Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.DOC

Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam

Mai Quốc Bảo

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Hà nội, năm 2009

Mai Quốc Bảo

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ Thị Uyên

Hà nội, năm 2010

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động

trong doanh nghiệp 5

1.1 Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động 5

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động 6

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động 6

1.1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về công ty 8

1.1.2.3 Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận 11

1.1.2.4 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 11

1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động 12

1.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 12

1.1.3.2 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 14

1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 15

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 15

1.2.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động 16

1.2.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng 17

1.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp 17

1.2.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn 18

1.2.2.4 Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc 19

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường 20

1.3 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong và

ngoài nước 23

1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam 24

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam thời gian qua 26

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Xi măng Việt Nam 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam 26

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 27

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian vừa qua 28

2.1.4 Các đặc điểm của TCT Xi măng Việt Nam ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 30

2.1.4.1 Đặc điểm về vốn 30

2.1.4.2 Đặc điểm về lao động 31

2.1.4.3 Đặc điểm về qui trình công nghệ 34

2.1.4.4 Cơ cấu tổ chức 34

2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam trong thời gian vừa qua 37

2.2.1 Nhu cầu đối với công việc của người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam 37

2.2.2 Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian vừa qua 40

2.2.2.1 Công tác tiền lương, tiền công 40

2.2.2.2 Công tác khen thưởng và phúc lợi 49

2.2.2.3 Công tác phân tích công việc và thiết kế lại công việc 53

2.2.3 Đánh giá chung 742.2.3.1 Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừaqua 742.2.3.2 Những mặt còn hạn chế ảnh hưởng đến công tác tạo động lực chongười lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam 79

Chương 3 Quan điểm và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt nam trong giai đoạn tới 81

3.1 Phương hướng phát triển của Tổng công ty Xi măng Việt Nam trong giai đoạntới 813.1.1 Mục tiêu phát triển 813.1.2 Giải pháp phát triển 823.2 Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam 84

Quan điểm 1: Tạo động lực cho người lao động là biện pháp lâu dài và quantrọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty 84Quan điểm 2 Tạo động lực cho người lao động là kết quả từ sự tác động mộtcách có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhucầu và duy trì sự công bằng trong đối xử 84Quan điểm 3 Tạo động lực là trách nhiệm thông suốt từ chính những ngườilãnh đạo quản lý doanh nghiệp cho đến chính bản thân người lao động do đócần phải huy động và cần sự hợp tác của người lao động vì mục tiêu pháttriển của Tổng công ty 843.3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại TCT Xi măng Việt Nam 853.3.1 Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên củacác nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp 853.3.2 Cải tiến một số chính sách quản trị nhân lực nhằm tạo động lực làm việc

chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động 923.3.2.3 Thiết kế hệ thống trá công lao động công bằng, gắn với giá trị côngviệc, hiệu quả làm việc của người lao động 953.3.2.4 Xây dựng hệ thống khen thưởng khen thưởng và hệ thống phúc lợihấp dẫn 963.3.2.5 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp vớiyêu cầu của công việc 973.3.2.6 Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc 102

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CTCP: Công ty cổ phần

NSLĐ: Năng suất lao động

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Xi măng Việt nam 36

Hình 2.1: Cơ cấu lao động của TCTXMVN theo nhóm tuổi năm 2008 32

Hình 2.25: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động Error: Reference source not found Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2004 -2008 29

Bảng 2.2: Số liệu thống kê về kết quả tài chính 30

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của TCTXMVN chia theo giới tính 31

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 33

Bảng 2.5: Tổng số lao động chia theo chức danh công việc 33

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam 38

Bảng 2.7: Nhu cầu của người lao động chia theo công ty 39

Bảng 2.8: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc 40

Bảng 2.9: Hệ số lương chức danh công ty cổ phần xi măng bút Sơn 43

Bảng 2.10: Tiền lương bình quân theo chức danh 45

Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về tiền lương 46

Bảng 2.12: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc47 Bảng 2.13: Tiền thưởng và phúc lợi bình quân hàng năm 49

Bảng 2.14: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 51

Bảng 2.15: Phúc lợi của Tổng công ty xi măng Hoàng Thạch 53

Bảng 2.19: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 61

Bảng 2.20: Kết quả đào tạo tại Trung tâm đào tạo xi măng 66

Bảng 2.21: Kết quả đào tạo Công ty xi măng Hoàng Thạch 2006- 2008 67

Bảng 2.22: Đánh giá về công tác đào tạo 68

Bảng 2.23: Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc 73

Bảng 2.24: Chỉ tiêu NSLĐ bình quân và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 74

Bảng 2.26: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh 76

Bảng 2.27: Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi và giới tính 77

Bảng 2.28: Mức độ hài lòng với công việc theo trình độ chuyên môn 78

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu xi măng cả nước và kế hoạch sản lượng xi măng Tổng công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2010-2020 81

Mai Quốc Bảo

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kinh tế lao động TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

Hà nội, năm 2010

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa doanh nghiệp Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tếđang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắtgiữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xâydựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm pháthuy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thịtrường

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộcvào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và cácnguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực laođộng là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say

mê nỗ lực làm việc Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt rayêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực chongười lao động

Để đạt mục tiêu phát triển ngành xi măng Việt Nam thành một ngành côngnghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước

và quốc tế Tổng Công ty Xi măng Việt Nam luôn quan tâm đến việc làm sao đểnâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của Tổng công ty trên thị trường Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn nêncác sản phẩm xi măng có nguồn gốc từ Trung Quốc và Thái Lan đang được ưachuộng và có thị phần tiêu dùng tăng lên Do đó, để có thể duy trì và tăng thị phần,Tổng công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sảnphẩm để có thể cạnh tranh với các sản phẩm xi măng nhập từ bên ngoài Một trongnhững biện pháp đó là phải nâng cao động lực lao động để thúc đẩy người lao độnglàm việc với năng suất lao động cao

Trong những năm qua, TCT đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực chongười lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của Tổng công

ty còn tồn tại một số bất cập Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan

tâm cho phù hợp với sự thay đổi Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam” làm

đề tài luận văn cao học của mình

Câu hỏi nghiên cứu: Động lực lao động của người lao động tại Tổng Công ty

Xi măng Việt Nam hiện nay ở mức độ nào? Tổng Công ty đang thực hiện nhữngbiện pháp nào để tạo động lực cho người lao động? Những nguyên nhân nào làmhạn chế động lực của người lao động tại Tổng công ty?

2 Mục đích nghiên cứu:

- Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạođộng lực cho người lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người laođộng

- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho ngườilao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, tìm ra những nguyên nhân làm hạnchế động lực của người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam

- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực chongười lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong giai đoạn tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác tạo động lực lao động cho nguờilao động

Phạm vi nghiên giới hạn ở 3 công ty xi măng thuộc Tổng Công ty Xi măngViệt Nam gồm: Công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn, Công ty Xi măng Hoàng Thạch

và Công ty Xi măng Tam Điệp trong thời gian qua từ năm 2004 đến năm 2008

4 Phương pháp nghiên cứu:

Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tíchtổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu Trong đó phát ra 300 phiếukhảo sát, thu về 294 phiếu, số phiếu hợp lệ là 286 phiếu trong đó có 102 lao động

quản lý và 194 lao động trực tiếp Phỏng vấn sâu đối với 7 người lao động có chức

vụ từ trưởng phòng tới công nhân viên Kết cấu mẫu điều tra trình bày ở Phụ lục 1

Số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo,tạp chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố

Số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảnghỏi và phỏng vấn sâu đối với một số người lao động trong Tổng Công ty xi măngViệt nam và ở 3 công ty thành viên

5 Tổng quan kết quả nghiên cứu

Đề tài tạo động lực cho người lao động đã có nhiều tác giả nghiên cứu tuynhiên, nghiên cứu ở phạm vi ngành xi măng thì hiện nay mới tác giả Trương QuốcHuy với đề tài cao học: “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty xi măng BútSơn” Qua việc nghiên cứu kết quả nghiên cứu của tác giả Trương Quốc Huy, họcviên rút ra một số nhận xét sau:

- Luận văn chỉ giới hạn nghiên cứu ở tại Công ty xi măng Bút sơn

- Tác giả Trương Quốc Huy chưa xác định được được các nhu cầu của ngườilao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động làm căn cứ để xácđịnh các biện pháp tạo động lực cho phù hợp

Những điểm mới trong luận văn của học viên:

- Phạm vi nghiên cứu là công tác tạo động lực của Tổng công ty xi măng, vớiviệc nghiên cứu và khảo sát ở 3 công ty được chọn làm đại diện

- Điều tra khảo sát nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty xi măng ViệtNam và chỉ ra được mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động tại Tổngcông ty xi măng việt Nam

- Đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu củangười lao động và phù hợp với các mức độ ưu tiên đó

6 Kết cấu đề tài:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảothì nội dung chính được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong

doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại

Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian qua

Chương 3: Các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho

người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1 Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thànhcông việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổchức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việchăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những ngườilao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ vớicông việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lựclao động của mỗi cá nhân người lao động Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau vềbản chất của động lực lao động:

“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lựcnhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ” [ 7 ,tr 128 ]

“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểuhiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêucủa tổ chức cũng như của bản thân người lao động ” [ 16 ,tr 151 ]

Maier và Lawler(1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc làmột hàm số của năng lực và động lực làm việc Trong đó, năng lực làm việc phụthuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông quađào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc Động lực là sự khao khát tự nguyệncủa mỗi các nhân

Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự

nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao

động Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, cáccông cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người laođộng xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng vớicông việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp Xét dưới góc độ quản

lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhânngười lao động (các đối tượng quản lý) Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:

Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và

cưỡng bức kinh tế Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất làthời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản Ngày nay không được áp dụng rộng rãi

Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật

chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc Loại tác độngthứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồngthời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống vàlàm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực của người lao độngtrong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động.

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích

nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vàolàm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêngmình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhucầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việcphù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của

họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say,

nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếunhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệuquả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác

mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phảibiết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biệnpháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân,

nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt đượcmục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực đểtheo đuổi mục tiêu Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có tráchnhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khimục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dunghòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhàquản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm chongười lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là

để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả

năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người laođộng cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực củacủa mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấptrên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vịtrí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cầnphải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm củangười lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình

Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn

giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người laođộng là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quảnguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõcác yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy

được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.

Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào

làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuynhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” đượcđánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mứcthu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêuhàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả,giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là cácnhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thunhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để cómột mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiênhàng đầu đối với phần lớn người lao động

1.1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về công ty.

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao động

làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì

họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại,đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánhgiá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý

tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do đó để tạo độnglực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sựhứng thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người laođộng để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ranhững biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xãhội đối với ngành nghề

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động

không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiếnhiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nângcao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy ngườilao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và

phát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quantâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng chongười lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặcđiểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc

trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khóibụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả nănglàm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động đượclàm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làmviệc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suấtlao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động vàbảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao độngthoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, cóđiều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại

Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiệnthuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc

Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo

là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc củangười lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Hiện

nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động

phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lýcăng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuynhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán

Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động

vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyếtđịnh cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng

như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho

phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếucấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổchức.

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnhđạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viêntrong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục

tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cáchlàm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, nhữngnghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống vàcách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Doanh nghiệpnào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn

bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thânthiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển

chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lựclao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúpngười quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của ngườilao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người laođộng được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kếtquả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng,được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lựchết mình để đóng góp cho công ty Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sựkhông hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dàingười lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏdoanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó để tạo động lựclàm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự

khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo

cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai tròquyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ítđầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên đượcphân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽgiúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao độngthấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trongcông việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộphận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

1.1.2.3 Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận.

Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có

động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sởtrường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trongcông việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợixứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao Tuy nhiên, cùng với thời gianlàm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đilặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực củangười lao động Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thìngười quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc saocho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phảiđược xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của ngườilao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực

1.1.2.4 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.

Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo

đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càngnghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làmviệc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức

lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này,chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệthống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.

Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ

trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn laođộng, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng pháttriển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao độngđược đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối vớicuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có độnglực và đat hiệu quả cao hơn

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như

Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đếnlợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coitrọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chínhnăng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ởphương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sựhợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinhthần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản

lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thốngdân tộc

1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động

1.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiềunhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của conngười thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tạinhư thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việcngười lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho

các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.

Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn vềthân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiệnlàm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằmbảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp

gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống vàtrong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt độnggiao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động tỏng doanhnghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch,nghỉ mát

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng haythừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làmviệc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người laođộng được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phầnthưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và côngnhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chânthiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trílưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏibản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu vàchính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theoông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đượcthỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trởnên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế, muốntạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại củangười lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đócủa họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn

hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảmbảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

1.1.3.2 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams.

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xửmột cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giáchính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhậnmức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay côngsức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được khôngxứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khảnăng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phầnthưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhậnthấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làmviệc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng

và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xửcông bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ

lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyềnlợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽcảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưngngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử côngbằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sựcông bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra củachính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc

thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lựccho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giátốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xáccông bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phảnánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiếnhành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trênkết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối

xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dântộc hay tôn giáo

Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo

sự công bằng.

1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứbậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định

sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nókhông còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trởthành động lực thôi thúc người lao động hành động Hành vi làm việc của người laođộng cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao,

có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng Vì vậy, để tạo động lực cho ngườilao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn củangười lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nàođang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãnnhu cầu đó một cách phù hợp

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính,tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo

ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi ngườilao động Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bảncao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của mộtnhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm,

sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc,

vị trí trong nhóm làm việc Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phảixác định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiếtnhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầutheo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của côngnhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch công táctạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưutiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều trabằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phươngpháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thậpđược cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng

từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhómđối tượng

1.2.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanhnghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người laođộng từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mụctiêu của tổ chức

Các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhucầu của người lao động bao gồm:

1.2.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng.

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quantâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người laođộng, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow Mặt khác, tiềnlương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị củangười lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao độngthì hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhànước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểuchung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiềnlương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo quiđịnh của nhà nước

- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động vàngười sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc,phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinhnghiệm của người thực hiện công việc

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựatrên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với nhữngđóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương Muốnvậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chínhxác kết quả thực hiện công việc của người lao động

1.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp.

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thứckhen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phầnnào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thầncủa người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp củangười lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh

nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trongcông việc

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người laođộng Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai,nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng.Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việcđược giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởngtiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc

sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng.Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhucầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởngphải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho ngườilao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấnđấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quáthấp

1.2.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống chongười lao động Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống chongười lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần củangười lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong côngviệc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động Do

đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theoqui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nàonhu cầu an toàn của người lao động Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xâydựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợtốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở

cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc khônglấy lãi Đồng thời chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiệnmột cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người.

1.2.2.4 Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết

kế lại công việc

Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòihỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợicho quá trình sản xuất kinh doanh Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người laođộng sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫnđến tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làmviệc Do đó đặt ra yêu cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới

mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động Thiết

kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoànthiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bốtrí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bốtrí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãngphí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của người laođộng, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp Để sử dụng hiệu quảnguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao độngvào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trícông việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợpvới những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng

có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển ngườilao động từ một công việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàmchán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi đượcnhững kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trongcông việc cho người lao động

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường.

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình

độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác địnhđược mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Ngày nay sự cạnh tranhcủa các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là

sự cạnh tranh về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanhnghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiếnthức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượngcao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được nhữngthiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điềukiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làmviệc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằmtận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiệnmục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp Có thể nói, đa

phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trongnghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp

và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động việc đềbạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc cóchức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khíchngười lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với nhữngthành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức chocác cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phảivạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người laođộng, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồidưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiếnhành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kếtquả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng ngườiphù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ.

1.2.2.7 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi.

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàngngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động vàhiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làmcho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực.Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao độnglàm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chánnản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho ngườilao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trangthiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí mộtcách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc.Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệsức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trongmôi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻnhững thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua,đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người laođộng có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thứckinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khókhăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấygắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh

thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡlẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.

1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng cácbiện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lương

và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó có những sự điềuchỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thôngqua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luânchuyển công việc Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắngphấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kếtquả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợinhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan

Tuy nhiên có trường hợp doanh thu lợi, nhuận giảm có thể có rất nhiều lý do,trong đó động lực cũng có thể làm một trong số những nguyên nhân đó Để tìm vàđánh giá xem động lực có phải là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến kếtquả sản xuất kinh doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằngbảng hỏi về mức độ thỏa mãn của người lao động có thể được tiến hành bằngphương pháp điều tra bằng bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để nhằm thuthập được sự đánh giá về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các khíacạnh công việc mà họ đang thực hiện

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giáđược các biện pháp tạo động lực mà doanh nghiệp đang áp dụng có hiệu quả không,

có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao độngđang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn.Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa ra cácbiện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động

vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì những nhucầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ

Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu nhu cầu mới, đo lường mức

độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục đểluôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháptạo động lực hiệu quả

1.3 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước

Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon.

Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau đểnhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty Một trong những cách thức đãmang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time đượcthực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhânviên của hãng có thể tham gia chương trình này Với chương trình này, người laođộng có thể làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thểlàm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí,bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như nhữngnhân viên bình thường khác Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúpviệc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làmviệc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch này

Trả lương nhân viên cao có lợi cho công ty.

Costco và Wal-mart là hai công ty bán lẻ trên thị trường và có 2 chính sách trảlương khác nhau Wal-mart áp dụng chính sách lương thấp để giảm chi phí trongkhi Costco áp dụng chính sách lương cao và các chế độ phúc lợi cao hơn Wal-mart

Và kết quả thu được đó là Costco đã thúc đẩy được nhân viên làm việc hiệu quảhơn, có khả năng bán được nhiều hàng hóa hơn Nhân viên của Costco cũng đượcđảm bảo y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn khiến họ cảm thấyhài lòng hơn với công việc đang làm Việc trả lương cao và tăng phúc lợi đã làmcho sản phẩm bán ra của Costco tăng 14% năm trong quý 3 năm 2003 và lợi tứctăng 25%, tỷ lệ nhân viên bỏ việc của Costco chỉ 6% trong khi tỷ lệ này của Wal-

mart tới tận 21% và khiến Wal-mart tốn chi phí dành cho việc phỏng vấn và đào tạocho 1 nhân viên của Wal-mart là 2500USD Như vậy, với chính sách trả lương caohơn đối thủ cạnh tranh có thể làm tăng chi phí của doanh nghiệp nhưng lại có thểtạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quản hơn, trung thành hơn vớicông ty, giảm tỷ lệ cũng như chi phí tuyển mới nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh từ đó đem lại kết quả còn cao hơn so với sự tăng lên của chiphí

1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam

Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đãchỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đếnhiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức Động lực lao độngtrước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thựchiện công việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuấtkinh doanh cũng như sự thành công của doanh nghiệp

Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc đang làm, cótinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn thành mục tiêucủa tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình.Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó làm việcvới trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâu dài với công

ty Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìmtòi sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách có hiệuquả, nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gianlàm việc

Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty,nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kếtquả thực hiện công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của ngườilao động, nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi

phí sản xuất

Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũngnhư cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực cho ngườilao động tại các doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam thời gian qua

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam

Sản xuất xi măng là một trong những cơ sở công nghiệp được hình thành vàphát triển sớm nhất ở Việt Nam Nhà máy đầu tiên của ngành Xi măng Việt Nam lànhà máy Xi măng Hải Phòng được khởi công xây dựng ngày 25/12/1899 với nhãnmác con Rồng Xanh, Rồng Đỏ đã có mặt có mặt trên nhiều thị trường tiêu thụ ở cácnước Viễn đông, Java, Hoa Nam, Singapore

Sau ngày thống nhất đất nước 30/4/1975, ngoài Nhà máy xi măng Hải Phòng

và một số cơ sở xi măng lò đứng, ngành xi măng còn tiếp quản nhà máy xi măng HàTiên với công suất 300.000 tấn/năm, nhà máy xi măng Bỉm sơn (Thanh Hóa) vớicông suất 1,2 triệu tấn Clinker/năm và Nhà máy xi măng Hoàng Thạch với côngsuất 1,1 triệu tấn Clinker/năm

Năm 1979 Liên hiệp các xí nghiệp xi măng được thành lập và đến 1993, đượcđổi tên thành Tổng Công ty Xi măng Việt Nam Năm 1994, Thủ tướng Chính phủquyết định thành lập Tổng Công ty Xi măng Việt Nam hoạt động theo mô hìnhTổng công ty 91 trên cơ sở sắp xếp lại các đơn vị lưu thông, sự nghiệp của Ngành ximăng

Tổng Công ty Xi măng còn liên doanh với Tập đoàn Chinfon và Thành phốHải Phòng xây dựng nhà máy xi măng Chinfon công suất 1,4 triệu tấn/năm, liêndoanh với Hoderbank Financial Glaris Ltd (Thuỵ Sỹ) xây dựng nhà máy xi măngSao Mai (Hòn Chông, Kiên Giang) công suất 1,76 triệu tấn/năm, liên doanh vớiNihon Cement Corporation và Mitsubishi Materials Corporation (Nhật) xây dựngnhà máy xi măng Nghi Sơn (Thanh Hoá) công suất 2,2 triệu tấn/năm

Tổng Công ty Xi măng Việt nam là một trong 17 Tổng công ty được tổ chức

và hoạt động thí điểm theo mô hình Tập đoàn kinh tế

Với mục tiêu: "Xây dựng Tổng công ty xi măng Việt nam thành Tập đoàn kinh

tế mạnh, có công nghệ sản xuất hiện đại, sản phẩm có chất lượng cao, có xuất khẩu một phần xi măng, đóng vai trò chủ đạo trong việc cung ứng ổn định thị trường xi măng trong nước", năm 2006 Tổng công ty xi măng Việt Nam chuyển sang hoạt

động theo mô hình công ty mẹ-công ty con và thành lập Công ty mẹ - Tổng Công ty

Xi măng Việt nam trên cơ sở tổ chức lại Tổng Công ty Xi măng Việt nam và Công

ty xi măng Hoàng Thạch

Năm 2007 đổi tên gọi Tổng Công ty Xi măng Việt Nam thành Tổng Công tyCông nghiệp xi măng Việt Nam với tên giao dịch quốc tế VIETNAM CEMENTINDUSTRY CORPORATION (VICEM)

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

VICEM có nhiệm vụ tổ chức sản xuất, kinh doanh và đầu tư theo quy hoạch,nhu cầu của nền kinh tế thị trường và chính sách của Nhà nước, bao gồm các hoạtđộng trong các ngành, nghề và lĩnh vực chủ yếu sau:

- Công nghiệp xi măng: Khai thác các nhà máy hiện có, khảo sát, thăm dò đầu

tư xây dựng các nhà máy mới, trạm nghiền xi măng có công nghệ tiên tiến đảm bảotiêu chuẩn bảo vệ môi trường Thăm dò và khai thác nguyên nhiên liệu và phụ gia

để sản xuất, kinh doanh xi măng và bao bì xi măng

- Cơ khí: Bao gồm đúc, cán thép, chế tạo các sản phẩm cơ khí, thiết bị phụ

tùng, sửa chữa, lắp ráp thiết bị và dây chuyền sản xuất cho ngành công nghiệp ximăng, vật liệu xây dựng và các ngành kinh tế khác

- Khai khoáng và vật liệu xây dựng: Bao gồm thăm dò, khai thác đầu tư, sản

xuất và chế biến đất, đá, cát sỏi, và các loại khoáng sản công nghiệp, sản xuất, mua,bán các sản phẩm vật liệu xây dựng

- Xây dựng, quản lý, khai thác cảng biển, cảng sông; vận tải đường bộ, đườngsắt, đường thuỷ chuyên dùng; xếp dỡ hàng hoá

- Đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp và đô thị; kinh doanh bất

động sản, phát triển nhà; cho thuê nhà xưởng, kho tàng, bến bãi, nhà ở, văn phòng.

- Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng; sản xuất, kinh doanh điện;trồng rừng, khai thác, chế biến cao su và các sản phẩm từ cao su

- Các dịch vụ: tư vấn đầu tư, nghiên cứu khoa học công nghệ, tin học, đào tạo;

bảo hiểm, tài chính, ngân hàng; xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, xi măng và lao động;điều trị bệnh nghề nghiệp và phục hồi chức năng; thương mại, khách sạn, du lịch vàcác dịch vụ công cộng

- Các ngành, nghề khác phù hợp quy định của pháp luật

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian vừa qua

Qua bảng 2.1 cho thấy doanh thu thu và lợi nhuận của Tổng công ty giai đoạn

2004 -2008 tăng dần qua các năm từ 12.819 tỷ đồng (năm 2004) lên tới 17.661 tỷđồng (năm 2005) với tốc độ tăng doanh thu bình quân là 9,45%/ năm Cùng với sựtăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận của Tổng công ty đạt được trong 5 năm quacũng đã có sự tăng trưởng vượt bậc với mức lợi nhuận năm 2008 là 1.455,568 tỷđồng, gấp 3,06 lần lợi nhuận năm 2004

Hơn nữa, năng suất lao động tính theo doanh thu của tổng công ty và tiềnlương bình quân của người lao động cũng không ngừng được cải thiện và tăng dầnqua các năm Cụ thể năng suất lao động bình quân tăng từ 68,172 triệuđồng/người/tháng năm 2004 lên đến 95,160 triệu đồng/người/tháng năm 2008 trongkhi tiền lương bình quân tăng từ 3,419 triệu đồng tới 5,896 triệu đồng/người/tháng.Tuy nhiên, khi so sánh giữa tốc độ tăng năng suất lao động bình quân và tốc độ tăngtiền lương bình quân cho thấy tốc độ tăng tiền lương bình quân luôn lớn hơn tốc độtăng năng suất lao động bình quân Sự chênh lệch này nguyên nhân một phần lớn là

do qui định về tăng mức lương tối thiểu chung từ 290.000 đồng năm 2004 đến540.000 đồng năm 2008 tương đương mỗi năm tăng 21,55%; ngoài ra còn do sựtăng năng suất lao động, số người được nâng bậc lương hàng năm

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2004 -2008

2004-2008

2 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 475,217 578,178 474,079 690,533 1.455,658 734,715

3 Tổng quỹ tiền lương Tỷ đồng 642,909 732,583 791,410 909,176 1.094,250 834,065

Như vậy, trong thời gian vừa qua tuy còn gặp nhiều khó khăn, trong giai đoạnchuyển đổi mô hình công ty cũng như chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chínhnhưng với chiến lược phát triển đúng đắn, không ngừng đầu tư đổi mới công nghệ,

áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến, có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao,nhiệt tình hăng say gắn bó với công việc, tổng công ty vẫn trên đà duy trì và pháttriển hoạt động sản xuất kinh doanh đạt mức doanh thu và lợi nhuận cao, khôngngừng nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống cho người lao động từ đó củng cố vànâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

2.1.4 Các đặc điểm của TCT Xi măng Việt Nam ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

Nguồn: Số liệu thống kê của Tổng công ty xi măng Việt Nam

Trong giai đoạn 2006- 2008, giá trị tổng tài sản cũng như nguồn vốn chủ sởhữu của Tổng công ty có sự tăng trưởng đáng kể với mức tăng lần lượt là 1,70 và1,78 lần Trong đó, nguồn vốn chủ sở hữu ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổngtài sản của Tổng công ty Bên cạnh đó, tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữucũng liên tục tăng lên đạt 8,88% năm 2008 Như vậy, với năng lực vốn của Tổngcông ty là tương đối lơn và đang được sử dụng có hiệu quả sẽ góp phần tạo điềukiện cho công ty đầu tư công nghệ, đổi mới cách thức quản lý, nâng cao hiệu quả