng, khách hàng có nhiều cơ hội tiếp cận với sản phẩm, dịch vụ và cả người bán, tăng khả năng so sánh giữa các sản phẩm có thể thay thế trong đáp ứng nhu cầu của họ và mở rộng các phương án mua sắm

3 - Chức năng của quản trị bán hàng

Tương tự như các chức năng quản trị khác trong doanh nghiệp, quản trị bán hàng của doanh nghiệp cũng bao gồm 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Chức năng hoạch địch là việc xác định mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp hay bộ phận bán hàng mà mình quản lý nhằm xác định chiến lược cụ thể và chi tiết để có thể đi vào thực hiện mục tiêu Để thực hiện được chức năng này, nhà quản trị cần có cái nhìn tổng quan về tương lai Xác định các mục tiêu trong tương lai để dự đoán xu hướng môi trường để có thể lên kế hoạch hành động để thích ứng Chúng liên quan mật thiết tới tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức

Chức năng tổ chức bao gồm việc thiết lập một bộ máy bán hàng để thực hiện được mục tiêu đã đặt ra hay nói cách khác là kiến tạo tổ chức bán hàng của doanh nghiệp với chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn tương ứng Chức năng này có mối liên hệ mật thiết với quản lý nhân sự Các quyết định như thăng chức, cách chức, sa thải, thuyên chuyển… cũng bao gồm trong nhiệm vụ chung là “bố trí nhân sự” nhằm đảm bảo bố trí đúng người, đúng việc, đúng mục tiêu

Chức năng lãnh đạo là chức năng chỉ huy và động viên của quản trị viên bán hàng khiến cho mọi nhân viên bán hàng dưới quyền đem hết khả năng và sự nhiệt huyết để làm việc Một nhà lãnh đạo xuất sắc sẽ có khả năng dẫn dắt doanh nghiệp đi tới thành công dù cho kế hoạch và tổ chức của doanh nghiệp đó chưa thật sự tốt

Chức năng kiểm soát cũng là chức năng cuối cùng trong 4 chức năng quản trị bán hàng Chức năng này đảm bảo cho các hoạt động bán hàng được thực hiện đúng như kế hoạch Để có thể kiểm soát và đánh giá một cách khách quan thì các nhà quản trị cần có các phương pháp đo lường và phân tích hiệu quả hoạt động dựa trên mục tiêu Các điều chỉnh thường được các nhà quản trị sử dụng như điều chỉnh ngân sách, điều chỉnh nhân lực,…

Khái niệm về lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản của doanh nghiệp với khách hàng

Tuỳ thuộc vào từng loại doanh nghiệp, quy mô cơ cấu và các mặt hàng doanh nghiệp kinh doanh mà lực lượng bán hàng sẽ có cách thức phân loại khác nhau Nhưng nhìn chung lực lượng bán hàng sẽ được phân loại thành hai nhóm phổ biến hiện nay là lực lượng bán hàng cơ hữu và lực lượng bán hàng độc lập

Thư viện ĐH Thăng Long

Lực lượng bán hàng cơ hữu bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp liên quan đến hoạt động bán hàng Lực lượng này sẽ bao gồm hai loại là lực lượng bên trong và lực lượng bên ngoài Lực lượng bán hàng bên ngoài sẽ đi tìm kiếm các khách hàng tiềm năng để chào bán sản phẩm, dịch vụ tại hiện trường Lực lượng bán hàng bên trong thực hiện công việc kinh doanh từ trụ sở công ty, doanh nghiệp thông qua các nền tảng trực tuyến như Facebook, Zalo, Gmail,… hoặc qua điện thoại Các nhân viên bán hàng bên trong không chỉ hỗ trợ bán cho lực lượng bán hàng bên ngoài mà họ còn bán hàng và thực hiện nhiều công việc quan trọng khác Những nhân viên bán hàng qua điện thoại hoặc qua mạng Internet sử dụng những công cụ này để tìm thông tin của các khách hàng mới, đánh giá triển vọng của các khách hàng tiềm năng hoặc là để bán hàng, thực hiện dịch vụ khách hàng một cách trực tiếp

Lực lượng bán hàng độc lập sẽ bao gồm 2 nhóm là đại lý bán hàng và cộng tác viên Đại lý bán hàng là những cá nhân hay doanh nghiệp hoạt động độc lập, đại diện bán hàng cho một hay nhiều doanh nghiệp trong cùng một khu vực bán nhất định và được hưởng hoa hồng đại lý Cộng tác viên là những người có thoả thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho doanh nghiệp trên thị thường Các công ty, doanh nghiệp có thể sử dụng một trong hai nhóm này để giảm bớt các chi phí cho lực lượng bán hàng nội bộ

Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp nên kết hợp cả hai loại lực lượng này để tạo nên mô hình hỗn hợp nhằm thích ứng tốt hơn với thị trường Trong bài Khoá luận này sẽ chỉ tập trung phân tích về nhóm lực lượng bán hàng cơ hữu

Từ khái niệm lực lượng bán hàng ở trên, ta có thể đúc kết ra được nội dung cơ bản của quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là hoạt động quản lý của những người thuộc lực lượng bán hàng của Công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng Tuỳ thuộc vào mỗi công ty mà có thể phân chia nhiều chức vụ quản lý khác nhau như quản lý theo khu vực, quản lý theo chức năng, … Nhìn chung, những người quản lý đó cũng sẽ là người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho các cấp cao hơn trong công ty Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tuỳ thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công ty nhưng tóm lại, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng của công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Quản lý lưc lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng

Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng

Vai trò của lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng đóng một vai trò quan trọng và không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng cũng chính là chiếc gương phản chiếu tổ chức bộ máy cơ cấu để đánh giá khả năng và tình trạng hoạt động của doanh nghiệp đó

Trước hết, lực lượng bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng Người bán hàng là người quan hệ trực tiếp, thường xuyên với khách hàng xuyên suốt quá trình giao dịch Ngoài ra, họ cũng sẽ tiến hành thu thập, trao đổi thông tin với khách hàng để từ đó nắm bắt được mong muốn, nguyện vọng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ mà họ đang tìm kiếm Đối với nhiều khách hàng thì người bán cũng chính là doanh nghiệp nên khi phát sinh các vấn đề, khiếu nại trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì người đầu tiên mà khách hàng tìm đến là người bán hàng Việc giải quyết các yêu cầu và khiếu nại của khách hàng một cách thoả đáng và hợp lí sẽ giúp người mua có cái nhìn tốt đẹp về doanh nghiệp Từ đó xây dựng một mối quan hệ chặt chẽ và gắn bó giữa hai bên, giúp hoạt động bán hàng mang lại hiệu quả

Thứ hai, lực lượng bán hàng có vai trò thu thập thông tin từ thị trường về các đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh để nắm được từng đường đi, nước bước của đối thủ, từ đó đưa ra được chiến lược bán hàng phù hợp và hiệu quả Doanh nghiệp cũng cần phải cảnh giác trước những thông tin nhiễu loạn mà đối thủ tung ra thị trường gây sao nhãng, mất tập trung Bên cạnh đó, đội ngũ bán hàng cần nắm bắt nhanh chóng thị hiếu của khách hàng cũng như cập nhật thường xuyên các tin tức và xu hướng tiêu dùng nhằm điều chỉnh lại quy trình bán hàng và có kế hoạch bán hàng cụ thể để giúp doanh nghiệp cải tiến sản xuất tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và nhanh chóng chiếm thị phần trên thị trường kinh doanh

Cuối cùng, lực lượng bán hàng cũng sẽ là người tư vấn tiêu dùng và là người cung cấp hướng dẫn sử dụng cho khách hàng với những sản phẩm mang tính kỹ thuật và công nghệ cao Khi ra mắt một sản phẩm hoàn toàn mới trên thị trường, nhân viên bán hàng sẽ có trách nhiệm giới thiệu hướng dẫn người tiêu dùng về sản phẩm bao gồm thông tin, thiết kế, tính năng, so sánh với các sản phẩm cùng dòng của công ty hoặc của đối thủ cạnh tranh, Từ đó, giúp định hình sản phẩm cho khách hàng cũng như xây dựng và phát triển nhu cầu của khách hàng nhằm hướng họ tới quyết định mua cuối cùng Nhân viên bán hàng sẽ cần phải trang bị các kiến thức chuyên môn về sản phẩm và kỹ năng bán hàng trước khi gặp mặt khách hàng để tạo sự chuyên nghiệp, tăng mức độ uy tín của nhân viên nói riêng và của doanh nghiệp nói chung

Thư viện ĐH Thăng Long

Công tác quản trị lực lượng bán hàng

Khái niệm về công tác quản trị lực lượng bán hàng

Dựa vào khái niệm của quản trị bán hàng và lực lượng bán hàng ở trên, có thể hiểu công tác quản trị lực lượng bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu và chiến lược cho nhân viên bán hàng cũng như tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng Để có được một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp với những kĩ năng nghiệp vụ xuất sắc đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiến trình lựa chọn nhân sự kỹ lưỡng nhằm phục vụ cho doanh nghiệp Lực lượng này sẽ đảm bảo các yếu tố chuyên môn, sẵn sàng nhận và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.

Vai trò của công tác quản trị lực lượng bán hàng

Công tác quản trị lực lượng bán hàng là yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động bán hàng, quyết định sự tồn tại và thành công của một doanh nghiệp Vai trò của công tác quản trị lực lượng bán hàng bao gồm việc (1) tổ chức, xác định và tối ưu quy mô của lực lượng bán hàng, (2) tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và thúc đẩy đội ngũ nhân viên, (3) kiểm soát và đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng

Thứ nhất, công tác quản trị lực lượng bán hàng có vai trò quan trọng trong việc tổ chức, xác định và tối ưu quy mô của lực lượng bán hàng Mục đích của việc tổ chức lực lượng bán là tối đa hóa hiệu quả bán hàng ở các điểm bán Cấu trúc tổ chức một lực lượng bán hàng được đặc trưng bởi bốn đặc tính sau đây: chuyên môn hóa lực lượng bán, tính tập quyền - phân quyền trong tổ chức, mức độ quản lý, tổ chức quản trị lực lượng bán hàng và quản lý bán hàng chức năng Lực lượng bán có thể được chuyên môn hóa theo nhiều tiêu chí: theo khu vực địa lí, theo sản phẩm, theo khách hàng hoặc kết hợp nhiều tiêu chi tùy thuộc vào đặc điểm của khách hàng, của sản phẩm và doanh nghiệp Xác định quy mô lực lượng bán phù hợp là rất cần thiết vì gia tăng hay cắt giảm lực lượng bản liên quan đến những thay đổi trong doanh số bán và chi phí Việc xác định quy mô lại phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm khách hàng và khối lượng công việc mà lực lượng bán hàng cần thực hiện để phục vụ các khách hàng mục tiêu Bên cạnh xây dựng cơ cấu tổ chức và xác định quy mô lực lượng bán hàng, việc phân bổ các nỗ lực bán hàng (thời gian, công sức, tinh thần,…) như thế nào cho hiệu quả cũng là công việc của nhà quản trị bán

Thứ hai, công tác quản trị bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp phát triển lực lượng bán hàng và có kế hoạch đúng đắn, phù hợp trong việc tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và thúc đẩy đội ngũ nhân viên bán hàng Phát triển lực lượng bán hàng cho doanh nghiệp bao gồm hoạt động tuyển chọn đúng nhân viên bán hàng làm được việc và hướng dẫn

7 đào tạo họ bắt kịp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp bán hàng Thành công trong việc tuyển dụng được các nhân viên bán hàng mới vào công ty là rất quan trọng đối với thành công dài hạn của doanh nghiệp Nhân viên bán hàng hoạt động trong một môi trường năng động và cạnh tranh cao Các nhân viên bán hàng mới cũng cần phải xử lý một khối lượng thông tin khổng lồ để giúp họ hoạt động hiệu quả hơn với khách hàng

Yếu tố chủ chốt để thúc đẩy thành công của các nhân viên bán hàng hiện tại và chuẩn bị cho đội ngũ nhân viên bán hàng mới là khâu huấn luyện đào tạo

Thứ ba, công tác quản trị lực lượng bán hàng có vai trò trong việc kiểm soát và đánh giá hiệu quả bán hàng Các hoạt động kiểm soát bao gồm xây dựng chính sách thù lao và tạo động lực làm việc dựa trên các lý thuyết tạo động lực cho nhân viên và cách thức mà một cá nhân sẽ quyết định phân bổ nỗ lực của mình cho công việc Lãnh đạo lực lượng bán hàng tập trung vào việc gây ảnh hưởng đến từng cá nhân nhân viên bán hàng nhằm giúp họ đạt được những mục tiêu của cá nhân và tổ chức Tùy vào đối tượng nhân viên bán hàng khác nhau cần áp dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau sao cho thích hợp với từng cá nhân đó, giúp họ phát triển hết tiềm năng bán hàng Trong một doanh nghiệp, lực lượng bản hàng cần phải được đánh giá để đảm bảo tính hiệu quả của công việc Theo đó, nhà quản trị bán hàng sẽ giúp cá nhân các nhân viên bán hàng nói riêng và toàn thể lực lượng bán hàng nói chung khắc phục và hoàn thiện những công việc chưa tốt, phát huy tiềm năng để thực hiện công việc tốt hơn Đánh giá sự thực hiện công việc của lực lượng bán hàng ở hai mức: Cá nhân và nhóm bán hàng Hoạt động đánh giá cần phải được thực hiện theo một chu trình, sử dụng các phương pháp và các hệ thống chỉ tiêu đánh giá phù hợp với công việc bán hàng của doanh nghiệp và với môi trường bán hàng thường xuyên thay đổi.

Các nội dung chính trong công tác quản trị bán hàng

Cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng

Cấu trúc tổ chức được hiểu đơn giản là việc sắp xếp các hoạt động phân chia và hợp tác các hoạt động sao cho nhóm có thể hoàn thành mục tiêu chung tốt khi hoạt động theo nhóm hơn là hoạt động của từng cá nhân Tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp cần phải đạt được những yêu cầu sau:

- Cần đảm bảo tính hợp tác giữa các hoạt động khác nhau được phân công cho những con người khác nhau trong lực lượng bán hàng và giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

- Các hoạt động bán hàng cần được phân chia và sắp xếp theo cách mà doanh nghiệp có thể hưởng được lợi ích từ việc chuyên môn hóa lao động

Thư viện ĐH Thăng Long

8 - Tổ chức lực lượng bán hàng nên đảm bảo tính ổn định và liên tục trong nỗ lực bán hàng của doanh nghiệp

Vì vậy, khi xây dựng tổ chức một đội ngũ bán hàng, doanh nghiệp cần phải đảm bảo được sự tích hợp các nỗ lực bán của đội ngũ nhân viên bán hàng trên ba phương diện: (1) hoạt động của lực lượng bán hàng cần gắn chặt với nhu cầu và vấn đề của khách hàng; (2) các hoạt động bản hàng của doanh nghiệp cần tích hợp với các bộ phận khác của doanh nghiệp như là sản xuất, phát triển sản phẩm, hậu cần, và tài chính; (3) nếu trong bộ phận bán hàng các hoạt động được chuyên môn hóa nhỏ hơn thì các nhiệm vụ này cần được tích hợp với nhau

Có ba đặc tính mà nhà quản trị cần cân nhắc tới khi xây dựng một cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm:

- Tính hiệu quả: Cơ cấu thực hiện tốt với những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận không? Khách hàng phản ứng như thế nào với cơ cấu đó? Cơ cấu đó có thoả mãn yêu cầu của khách hàng hay không?

- Năng lực: Công ty có thể trang trải được chi phí cho cơ cấu tổ chức này không?

Những chi phí nào gắn liền với cơ cấu tổ chức góp phần làm tăng doanh thu và thị phần?

- Tính khả thi: Đề cập đến khả năng thực hiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng, khả năng thích nghi của cơ cấu đó khi điều kiện thị trường thay đổi

Bên cạnh đó, một sơ đồ tổ chức hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu chiến lược tổng thể Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách có hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu, đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra trước đó Hiện nay có khá nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể của doanh nghiệp

Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức bán hàng cơ bản nhất theo lãnh thổ

Nhà quản trị bán hàng khu vực có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm trong danh mục sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp cho tất cả các khách hàng trong khu vực do mình phụ trách Ưu điểm của cách tổ chức này là trách nhiệm của người bán sẽ được xác định rõ ràng và đây là mô hình tổ chức có chi phí thấp nhất do tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức đảm bảo được chi phí quản lý và chi phí đi lại của nhân viên bán hàng Tuy nhiên, tổ chức này sẽ chỉ thích hợp khi những sản phẩm, dịch vụ bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng

Sơ đồ 1.1 Mạng lưới tổ chức theo khu vực địa lý

(Nguồn: Giáo trình Quản trị bán hàng)

Tổ chức theo sản phẩm sẽ phân chia lực lượng bán hàng theo tính chất sản phẩm, ngành hàng kinh doanh Mô hình phù hợp với doanh nghiệp có số lượng hàng hoá nhiều, phức tạp về mặt kĩ thuật và đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá cao Ưu điểm của mô hình là cho phép nhân viên bán hàng được phát huy tối đa khả năng hiểu biết về sản phẩm và cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt hơn Nhược điểm là mô hình sẽ lãng phí thời gian và công sức của lực lượng bán hàng cũng như tốn kém nhiều chi phí hơn các loại hình tổ chức khác

Sơ đồ 1.2 Mạng lưới tổ chức theo sản phẩm

(Nguồn: Giáo trình Quản trị bán hàng)

Tổ chức theo khách hàng dựa trên đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành vi mua sắm và tiêu dùng sản phẩm Cơ cấu tổ chức này có ưu điểm là nhân viên bán hàng nắm rõ được nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mình phụ trách nhưng lại có nhược

Thư viện ĐH Thăng Long

10 điểm nếu khách hàng rải rác trên phạm vi rộng, nhân viên bán hàng sẽ phải di chuyển nhiều giữa các khu vực khác nhau gây bất tiện cả về mặt công sức và thời gian

Sơ đồ 1.3 Mạng lưới tổ chức theo khách hàng

(Nguồn: Giáo trình Quản trị bán hàng)

Tổ chức hỗn hợp : Khi bán nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nhiều tệp khách hàng trên một khu vực địa bàn rộng lớn, công ty và doanh nghiệp có thể bố trí lực lượng bán hàng chuyên môn hoá hỗn hợp tuỳ vào nhu cầu hoạt động Ưu điểm của loại tổ chức này là tạo sự linh hoạt cho các nhà quản trị trong việc tổ chức lực lượng bán hàng mà vẫn giữ được sự ổn định trong doanh nghiệp Tận dụng được những lợi thế và ưu điểm của các loại hình tổ chức Tuy nhiên nhược điểm của mạng lưới này là gây khó khăn cho cả nhà quản trị trong việc đánh giá, xác định mức độ hoàn thành công việc của đội ngũ bán hàng lẫn nhân viên bán hàng khi có quá nhiều người chỉ huy

Sơ đồ 1.4 Mạng lưới tổ chức hỗn hợp (Nhu cầu khách hàng - đặc điểm sản phẩm)

(Nguồn: Giáo trình Quản trị bán hàng)

Doanh nghiệp thường căn cứ vào hai tiêu chí để thực hiện tổ chức lực lượng bán hàng là nhu cầu của khách hàng và mức độ đa dạng của sản phẩm Chẳng hạn nếu nhu cầu khách hàng đa dạng thì nên tổ chức lực lượng bán hàng theo tiêu chí khách hàng, nếu sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh là đa dạng thì nên tổ chức lực lượng bán hàng theo tiêu chí sản phẩm Do vậy, nếu nhu cầu khách hàng đa dạng mà sản phẩm

11 doanh nghiệp kinh doanh là phức tạp thì doanh nghiệp nên định hướng tổ chức lực lượng bán hàng theo tiêu chí kết hợp khách hàng - sản phẩm Trong trường hợp nhu cầu khách hàng đa dạng, sản phẩm tương đối đồng nhất thì nên thì nên định hướng tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng Trong trường hợp nhu cầu khách hàng là đồng nhất sản phẩm tương đối đa dạng thì nên định hướng tổ chức lực lượng bán hàng theo tiêu chí sản phẩm Trong trường hợp cả nhu cầu khách hàng và sản phẩm đều tương đối đồng nhất thì nên định hướng theo tiêu chí khu vực - địa lý

Tổ chức theo kênh HORECA (Hotel – Restaurant – Cafe) hướng tới việc phân phối sản phẩm thường được sử dụng chủ yếu trong các nhà hàng, khách sạn Tại kênh phân phối này, người tiêu dùng có thể tìm thấy tất cả các mặt hàng về nguyên liệu nấu ăn, các thực phẩm ăn uống, thiết bị nội thất gia dụng,… Hiện nay, 2 kênh HORECA được lưu hành phổ biến và nhiều doanh nghiệp ứng dụng nhất là:

Quy mô lực lượng bán hàng

Xác định quy mô lực lượng bán hàng là quá trình xác định số lượng, chi phí cần có cho lực lượng bán hàng để thực hiện kế hoạch bán hàng đã xác định trong từng giai đoạn cụ thể Việc xác định đúng quy mô của lực lượng bán hàng là vô cùng quan trọng đối với việc thực hiện kế hoạch bán hàng nói riêng và hoạt động của doanh nghiệp nói chung Các doanh nghiệp có thể tiến hành xác định quy mô của lực lượng bán hàng theo ba phương pháp sau:

Phương pháp xác định theo tỷ suất chi phí : Doanh nghiệp sẽ dựa vào tỷ suất doanh thu nhằm xác định quy mô đội ngũ bán hàng tối ưu (và số tiền đầu tư đi kèm)

Thư viện ĐH Thăng Long

12 Quy mô và số tiền đầu tư vào đội ngũ bán hàng sẽ được căn cứ vào bản dự toán cho giai đoạn tiếp theo

Bước 1: Dự đoán doanh thu (PR - Project revenues) Bước 2: Xác định tỷ lệ chi phí trên doanh thu dành cho lực lượng bán hàng (FRS - Field sales ratio)

Bước 3: Xác định ngân sách chi phí cho lực lượng bán hàng (SFB - Sales force budget)

Bước 4: Xác định tỷ lệ chi phí phân bổ cho đội ngũ nhân viên bán hàng (SFP – Sales force percentage) trong tổng chi phí chung đối với nhân viên bán hàng (FS - Field sales percentage) và nhân viên hỗ trợ (SS - Support staff percentage):

Bước 5: Xác định ngân sách chi phí cho nhân viên bán hàng – SFD (Sales forc dollars)

Bước 6: Ước tính chi phí trung bình cho một nhân viên (SFC – Sales force costs) Bước 7: Xác định số lượng nhân viên cần thuê tuyển (SFS – Sales force size)

Phương pháp xác định theo doanh thu trung bình mỗi nhân viên bán hàng:

Phương pháp này được thực hiện tương tự như phương pháp xác định theo tỷ suất doanh thu Sau khi đã xác định doanh thu dự đoán (PR) cho năm kế hoạch, công ty xác định doanh thu trung bình mỗi nhân viên thực hiện trong năm kế hoạch (SPP – Average sales per person)

Phương pháp xác định theo khối lượng công việc của nhân viên bán hàng :

Phương pháp này sẽ giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên bán hàng dựa vào khối lượng công việc trong ngày hoặc trong tuần Đặc biệt, phương pháp này phù hợp với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Phương pháp khối lượng công việc (workload approach) sàng lọc và phân loại khách hàng thành nhóm chung, chủ yếu là căn cứ vào quy mô tài khoản khách hàng Sau đó, nhà quản trị sẽ xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết để chăm sóc các nhóm khách hàng khác nhau Có hai cách để xác định khối lượng công việc của lực lượng bán hàng:

13 - Cách 1: Sử dụng công thức tính

SE (sales force): Tổng số nỗ lực bán hàng cần thực hiện

SE !"# : Nỗ lực trung bình trên mỗi nhân viên bán hàng

Bước 1: Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận Bước 2: Phân nhóm khách hàng theo quy mô Bước 3: Xác định tần suất viếng thăm theo kỳ Bước 4: Xác định tổng số khối lượng công việc hay tổng số lần viếng thăm Bước 5: Xác định số lần viếng thăm trung bình của 1 đại diện khách hàng Bước 6: Xác định số đại diện bán hàng cần thiết

Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế mà doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba phương pháp hoặc phối hợp các phương pháp để xác định quy mô lực lượng bán hàng một cách chính xác nhất Sau khi đã xác định được quy mô lực lượng bán hàng, tuỳ vào tình hình và hiệu quả công việc của mỗi cá nhân mà công ty có thể đưa ra quyết định sa thải hoặc tuyển dụng thêm nhân sự cho lực lượng bán hàng.

Tuyển chọn lực lượng bán hàng

Tuyển chọn lực lượng bán hàng là công việc tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng và phù hợp với yêu cầu của công việc bán hàng Lựa chọn lực lượng bán hàng là việc sàng lọc những ứng viên phù hợp có nhu cầu và mong muốn vào làm việc ở vị trí bán hàng trong doanh nghiệp

Tầm quan trọng của hoạt động tuyển chọn lực lượng bán hàng được thể hiện ở hai khía cạnh chính Trước hết là tăng hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng Vấn đề cốt lõi của bất cứ sự thành công nào trong hoạt động của lực lượng bán hàng là tuyển chọn và lựa chọn các nhân viên bán hàng xuất sắc Vì vậy, việc tuyển chọn nhân viên bán hàng một cách cẩn trọng có thể giúp tăng hiệu quả hoạt động bán hàng lên rất nhiều

Sau đó là tiết kiệm chi phí và đảm bảo mối quan hệ tốt với khách hàng Việc tuyển chọn nhân viên bán hàng không tốt có thể dẫn đến tốn kém nhiều chi phí như chi phí huấn luyện đào tạo, chi phí để tìm kiếm và đào tạo nhân viên mới cộng với những thiệt hại về doanh thu do nhân viên bán hàng nghỉ việc là rất cao Một lực lượng bán hàng với nhiều

Thư viện ĐH Thăng Long

14 nhân viên mới sẽ hoạt động kém hiệu quả và tình trạng nghỉ việc của nhân viên sẽ làm gián đoạn mối quan hệ với các khách hàng

Tuyển chọn lực lượng bán trong các doanh nghiệp đa số đều giống nhau và sẽ được tiến hành theo một quy trình cơ bản gồm ba giai đoạn:

Giai đoạn 1: Lên kế hoạch cho việc tuyển chọn

Việc lên kế hoạch tuyển chọn bắt đầu bằng hoạt động phân tích công việc Phân tích công việc nhằm thực hiện ba mục tiêu chính là xác định nhu cầu tuyển dụng, mô tả công việc và xác định đặc tính mong muốn của nhân viên bán hàng

Xác định nhu cầu tuyển dụng: Tuỳ vào quy mô của từng tổ chức, doanh nghiệp mà sẽ có các cách thức xác định nhu cầu tuyển dụng khác nhau Nhìn chung, nhu cầu tuyển dụng sẽ được lên kế hoạch khi:

- Doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển thị trường

- Lực lượng bán hàng hiện tại không đủ để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại hoặc kế hoạch trong tương lai

- Cần thay đổi, tổ chức lại lực lượng bán hàng

- Tìm kiếm những ứng viên bán hàng mới, nhiều triển vọng

Phân tích công việc là bước tiếp theo sau khi xác định được nhu cầu nhân sự cho hoạt động bán hàng Hoạt động phân tích công việc trước hết là để nhà tuyển dụng xác định được khối lượng công việc của vị trí cần tuyển, mối quan hệ giữa vị trí cần tuyển với phòng ban nội bộ và các phòng ban khác cùng với các công việc hỗ trợ khác nhằm đánh giá mức độ cần thiết của việc tuyển dụng cũng như xác định được số lượng nhân sự cần tuyển cho đợt tuyển dụng sắp tới Từ đó có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo, huấn luyện hợp lý cho nhóm nhân viên mới Kết quả của hoạt động phân tích công việc này là bản mô tả công việc Bản mô tả công việc là nội dung công việc của vị trí bán hàng cần tuyển được thể hiện thành văn bản và được sử dụng trong quá trình tuyển chọn, lựa chọn, đào tạo, trả lương và đánh giá nhân viên bán hàng Bản mô tả công việc thường bao gồm những nội dung chính như sau:

- Tên công việc và vị trí công việc: Nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng, quản lý cửa hàng,…

- Mô tả vị trí công việc: Bản chất của sản phẩm, dịch vụ được bán, loại khách hàng mà nhân viên sẽ giao tiếp, quản lý

- Nơi tuyển chọn vị trí/ nơi làm việc - Mối quan hệ quản lý: chịu sự quản lý của ai, báo cáo công việc cho ai,…

- Quyền hạn của người được tuyển chọn

15 - Những trách nhiệm chính cần phải thực hiện bao gồm những công việc được lên kế hoạch, các hoạt động thu thập thông tin và nghiên cứu, các nhiệm vụ bán hàng cụ thể, các hoạt động dịch vụ khách hàng,…

- Những yêu cầu chủ yếu liên quan đến công việc: Khả năng chịu đựng áp lực, sức khoẻ vật chất và tinh thần, kỹ năng tin học văn phòng,…

- Những áp lực từ môi trường có thể ảnh hưởng đến việc hoàn thành công việc:

Xu hướng thị trường, điểm mạnh và điểm yếu trong cạnh tranh, danh tiếng của công ty với khách hàng,

- Những trang thiết bị chính được trang bị và phải quản lý

Bản mô tả công việc được viết ra để thể hiện sự nhất trí giữa nhân viên bán hàng và người quản lý của họ Bên cạnh việc sử dụng cho hoạt động tuyển chọn, nó được sử dụng phục vụ cho nhiều chức năng quản lý khác nhau trong hoạt động bán hàng Nó có thể được sử dụng để hướng dẫn thiết kế các chương trình đào tạo nhân viên bán hàng mới, cung cấp cho họ các kỹ năng để làm việc hiệu quả và cải thiện hiểu biết của họ về công việc Một bản mô tả công việc chi tiết có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn để đánh giá việc thực hiện hoạt động bán hàng của nhân viên bán hàng

Xác định đặc tính mong muốn ở ứng viên là bước cuối cùng trong giai đoạn lên kế hoạch cho việc tuyển chọn Hoạt động phân tích công việc cũng xác định những đặc điểm cơ bản cần phải có ở một nhân viên bán hàng cần tuyên đáp ứng được những tiêu chuẩn của doanh nghiệp theo đó một bản đặc tính cần có ở ứng viên sẽ được xác lập

Bản đặc tính cần có ở ứng viên phải thể hiện các đặc tính và khả năng mà một ứng cử viên cho vị trí bán hàng cần có để đảm bảo được các công việc cụ thể của bán hàng và thông thường bao gồm các khía cạnh sau:

- Trình độ học vấn và các kỹ năng liên quan - Kinh nghiệm

- Tính cách cá nhân - Sức khỏe thể chất và tinh thần

Mục tiêu của công việc này là muốn xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng có khả năng đảm nhận công việc và hình thành những nhân viên bán hàng xuất sắc cho doanh nghiệp Nhà quản trị bản nên cần sự trợ giúp từ các chuyên gia lên kế hoạch nguồn nhân lực cần xem xét mức độ quan trọng tương đối giữa các tiêu chí nói trên Tất cả các đặc tính này đều quan trọng ở một khía cạnh nào đó trong việc lựa chọn nhân viên bán hàng mới Công việc chính là cái quyết định những đặc tính nào hoặc những

Thư viện ĐH Thăng Long

16 khả năng nào là quan trọng nhất trong việc đánh giá một cá nhân ở trong một công việc cụ thể

Giai đoạn 2: Thu hút và tuyển chọn ứng viên

Mục tiêu của giai đoạn này là nhằm tăng sự lựa chọn ứng viên xuất sắc trong rất nhiều hồ sơ được gửi về, nâng cao chất lượng đội ngũ ứng viên cũng như là cơ sở cho sản lượng bán hàng của doanh nghiệp trong tương lai Nhà tuyển dụng có thể tham khảo một số nguồn tuyển dụng úng viên sau đây: Ứng viên nội bộ của doanh nghiệp: Đây là nguồn nhân lực đang làm tại công ty với những vị trí và công việc khác nhau và được chuyển sang bộ phận bán hàng Ưu điểm của nguồn tuyển dụng này là năng lực của ứng viên đã được kiểm chứng ở các bộ phận khác Đồng thời ứng viên cũng đã nắm rõ về chính sách, sản phẩm, dịch vụ nên doanh nghiệp không phải dành nhiều thời gian cho việc đào tạo Tuy nhiên, hạn chế của nguồn tuyển dụng này sẽ ít tạo được tính mới lạ và bản thân ứng viên sẽ không cảm thấy thoải mái khi bị điều chuyển sang bộ phận khác hoặc có người khác thay thế vị trí của họ

Các công ty môi giới việc làm và tư vấn bán hàng: Do hoạt động trong lĩnh vực tuyển chọn nên các công ty môi giới việc làm có chuyên môn cao trong lĩnh vực này, đồng thời cũng thường xuyên có sẵn danh sách những ứng viên phù hợp với tiêu chí công ty đưa ra Ngược lại, chi phí để có thể tuyển dụng từ nguồn này là khá cao do công ty môi giới đã sàng lọc sẵn các ứng viên phù hợp nhất với doanh nghiệp Ứng viên là sinh viên các trường đại học, cao đẳng, cơ sở giáo dục: Các công ty thường hợp tác với các trường trong việc tuyển dụng nhân viên, hỗ trợ kinh phí cho những sinh viên giỏi, cam kết có việc làm sau khi tốt nghiệp, thực hiện giai đoạn huấn luyện khi sinh viên còn ngồi trên ghế nhà trường Nguồn tuyển dụng này sẽ đem lại cho công ty những nhân viên có tư chất tốt Tuy nhiên, các ứng viên ở nguồn tuyển chọn này thường sẽ có ít kinh nghiệm nên sẽ mất nhiều thời gian cho việc đào tạo

Thông qua phương tiện truyền thông đại chúng: Tuỳ vào mức độ yêu cầu của vị trí bán hàng mà công ty có thể đăng tải thông tin tuyển dụng trên các tạp chí chuyên ngành, báo chí, truyền hình, các trang web việc làm Nội dung thông tin đăng tải phải chính xác, mô tả các yêu cầu về công việc, giải thích rõ các cơ hội thuận lợi trong công việc, đồng thời cũng thu hút được các ứng viên có phẩm chất và năng lực giỏi

Tuyển chọn ứng viên từ đối thủ cạnh tranh: Đây là hình thức tuyển dụng từ những đối thủ cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp có hoạt động sản xuất kinh doanh tương tự bằng việc đưa ra các chính sách lương thưởng và chế độ đãi ngộ hấp dẫn Các ứng viên từ nguồn tuyển dụng này đã có sẵn kinh nghiệm, kỹ năng và hiểu biết về sản

Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng

Huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng là quá trình giúp cho lực lượng bán hàng hiểu được quyền lợi và nghĩa vụ của mình cũng như được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết cho vị trí bán hàng mà họ đảm nhiệm

Việc huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng giữ một vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động bán hàng Trước hết là giúp phát triển khả năng làm việc cũng như xây dựng thái độ làm việc tích cực của từng nhân viên bán hàng Bên cạnh đó, các chương trình huấn luyện, đào tạo tốt sẽ có ảnh hưởng trực tiếp tới các chỉ tiêu về doanh số, chi phí và lợi nhuận bán hàng, đồng thời cũng tăng khả năng phục vụ của đội ngũ nhân viên làm tăng doanh thu của doanh nghiệp, giảm thiểu các chi phí quản lý và giám sát đội ngũ bán hàng

Nhìn chung, chương trình huấn luyện lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể hướng tới hai nhóm đối tượng là nhân viên bán hàng mới và nhân viên bán hàng hiện có của doanh nghiệp:

Thư viện ĐH Thăng Long

20 - Chương trình huấn luyện, đào tạo cho nhân viên bán hàng mới thường được thực hiện sau khi tuyển chọn nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng cơ bản cũng như hình thành thái độ tích cực của họ đối với công việc bán hàng, làm quen với môi trường làm việc, đồng nghiệp mới

- Chương trình huấn luyện, đào tạo cho nhân viên bán hàng hiện có của doanh nghiệp được thực hiện khi có những sự thay đổi mới về nhu cầu thị trường, xuất hiện sự xuống cấp của nhân viên bán hàng, có sự luân chuyển về nhân sự hoặc do sự xâm nhập vào trường mới,… cũng cần huấn luyện, đào tạo lại lực lượng bán hàng

Quy trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp sẽ được thực hiện theo quy trình sau:

Sơ đồ 1.5 Quy trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng

(Nguồn: Sale Management: Analysis and Decision Making, Thomas N.Ingram) Bước 1: Đánh giá nhu cầu huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng Để xác định được nhu cầu huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng, nhà quản trị có thể sử dụng các cách thức hoặc kết hợp nhiều cách thức sau đây:

- Kiểm tra hiệu quả hoạt động bán hàng: Thực hiện định kỳ đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng thông qua các chỉ tiêu doanh số, chi phí và lợi nhuận làm cơ sở quyết định đánh giá những công việc và kỹ năng cụ thể của lực lượng bán hàng

- Quan sát: Các nhà quản trị sẽ dành thời gian để làm việc cùng với nhân viên bán hàng để quan sát và xác định nhu cầu đào tạo huấn luyện

- Điều tra lực lượng bán hàng: Thực hiện các cuộc điều tra nhân viên bán hàng xem chính bản thân họ sẽ muốn được đào tạo lại hoặc thêm về vấn đề gì và huấn luyện thêm kỹ năng gì

- Điều tra khách hàng: Thực hiện cuộc điều tra khách hàng để thấy được khả năng, tính cạnh tranh của lực lượng bán hàng doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó đánh giá nhu cầu đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng

- Kiểm định lực lượng bán hàng: Thực hiện đánh giá toàn bộ hoạt động và môi trường bán hàng, xác định và giải quyết các những vấn đề thuộc về bán hàng

21 để ngăn chặn hoặc giảm thiểu ảnh hưởng của những vấn đề tương lai, từ đó xác định rõ nhu cầu huấn luyện nhân viên bán hàng

- Phân tích công việc: Dựa trên những trách nhiệm, kỹ năng cần phải có trong phân tích công việc để xác định nhu cầu đào tạo, huấn luyện cho từng nhóm nhân viên bán hàng hoặc thậm chí từng nhân viên bán hàng

Bước 2: Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo, huấn luyện

Tuỳ vào từng đối tượng được huấn luyện và hoàn cảnh tình hình mà mỗi chương trình đào tạo, huấn luyện sẽ có những mục tiêu khác nhau Việc xác định mục tiêu cần phải cụ thể, gắn liền với các tiêu chí đánh giá chương trình huấn, luyện đào tạo Thông thường, chương trình huấn luyện, đào tạo có thể hướng tới một số mục tiêu sau đây:

- Đẩy mạnh tinh thần làm việc thông qua việc làm rõ trách nhiệm công việc của nhân viên bán hàng, thể hiện mối quan tâm của nhà quản trị

- Tăng cường kiến thức cho nhân viên bán hàng: Tăng khả năng nhận thức về công ty, sản phẩm, khách hàng và sự cạnh tranh, giúp phục vụ khách hàng hiệu quả và chất lượng hơn

- Tăng hiệu quả công việc bán hàng thông qua việc học hỏi kinh nghiệm, kỹ thuật, kỹ năng bán hàng của những nhân viên có kinh nghiệm Hiệu suất của nhân viên bán hàng cũng được tăng cường thông qua việc huấn luyện, đào tạo nhân viên bán hàng các chương trình tự quản, phân phối thời gian, phân tích và lên kế hoạch đảm bảo tính hiệu quả của công việc

- Cải thiện mối quan hệ với khách hàng thông qua việc huấn luyện nhân viên bán hàng cách phục vụ khách hàng

Xác định thù lao cho lực lượng bán hàng

Có ba hình thức thù lao tài chính cơ bản và tuỳ thuộc vào tình huống cụ thể mà doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức phù hợp Đó là lương cứng, hoa hồng và hình thức kết hợp

Lương cứng: Nhân viên bán hàng được trả một khoản tiền cố định trong một khoảng thời gian cố định (theo tuần/ tháng/ quý,…) Ưu điểm của hình thức này là dễ dàng quản lý, tăng lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp và mang lại sự an tâm cho nhân viên vì họ biết chi phí sinh hoạt cơ bản sẽ được đảm bảo với mức lương cứng này Tuy nhiên, nhược điểm của hình thức này là không tạo được động cơ tài chính để nỗ lực nhiều hơn, dẫn đến tình trạng hiệu suất làm việc chỉ vừa đủ chứ không xuất sắc Ngoài ra, việc trả lương cứng cho nhân viên cũng có thể làm tăng chi phí bán hàng trong trường hợp không có doanh thu và không bán được hàng

Hoa hồng: Nhân viên bán hàng được trả một số tiền khác nhau tuỳ theo kết quả, thường là doanh số bán hàng hoặc lợi nhuận Hình thức này mang lại khá nhiều ưu điểm như thu nhập gắn trực tiếp với hiệu suất làm việc, chi phí tỷ lệ thuận với doanh thu và tiền thù lao không bị bó cứng trong quỹ lương vì tiền hoa hồng chỉ được trả khi có doanh thu Ngược lại, nhược điểm của hình thức này là không đảm bảo sự trung thành giữa nhân viên và doanh nghiệp cũng như không chú trọng quá nhiều tới các hoạt động phi bán hàng (dịch vụ, chào hàng tuyên truyền, trưng bày,…)

Kết hợp: Nhân viên bán hàng sẽ nhận được một khoản tiền bao gồm cả lương cứng, hoa hồng và/ hoặc tiền thưởng Hình thức này có tính linh hoạt cao nhất và giúp kiểm soát nhân viên bán hàng tốt nhất Hạn chế của hình thức này là khá phức tạp và dễ gây hiểu lầm cũng như khá tốn kém trong khâu quản lý và có thể sẽ không đạt được mục tiêu quản lý nếu như không được xây dựng một cách cẩn thận

Ngoài ra, công ty và doanh nghiệp cũng cần có một kế hoạch chi tiết và rõ ràng về việc trả thù lao cho lực lượng bán hàng Mỗi bước trong kế hoạch cần phải liên kết và thống nhất với nhau để có thể cân bằng ngân sách cho việc trả thù lao Các bước để xây dựng kế hoạch thù lao gồm 7 bước như sau:

Bước 1: Chuẩn bị các bảng mô tả công việc

Cần thiết phải có những bản mô tả chi tiết công việc và có giá trị trước khi xây dựng một kế hoach thù lao đầy đủ Mỗi vị trí bán hàng đều cần phải có những tiêu chí đo lường trách nhiệm và tiêu chí đo lường kết quả thực hiện bán hàng Những bản mô tả công việc phải được so sánh một cách hệ thống với các vị trí bán hàng khác về tầm quan trọng của mỗi vị trí trong doanh nghiệp, tổ chức Những công việc có giá trị xấp xỉ ngang bằng phải được phân vào cùng một lớp hoặc mức độ cụ thể

Bước 2: Thiết lập mục tiêu cụ thể

Mỗi kế hoạch thù lao có thể có những mục tiêu khác nhau, tuỳ thuộc vào nhu cầu của các công ty, nhà quản trị bán hàng hoặc nhân viên bán hàng cụ thể Dựa trên những điểm thuận lợi của công ty, kế hoạch thù lao đảm bảo các yêu cầu sau:

Thư viện ĐH Thăng Long

26 - Đơn giản: Kế hoạch nên được đơn giản hoá để dễ quản lý, dễ giải thích cho nhân viên và đủ linh hoạt để đảm bảo kịp thời điều chỉnh khi điều kiện thị trường và mục tiêu của doanh nghiệp thay đổi

- Kiểm soát: Cho phép kiểm soát tối đa việc nhân viên bán hàng phân bổ thời gian của họ

- Động lực: Tạo động lực cho nhân viên bán hàng thực hiện công việc với hiệu suất tối ưu

- Kinh tế: Đảm bảo sự cân bằng giữa chi phí bán hàng và kết quả bán hàng

Bên cạnh đó, từ góc nhìn của nhân viên thì kế hoạch thù lao cũng nên đảm bảo:

- Công bằng: Nhân viên bán hàng muốn thu nhập của họ phải được tính công bằng với kinh nghiệm và khả năng của đối thủ cạnh tranh và với chi phí sinh hoạt

- Thu nhập đều đặn: Nhân viên bán hàng muốn có thu nhập ổn định, ít biến động để có thể chi trả được các chi phí thường xuyên hàng tháng như tiền thuê nhà, thực phẩm và các chi phí sinh hoạt khác

- Phần thưởng cho hiệu suất cao: Nhân viên bán hàng thích khoản thù lao gắn trực tiếp với những nỗ lực và kết quả bán hàng mà họ đạt được Công việc đạt hiệu suất cao phải được hưởng phần thưởng cao

Bước 3: Xác định các mức độ thù lao chung Để có thể thu hút và giữ chân những nhân viên bán hàng xuất sắc thì mức thù lao chung phải đủ sức cạnh tranh và thu hút Một phương pháp để xác định mức thù lao chung cho các vị trí bán hàng là gán giá trị bằng số cho mỗi yêu cầu công việc Ví dụ, kinh nghiệm bán hàng có thể được đánh giá cao cho một công việc bán hàng cụ thể (có thể là điểm 8 trên thang điểm 10) và bằng đại học chuyên ngành Marketing có thể nhận được điểm 6 Với một số công việc bán hàng khác thì kinh nghiệm có thể chỉ có giá trị là 4 điểm Sau đó sẽ cộng dồn điểm cho tất cả các yêu cầu để so sánh tầm quan trọng của mỗi công việc bán hàng khác nhau trong và ngoài tổ chức Với cách tính này, ta có thể sắp xếp theo thứ tự các loại công việc theo mức quan trọng và xác định được thu nhập cơ bản cho mỗi công việc

Bước 4: Xây dựng hỗn hợp phương án thù lao

Nhà quản trị bán cần phải xem xét các khoản chi phí cho các phương án thù lao hỗn hợp trước khi xây dựng một kế hoạch thù lao cụ thể Nói chung, hình thức hoa hồng trực tiếp thường có hiệu quả nhất đối với những nhân viên có khối lượng bán ở mức thấp, trong khi hình thức tiền lương cứng ít tốn kém nhất với những nhân viên đạt doanh

27 số bán cao hơn Khi xem xét các hình thức tiền lương và khuyến khích, nhà quản trị bản phải quyết định mức độ kiểm soát cần thiết đối với hoạt động của lực lượng bán hàng, mức độ khuyến khích cần thiết để đạt được mục tiêu, và tổng chi phí cho những hỗn hợp thủ lao khác nhau là bao nhiêu Sau khi trả lời những câu hỏi này, các nhà quản lý phải quyết định tỷ lệ tổng thu nhập của mỗi nhân viên bán hàng nên kiếm được từ các khoản khuyến khích và nên đặt lịch trình trả thưởng cố định, giảm dần hay lũy tiến

Tiền lương của nhân viên bán hàng cần phải chi trả được chi phí sinh hoạt hàng ngày và khuyến khích họ thực hiện nhiệm vụ mà không phải đo lường trực tiếp bằng doanh số bán hay bằng số lượng khách hàng mà họ phục vụ Tuy nhiên, mức lương không nên quá cao, làm cho các nhân viên bán hàng tự mãn hay tự bằng lòng với mức lương đó

Tạo động lực và thúc đẩy lực lượng bán hàng

Động lực trước hết là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường khả năng và sự nhiệt huyết của bản thân để đạt được mục tiêu của cá nhân và tổ chức doanh nghiệp Tạo động lực cho lực lượng bán hàng được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến lực lượng bán hàng khiến cho các cá nhân trong đội ngũ có động lực để làm việc Hoạt động này sẽ có khả năng tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích sự sáng tạo và tăng sự gắn bó với công việc, với doanh nghiệp

29 Nhà quản trị có thể tạo động lực cho lực lượng bán hàng bằng cách động viên đội ngũ bán hàng Hoạt động này đòi hỏi sự chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho lực lượng bán hàng để mỗi cá nhân thuộc lực lượng có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Nhà quản trị không thể động viên đồng loạt các nhân viên của mình vì mỗi cá nhân đều có những tính cách và đặc điểm nhu cầu riêng biệt Do đó, nhà quản trị cần lập kế hoạch thúc đẩy từng nhân viên bán hàng hoặc từng nhóm bán hàng Các hoạt động nhằm động viên lực lượng bán hàng bao gồm:

- Cảm thấy hữu ích, quan trọng và có giá trị: Các nhân viên bán hàng cần được biết rằng công việc của họ phục vụ cho một mục đích hữu ích và góp phần quan trọng vào sự thành công của công ty Để tạo được nhận thức này, nhà quản trị có thể sử dụng được các công cụ như tổ chức các chương trình huấn luyện đào tạo, giao tiếp tốt với nhân viên, đánh giá cao công việc của họ, quan tâm đến các vấn đề khó khăn của họ, trả lời các thắc mắc và hỗ trợ đầy đủ phương tiện làm việc,

- Sự khen ngợi và công nhận: Các nhân viên bán hàng muốn được chú ý, khen ngợi, vì vậy người quản lý bán hàng nên khen ngợi, công nhận các kết quả mà nhân viên của mình đạt được bằng sự khen thưởng Cần có các mức độ công nhận khác nhau cho các mức độ kết quả khác nhau Sự công nhận có hiệu quả hơn khi được nói ra một cách chân thành, công khai, được lưu lại và vào thời điểm thích hợp

- Sự thách thức và thành tựu: Rất nhiều nhân viên bản hàng nỗ lực dựa trên sự thách thức của công việc mình đang làm Những người này thích nhận trách nhiệm cá nhân về việc giải quyết một vấn đề khó khăn, sẵn sàng chấp nhận rủi ro Vì vậy, người quản lý cần hiểu những đặc điểm trên để có cách khuyến khích phù hợp

- Sự tự do và quyền lực: Rất nhiều nhân viên bán hàng thích sự tự do và độc lập trong công việc của mình Vì vậy, với những người này thì nhà quản trị có thể làm giảm bớt sự kiểm soát để nhân viên được tự do hơn và có nhiều quyền hơn

Cho phép họ làm việc trực tiếp với khách hàng trong những hoạt động nhất định Tuy vậy cũng cần xem xét sự thay đổi này có ảnh hưởng đến thái độ, suy nghĩ của những nhân viên bán hàng khác không

Bên cạnh việc tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng, nhà quản trị cũng cần quan tâm tới hoạt động thúc đẩy lực lượng bán hàng Thúc đẩy bán hàng là sử dụng công cụ kích thích lực lượng bán hàng để tăng kết quả bán hàng và khả năng phục vụ

Thư viện ĐH Thăng Long

30 khách hàng, nhằm vào hành vi của người bán để đạt được mục tiêu của công ty Về bản chất, thúc đẩy bán hàng là việc tạo ra những lợi ích bằng tiền hoặc không bằng tiền dành cho người bán khi họ đạt được kết quả bán hàng nhất định Thúc đẩy bán hàng đặc biệt có ý nghĩa trong hoàn cảnh khó khăn như doanh số giảm sút hoặc khi xâm nhập thị trường mới, đưa sản phẩm mới vào thị trường Các hình thức thúc đẩy, khen thưởng đột xuất đủ mạnh sẽ tạo động lực đối với lực lượng bán hàng, kích thích họ tăng nỗ lực, duy trì và định hướng các nỗ lực vào việc tăng kết quả bán hàng

Khen thưởng của công ty có thể được phân loại thành khen thưởng tài chính và khen thưởng phi tài chính Khen thưởng tài chính là khen thưởng dành cho những kết quả hoặc nỗ lực được ghi nhận của người bán hàng, có thể bao gồm cả khen thưởng dưới hình thức không trả tiền như cơ hội thăng tiến và đề bạt Khen thưởng phi tài chính bao gồm các yếu tố liên quan đến tình trạng công việc và sự thoả mãn của mỗi người bán hàng

Hệ thống khen thưởng tối ưu là hệ thống cân bằng được đòi hỏi của công ty, lực lượng bán hàng và khách hàng, hài hoà lợi ích của các bên liên quan Từ tiếp cận của công ty, hệ thống khen thưởng cần phải đạt được các yêu cầu sau:

- Đảm bảo tỷ lệ hợp lý giữa chi phí và doanh số, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác của công ty

- Khuyến khích các hoạt động bán hàng cụ thể phù hợp với chiếc lược và mục tiêu chung, marketing và bán hàng của công ty

- Thu hút và duy trì lực lượng bán hàng, nhờ đó đảm bảo mối quan hệ lâu dài với khách hàng

- Hệ thống khen thưởng phải dựa trên các tiêu chuẩn có khả năng đo lường được và dễ hiểu, dễ sử dụng

- Cho phép quản lý hệ thống khen thưởng một cách hiệu quả, kế hoạch khen thưởng phải rõ ràng, linh hoạt và hợp lý

Khen thưởng cho công ty có thể được phân loại thành khen thưởng tài chính và khen thưởng phi tài chính Dựa vào các yêu cầu trên của hệ thống khen thưởng, nhà quản trị có thể sử dụng một số công cụ sau đây để thúc đẩy lực lượng bán hàng một cách có hiệu quả và hợp lý

Khen thưởng tài chính bao gồm thu nhập theo khả năng chi tiêu hiện tại, thu nhập trả chậm hoặc chi trả hưu trí và các mức bảo hiểm khác nhau mà nó có thể đảm bảo thu nhập cho người bán khi cần Các khoản thu nhập có thể chi tiêu hiện tại bao gồm các khoản tiền được trả trong khoảng thời gian ngắn (hàng tuần, hàng tháng, hàng năm) đảm

31 bảo cho người bán chi tiêu cho các hàng hoá và dịch vụ mong muốn Khoản khen thưởng này sẽ bao gồm:

- Thưởng tính trên tiền lương: Hình thức này phù hợp cho những nhân viên hỗ trợ bán hàng và nhân viên bán hàng không chính thức Ưu điểm chính của hình thức này là quản lý đơn giản, dễ xác định tiền thưởng tính trên lương khi đã có sẵn ngân sách tiền lương thưởng cho lực lượng bán hàng Ngoài ra hình thức này cũng phù hợp với việc phát triển thị trường mới và giới thiệu sản phẩm mới Tuy nhiên, hình thức này được cho là không đảm bảo tính công bằng và không cố định

- Thưởng theo kết quả bán: Hình thức này áp dụng nhằm hướng đến việc theo đuổi các mục tiêu ngắn hạn như giới thiệu sản phẩm mới, tăng thêm khách hàng hoặc khi khách hàng giảm sút Phần thưởng có thể được tính bằng tiền mặt hoặc không là tiền mặt, ví dụ như một chuyến du lịch miễn phí

Giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng

Giám sát bán hàng có nhiệm vụ hỗ trợ nhà quản lý thực hiện các công việc theo dõi và điều phối các hoạt động diễn ra trong một khu vực cụ thể, tuỳ vào quy mô cũng như điều kiện kinh tế của từng doanh nghiệp Ngoài việc giám sát thì công việc của người giám sát bán hàng còn phải triển khai, tổng kết các chương trình hỗ trợ bán hàng và báo cáo trực tiếp lên cấp trên Điều này giúp cho cấp trên nắm bắt được tình hình của đội ngũ bán hàng và doanh nghiệp Người giám sát bán hàng sẽ có hai hình thức giám sát là:

- Giám sát trực tiếp chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Nhà quản trị bán hàng định rõ một cách cụ thể công việc của mỗi người bán hàng cũng như cách thực hiện các mục tiêu đó như thế nào Phương pháp này phù hợp với những người bán hàng được trả lương theo thời gian

- Giám sát gián tiếp sẽ cần đến các biện pháp tâm lý như quan tâm, động viên để tạo điều kiện thuận lợi cho người bán hàng phát huy tối đa năng lực của họ, tạo mối liên hệ gắn bó, an tâm làm việc của họ Ví dụ như việc thăm viếng, gọi điện, tháo gỡ khó khăn, gặp mặt,…

Bên cạnh việc giám sát thì nhà quản trị cũng cần quan tâm đến hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng Đánh giá lực lượng bán hàng là quá trình thu thập, xử lý thông tin từ quá trình thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp thông qua các

33 hoạt động của các cá nhân, tổ chức nhằm đề ra các biện pháp khen thưởng cũng như khuyến khích cá nhân, tổ chức đó

Nhà quản trị bán nên cân nhắc các tiếp cận khác nhau khi đánh giá kết quả của người bán Chẳng hạn, khi đánh giá kết quả để cân nhắc trả lương và khen thưởng đặc biệt, nên tập trung vào hoạt động và kết quả liên quan đến tình trạng và công việc hiện tại của người bán Để xác định người bán được đề bạt vào vị trí quản trị, nên nhằm vào các tiêu chuẩn liên quan đến hiệu quả tiềm năng với tư cách là giám đốc bán trong tương lai để đánh giá kết quả Do đó, cần thiết lập và thực hiện đánh giá kết quả bán hàng một cách cẩn trọng Dưới đây là một số phương pháp giúp cho việc đánh giá nhân viên bán hàng một cách hiệu quả và chính xác hơn

Phương pháp bảng điểm : Căn cứ vào các yêu cầu và tiêu chuẩn chung đối với nhân viên bán hàng để đánh giá như: Khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi bán hàng,… Các yêu cầu có thể được xác định khác nhau giữa các vị trí bán hàng khác nhau

Phương pháp bảng điểm này có nhiều ưu điểm như tính phù hợp, tiêu chuẩn hoá, tính thực hành và tính so sánh Hạn chế chủ yếu của phương pháp này là tiêu chí đánh giá chưa được lượng hoá và cụ thể hoá Ngoài ra, phương pháp này cũng mang tính chủ quan của nhà quản lý nên kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng theo

Phương pháp so sánh cặp : Từng cặp nhân viên được đem ra so sánh về những yêu cầu chính Người tốt hơn hẳn sẽ được 4 điểm, người kém hơn hẳn được 0 điểm, người tốt hơn được 3 điểm, người kém hơn được 1 điểm Nếu hai người được đánh giá bằng nhau sẽ chấm 2 điểm Bảng tổng hợp điểm sẽ cho phép chọn ra người điểm cao nhất đến người điểm thấp nhất Phương pháp này có độ chính xác tương đối cao tuy nhiên lại chỉ áp dụng khi so sánh những nhân viên thuộc cùng một nhóm công việc

Phương pháp quản trị theo mục tiêu : Các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến mục tiêu được lượng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc định lượng Phương pháp này sẽ chú trọng đến vấn đề cụ thể như sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc sắp xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định, định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được và đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Ưu điểm của hình thức này là đảm bảo mục tiêu chung của doanh nghiệp luôn đúng tiến độ, có sự tương tác, giúp đỡ giữa nhà quản trị với nhân viên Nhược điểm lớn nhất của phương pháp là phụ thuộc rất nhiều vào tầm nhìn, chiến lược và cách triển khai của ban quản trị

Phương pháp xếp hạng luân phiên : Đây là phương pháp đơn giản và được sử dụng phổ biến nhất Các nhân viên sẽ được sắp xếp tăng dần về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,… từ người có kết quả yếu nhất tới tốt nhất

Thư viện ĐH Thăng Long

34 hoặc ngược lại Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ dàng sử dụng cũng như rõ ràng về các tiêu chuẩn đánh giá Tuy nhiên, phương pháp này chỉ áp dụng được với các doanh nghiệp nhỏ và tiêu chí đánh giá cũng chưa được nghiên cứu chuyên sâu

Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc bằng KPI: Đây là công cụ quản lý và được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức Khi một tổ chức đã thiết lập sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu thì phải theo dõi, đo lường được mức độ thực hiện các mục tiêu đã đề ra KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên Vì vậy mà KPI áp dụng cho nhiều mục đích như quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm và tự quản lý công việc của cá nhân

Phương pháp quản trị theo mục tiêu và đánh giá then chốt OKR: Đây là phương pháp quản trị theo mục tiêu và kết quả, đảm bảo các cá nhân hợp tác một cách xuyên suốt Bên cạnh đó, nó giúp liên kết các cá nhân trong công ty và nội bộ tổ chức, đảm bảo mọi thành viên đều đi đúng hướng, mọi thứ hoạt động hiệu quả, nhắm tới mục tiêu đã đề ra Sự khác biệt giữa hai phương pháp KPI và OKR nằm ở mục tiêu hướng đến

Cụ thể, KPI thường đề mục tiêu có thể đạt được, thể hiện đầu ra của một dự án hay quá trình Trong khi đó, OKR có mục tiêu tham vọng và mạnh mẽ hơn Bên cạnh đó, mục tiêu của OKR thường là mục tiêu ngắn hạn, khó có thể đo lường chính xác Còn KPI sẽ mang tính dài hạn và hệ thống Ngoài ra, OKR chủ yếu có chức năng thúc đẩy, truyền cảm hứng để nhân viên đạt các kết quả vượt khỏi giới hạn Ngược lại, KPI được dùng để đo lường, kiểm soát, xác định mức độ thành công của một hoạt động, công việc.

Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp

Yếu tố vĩ mô

Môi trường kinh tế đại diện cho tình trạng kinh tế của một quốc gia hoặc vùng, nơi mà doanh nghiệp hoạt động Trong môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái, thuế, lãi suất, thất nghiệp, Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp Để đảm bảo thành công doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa Bên cạnh đó, để đưa ra kết luận đúng, khi phân tích, dự

35 báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng như: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, dự báo của các nhà kinh tế lớn,…

Môi trường văn hoá – xã hội là một yếu tố quan trọng trong môi trường kinh doanh Văn hóa xã hội nơi con người lớn lên đã định hình những niềm tin cơ bản, giá trị và các chuẩn mực đạo đức Con người dẫn hấp thụ, hầu như một cách không có ý thức, một thế giới quan xác định mối quan hệ của họ với chính bản thân mình, với người khác, với tự nhiên và với vũ trụ Trong môi trường văn hóa, các doanh nghiệp phải xem xét yếu tố nhân khẩu học của lực lượng lao động, các quy tác phong tục, cũng như các giá trị văn hóa của cộng đồng dân cư Sự phân bổ địa lý và mật độ dân số, độ tuổi, mức độ học vấn và sự gia tăng dân số ảnh hưởng đến kích thước và thành phần của lực lượng lao động Còn văn hóa là những đặc trưng chung về ngôn ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, hệ thống quan niệm sống, thái độ đối với tự nhiên môi trường, di sản văn hóa cũng như các giá trị vật chất và tinh thần nhằm phân biệt giữa thành viên của một cộng đồng này với những cộng đồng khác.

Môi trường chính trị - pháp luật bao gồm các yếu tố như: Hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị, các cơ quan Nhà nước và những nhóm gây sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức,… Các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của toàn doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách luôn là có sức hấp dẫn các nhà đầu tư Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị, doanh nghiệp cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường chính trị - pháp luật đối với các hoạt động kinh doanh thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị nhắm tới Thể chế chính trị của mỗi quốc gia đóng vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động trong xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Do vậy, những quốc gia có nền chính trị ổn định, thể chế ít biến đổi luôn là những địa điểm hấp dẫn thu hút các nhà đầu tư quốc tế Bên cạnh đó, có được môi trường kinh doanh ổn định, doanh nghiệp sẽ có cơ hội làm ăn lâu dài, theo đuổi các chiến lược có tính chất dài hơi Ngược lại, môi trường chính trị thường xuyên biến động sẽ gây ra sự hoài nghi về tính ổn định và quyết định thoái vốn của các nhà đầu tư Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong kinh doanh quốc tế phụ thuộc phần lớn vào doanh nghiệp có am hiểu các chính sách, các luật lệ của nước sở tại hay không Vì thế nên trước khi thẩm nhập vào bất cứ thị trường nào, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng những tập quán pháp luật trong quan hệ giao thương tại nước sở tại

Thư viện ĐH Thăng Long

Môi trường công nghệ là yếu tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng, Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Doanh nghiệp sử dụng công nghệ để chuyển đổi những ý tưởng, thông tin và nguyên liệu thành hàng hóa và dịch vụ cuối cùng Công nghệ đã tạo ra hàng loạt thay đổi to lớn và chưa từng thấy cho các tổ chức ở tất cả cách ngành Hàng ngày, việc tiếp xúc với máy vi tính, tính toán, xử lý công việc, gửi thư điện tử đã ngày càng trở nên quen thuộc và dễ dàng hơn trước đây rất nhiều Thành tựu công nghệ khiến Internet dễ tiếp cận với hầu hết mọi người và đã làm thay đổi bản chất cạnh tranh và mối quan hệ của tổ chức với khác hàng Mạng internet ra đời đã giúp con người dễ dàng tiếp cận với một khối lượng kiến thức và những nguồn thông tin khổng lồ Công nghệ làm thay đổi thế giới, tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp, đến các nhà quản trị

Công nghệ đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển đất nước, phát triển doanh nghiệp

Môi trường tự nhiên ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất - kinh doanh các doanh nghiệp thông qua các thành tố như: Thời tiết mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, môi trường sinh thái, các nguồn nguyên liệu thiên nhiên trên mặt đất, trong lòng đất, trên mặt biển, sông ngòi và trong lòng biển Các nguồn tài nguyên thiên nhiên như than đá, dầu mỏ, quặng kim loại, đất hiếm đều là những yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành và các doanh nghiệp Các nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và môi trường tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng trong quá trình phát triển khiến cho áp lực bảo vệ môi trường và chú trọng phát triển bền vững ngày càng gia tăng Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác,

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH DƯƠNG TIẾN PHÁT

Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Dương Tiến Phát

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Dương Tiến Phát

Tên đầy đủ : Công ty trách nhiệm hữu hạn Dương Tiến Phát

Tên quốc tế : DUONG TIEN PHAT COMPANY LIMITED

Tên viết tắt : DTP Co., Ltd

Trụ sở chính : 72 Cầu Diễn, Tổ 6, Phúc Diễn, Bắc Từ Liêm, TP.Hà Nội Đại diện pháp luật : Phạm Thu Thịnh – Tổng Giám đốc Công ty

Số điện thoại : 0902050294 Ngày hoạt động : 29/09/2010 Lĩnh vực kinh doanh : Sản xuất xe có động cơ Quản lý bởi : Chi cục thuế Quận Bắc Từ Liêm Loại hình doanh nghiệp : Công ty trách nhiệm hữu hạn ngoài Nhà nước Tình trạng : Đang hoạt động (đã được cấp GCN ĐKT)

Công ty TNHH Dương Tiến Phát được thành lập vào năm 2009, trực thuộc hệ thống phân phối Yamaha Motor Việt Nam Hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu, lắp ráp và phân phối xe điện với hai thương hiệu DTP E-BIKE và KAZUKI Trải qua hơn 10 năm phát triển, Công ty TNHH Dương Tiến Phát với hai thương hiệu của mình đã vinh dự lọt TOP 10 Công ty xe điện hàng đầu Việt Nam Với hệ thống nhà máy, quy trình sản xuất khép kín, công nghệ hiện đại với đầy đủ trang thiết bị, vật tư và nguyên, vật liệu được nhập khẩu chính hãng, đầy đủ giấy tờ, chúng tôi tự hào mang đến cho người tiêu dùng Việt những sản phẩm chất lượng nhất, do chính người Việt thiết kế và sản xuất, lắp ráp

Công ty TNHH Dương Tiến Phát định hướng phát triển để trở thành một công ty chuyên sản xuất, nhập khẩu và phân phối các sản phẩm xe điện hàng đầu Việt Nam

Không ngừng đổi mới, sáng tạo tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chúng tôi cam kết mang đến những sản phẩm xe điện chất lượng cùng

41 chính sách và dịch vụ hoàn hảo nhất Góp phần mang công nghệ xanh trải dài trên mọi miền đất nước, hạn chế ô nhiễm khí thải bảo vệ màu xanh của trái đất

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Dương Tiến Phát

Cơ cấu tổ chức mà Công ty TNHH Dương Tiến Phát được xây dựng dựa theo mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng Khi sắp xếp các bộ phận trong công ty theo cơ cấu này, mục đích là hướng những nhân viên hoạt động cùng tính chất vào một nhóm để có thể dễ dàng quản lý và thăng tiến trong công việc theo khả năng Dưới đây là sơ đồ chi tiết về cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Dương Tiến Phát:

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự của Công ty

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận

Tổng giám đốc là người đại diện trước pháp luật về hoạt động của Công ty trước các Cơ quan Nhà nước, tổ chức tín dụng, ngân hàng và khách hàng rực tiếp điều hành, quản lý và mọi hoạt động của Công ty và các phòng ban nhỏ thông qua Phó giám đốc

Phòng Hành chính – Nhân sự: Tham mưu và hỗ trợ cho Tổng giám đốc toàn bộ các công việc liên quan đến việc tổ chức và quản lý nhân sự, nghiệp vụ hành chính cũng như các vấn đề liên quan đến pháp lý

Phòng Kế toán: Chịu trách nhiệm toàn bộ các công việc hạch toán trong Công ty, bao gồm việc lên kế hoạch tài chính ngắn và dài hạn; quản lý, sử dụng nguồn vốn thông qua hệ thống báo cáo kế toán; cố vấn cho Tổng giám đốc các vấn đề liên quan đến tình hình tài chính của Công ty

Thư viện ĐH Thăng Long

Phòng Kinh doanh: Trực tiếp tham mưu cho BGĐ các vấn đề liên quan đến việc bán sản phẩm, dịch vụ của Công ty ra thị trường; nghiên cứu và phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường và xây dựng mối quan hệ với khách hàng; lên kế hoạch cho các chương trình marketing và quảng bá sản phẩm ra thị trường

Phòng Nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Chịu trách nhiệm tạo ra và phát triển các dòng xe mới hoặc cải tiến các dòng xe hiện có Chức năng chính của phòng ban này là tiến hành nghiên cứu và phân tích để xác định ý tưởng – xây dựng sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có và đưa ý tưởng này thành hiện thực

Phòng Kỹ thuật: Chịu toàn bộ trách nhiệm liên quan đến dây chuyền sản xuất và bảo trì, bảo dưỡng sản phẩm như quản lý chất lượng, lắp ráp thành phẩm và lưu trữ phụ tùng, nguyên vật liệu trong kho

Nhìn chung, cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Dương Tiến Phát là hệ thống các bộ phận có mối liên hệ mật thiết với nhau Việc phân chia tách bạch các phòng ban đã giúp cho việc quản lý hoạt động của các bộ phận được dễ dàng hơn, giúp công ty hoàn thành nhiệm vụ và công việc với hiệu quả cao nhất, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh nói chung cũng như công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty nói riêng diễn ra một cách nhịp nhàng và đồng nhất.

Lĩnh vực kinh doanh chính và danh mục sản phẩm của Công ty TNHH Dương Tiến Phát

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là sản xuất xe có động cơ, cụ thể là sản xuất tập trung sản xuất các dòng xe máy điện chất lượng cao, phân phối sản phẩm tới các đại lý bán buôn, bán lẻ và bán hàng trực tiếp cho khách hàng cá nhân Với sứ mệnh mang công nghệ xanh trải dài trên khắp mọi miền của tổ quốc Việt Nam, hạn chế ô nhiễm khí thải và bảo vệ môi trường, Dương Tiến Phát đã không ngừng cải tiến và phát triển các dòng sản phẩm của mình để đáp ứng nhiều nhất các yêu cầu và mong muốn của khách hàng nhưng vẫn đảm bảo được mục đích bảo vệ môi trường ban đầu Sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH Dương Tiến Phát đã trở thành một đối tác uy tín với hơn 500 đại lý, chi nhánh uỷ quyền trải dài từ Bắc vào Nam và mang đến những dòng xe điện với mẫu mã đa dạng, sản phẩm chất lượng, cùng dịch vụ hoàn hảo nhất Hiện nay, danh sách các dòng xe Công ty sản xuất và lắp ráp đã được phân phối và bày bán tại các đại lý trên toàn quốc:

- Dòng xe điện X-men Kazuki bao gồm Xmen Kazuki Star, Xmen Kazuki loại Z1, Z2 và Kazuki Jeek Man

- Dòng xe điện Giant Kazuki bao gồm Giant Kazuki V3 và Giant Kazuki GLE

43 - Dòng xe điện Kazuki cao cấp bao gồm Canely loại S và VIRGO, Gogo loại

DELUXE và S, Kazuki CREA, Kazuki LX150

Hình 2.1 Danh mục sản phẩm trên website của Công ty

(Nguồn: Website của Công ty)

2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Dương Tiến Phát trong giai đoạn 2020 – 2022

Dưới đây là bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Dương Tiến Phát trong ba năm 2020 - 2022 Dù năm 2020 là một năm mà Công ty phải trải qua tình hình dịch bệnh Covid-19 phức tạp, dẫn đến ảnh hưởng nặng nề về doanh thu và lợi nhuận, nhưng nhìn chung, sang đến năm 2021 và 2022, tình hình kinh doanh đã có những khởi sắc tốt đẹp nhờ vào sự chỉ đạo và các chiến lược kinh doanh tới từ ban lãnh đạo đã kịp thời ứng phó với sự thay đổi của tình hình thị trường Các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty cụ thể như sau:

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn

(Đơn vị tính: đồng Việt Nam)

Tuyệt đối Tương đối Tuyệt đối Tương đối

Doanh thu thuần về bán hàng

Thư viện ĐH Thăng Long

44 và cung cấp dịch vụ

Doanh thu hoạt động tài chính

Chi phí hoạt động tài chính

(Nguồn: Phòng kế toán) 2.3.1 Tổng doanh thu

Tổng doanh thu của Công ty TNHH Dương Tiến Phát bao gồm doanh thu thuần về bán hàng, cung cấp dịch vụ và doanh thu về hoạt động tài chính Trong năm 2020, tổng doanh thu mà Công ty thu về là 171.180.399.191 đồng, năm 2021 tổng doanh thu tăng mạnh lên mức 240.626.988.075 đồng, tương ứng tăng 28,85% Do trong năm 2020, dịch bệnh Covid-19 bắt đầu bùng phát mạnh mẽ trên toàn cầu, gây ảnh hưởng tới nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng Công ty cũng chịu sự ảnh hưởng nặng nề từ đợt dịch bệnh, mọi hoạt động kinh doanh đều bị đóng băng theo chỉ đạo chống dịch của Nhà nước, dẫn đến nguồn doanh thu của Công ty cũng giảm sút Năm 2021,

45 khi tình hình dịch bệnh đã phần nào được kiểm soát, Công ty quay trở lại hoạt động bình thường và dần xây dựng lại chiến lược kinh doanh mới phù hợp trong thời buổi kinh tế khó khăn sau dịch bệnh Mục tiêu chính trong năm này là đẩy mạnh hoạt động kinh doanh đi đôi với chống dịch, Công ty đã tập trung vào hoạt động nâng cấp dây chuyền sản xuất và chú trọng vào việc bảo trì, bảo dưỡng các dòng xe cho khách hàng và đại lý sau một thời gian dài không sử dụng dẫn đến các hỏng hóc trong máy móc và bộ phận của xe Sang đến năm 2022, một năm đánh dấu bước chuyển mình của kinh tế Việt Nam hậu đại dịch Covid-19, tổng doanh thu của năm 2022 là 304.168.280.081 đồng, tăng 63.554.360.773 đồng, tương ứng với 20,89% Lý do cho sự tăng mạnh trong tổng doanh thu này là sự quay trở lại đầy nhộn nhịp của thị trường xe điện sau 2 năm ngủ yên vì Covid, các nhu cầu của người tiêu dùng đã dần quay trở lại, hoạt động mua sắm cũng có dấu hiệu khởi sắc Nắm bắt được thị hiếu người tiêu dùng, Công ty đã có những kế hoạch bán hàng phù hợp nhằm thu hút lượng khách hàng mới tiềm năng để có thể đưa về cho Công ty những lượng đơn hàng khổng lồ Công ty chắc chắn sẽ cần phát huy những ưu điểm này để có thể tiếp tục tăng trưởng doanh thu trong các năm tới

Năm 2021, giá vốn bán hàng của Công ty là 216.599.998.332 đồng, tăng 51.533.274.599 đồng, tương ứng với 23,79% so với năm 2020 Giá vốn bán hàng của Công ty năm 2021 tăng là do nhu cầu bảo trì, bảo dưỡng các dòng xe của khách hàng và đại lý tăng cao nên Công ty cần phải nhập nhiều nguyên vật liệu, phụ tùng hơn dẫn đến khoản mục giá vốn bán hàng cũng tăng mạnh Tuy nhiên, có thể thấy mức tăng giá vốn bán hàng không chênh lệch quá nhiều so với mức tăng doanh thu Năm 2022, giá vốn bán hàng của Công ty là 244.605.658.378 đồng, tăng 28.005.660.046 đồng, tương ứng với 11,45% Vì trong năm 2022, tình hình dịch bệnh đã được kiểm soát chặt chẽ, cuộc sống của người dân đã quay trở lại bình thường, dẫn tới nhu cầu mua sắm tăng cao nên Công ty đã nắm bắt được cơ hội đó và đẩy mạnh nhiều hơn các chiến lược quảng bá sản phẩm, kích cầu người tiêu dùng Điều đó đồng nghĩa với việc Công ty sẽ phải nhập về nhiều nguyên vật liệu, phụ tùng để kịp thời sản xuất, lắp ráp và phân phối các dòng xe cho đại lý, cửa hàng nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Tổng chi phí của Công ty bao gồm chi phí bán hàng, chi phí hoạt động tài chính và các khoản chi phí khác Trong năm 2020, tổng chi phí của Công ty là 5.789.954.328 đồng Năm 2021, tổng chi phí bán hàng là 9.461.216.392 đồng, tăng 3.671.262.064 đồng, tương ứng với 38,08% Do nhu cầu về bảo trì, bảo dưỡng các dòng xe của khách hàng và tại các đại lý tăng cao nên công ty cũng cần phải chi trả một khoản chi phí lớn để có thể nâng cấp dây chuyền sản xuất và bảo trì nhằm đáp ứng nhu cầu của khách

Thư viện ĐH Thăng Long

46 hàng Bên cạnh đó, Công ty cũng đã có những điều chỉnh hợp lý trong chi phí quản lý kinh doanh nhằm tiết kiểm tổng chi phí nên mức tăng chí phí giữa 2 năm 2020 và 2021 không quá chênh lệch Sang đến năm 2022, tổng chi phí của Công ty đã tăng vọt lên 36.947.635.879 đồng, tương đương với 74,39%, tăng gần gấp 4 lần so với năm 2021

Lý do cho sự tăng mạnh mẽ trong chi phí này là do Công ty đã mở rộng quy mô bán hàng của mình, hợp tác với nhiều khách hàng khác để mở thêm nhiều các cửa hàng, đại lý uỷ quyền trải dài trên khắp 63 tỉnh thành Việt Nam nhằm nâng cao mức độ nhận diện của thương hiệu tới nhóm người tiêu dùng thuộc các tỉnh, thành phố khác Dù tổng chi phí trong năm 2022 tăng lên rất nhiều so với hai năm trước nhưng lợi nhuận thu về cũng là rất lớn, cân bằng lại chi phí và giá vốn bán hàng của Công ty

Tổng lợi nhuận của Công ty sẽ bao gồm lợi nhuận kế toán trước và sau thuế, lợi nhuận gộp và thuế thu nhập doanh nghiệp Trong năm 2020 mà Công ty thu về được là 323.721.130 đồng, trong đó lợi nhuận trước thuế là 345.670.175 đồng, thuế TNDN phải nộp ngân sách là 14% tương ứng với 48.393.824 đồng, do đó trong năm 2020, Công ty đạt được mức lợi nhuận là 297.276.351 đồng Trong năm 2020, khi mà nền kinh tế tại Việt Nam nói riêng và trên toàn thế giới nói chung đều chịu sự ảnh hưởng nặng nề từ đại dịch Covid-19, toàn bộ hoạt động kinh doanh sản xuất đều bị đình trệ, cả nước toàn tâm toàn ý vào nhiệm vụ chống dịch Tuy nhiên ghi nhận về lợi nhuận của Công ty tăng vọt lên một cách mạnh mẽ, tất cả là nhờ vào công sức và nỗ lực của toàn bộ đội ngũ nhân sự trong Công ty đã đoàn kết lại nhằm ứng phó với những khó khăn trong đại dịch, đồng thời Công ty cũng có những biện pháp kiểm soát chi phí kịp thời, đặc biệt là chi phí quản lý doanh nghiệp cũng như tính toán giá vốn bán hàng một cách chính xác nên Công ty vẫn đảm bảo việc kinh doanh có lợi nhuận Năm 2021 ghi nhận những chuyển biến tích cực từ dịch bệnh, các hoạt động sản xuất kinh doanh dần quay trở lại bình thường nên lợi nhuận của Công ty tăng một cách mạnh mẽ lên 16.011.372.352 đồng, tăng 15.665.702.177 đồng, tương ứng với 97,84% so với năm 2020 Sau khi thực hiện nghĩa vụ đóng thuế cho Nhà nước, lợi nhuận sau thuế mà Công ty thu về được là 22.284.701.851 đồng Sang đến năm 2022, khi dịch bệnh đã đi qua, Công ty trở về đúng guồng quay của mình, tích cực nghiên cứu và phát triển kế hoạch, chiến lược nhằm nâng cao mức độ hiệu quả của hoạt động kinh doanh và bán hàng, thu về nguồn doanh thu lớn Vì vậy mà lợi nhuận của Công ty cũng tăng lên 22.737.082.800 đồng, tương đương với 29,85% so với năm 2021 Sau khi nộp thuế TNDN cho ngân sách, lợi nhuận mà Công ty thu về được là 22.284.701.851 đồng Đây là một kết quả đáng mừng, thể hiện sự nỗ lực của Công ty và toàn thể đội ngũ nhân sự trong hoạt động kinh doanh của mình,

47 Công ty cần giữ vững phong độ để có thể tiếp tục đạt mức lợi nhuận cao hơn nữa trong tương lai.

Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Dương Tiến Phát

2.4.1 Yếu tố vĩ mô Môi trường kinh tế bao gồm một số yếu tố cơ bản như: tốc độ tăng trưởng GDP

(Gross Domestic Product), thuế giá trị gia tăng, tỷ lệ lạm phát, trình độ phát triển kinh tế, phân phối thu nhập, chính sách tài khoá, chính sách kinh tế, điều kiện kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, các yếu tố sản xuất, bản chất và cơ cấu của nền kinh tế, nguồn sẵn có, mức thu nhập,

Trong giai đoạn 2020 – 2021, khi mà đại dịch Covid-19 đã tác động nặng nề lên nền kinh tế toàn thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, nhiều nhà máy, phân xưởng, công ty phải đóng cửa do có nhân viên nhiễm Covid Điều này đã dẫn đến sự giảm mạnh trong thu nhập của người dân và tăng tỉ lệ thất nghiệp lên rất cao Người dân buộc phải thắt chặt chi tiêu để đảm bảo cho cuộc sống của mình trong thời kì dịch bệnh, các nhu cầu về mua sắm, chi tiêu cũng sụt giảm theo Vào thời gian đó, các Công ty cũng buộc phải cắt giảm các chi phí sản xuất, kinh doanh và bán hàng nhằm tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp

Môi trường công nghệ bao gồm các mô hình ứng dụng hỗ trợ các hoạt động hàng ngày của con người, bao gồm cả đời sống, lao động và sản xuất Sự phát triển của công nghệ và những ứng dụng của nó ngày càng cho ra đời những sản phẩm tiên tiến hơn, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất có thể

Hiện nay trên thị trường sản xuất xe điện, các Công ty đã cho ra mắt các dòng xe điện đời mới với nhiều tính năng hơn, thiết kế hiện đại thu hút khách hàng Nắm bắt được những thông tin này, Công ty cần phải ra sức cập nhật các xu hướng thị hiếu người tiêu dùng hiện nay để nghiên cứu và cải tiến, phát triển các dòng xe mới hợp thời hơn, tiết kiệm năng lượng hơn để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Ngoài ra, ứng dụng công nghệ còn giúp công ty nâng cao hiệu quả năng suất, cải tiên quy trình, tiết kiệm nguyên vật liệu và nguồn lao động Công ty cần kịp thời nâng cấp các dây chuyền sản xuất, bảo trì, bảo dưỡng để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như đem lại sự hài lòng cho khách hàng

Môi trường chính trị - pháp luật: Việt Nam là đất nước là nước có môi trường chính trị ổn định, ít biến động vì thế đã tạo điều kiện thuận lợi để phát triển cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Dương Tiến Phát nói riêng Sau đại dịch, Đảng và nhà nước đã ban hành thêm rất nhiều chính sách hỗ trợ, chế độ giúp các doanh

Thư viện ĐH Thăng Long

48 nghiệp phục hồi kinh tế, khắc phục khó khăn sau Covid như Chính sách miễn giảm thuế, phí, lệ phí hỗ trợ doanh nghiệp theo Nghị quyết 11; hỗ trợ cho doanh nghiệp vay vốn; hỗ trợ về thuế; Hoạt động kinh doanh của Công ty sau khi nhận được sự hỗ trợ từ các chính sách phục hồi nền kinh tế của nhà nước giúp Công ty vượt qua giai đoạn khó khăn sau dịch Khi thị trường trong nước đã trở nên thông thoáng hơn giúp hoạt động kinh doanh của toàn thị trường khởi sắc, các nhu cầu về chi tiêu, mua sắm của người dân cũng dần ổn định trở lại đã làm tiền đề cho Công ty đẩy mạnh các hoạt động tìm kiếm khách hàng doanh nghiệp, dự án mới và kết nối lại với các khách hàng, đại lý phân phối cũ của Công ty sau đại dịch

Môi trường tự nhiên bao gồm môi trường vật chất và tài nguyên thiên nhiên cần thiết Đây là nguyên liệu đầu vào trong quá trình sản xuất của DN Về cơ bản, những thay đổi bất ngờ của môi trường tự nhiên như biến đổi khí hậu, hiệu ứng nhà kính, thiên tai, đều có thể tác động đáng kể tới hoạt động kinh doanh của DN

Hiện nay, Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định 876/QĐ-TTg ngày 27/2/2022 phê duyệt chương trình hành động về chuyển đổi năng lượng xanh, giảm phát thải khí cacbon và khí metan của ngành giao thông vận tải Mục tiêu tổng quát của Chiến lược là phát triển hệ thống giao thông vận tải xanh hướng tới mục tiêu phát thải ròng khí nhà kính về “0” vào năm 2050 Trong khi Bộ Giao thông vận tải cũng đang nỗ lực cùng các Cơ quan Chính phủ để đẩy mạnh và phát triển giao thông xanh và thân thiện môi trường sống Nắm bắt được cơ hội này, Công ty đã và đang không ngừng sản xuất và cải tiến các dòng xe của mình để có thể đáp ứng nhu cầu thị trường hiện nay – đúng như sứ mệnh của Công ty đã đề ra, đó là thay đổi nhận thức của người Việt về vấn đề bảo vệ môi trường, góp phần mang công nghệ xanh trải dài trên mọi miền đất nước, hạn chế ô nhiễm khí thải bảo vệ màu xanh của trái đất

2.4.2 Yếu tố vi mô Yếu tố khách hàng: Nhóm khách hàng của Công ty sẽ được chia ra làm hai nhóm bao gồm nhóm các đại lý, cửa hàng uỷ quyền và nhóm khách hàng cá nhân Nhóm khách hàng là các đại lý, cửa hàng nhượng quyền sẽ chiếm phần lớn, họ hợp tác để nhập số lượng lớn các dòng xe và bày bán tại cửa hàng Các chủ đại lý, cửa hàng sẽ liên hệ trực tiếp mua hàng thông qua hotline và website của Công ty và sau đó sẽ xem xét điều khoản hợp đồng và đi đến ký kết hợp tác Ngoài ra, Công ty cũng sẽ cử đại diện các nhân sự phòng bán hàng đi khảo sát thị trường để mời các đại lý phân phối xe điện cùng hợp tác bán hàng Trong khoảng 4 – 5 năm trở lại đây, Công ty đã và đang dần khai thác các chủ đại lý, cửa hàng ở miền Trung và Nam, nghiên cứu đặc điểm, nhu cầu của người

49 tiêu dùng, tạo điều kiện cho việc phát triển và cải tiến các dòng sản phẩm mới, thu hút thêm nhiều số lượng khách hàng tiềm năng

Nhóm khách hàng thứ hai là nhóm người tiêu dùng cuối cùng, hay còn biết tới là khách hàng cá nhân Họ là những đối tượng đã, đang và sẽ sử dụng dịch vụ, sản phẩm của công ty với mục đích nhằm thoả mãn cho nhu cầu, mong muốn cá nhân của họ Dù chỉ chiếm một phần nhỏ trong nguồn doanh thu đem lại nhưng nhóm đối tượng này cũng cần được quan tâm tới do họ là người tiêu dùng cuối cùng, những trải nghiệm, cảm nhận và đánh giá của họ về sản phẩm và dịch vụ cũng sẽ ảnh hưởng ít nhiều tới Công ty Vì thế, Công ty cũng cần phải chú trọng tới nhóm đối tượng này để có thể phục vụ tốt và đem đến trải nghiệm hài lòng nhất, góp phần củng cố vị trí của Công ty trên thị trường ngành xe điện

Yếu tố nhà cung ứng: Chủ yếu nguồn nguyên vật liệu và linh kiện Công ty nhập về đều là hàng chất lượng cao của Trung Quốc, Đài Loan và của một số hãng linh kiện nổi tiếng ở Việt Nam để đảm bảo chất lượng đồng đều và tốt nhất Mọi lô hàng trước khi được đưa vào sản xuất và lắp ráp đều sẽ được kiểm định và rà soát chặt chẽ để kịp thời phát hiện lỗi hỏng và có phương án giải quyết kịp thời Ngoài ra, lựa chọn các nhà cung ứng để hợp tác lâu dài cũng sẽ là yếu tố quan trọng nên được xem xét kĩ lưỡng, Dương Tiến Phát lấy ba yếu tố chính làm thước đo chọn lựa nhà cung ứng, đó là sự uy tín, chất lượng sản phẩm và hiệu suất cung cấp sản phẩm Lựa chọn kĩ càng nhà cung ứng ngay từ đầu sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian, tiền bạc và công sức để có thể cùng hợp tác lâu dài

Yếu tố đối thủ cạnh tranh: Khi thời đại 4.0 đang ngày càng phát triển mạnh mẽ, ngành sản xuất xe điện sẽ luôn đòi hỏi sự đổi mới, tính năng công nghệ cao và thiết kế hiện đại để có thể thoả mãn thị hiếu khách hàng đang ngày một khó tính Một số cái tên lớn trong ngành sản xuất và lắp ráp xe có thể kể đến là Vinfast, Pega, Dibao, Ví dụ như là cùng một dòng xe điện X-Men nhưng mức giá và tính năng của các thương hiệu cũng đã chênh lệch và khác nhau khá nhiều Dưới đây là bảng so sánh dòng xe X – Men của Công ty với dòng xe của đối thủ cạnh tranh:

Bảng 2.2 Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh của Công ty với dòng xe X – Men

Tên dòng xe Tính năng Giá

- Động cơ 1400W chống nước tuyệt đối

Thư viện ĐH Thăng Long

50 - Sạc đầy trong 7h - Tốc độ tối đa 60km/h

- Di chuyển tối đa 75km cho 1 lần sạc

- Công suất 1700W trong 3 – 4,8h sạc điện

- Di chuyển tối đa 70km

- Pin Lithium Ion tiêu chuẩn - chống nước IP57

- Dung lượng pin 22Ah - Tốc độ tối đa 43km/h

- Công suất lên tới 1200kW trong 6 – 8h sạc đầy

- Di chuyển tối đa 100km - Ắc quy 60V–20A

- Tốc độ tối đa 50km/h

- Khung xe là nhựa ABS – PP cứng cáp

- Công suất 1450kW trong 10 – 12h sạc

- Di chuyển tối đa 70 – 80km - Ắc quy 20Ah

- Tốc độ tối đa 50km/h

(Nguồn: Sinh viên tự thiết kế)

Những đối thủ cạnh tranh đều sẽ gây áp lực lớn về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ họ mang tới cho khách hàng Chính vì thế, Dương Tiến Phát sẽ phải cẩn thận trong từng đường đi, nước bước cũng như có những kế hoạch và phương án kịp thời, hợp lý để có thể đối phó với những khó khăn, thử thách cũng như có thể giữ vững vị trí trên thị trường sản xuất xe điện đang dần bão hoà như hiện nay

Yếu tố nguồn nhân lực: Một lực lượng lao động có trình độ và năng lực chuyên môn cao có thể giúp công ty đạt được thành công với rất ít nỗ lực Do đó, việc tuyển dụng đúng người, phù hợp nhất với công ty là điều quan trọng hàng đầu

Bảng 2.3 Cơ cấu nguồn lao động của Công ty trong giai đoạn 2020 – 2022

Chỉ tiêu 2020 2021 2022 Chênh lệch giữa

Phòng Hành chính – Nhân sự 4 5 6 1 20,00% 1 16,67%

Phòng Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm

Trình độ đại học và trên đại học 53 75 98 22 29,33% 23 23,47%

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Dương Tiến Phát

Lực lượng bán hàng của một công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng, đây cũng là cầu nối quan trọng giữa doanh nghiệp với thị trường Tuỳ vào quy mô và sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp kinh doanh mà sẽ có các cách tổ chức khác nhau Lực lượng này hoạt động có hiệu quả hay không sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty, vì vậy hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng luôn là nội dung quan trọng mà Công Ty TNHH Dương Tiến Phát ưu tiên đặt lên hàng đầu

2.5.1 Cơ cấu và tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty

Hiện tại, cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty được thiết kế theo cấu trúc tổ chức theo khách hàng Những bộ phận khác nhau trong phòng bán hàng sẽ đảm nhận những nhiệm vụ và vai trò khác nhau, tất cả đều phối hợp nhuần nhuyễn và hoạt động hiệu quả dưới sự giám sát của các quản lý, các hoạt động công việc đều được thông qua trưởng phòng bán hàng Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng bán hàng trong Công ty TNHH Dương Tiến Phát:

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty

Trưởng phòng kinh doanh là người nắm quyền cao nhất trong phòng bán hàng, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành đội ngũ bán cũng như lãnh đạo đội ngũ cùng nhau làm việc, hướng tới mục tiêu chung của phòng ban Mọi hoạt động và quyết định đều sẽ được thông qua trưởng phòng bán hàng và trưởng phòng bán hàng sẽ trực tiếp báo cáo lên Tổng giám đốc

Quản lý phát triển thị trường là người trực tiếp tham gia vào các hoạt động mở rộng thị trường bao gồm việc đánh giá tiềm năng, xây dựng chiến lược mở rộng thị

53 trường Ngoài ra, quản lý thị trường sẽ trực tiếp đi gặp gỡ các khách hàng, đối tác là chủ các đại lý, cửa hàng uỷ quyền trong tương lai của Công ty và chịu trách nhiệm lên kế hoạch huấn luyện, đào tạo cho nhân viên bán hàng của các đại lý, cửa hàng uỷ quyền đó

Quản lý chăm sóc khách hàng là người chịu trách nhiệm vận hành và quản lý website, fanpage của Công ty nhằm xây dựng mối quan hệ với các khách hàng tiềm năng và giữ chân khách hàng trung thành từ xa thông qua nền tảng trực tuyến Ngoài ra, quản lý chăm sóc khách hàng cũng trực tiếp tham gia vào hoạt động xây dựng các chính sách của sản phẩm, chính sách hậu mãi và đề xuất cải tiến quy trình chăm sóc khách hàng để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty

Quản lý marketing là người lập ra chiến lược, xây dựng và phát triển kế hoạch marketing cũng như tính toán ngân sách cho hoạt động của Công ty Ngoài ra, vị trí này sẽ thực hiện các công việc báo cáo kết quả và tình hình hoạt động marketing cho cấp trên cũng như đưa ra các phương hướng giải quyết các vấn đề còn tồn đọng trong quá trình hoạt động

Nhân viên sẽ có các vai trò khác nhau trong phòng bán hàng nhưng nhìn chung họ là những người trực tiếp gặp gỡ, tiếp xúc với khách hàng nhằm tư vấn, giới thiệu sản phẩm và tạo doanh số cho Công ty Bên cạnh đó, họ cũng sẽ có vai trò hỗ trợ quản lý các công việc trong hoạt động bán hàng như hướng dẫn đại lý, cửa hàng uỷ quyền trong thời gian đầu mở chi nhánh, thực hiện các nhiệm vụ marketing, xây dựng và phát triển kế hoạch bán hàng được giao phó Song mọi công việc và nỗ lực của nhân viên đều nhằm mục tiêu làm hài lòng khách hàng và nâng cao mức độ nhận diện của thương hiệu tới người tiêu dùng

Sơ đồ tổ chức Phòng Kinh doanh này đã được Công ty TNHH Dương Tiến Phát áp dụng từ năm 2020 cho tới nay Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty là hệ thống vừa có tính độc lập và vừa có sự liên kết chặt chẽ với nhau, mọi bộ phận đều hướng tới một mục đích chung nhằm đạt chỉ tiêu doanh số và làm hài lòng nhất các khách hàng đã, đang và sẽ sử dụng dịch vụ/ sản phẩm tại Công ty Nhìn chung, việc tổ chức, phân bổ nhiệm vụ các bộ phận như trên là khá hợp lý Sự phân chia, tách bạch các bộ phận trong phòng bán hàng đã giúp cho việc quản lý các hoạt động bán hàng trở nên dễ dàng và đạt hiệu quả cao hơn trong công việc

2.5.2 Quy mô lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng của Công ty bao gồm toàn bộ nhân viên bán hàng và các bộ phận khác thuộc Phòng Kinh doanh có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng

Thư viện ĐH Thăng Long

54 Trình độ chuyên môn của lực lượng bán hàng được mô tả như bảng cơ cấu lực lượng bán dưới đây:

Bảng 2.4 Quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng của Công ty

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Đại học và trên đại học 2 12,50% 3 14,29% 5 19,23%

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu lực lượng bán hàng của Công ty

Hiện tại, Công ty chưa có bất cứ hình thức hay công cụ tính toán cụ thể nào để xác định quy mô cho lực lượng bán hàng Phần lớn công tác tuyển dụng chỉ dựa vào số lượng công việc và nhu cầu của Công ty để tuyển dụng thêm Ví dụ như những khoảng thời gian cao điểm như mùa hè và cuối năm, khi nhu cầu mua sắm của khách hàng tăng cao, Công ty cần bố trí và sắp xếp thêm nhân sự vào các vị trí trống nên sẽ có kế hoạch tuyển dụng bổ sung

55 Tuy nhiên, trong suốt ba năm qua, quy mô tổ chức của Công ty ngày càng được mở rộng dẫn đến lực lượng bán hàng có xu hướng tăng lên Chủ yếu số lượng nhân viên tăng lên là do Công ty tuyển dụng thêm người, trong năm 2021, số lượng nhân viên là thuộc lực lượng bán hàng tăng từ 16 lên 21 người, tăng 5 người so với năm 2020 Sang năm 2022, Công ty tiếp tục tuyển thêm người, nâng quân số lực lượng bán hàng lên 26 người Bên cạnh đó, ta có thể thấy trình độ chuyên môn của đội ngũ bán hàng của Công ty là khá cao khi tỉ trọng nhân viên có trình độ học vấn Đại học và trên Đại học chiếm đa số Với chất lượng của đội ngũ nhân sự ở mức cao như này thì chắc chắn hiệu suất làm việc của lực lượng trong hoạt động bán hàng sẽ đạt kết quả tốt

2.5.3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

Hiện nay, chủ yếu nguồn tuyển dụng lực lượng bán hàng của Công ty tới từ nguồn bên ngoài như qua các trang web môi giới việc làm, nguồn tham khảo, phương tiện thông tin đại chúng, Công ty TNHH Dương Tiến Phát luôn chú trọng công tác tuyển chọn đội ngũ nhân sự bán hàng chất lượng nhất, có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao bởi lực lượng nhân sự chính là hình ảnh phản chiếu rõ nhất bộ mặt của Công ty

Dưới đây là kết quả hoạt động tuyển dụng của Phòng Kinh doanh trong 3 năm gần đây:

Bảng 2.5 Kết quả tuyển dụng của Phòng Kinh doanh trong giai đoạn 2020 – 2022

Số ứng viên đăng ký ứng tuyển 43 56 65 164

Số ứng viên qua vòng phỏng vấn 12 16 14 42

Số ứng viên trúng tuyển 6 11 8 23

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Có thể thấy, số lượng ứng viên đăng ký tuyển dụng qua các năm đều tăng lên rất cao chứng tỏ sự uy tín cũng như mức độ nhận diện thương hiệu của Công ty trong thị trường ngành sản xuất xe điện Năm 2020, số ứng viên đăng kí ứng tuyển là 43 và số ứng viên đủ đủ điều kiện trúng tuyển là 6, tương ứng với chỉ tiêu tuyển dụng là 6 Sang đến năm 2021, số ứng viên nộp hồ sơ đã tăng thêm 13 người so với 2020 và có 11 ứng viên trúng tuyển, thừa 1 người so với chỉ tiêu tuyển dụng Đây cũng là năm có số lượng

Thư viện ĐH Thăng Long

56 chỉ tiêu tuyển dụng thấp nhất trong ba năm, lý do là vì trong năm 2021, số lượng nhân sự thuộc lực lượng bán hàng khá ổn định, không có quá nhiều vị trí trống trong phòng ban nên nhu cầu tuyển dụng cũng không quá cao Năm 2022 chỉ tiêu tuyển dụng là 7 nhưng số lượng tuyển dụng thực tế là 11 Sự chênh lệch giữa chỉ tiêu tuyển dụng và số lượng tuyển dụng thực tế này cho thấy mức độ cạnh tranh giữa các ứng viên là rất cao, Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc đưa ra quyết định tuyển dụng nên đã chấp nhận nhận cả hai ứng viên có trình độ và kinh nghiệm ngang nhau cùng vào làm việc

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH DƯƠNG TIẾN PHÁT

Định hướng phát triển của Công ty TNHH Dương Tiến Phát trong giai đoạn

3.1.1 Định hướng chung của Công ty

Trải qua hơn 13 năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH Dương Tiến Phát đã có một vị trí nhất định trong thị trường sản xuất xe điện và gây dựng được sự uy tín cũng như niềm tin trong lòng người tiêu dùng Để có thể tiếp tục có những bước phát triển mạnh mẽ tiếp theo, Công ty cần đề ra các định hướng cụ thể như sau:

Nâng cao uy tín của Công ty bằng cách cung cấp các dòng xe điện với chất lượng tốt, giá cả phù hợp với phân khúc khách hàng mà Công ty hướng tới Bên cạnh đó cũng cần cố gắng đầu tư và nâng cấp cơ sở hạ tầng, kỹ thuật và dây chuyền sản xuất xe điện Đồng thời, cần tăng cường mối quan hệ giữa Công ty với cửa hàng, đại lý uỷ quyền Sự quản lý chặt chẽ của Công ty với bên đối tác sẽ góp phần nâng cao chất lượng phục vụ và sản phẩm, giúp cho các cửa hàng hoạt động hiệu quả và đi đúng hướng mà Công ty đã đề ra

Xây dựng chiến lược cạnh tranh với các đối thủ trong nước nói riêng và quốc tế nói chung một cách cụ thể và phù hợp với tình hình kinh doanh của Công ty Ngành sản xuất xe điện Việt Nam hiện vẫn trên đà phát triển nên cần xây dựng các mối quan hệ giao thương với những hãng xe nổi tiếng khác trên thế giới như Trung Quốc, Nhật Bản, Đức, Mỹ, Chính vì vậy, để không bị mất thị phần trong thị trường này cũng như gây dựng cho mình một chỗ đứng vững chắc, khẳng định sự uy tín trong ngành thì Công ty cần có những cách thức phân phối, quản lý và bán hàng môt cách khôn ngoan và sáng tạo để thu hút các nguồn đầu tư lớn

Quan trọng hơn hết, Công ty cần tập trung xây dựng một đội ngũ nhân viên dày dặn kinh nghiệm, trung thành và tinh thần làm việc cao, sẵn sàng cống hiến hết khả năng của mình để hoàn thành nhiệm vụ chung của Công ty Để có thể làm được điều đó thì Công ty sẽ phải có kế hoạch sắp xếp và chấn chỉnh lại lực lượng lao động từ những hoạt động cơ bản nhất như tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và đánh giá đội ngũ nhân sự

Tất cả các định hướng trên đều nhằm mục đích gắn chặt quyền lợi của khách hàng với quyền lơi của Công ty bằng chính chất lượng, giá cả và phương thức phục vụ của

75 Công ty Ngoài ra, cũng tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty trước những khó khăn và thách thức của các đối thủ mạnh ngoài thị trrường

3.1.2 Định hướng của lực lượng bán hàng Định hướng cho lực lượng bán hàng chính là đề ra những chiến lược phát triển công tác bán hàng phù hợp và thực hiện nghiêm túc các kế hoạch để mang lại hiệu quả tốt nhất Cụ thể, chiến lược của bộ phận bán hàng bao gồm:

Toàn bộ lực lượng bán hàng đều phải đồng lòng, chung sức vào bán hàng, phấn đấu đạt chỉ tiêu đã đề ra Mỗi cá nhân đều là một mắt xích quan trọng trong chuỗi hoạt động của lực lượng bán hàng, một người vì mọi người và mọi người vì một người, cùng nhau cố gắng và nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ

Tăng cường công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng để nâng cao kiến thức, chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ, góp phần vào hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự và làm hài lòng khách hàng.

Giải pháp cho công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Dương Tiến Phát

Qua việc đánh giá chung tình hình hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH Dương Tiến Phát, cùng với việc nghiên cứu và đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong hai năm 2020 – 2022, em xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả bán hàng của Công ty ở các mục bên dưới, Công ty có thể coi đây là một kênh tham khảo để có thể thay đổi và phát triển bộ máy hơn nữa

3.2.1 Xác định quy mô lực lượng bán hàng Để hoạt động tuyển dụng của Công ty trở nên hiệu quả hơn, hướng tới mục tiêu tuyển đúng số lượng, đúng thời điểm và tiết kiệm tối đa nguồn ngân sách cho hoạt động này thì Công ty cần phải xác định quy mô lực lượng bán hàng một cách chi tiết và cụ thể

Một phương pháp đơn giản và dễ dàng áp dụng mà Công ty có thể thử nghiệm là dự đoán doanh thu trung bình mỗi nhân viên bán hàng để xác định quy mô lực lượng

Ta sẽ đặt ra một bài toán để xác định quy mô lực lượng bán hàng theo phương pháp xác định doanh thu trung bình của mỗi nhân viên như sau: giả định doanh thu dự đoán của Công ty trong năm 2023 là 350 tỷ đồng, doanh thu trung bình của mỗi nhân viên thuộc bộ phận bán hàng là 12,5 tỷ đồng Dựa vào thông tin đó ta xác định được số lượng nhân viên cần tuyển trong 1 kỳ là:

Thư viện ĐH Thăng Long

76 Với công thức này, ý nghĩa mang lại là để đạt được 1 đồng doanh thu theo dự toán thì Công ty cần bao nhiêu nhân viên để đáp ứng được doanh thu đó Từ doanh thu trung bình của mỗi một nhân viên bán hàng trong một năm sẽ xác định được số lượng nhân sự cần tuyển dụng trong đợt tuyển dụng tới

Thêm một phương pháp xác định quy mô lực lượng bán hàng nữa mà Công ty có thể tham khảo và triển khai thử là phương pháp xác định theo khối lượng công việc của nhân viên bán hàng Giả sử, trong vòng 30 ngày, Công ty cần tiếp cận tới 160 chủ đại lý, cửa hàng tiềm năng, như vậy mỗi ngày đội ngũ nhân viên cần phải gặp mặt 8 khách hàng Vậy số lượng nhân viên cần tuyển là:

, = 20 (nhân viên) Công thức này có ý nghĩa: Để tiếp cận được 1 khách hàng trong một khoảng thời gian nhất định thì doanh nghiệp cần bao nhiêu nhân viên Từ hai yếu tố đó sẽ xác định được liệu doanh nghiệp đang thừa hay thiếu lực lượng bán hàng để quyết định tuyển dụng bổ sung

Tuỳ vào nhu cầu tuyển dụng và khối lượng công việc trong thời gian đó mà Công ty có thể cân nhắc bổ sung hoặc cắt giảm chỉ tiêu tuyển dụng để phù hợp với tình hình hoạt động bán hàng của Công ty tại thời điểm tuyển dụng

3.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá ứng viên trong buổi phỏng vấn

Nhìn chung thì quy trình tuyển chọn ứng viên của Công ty khá hợp lý và được xây dựng kĩ càng, chỉn chu Tuy nhiên, hiện nay Công ty vẫn chưa có bất cứ tiêu chí hay phương thức nào để đánh giá ứng viên trong buổi phỏng vấn Sau bước phỏng vấn các ứng viên, Ban lãnh đạo sẽ đánh giá ứng viên dựa trên cảm quan cá nhân và sẽ cùng thống nhất lựa chọn các ứng viên phù hợp Với cách đánh giá này có thể coi là thiếu sự chuyên nghiệp và tính công bằng giữa các ứng viên với nhau vì thực chất kết quả tuyển dụng được đánh giá một cách chủ quan bởi nhà tuyển dụng chứ không có bất cứ một cơ sở hay tiêu chí chung nào để đánh giá và nhận xét Vì vậy, Công ty cần xây dựng và phát triển các công cụ và kỹ thuật đánh giá ứng viên để đảm bảo tính công bằng và đem lại kết quả cao nhất trong các đợt tuyển dụng

Công ty có thể xem xét xây dựng bộ thang điểm đánh giá ứng viên qua các tiêu chí nhất định mà Ban lãnh đạo đã chọn lọc và xem xét kĩ lưỡng Dựa vào các yếu tố bên trong và bên ngoài của ứng viên (bao gồm ngoại hình, kỹ năng, chuyên môn, kinh nghiệm, ) cũng như các thông tin liên quan đến vị trí tuyển dụng mà Ban tuyển dụng chấm điểm các tiêu chí đó theo thang điểm 1-5 nhằm đưa ra những sự chọn lọc có căn

77 cứ để xem xét loại bỏ hay tuyển dụng ứng viên Một số nhóm tiêu chí mà tuyển dụng có thể xem xét để đưa vào bảng chấm điểm bao gồm:

- Nhóm tiêu chí đánh giá năng lực:

+ Khả năng thích nghi: Yếu tố bao gồm cả khả năng thích nghi với môi trường làm việc và với các nhiệm vụ, công việc được giao

+ Kinh nghiệm làm việc: tuỳ vào kinh nghiệm của ứng viên để ban tuyển dụng chấm điểm, ví dụ như Công ty yêu cầu kinh nghiệm làm việc là trên 2 năm nhưng ứng viên chưa từng có kinh nghiệm nào ở vị trí ứng tuyển thì để 0 điểm, có 1 năm kinh nghiệm để 3 điểm,

+ Kiến thức chuyên môn: Dựa vào vị trí tuyển dụng mà ứng viên sẽ thể hiện các kiến thức, vốn hiểu biết của mình để Ban tuyển dụng đánh giá xem liệu ứng viên có đủ năng lực hay phù hợp với công việc không

+ Kỹ năng: có thể bao gồm kỹ năng thành thạo máy tính, tin học văn phòng, ngoại ngữ,

- Nhóm tiêu chí đánh giá thái độ ứng viên:

+ Sự lắng nghe: Tiêu chí này sẽ dễ dàng được nhận ra và chấm điểm thông qua những tình huống và câu trả lời của ứng viên

+ Đạo đức nghề nghiệp: Đây là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng trong nhóm tiêu chí đánh giá thái độ Một ứng viên có tôn trọng công ty, đồng nghiệp và môi trường làm việc cũng như có các chuẩn mực trong hoạt động bán hàng là những yếu tố cốt lõi để giữ vững đạo đức nghề nghiệp

+ Sự trách nhiệm: Ban tuyển dụng có thể đánh giá tiêu chí này thông qua việc đặt ứng viên vào một tình huống khó và xem xét ứng viên xử lý tình huống như thế nào, tuỳ vào kết quả mà ban tuyển dụng sẽ chấm điểm

3.2.3 Thay đổi quy trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên bán hàng