Đề tài Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH GIOVANNI Việt Nam tập trung nghiên cứu và hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam nhằm đưa công tác quản trị bán hàng vào quy cũ, bảo đảm duy trì và tăng doanh thu, mở rộng, phát triển thị trường, gia tăng giá trị thương hiệu GIOVANNI trong mắt khách hàng.
Trang 1
LÊ CÔNG THANH HIÈN
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
GIOVANNI VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Trang 2
LÊ CƠNG THANH HIÈN
HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
GIOVANNI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẦN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS ĐOÀN GIÁ ĐŨNG
Trang 3
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ai
công bổ trong bắt kỳ công trình nào khác
'Tác giả luận văn
Trang 4
1 Tính cấp thiết của đề
2 Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu
3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4 Phương pháp nghiên cứu
5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
6 Kết cấu luận văn
7 Téng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VE QUAN TRI LUC LUQNG B
HANG TRONG DOANH NGHIEP
1.1 LY LUAN VE LUC LUONG BAN HANG
1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng 1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng 1.1.3 Phân loại lực lượng bán hàng
12 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.2.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng, 1.2.2 Vai trd quản trị lực lượng bán hàng, 1.2.3 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 1.3 NOL DUNG QUAN TRI LUC LUONG BAN HANG CUA DOANH NGHIEP 1.3.1 Xác định mục tiêu của lực lượng bán hằng 1.3.2 Tổ chức lực lượng bán hàng
1.3.3 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
Trang 5NAM 34 2.1 GIỚI THIỆU VE CONG TY TNHH GIOVANNI VIET NAM 34
2.1.1 Sơ lược về công ty 34
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 35
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn 36
2.1.4 Cơ cấu tô chức 37
2.1.5 Hệ thống cửa hàng Giovanni trên toàn quốc 39
2.1.6 Định vị thương hiệu Giovamni Al
2.2 THỰC TRANG QUAN TRI LUC LUONG BAN HANG CUA CONG
TY TNHH GIOVANNI VIET NAM 4
2.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng của công ty 4 2.2.2 Công tác tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của công ty 48 2.2.3 Công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của
công ty SI
2.2.4, Ché độ lương, thưởng của công ty đối với lực lượng bán hàng 57
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VÈ THỰC TRANG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BAN HANG CUA CONG TY GIOVANNI VIET NAM 60
2.3.1 Những thành tựu dat được 60
2.3.2 Những hạn chế 61
KET LUAN CHUONG 2 62
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẦN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÚA CÔNG TY TNHH
GIOVANNI VIET NAM : 63
3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐÊ HOÀN THIỆN CONG TAC QUAN TRI LUC
Trang 63.1.2 Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng trong những năm đến 3.1.3 Những hoạt động của đối thủ cạnh tranh
3.1.4 Những thay đổi về môi trường bán hàng và quản trị bán hàng
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LUONG BAN HANG 6 CONG TY CO PHAN GIOVANNI VIET NAM
3.2.1 Tổ chức lại lực lượng bán hàng
3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đảo tạo lực lượng bán hàng, 3.2.3 Tăng cường kiểm tra, giám sát nhân viên bán hàng
3.2.4 BO sung cac tiéu cl
giá
3.2.5 Điều chỉnh chính sách lương, thưởng cho nhân viên bán hàng KET LUẬN CHUONG 3
KẾT LUẬN
“TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 7
site 'Tên bang ‘Trang
Z-Tˆ [Hệ thông cửa hàng Giovanni trên tồn quốc 3 22 [Quy mơ và thành phần lực lượng bản hàng +
23 [Đặc điểm lực lượng bán hàng, 4
24 | Phân chia khu vực bán hàng +7
2:5 [Tĩnh hình tuyển dụng lực lượng bán hàng từ năm 2012-| 49 2013
26 [Tĩnh hình dao tao lực lượng bán hàng của công ty trong năm |_ 50 2012-2013
2.7 [Kế hoạch và thực hiện doanh số ban hàng qua các năm 33 28 | Cie eita hing không đạt doanh thu kế hoạch năm 2013 34 2:9 _ | Tý trọng doanh thu theo sản phâm năm 2013 35 2-10 [ Cách tính lương của lực lượng bán hàng năm 2013 sĩ 2-11 | Tương căn bản của lực lượng bán hàng năm 2013 58 3.1 _ [ Các vẫn để, trường hợp và giải pháp điều chỉnh 78 32 [Những giải pháp doi với các cửa hàng bản hàng chưa hiệu| 79
quả
33 _| Chi tiét cdc Khoản thưởng theo doanh thu sĩ
Trang 8mo 'Tên hình Trang
TT [Sơ đồ cơ cầu tô chức theo khu vực địa lý 15
12 [Cơ cấu tô chức theo sản phẩm 16
2.1 [Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Giovanni Việt Nam 37 22 | Cơ cầu tỗ chức lực lượng bán hàng của Giovamni 46 3T [Cơ cấu tô chức lực lượng bán hàng của Giovanni sau khi tô| 67 chức lại
Trang 9
Như chúng ta đã biết thế giới ngày cảng xích lại gần nhau hơn, xu
hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển nên đã dần hình thành thị trường
không biên giới, làm cho sự cạnh tranh giữa các hàng hóa dịch vụ trên thị trường ngày cảng trở nên gay gắt, sự tiêu thụ hàng hóa vô cùng khó khăn Đứng trước tình cảnh này các doanh nghiệp đã làm gì, đã sử dụng lực lượng bán hàng của mình như nào và chiến lược bán hàng ra sao để có thể tiêu thụ được hàng hóa của mình
Trong mỗi doanh nghiệp, bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động,
kinh doanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, 'bán hàng quyết định đến sự tồn vong của doanh nghiệp Mặt khác, chất lượng
của hàng hóa và các giá trị ngoại sinh do sản phẩm mang lại cho người tiêu nhí
dùng nhiều khi phụ thuộc èu vào chất lượng bán hàng của doanh
nghiệp Vì vậy, việc chú ý đến hoạt động phân tích lực lượng bán hàng của mỗi doanh nghiệp là việc tắt yếu, sự phân tích này sẽ chỉ ra điểm mạnh, điểm
yếu của lực lương bán hàng từ đó có những chính sách hợp lý nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng bán hàng, hoặc có những thông tin hợp lý nhằm xây
dựng mô hình lực lượng bán hàng phù hợp với doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng và lợi th cạnh tranh cho doanh nghiệp
Bén cạnh đó, hoạt động phân tích lực lượng bán hàng còn là công cụ tốt
để giám sát, theo đõi việc bán hàng có thực hiện đúng theo chiến lược bán hàng mà doanh nghiệp đã đề ra, hay lại đi theo một hướng khác Điều nảy sẽ vô cùng nguy hại cho doanh nghiệp nều không kịp thời phát hiện và điều chỉnh
Trang 10Trong thời gian qua, Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam đã đạt được những kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khi
lệ trên thí trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã gặp nhiều khó khăn Chính vì vậy, luận văn
đã tập trung nghiên cứu về vấn đề "Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán
hàng của Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam.", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản tri lực lượng bán hàng ở Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
2 Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu 2⁄1 Mục tiêu
Mục tiêu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu và hoàn thiện quản trị
lực lượng bán hàng ở Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam nhằm đưa công tác quản trị bán hàng vào quy cũ, bảo đảm duy trì và tăng doanh thu, mở rộng, phát triển thị trường, gia tăng giá trị thương hiệu GIOVANNI trong mắt khách hàng
3.2 Phương pháp
Phuong pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên
cứu sau đây: phương pháp quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế
và minh họa bằng bảng biểu, sơ đồ
Phạm vi nghiên cứu : Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam trong 3 năm tở lại đây
3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Trang 11năm trở lại đây
.4 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên
cứu sau đây: phương pháp quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế và minh họa bằng bảng biếu, sơ đồ
5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
~ Lam rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp hiện tại cũng như trong tương lai Góp phần hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp
~ Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực lượng bán hàng,
~ Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở 'Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam trong vòng 3 năm trở lại đây, từ đó
tìm ra những hạn chế cần phải khắc phục
~ Đề xuất một số biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị lực
lượng bán hàng ở Công Ty TNHH GIOVANNI Việt Nam
6, Kết cầu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng, hiệu quả công tác quản trị lực lượng bản hàng của Công ty TNHH Giovamni Việt Nam
Trang 12HÀNG CÔNG TY" mục đích của chương này là cung cấp những hiểu biết về
lực lượng bản hàng cá nhân và quản trị bán hàng thích hợp trong chiến lược
và tổ chứ của công ty Phần đầu có thảo luận sơ qua vẻ chiến lược tổng thể và mỗi quan hệ của nó với chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing "Những nội dung quan trọng này sẽ tạo nền tảng cho phân tiếp theo vẻ việc xây dựng và điều hành một cơ cầu tổ chức lực lượng bán hàng cụ thể Phần cuối của chương đưa ra những nguyên tắc đánh giá, những phương án tổ
chức lực lượng bản hàng
Chương đưa ra những thời giải đáp cho những câu hỏi: "Tại sao
những công ty mạnh và nổi tiếng hàng đầu thể giới lại nhắn mạnh vai trỏ của lực lượng bán hàng trong chiến lược tổng thể của mình? Tại sao việc bám
“hàng cá nhân được xem là một trong những cách tắt nhắt để tái thiết lập và
đây trì quan hệ với khách hàng? " Và những vẫn đề khác liên quan đến bán
hàng và quản trị bán hàng trong chiến lược và cơ cầu tổ chức của công ty (@) “QUẢN TRỊ BẢN HÀNG tác giả Tôn Thất Hải và Hà Thị Thùy
Đương” Quyến
tue duy trong việc thực hiện công việc quản trị bản hàng: giới thiệu về công sách này được thiết kế nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản,
việc bán hàng và quản trị bán hàng, những kỹ năng cân thiết của giảm đốc
án hàng cũng nhu lãnh đạo, phân tích, dự bảo bản hàng, lập hạn ngạch, tổ chức đội ngũ bản hàng, quản lý và làm tăng năng xuất của lực lượng bám ‘hang, quản trị đội ngĩ bản hàng
(3) KP? NANG VA QUAN TRI BAN HÀNG (NXB Thắng Kê) tác giá Lê
Đăng Lăng
(4) QUAN TRI VA XUC TIEN THUONG MAI TRONG XAY DUNG
Trang 13Kinh Tế - Luật TPHCM
(6) QUAN TRI BAN HÀNG - James M.Comer
Trang 14BAN HANG TRONG DOANH NGHIEP
1.1 LY LUAN VE LUC LUQNG BAN HANG
1.1.1, Khai nigm lye lượng bán hàng
Lực lượng bán hằng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán
hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là một cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng
Trong nền kinh tế phát triển, lực lượng bán hảng ngày cảng trở nên quan trọng trong biên chế của doanh nghiệp
Theo những quan niệm phổ biến nhất, lực lượng bán hàng là tổng thể đội ngũ lao động trực tiếp của doanh nghiệp liên quan đến việc chào hàng,
cung ứng hàng hóa và dịch vụ, phục vụ và chăm sóc khách hàng của một doanh nghiệp
1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng, Lực lượng bán hàng thực hiện
chủ yếu là các nhân viên bán hàng Việc bán hàng bao gồm sự truyền thông cá nhân hai chiều giữa người bán và khách hàng qua rất nhiều cách: trực diện,
ệc bán hàng của doanh nghiệp trong đó
qua điện thoại, thông qua các hội nghị bán hàng, video và rất nhiều các
phương tiện khác Vì vậy chào bán qua nhân viên bán hàng rất có hiệu quả trong các tình huống phức tap và doanh nghiệp có thể tao dựng hình anh của
mình qua đội ngủ nhân viên bán hàng,
Nhân viên bán hàng có thể thăm dò để biết thêm các vướng mắc của
Trang 15
“Trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, lực lượng bán hàng có thể làm nên sự khác biệt cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Nói chung vai trò của lực lượng bán hàng là vô cùng quan trong,
1
Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng được chia làm 2 loại:
~ Lực lượng bán hàng thuộc biên chế:
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả những người lao động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng, lực
lượng này có thể chia thành lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp hoặc tại địa bản
~ Đại lý bán hàng và cộng tác viên:
Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay
nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh
nghiệp (người ủy thác) trên cơ sở một số hợp động đại lý
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại lý độc lập Họ là những
cá nhân, doanh nghiệp hoạt động độc lập, dại diện bán hàng cho một hay
nhiều đoanh nghiệp trong một vùng lãnh thổ quy định và hưởng hoa hồng đại
ý Họ có khả năng phục vụ số khách hang trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào
thị trường đó, nhất là đổi với việc giới thiệu sản phẩm mới
1.2, LÝ LUẬN VỀ QUÁN TRỊ LỰC LƯỢNG BAN HANG
1.2.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Trang 161.2.2 Vai trò quản trị lực lượng bán hàng (Quản trị lực lượng có các vai trò sau
®ˆ Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cắp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cắp cao hơn những gì
mà họ cho là quan trọng và hữu ích Sau đó họ truyền dat va thỉ hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới Người ta mong,
đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải
quyết những vấn để ở mức độ chiến thuật
®ˆ Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh
đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ
yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thi: dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị Tại sao kinh nghiệm vẻ tiếp thị
phải
và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chảo hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung
cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty Một
cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì
người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động Những nhân
viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức Vụ quản trị
© Quan trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải
thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc
Trang 17Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tổn tại trong mối quan hệ
tương hd Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của
khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc
vào thành công của nhân viên chảo hàng Tương tự, những nhân viên chảo hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện
cho quyền lợi của họ đối với cấp trên Để thành công cho cả giám đốc và nhân
viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm
s#` Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính Đối với nhiều
giám đốc, những nhiệm vụ này gằm: quán lý văn phòng khu vực Văn phòng
khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn
thi có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho
đến vấn dé xe cộ và kho bãi Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người Ö sơ, viết báo cáo vài
cquản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trừ
cquản lý nhân viên văn phòng Những nhiệm vụ này rất quan trọng Tuy nhiên
tinh than va sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và
khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau
s&' Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành Trong những công ty sản xuất hàng,
tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát
triển các chiến dịch thị sâu rộng đến khách hàng Trong những trường
hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông,
tin và dự đoán doanh số
Trang 18cung cấp thông tin vừa là một cách đẻ thu thập thông tin Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng,
phải được tiến hành 1
Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:
- _ Lực lượng bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này chia thành 2 loại: bên
trong và bên ngoài
>_ Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập
trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua
điện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng Loại lực lượng bán hàng nảy có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi cơng ty
> Lue lwong bản hàng hoạt động bên ngồi cơng ọ: Lực lượng này được trải ra theo vùng dịa lý Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì
điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ
lớn Người đại điện bán hàng này phải có trách nhiệm bán hàng hoặc cung
ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại
dia ban kinh doanh của khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài
~_ Đại lý theo hợp đồng
Trang 19hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về
ngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh với nhau Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới
~ Lye lượng bán hàng hỗn hợp
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hảng của công ty và
mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau
1.3 NOI DUNG QUẦN TRỊ LỰC LƯỢNG BAN HANG CUA DOANH
NGHIEP
Nội dung quảng trị lực lượng bán hàng bao gồm những bước sau:
1.3.1 Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng,
Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của
doanh nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán
hàng Có thể nói phương thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng là một công
cụ tiếp xúc và giao tiếp đất tiền nhất mà một doanh nghiệp có thé sử dụng,
Trang 20những giai đoạn nhất định của quá trình mua hàng, như giai đoạn huấn luyện
người mua, thương lượng và hoàn tắt giao dịch kinh doanh
Các nhân viên bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây: - Thăm dò, tức là tìm kiếm và gây dựng quan hệ để có những khách hàng, mới
~ Cung cấp thông tin cho khách hàng vẻ các sản phẩm và dịch vụ
~ Bán hàng, là tiếp xúc, giới thiệu, giải đáp thắc mắc, hoàn tất vụ giao
địch
- Thực hiện dịch vụ cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỷ thuật, thỏa
thuận về việc tải trợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng ~ Thu thập thông tin về khách hàng
Các doanh nghiệp thường đưa ra những mục tiêu khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình Các mục tiêu phải thật cụ thể, như dành 75% thời gian cho những khách hàng hiện có và 25% cho những khách hàng tiém năng, 80% cho những sản phẩm đã ổn định và 20% cho những sản phẩm mới Ngày nay các doanh nghiệp chủ trương phát triển hệ thống marketing định hướng
theo thị trường, vì thế các lực lượng bán hàng cần tập trung vào thị trường và
hướng đến khách hàng nhiều hơn Quan điểm truyền thống cho rằng công
việc của nhân viên bán hàng phải bán được thật nhiều hàng, cồn bộ phận
marketing chịu trách nhiệm về chiến lược marketing và khả năng sinh lời 'Quan điểm hiện đại thì cho rằng nhân viên bán hàng cần phải biết phân tích số
liệu tiêu thụ, ước lượng tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin, xây dựng
lược và chương trình marketing
1.3.2 Tổ chức lực lượng bán hàng
a Mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng
Trang 21trường hoặc có thể sử dụng hỗn hợp lục lượng bán hàng của công ty và mang
lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau b Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Xác định quy mô của lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác
định nhu cầu: số lượng, chất lượng, thời điểm nhân sự cần thiết cho lực
lượng bán hàng,
Các căn cứ để xác định quy mô của lực lượng bán hằng:
~ Mục tiêu doanh số bán hàng
~ Mục tiêu phát triển thị trường
~ Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán
hàng,
hạn quản lý của quản lý bán hàng e Xác định cầu trúc của lực lượng bán hàng
Cấu trúc lực lượng bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng
một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để
thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quá nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công, ty Cấu trúc lực lượng bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tô chức bán hàng
Một công ty kinh doanh, cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán
hàng thì phải có cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngồi thơng qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ chức được hiểu ngầm Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hướng chuyên
nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ rằng, có sứ mạng, mục
tiêu cụ thé thi cơ cấu lực lượng bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ
chức bán hàng để mọi người hiểu và hành động Một cấu trúc lực lượng bán
hàng hợp lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc
Trang 22đúng yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ôn định và ngày càng thành công hơn trên thương trường Bên cạnh
đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cấu trúc lự lượng bán hàng hợp lý:
như: Chiến lược bán hàng, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp,
khách hàng hiện tại và tiềm nang
Cấu trúc lực lượng bán hàng được tổ chức theo các hình thức dưới
Cấu trúc lực lượng bán theo khu vực địa lý: Trong câu trúc lự lượng
bán hàng dang này, mỗi nhân viên chỉ làm việc trong một dia bàn riêng biệt Nhân viên đồng vai trò đại điện công ty kinh doanh tắt cả các sản phẩm cho
tất cả các đối tượng khách hàng tại địa bàn được giao
~ iu điểm: Chỉ phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng,
trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ cá nhân
với các đối tác trong địa bàn
~ Nhược điểm: Khô đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải
có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các
quyết định và kiểm tra thực hiện khó khăn
Dang cơ cấu này được áp dụng tại các công ty có quy mô kinh doanh:
lớn, bán hàng trên phạm ví trải dài theo vị trí địa lý Hiện nay phần lớn các
công ty kinh doanh có quy mô lớn vận dụng một cách trực tiếp hay gián tiếp
Trang 23Nguon: NXB Tổng Hợp TP HCM, 2008
Hình 1.1: So dé co chu tỗ chức theo khu vực địa lý
Cấu trúc lực lượng bán đựa trên sản phẩr
rong cấu trúc này nhân viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các địa bàn với tắt cả các khách hàng có nhu cầu
~ Lũu điểm: Các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh Tình hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng đễ dàng,
~ Nhược điểm: Tốn nhiều chỉ phí trả lương nhân viên và tạo cảm giác làm việc không ồn định
"Dạng cơ cấu này được áp dụng tại những công ty kinh doanh các sản phẩm
có tính kỹ thuật cao, phức tạp ( sản phẩm công nghiệp ) như kinh doanh thiết bị
Trang 24thị trường
Nhược điểm của cấu trúc lực lượng bán hàng này là sự tranh giảnh về
nguồn lực, nguy cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp
Nguon: NXB Tong hop TP.HCM,2008
Hình 1.2: Cơ cấu tỗ chức theo sản phẩm
Cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng: Đặc đim của dạng cấu
trúc này là nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất định,
đồng thời đại diện bán hàng phải am hiểu khách hàng Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên bán hàng phải di chuyển nhiều Trong cơ cấu tổ
Trang 25bán hàng hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo
khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách có hiệu quả, tận dụng những lợi
điểm về quản lý của loại cấu trúc theo lãnh thổ địa lý
1.3.3 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
a Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Quy trình tuyển dụng lực lương bán hàng tuần tự qua các bước sau:
“Xác định nhụ cầu:
Phong ban hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng
thông qua: Phân tích tỉnh hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng
thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp
vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc .Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị tri dy dinh tuyển dụng Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chỉ tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải
cứ có trình độ cao là tốt Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù
công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyển đường thì ứng viên có trình
độ đại học sẽ rat khó giữ họ làm việc lâu dai nếu không có sự thăng tiến
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thé hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên
phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua Thực tế cho thấy nếu
một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một công
ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn
Trang 26tính, kỹ năng soạn thảo van bain, ky nding trinh bay, kV nding xir ly tinh hudng ~ Hành vi ứng xứ: Hành vì ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng gây thiện cảm với mọi người Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường làm việc mới
~ Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài
cho công ty cũng như hiệu quả làm việc Một người nếu có sở thích làm việc
liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng người này xin chuyển công việc là rất cao
Thông báo tuyển dụng:
Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng Trong thông bao tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hỗ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài
lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cắp cao không nên đề cập đến mà
có sự thoả thuận riêng
Ahận h sơ:
Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận Bên cạnh dé, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để đễ dàng quản lý
Diinh giá sơ bộ:
Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp Việc đánh giá sơ bộ có thé thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp
hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ
Mới phóng vẫn
Tuy mdi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần Phòng nhân sự
Trang 27Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng), đặc biệt phái bồ trí người phỏng vấn phù hợp
Thông báo trắng tuyén và hẹn ngày làm việc:
“Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất
lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng Trong hợp đồng có các nội dung như: vị t
công tác, ngày làm việc, chế đô lương và phúc lợi Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả
công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc
Bồ trí chỗ ngôi và chuẩn bị vật dụng cẳn thiết
Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm
việc của nhân viên Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự
trân trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc
b Đào tạo và huấn luyện
Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đảo tạo để cải thiện
hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo
để giao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp
"Phân tích nhu cầu đào tạo:
'Công ty tiền hành đào tạo trong các trường hợp: khi tuyển dụng nhân
viên mới, thuyên chuyển nhân viên sang bộ phân mới, có sản phẩm mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy chế mới Ngoài ra, khi
hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số
yêu cầu nhất định cũng sẽ tiễn hành tổ chức đào tạo Nội dung đào tạo:
Trang 28năng tác nghiệp bán hàng, các kỳ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty,
kiến thức về thị trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến
lược có liên quan Một số kỳ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng: ~ Kỹ năng thăm dò ~ Kỹ năng nói câu lợi ích ~ Kỹ năng thuyết phục ~ Kỹ năng xử lý phản đối - Kỹ năng trình bảy - Kỹ năng quản lý địa bản ~ Kỹ năng quản lý thời gian
~ Kỹ năng giao tiếp
~ Kỹ năng sử dụng máy tính - Kỹ năng trưng bày sản phẩm
Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị:
~ Kỹ năng quản lý mục tiêu ~ Kỹ năng hoạch định - Kỹ năng tổ chức ~ Kỹ năng lãnh đạo và động viên - Kỹ năng đảm phán “Cúc hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo: Các hình thức đảo tạo:
~ Đào tạo tại công ty ( tập trung ): Đỗi với một số công ty có quy mô
lớn khi muốn đảo tạo nhân viên họ có thể đảo tạo ngay tại công ty mình Loại
Trang 29thể tiết kiệm được đáng kế chỉ phí đào tạo, ví dụ điển hình có thé ké đến một
số ngân hàng tại Việt nam thực hiện việc đó Khi tuyển nhân viên thì họ được
công ty đào tạo khoảng 2 tháng về nghiệp vụ cũng như các kỳ năng sau đó mới làm việc
~ Đào tao tại trung tâm:
những trung tâm chuyên về dio tạo, ở đó họ có đội ngũ dio tạo chuyên
thức đảo tạo này là gửi nhân viên đến
nghiệp Nhưng hình thức nay thì công ty phải bỏ ra một khoản chỉ phí lớn để dao tạo nhân viên
~ Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức đào tao
khác là vừa làm việc, vừa đảo tạo Sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc để
trực tiếp hướng dẫn cho những nhân viên mới Áp dụng hình thức này thì công
ty có thể không mắt chỉ phí đào tạo nhưng có thể đảo tạo sẽ không chuyên nghiệp mà chỉ mang tính học cách làm việc do đó sẽ hạn chế khi làm việc
Chuyên gia đào tạo
~ Chuyên gia của công ty: La những người làm việc tại công ty, với
nhiệm vụ duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc
~ Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng,
như nơi làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt
Trang 30
Người giám đốc là người tốt nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số các
nguyên nhân sau
= Qué trình đánh giá có thê cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và
nhân viên bán hàng
~ Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng cường Điều khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của
giám đốc bán hàng như một nhà giám sát hiệu quả
~ Sự thất chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn
mạnh Các ưu điểm va nhược điểm và nhắn mạnh các ưu điểm Các kế hoạch
và chiến lược để thi hảnh được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán thời
gian và các nền tăng được đặt ra để thừa nhận các kết quả
~ Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng
để bỏ thì giờ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sot va git da
họ làm việc tốt hơn
b Cúc tiêu chuẩn đánh giá
'Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác
inh bởi kết quả hoặc hành vĩ của nhân viên bán hàng
Các đơn vị đo lường kết quả: Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu
chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, thâm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị do lường hành vĩ cư xử Các đơn vị này thường được sử dụng
vì chúng được tính toán rất đơn giản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách nhiệm bán hàng của một người Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng
ngay tức thì mà trong đó các nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản tri, Trong các tình huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực
Trang 31đo lường kế quả
= Don vị đo trực tiếp:
+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị + Doanh số bán cho khách hàng mới + Tổng doanh số bán theo khách hàng + Tổng doanh số bán theo sản phẩm + Lợi nhuận + Số khách hàng mới + Số khách hàng mắt đi + Chỉ phí bán hàng, = Don vị đo tỷ lệ + Thị phần (doanh số bán cuả công ty / doanh số ngành) + Tổng doanh số với hạn ngạch (thực tÉ/hạn ngạch) + Doanh số bán cho một khách hàng,
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quá không cho phép giám đốc bán hàng
phân biệt hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viền, mà
chúng có thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào quá trình đánh giá
thực hiện của họ
“Các đơn vị đo lường hành ví cự xi: Sử dụng hành vĩ đo hành vì cư xử, cho phép giám đốc bán hang tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà quản trị cảm thấy phải tăng thực hiện Các chỉ tiêu
đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không cần
kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số lượng
Trang 32cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên Dưới đây là các chỉ tiêu dùng để đo hành vi cư xử của nhân viên bán hàng:
~_ Số lần viếng thăm khách hàng
Các buổi hội thảo
~_ Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được
'Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại ) ~_ Số ngày làm việc
Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu
vực Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đang
lâm việc tích cực như thể nào, khi đánh giá nhân viên bán hang, e Ouá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hang là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cắn thận, chỉ đảo cuộc gặp mặt trực tiếp
một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng
Chuẩn bị cho cuộc đánh giá: Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hop
lý và các số liệu có thể được áp dụng từ nhân viên cũng như giám đốc
- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thi khác nhau, phụ
thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian thi hành các kết quả đánh giá
cần thiết
+ Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều Mặt khác, công ty, các nhân viên bán
hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như
thời gian xử lý kết quả
Trang 33quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm
~ Chuẩn bị số liệu:
Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về
số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói
chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực
Tiển hành đánh giá: Quá trình đánh giá nhân viên thực tế đòi hỏi suy
nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng
Đảm báo tính công bằng trong đánh giá: Các tỗ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thông đánh giá, chính xác và công bằng
- Công bằng về thủ tue: bao gm nim yéu té:
+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cắp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá + Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ không phải
có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai
+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi
+ Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân
viên bán hàng Giám đi
làm việc với nhân viên và chuẩn bị tỉnh than để đánh giá Điều này rất quan
phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên,
trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm
việc với khách hàng
Trang 34~ Công bằng về phân phổi:
+ Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện
thực sự các hoạt động đánh giá
+ Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương,
thưởng, để bạt hoặc một số vấn đề khác
+ Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh
chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu
-+ Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên Các kết quả
không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên có uy tin, mà chúgn còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân
+ Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau
Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu
vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ
hỗ trợ nâng cắp và phân phối chung
Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này
được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt
hơn Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu
vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất Với thực tiễn nảy, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các
mặt theo khu vực
4L Xứ lý kết quả đánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi
tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết
Trang 35rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vải thực chất Thực tế, trong khi tiến hành đề bạt,
thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định
Có thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và sa thải Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc vẻ kết quả đó
mà người ta lựa chon hoạt động nào
~ Thưởng: thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới
hình thức để bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập Khi thưởng cũng là mối liên hệ giữa người thực hiện và thoả mãn, thì nhận thức
của nhân viên về thưởng có liên quan đến sự thực hiện của họ và của các nhân
viên khác mà nó có ảnh hưởng rõ rột lên sự thoả mãn
~ Hoạt động điều chỉnh: Một kết quả đánh giá thực hiện chính đáng và
không bất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện Đó là
xem xét, phê bình một số hoạt động hoặc tính cách cá nhân của nhân viên Vấn đề điều chỉnh được chia ra làm hai phẩn: phần phê bình và giải quyết vấn đề
+ Phê bình: quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụng
phải là một quá trình tế nhị Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả Thứ nhất, chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt Phê bình chung như * bạn chưa bao
giờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán hàng của chúgn ta” Phê bình đặc bi
hơn “bạn không có chuẩn bị báo cáo lực lượng bán của bạn cho cuộc gặp mặt tháng 10”, nêu rõ hoã đông và đuã ra một số căn cứ
Phương pháp thứ hai, sử dụng nhiều câu nghỉ vấn có thể Thay vì câu
diễn giải * Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vực
Trang 36tôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực
Thứ ba, kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện Lời phê bình như
“phần giới thiệu của anh ấy rất yếu”
+ Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết
quả, cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn để và cách giải quyết Thứ hai, hoạt động điều chinh cần phải rõ ràng và được nhân viên hiểu và chấp nhận Cuối cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tải chính
nhờ đó đạt được các mục đích ở giữa
~_ Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra đi của một nhân viên bán hàng gồm có: Nhân viên cảm thây không chịu đựng
công việc hơn nữa nhưng chưa thể tìm được chỗ làm khác; nhân viên có các
vấn đề riêng cần giải quyết mà chúng có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiện
của họ, hoặc công việc kinh doanh thay đổi mà nhân viên không thể thay đổi cùng với công việc được
Ở các công ty lớn, nhân viên bán hàng có vấn đẻ riêng có thể trình bày
với phòng nhân sự để được khuyên bảo và giúp đỡ
1.3.5 Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng
a Tim quan trọng của sự động viên, khuyến khích:
Đôi ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống như huyết mạch của một doanh nghiệp Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽ
tiến triển theo màu hồng Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp sẽ bị bao trùm một màu xám xịt Vì vậy, điều quan trọng đối với bắt kỳ một doanh nghiệp nào là làm thể nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán
hàng để liên tục tăng doanh thu
~ Đối với lực lượng bán hàng:
Trang 37khích tài chính của công ty cung cấp thông tỉn thu nhập để thiết lập va dim
bảo một tiêu chuẩn sống, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu
nhập tinh thần
Đảm bảo tiêu chuẩn sống: Các nhân viên bán hàng hi vọng có cơ hội
kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một
u chuẩn sống xứng đáng với khả năng và sức lực của họ Vì vây, công ty cần phải nhận thức rằng các mức độ thu nhập cần phải được hợp lý để làm cho nhân viên được thoả mãn Nếu các
nhân viên không thể giữ được mức độ thoả mãn về thu nhập, họ sẽ tìm việc ở một nơi nào đó và khi đóa chu chuyển nhân viên là tốn kém đối với công ty
"Thu nhập tỉnh thần: Các nhân vi
ên bán hàng chú ý để được là những người hãng hai thi đua Mức độ thu nhập trở thành một cách để các nhân viên
giữ điểm ở một mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trong
công ty và với các bạn và người quen của họ Thu nhập của họ cho phép họ phô bày thành công với đồng nghiệp và bạn bè Thu nhập cũng trở thành tiêu chuẩn so sánh được các nhân viên sử dụng để đánh giá tính công bằng,
~ Đối với công ty:
+ Hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của công ty + Động viên các nhân viên trở nên sống tốt hơn
+ Giảm chu chuyển lao động
b Những yêu cầu cần thiết cho kế hoạch động viên, khuyến khích
Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán
hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ
tiêu Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiễn, nhưng tiền lại chưa chắc là mỗi quan tâm
Trang 38tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất
hay phá kỹ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp
Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được Nếu không hội đủ ba yếu tố
chương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng Chủ doanh nghiệp hay
giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các diều kiện của
chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tắt cả các nhân viên bán hàng Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích
it c các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích
Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích
có thể đánh giá được Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng
tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng
Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau:
Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến luge chung 1a hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch USB
và các hoạt động
hoạch chung và phải làm cho phủ hợp với nó Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lập tốt như thể nào, có thể vận động lầm lẫn một cách võ ý thức đối
với chiến lược và các mục tiêu của công ty
Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau c sản cho các sản phẩm khác nhau Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho cá
phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bin hon,
Trang 39Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được cân bằng cho cả hai (công ty và nhân viên) Khi việc bù đắp là một chỉ
phí của công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó Đối với các nhân
viên bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm sốt,
chứ khơng phải là chức năng của bên ngoài
Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục
đích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình
Bồn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực lượng bán hàng Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không
đời hỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen Mặt khác, một công ty phải thận trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các
nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị
Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được, hoặc không thoả mãn và tuần hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra Để tác động và giữ một lực lượng bán hàng chất lượng cao, có hiệu quả họ cần phải
được trả những gì xứng đáng với khả năng và đồng góp của họ
Sâu là, rõ ràng và đơn giản: một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn toàn
đúng là càng tổng hợp một hệ thống càn có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡ và thất
bại Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các
sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hảng khác nhau, các thời gian của
Trang 40kế hoạch bù đắp cần phải cảng đơn giản và dễ hiểu khi có th Với mục đích
làm cho đơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất
Bay là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp sự phụ thuộc nhiều
vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản chỉ khuyến khích Chính các khoản chỉ trả phải được thi hành ngay khi
có thể từ khi chúng đã được tạo ra Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì
chúng liên quan ngay tức thì với kết qua mà nó dưa tới sự thanh toán Chúng cũng cần phải chính xác để nhắn mạnh lòng tin của nhân viên vào công ty và
phương pháp mà công ty tiến hành
Tám là, đảm bảo tính linh hoại: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đẻ đối với
công ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm với thay đổi trong kế hoạch
Thứ hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy
cảm hơn với những kích thích khác Thứ ba, các tình huống thị trường khác