Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế: Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Viglacera Hà Nội

liệu, thông số được lấy từ Công ty CP Viglacera Hà Nội và các Ấn phẩm tạp chí báo cáo, công trình nghiên cứu khoa học có liên quan, + Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vin được sử

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân, với sự giúp

đỡ của giáo viên hướng dẫn Những thông tin, dit liệu, số liệu đưa ra trong luận văn được trích dẫn rõ rang, đầy đủ về nguồn gốc Các số liệu thu thập và tổng hợp của cá nhân đảm bảo tính khách quan, trung thực Việc tham khảo các nguồn tài liệu được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.

Hà Nội ngày tháng năm 2018

Nguyễn Tat Thang

LỜI CẢM ON

Bi “Tang cường công tác quản tỉ nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phẩn

Viglacera Hà Nội” được hoàn thành tại Trường Đại học Thủy lợi C6 được bản luận

văn này, tôi xin bảy tö lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Trường Đại học

Thủy lợi, Khoa Kinh tế và Quản lý, Bộ môn Quân lý xây dựng và các bộ môn khác

thuộc Trưởng Đại học Thủy lợi; đặc biệt la TS Lê Văn Chính đã trực tiếp hướng dẫn

tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.

“Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các Thay, Cô giáo - Các nhà khoa học đã

trực tiếp giảng day, truyền đạt những kiến thức chuyên ngành kinh tế thủy lợi và quản

lý xây dựng cho bản thân tôi trong suốt quá trình học tập tại trường Bạn bè, đồng

nghiệp, và gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận

văn nay.

‘Toi xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Vielacera Hà Nội đã tgo mọi điều kiện thuận lợi về củng cấp số gu, đ tối hoàn thành các nội dung của để ti

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các cơ quan, đơn vị và

cá nhân đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập vả hoàn thành luận văn này,

Hà Nội, ngày thang năm 2018

(HUONG 2: THỰC TRẠNG CONG TAC QUAN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC CUACONG TY CO PHAN VIGLACERA HÀ NỘI 452.1 Giới thiệu chung về công ty cô phan Viglacera Hà Nội AS.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và đặc diém sản xuất kinh doanh của công ty, 46

48

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

2.2 Thực trang công tác quản tị nhân lực tai công ty cổ phần Viglacera Hà Nội 53' 2.2.1, Đặc điểm lao đông và bổ trí sử dụng lao đông tại công ty 33

2.2.2 Tình hình tuyển dung lao động tai công ty 37

2.2.3, Công tác đào tạo và phát tiền nguồn nhân lực của công ty 59)

2.2.4 Đãi ngô đối với người lao động 64 2.3, Đánh giá chung về công tác quản tri nguồn nhân lực tại Công ty Viglacera Hà Nội.

2.3.1, Kết quả và ưu điểm:

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TANG CƯỜNG CÔNG TÁC QUAN TRI

NGUON NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CO PHAN VIGLACERA HÀ NỘI

3.1, Phương hướng phát triển và nhiệm vụ của Công ty trong những năm tới 3.1.1 Phương hướng

3.L2 Nhiệm v

3.1.3, Những thách thức va cơ hội phát triển: 7

3.2 Các giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại công ty Viglacera

Hà Nội a 76

3.2.1, Tuyển dung và thụ hút lao động,

3.2.2 Chú trọng đảo tạo và phát triển nguồn lực

3.2.3 Tăng cường chính sách đãi ngô đối với nguồn nhân lực 803.2.4, Xây dựng hệ thông kỉ luật hợp lý

3.2.5 Ứng dụng hệ thống thông tin trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

3.3, Kiến nghị

3.3.1 Kiến nghị với ng công ty Viglacera

3.3.2 Kiến nghị với nhà nước

KÉT LUẬN 89TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI MỠ DAU

Tinh cấp thiết của đề tài

Con người là yếu tổ đầu vào quan trọng của quá trình sân xuất, tỉnh độ pháttriển nguồn nhân lực là lợi thể phát triển của mỗi doanh ngbigp Trong lĩnh vục nàothi con người cũng đứng ở vị ti trung tim, quan tâm đến sự phát triển của con người

xồ g6p phần đâm bảo ch

nhân lự là thước do đánh gi sự phát iển về kinh t,x hội của mỗi chốc gia

sự phát triển của đất nước bởi vì quá trình phát triển nguồn.

“Trong xu thé hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơ hội

phát tiễn, sự phát tiễn của doanh nghiệp thúc diy sự phát tiển của mỗi quốc gia

"uy mhign, đây cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp, để có thé tôn tại và phát

triển các doanh nghiệp phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ,

năng động trong đó yếu tổ con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng

người, giao đúng việc, đúng cương vị đang là vẫn đề đáng quan tâm đổi với mọi loại

Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc

tổ chức,

những người đứng đầu phát biết cách thay đổi để thích ứng Do đó,

tuyển chọn, sắp xếp, iu động nguồn nhân lực nhằm dat được hiệu qu tối đã

là van đề được quan tâm hang đầu.

“Công ty Cổ phần Viglacera Hà

độc lập với số vin điều lệ của Công ty là 28.000.000.000 VND (hai nươi tám tỷ

đồng), tương đương 2.800.000 cổ phần, mệnh giá một cổ phần là 10,000 VNĐ, số lao

là một doanh nghiệp nha nước hoạch toán

động lên tới 420 cần bộ công nhân viên năm 2017 thuộc nhiễu phòng ban khác nhau,

só trụ sở chính trên Dại lộ Thing Long, Phường ME Tri, Quận Nam Từ Liêm, Hà NộiCông ty Cổ phin Viglacera Hà Nội là một doanh nghiệp mạnh đã khẳng định dượcchỗ đứng trên thị trường trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây đựng, Công ty hiện đang

sản xuất gạch ốp lát với sản lượng 6,8 triệu m2/ndm (năm 2017) Cùng với sự mở rộng.

của thị trường với quy mô và khối lượng công việc đặt ra đồi hỏi cần có sự đi liên vềnhân lực cả về chất và lượng Vì thể, cần có một phương phip quản tr nguồn nhân lực

một cách hiệu quả, thống nhất và phát huy tối đa giá trị mỗi cá nhân trong một tổ chức Hiện nay, đã có nhiều bài báo khoa học, các công ình nghiên cứu, luận văn

nghiên cứu về vẫn đề quản tr tuy nhiên chưa cỏ công trình nào nghiễn cứu vỀ giải

pháp quản tị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội với một quy

trình một kế hoạch cụ thể, có hệ thống và khoa học Nhân thức được tằm quan trọngcủa vấn đỀ này phù hợp với chuyên ngành tôi dang học cùng với sự hướng dẫn cinTién Sĩ Lê Văn Chính, sự giúp đờ của các lãnh đạo và nhân viên trong Công ty tôi đãchọn vẫn đề “Tang cường công tác quản tị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phin

Viglacera Hà Nội" làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

IL Mục đích, phương pháp và nhiệm vụ nghiên cứu.

~ _ Mục dich của nghiên cứu:

DE xuất được một số giải pháp tăng cường công tíc quản tị nguồn nhân lực củaCông ty CP Viglacera Hà Nội di về số lượng, mạnh v8 chit lượng để nâng cao hiệu

quả quan trị cũng như đáp ứng việc thực hiện đúng mục tiêu, nhiệm vụ dé ra của Công.

ty trong bối cảnh hiện nay.

+ Phương pháp nghiền cứu:

+ Phương pháp logic, lịch sử, thông kê

+ Phương pháp phân tích tả liệu thứ cấp: Tài liệu được phân tích bao gồm các

dữ liệu, thông số được lấy từ Công ty CP Viglacera Hà Nội và các Ấn phẩm tạp chí

báo cáo, công trình nghiên cứu khoa học có liên quan,

+ Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vin được sử dụng để thu thập

thông tin về tình hình sẵn xuất và kinh doanh của Công ty, các chính sách và giải pháp

tăng cường công tác quan trị nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hà Nội, phỏng vị tập

trung vio các đối tượng: Ban giảm đốc Công ty, Trưởng, Phó các phòng ban Công ty

+ Phương pháp xử lý số liệu: Phần mém Excel

= Nhiệm vụ nghiên cứu

+ Nghiên cứu cơ sử lý luận và thực tiễn vé công tíc quản tr nguồn nhân lực của

doanh nghiệp.

++ Phân tích thực trang quan tị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phin Viglacera

Hà Nội

+ Đề xuất giải pháp tăng cường công tác quan trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cé phần Viglacera Hà Nội.

TL Đi trọng và phạm vỉ nghĩ

~ bi tượng nghiên cứu:

‘Quan trị nhân lực của Công ty Cỏ phần Viglacera Hà

= Phạm vinghiên cửu

+ Vé nội dung và không gian: Tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận, thực trạng và

giải pháp ning cao chất lượng quản tị nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà

Nội

+ Thời gian: Đánh giá thực trang quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phầnViglacera Hà Nội rong giai đoạn 2015-2017, đề xuất giải pháp tăng cường công tác

cquản trị nguồn nhân lục của Công ty trong giai đoạn ti theo,

TV Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của a8 tài.

a Ý nghĩa khoa học

Góp phần hệ thông hóa và cập nhật những cơ sở lý luận vỀ nhân lực và quản tr

ly dựng, Những nguồn nhân lực trong loại hình doanh nghiệp sản xuất vật liệu

ts ham khảo cho ên sâu, giảng dạy về nghiên cứu nảy có nghiên cứu chủ)

công tác quản trị nguồn nhân lực trong các công ty sản xuất vật liệu xây dựng trong

điều kiện hiện nay

b Ý nghĩa thực tiễn

Những phân tích đánh giá và giải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ích, có

giá trị gợi mở trong công tác quản tị nguồn nhân lực ở các công ty sản xuất vật liệu xây đựng ở nước ta trong giả đoạn hiện nay.

V Kết quả dự kiến đạt được

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ phải nghiên cứu, giải quyết được.

những vấn để sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn vỀ công tác quản tri

trong doanh nghiệp.

~ Phân tích, lim rõ thực trạng chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực trong

Công ty Cổ phẫn Viglacera Hà Nội trong thời gian vữa qua Từ đó đánh giá những kếtaqua đã đạt được cần phát huy, những vấn đề còn tồn tai và nguyên nhân cin nghiêncứu tìm kiếm giải pháp khắc phục

nhân lực

- Nghiên cứu đưa ra những giải phép nhằm tăng cường quản tr nguồ

cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng trên địa bàn nói chung và Công ty COphần Viglacera Ha Nội nói riêng

VI, Cấu trúc của luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm,

chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tin về công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trang công tác quản tri nguồn nhãn lực của Công ty Cổ phần Viglacera Hà

Nội

,CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TANG CƯỜNG CÔNG TAC QUAN TRI NGUỒN NHÂN LỰC.

“TẠI CÔNG TY CỔ PHAN VIGLACERA HÀ Ni

“CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VỀ công TÁC QUAN TRI NGUỒN NHẪN LỰC CUA DOANH

NGHIỆP

1.1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU.

DEN NAY, VAN DE NÂNG CAO HIỆU QUA VÀ HOÀN THIỆN CONGTÁC QUAN TRI NHÂN LỰC ĐÃ CÓ NHIÊU DE TÀI, CÔNG TRÌNH, LUẬNVAN VA NHỮNG BÀI VIET ĐƯỢC CONG BO TRONG ĐÓ NOI BẬT CÓMỘT SO CÔNG TRINH ĐÈ TÀI DƯỢC CHU Ý NH

CHIẾN THANG VÀ TRƯƠNG QUANG (2005), NGHIÊN COU VETHỤC TIỀN QTNNL TẠI VIỆT NAM BAO GOM CÁC THÀNH PHAN:TRAO DOL THONG TIN, HIỆU QUA QUAN LÝ, ĐÀO TẠO VÀ PHÁTTRIEN, ĐỊNH HƯỚNG NHÓM, DUY TRI SỰ QUẦN LÝ

NGHIÊN CỨU CUA DO PHU TRAN TRÌNH VÀ CÁC CỘNG SỰ (2012) :NGHIÊN CỨU ĐÃ PHÁT HIỆN RA 05 NHÂN TÔ ANH HUONG DEN SỰGAN BO LAU DAL CUA NHÂN VIÊN DOI VỚI DOANH NGHIỆP LA: CƠ,HỘI THĂNG TIEN; CHÍNH SÁCH KHEN THUONG VÀ PHÚC LỢI; QUAN

HE VỚI LÃNH ĐẠO: DIEU KIEN LAM VIỆC VÀ MỨC ĐỘ PHÙ HỢP VỚIMỤC TIÊU NGHÈ NGHIỆP TRONG ĐÓ, CƠ HỘI THĂNG TIEN LA YEU

TÔ TÁC ĐỘNG MẠNH NHÁT KET QUA CÓ ĐƯỢC TỪ NGHIÊN CỨU LAMỘT GỢI Ý QUAN TRỌNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIEXÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ KE HOẠCH PHÙ HỢP NHẰM DUY TRI

‘TOT HON NGUON NHÂN LỰC CHO DON VỊ MÌNH

LÊ THỊ MỸ LINH (2009) - PHÁT TRIEN NGUON NHÂN LỰC TRONGDOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỮA Ở VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘINHẬP KINH TE ĐÈ TÀI ĐÃ HỆ THONG HÓA VÀ PHÁT TRIEN NHUNG

LÝ LUẬN VE PHÁT TRIEN NGUON NHÂN LỰC NÓI CHUNG VA ĐÃ DUA

RA MỘT MÔ HÌNH TONG QUÁT VE NỘI DUNG, PHƯƠNG PHÁP VÀCÁCH TIẾP CAN Vi PHÁT TRIEN NGUON NHÂN LỰC TRONG DOANHNGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TREN CƠ SỞ ĐÓ, DE TÀI ĐÃ THU THẬP THONG

TIN, TÌM HIÊU VÀ PHAN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIÊN NGUONNHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA, CHÍ RA NHỮNGMAT CON TON TẠI TRONG CONG TAC NÀY TREN CƠ SỞ NHỮNGPHAN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ, LUẬN ÁN ĐÃ ĐÈ XUẤT MỘT SO QUANDIEM, CÁC GIẢI PHÁP CŨNG NHƯ KHUYEN NGHỊ NHÂM PHÁT TRIENNGUON NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VA VÀ NHỎ Ở V

NAM.

BÙI THỊ THANH VÀ CONG SỰ (2014) - ANH HUONG CUA THỰCTIỀN QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC DEN SỰ HAI LONG CUA NHÂNVIÊN VA KET QUA KINH DOANH CUA DOANH NGHIỆP - NGHIÊN CỨUTRƯỜNG HỢP VIÊN THONG DONG Nal ĐÈ TÀI NGHIÊN CỨU KHOAHỌC CAP CƠ SỞ KET NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH THỰC TIEN QTNNL ÁP.DUNG CHO VIÊN THONG DONG NÀI GOM 7 THÀNH PHAN LA XÁCĐỊNH CÔNG VIỆC, TUYẾN DỤNG, DAO TẠO - THĂNG TIEN, DANH GIÁKET QUA CÔNG VIỆC, LƯƠNG THUONG, TRAO QUYỀN VA QUAN HE

LAO DONG.

MOT SO NGHIÊN CỨU KHÁC CÓ THE KE DEN NHƯ:

+ VÕ ĐÌNH VIỆT (2010), MỘT SO GIẢI PHÁP HOÀN THIEN QUANTRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NÓI VIGLACERA DEN NĂM 2015,

LUẬN VĂN THẠC Si QUAN TRỊ KINH ĐOANH.

+18 Xuân Tình (2012), Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại công

ty mua bán nợ (VAAC)-Bộ Tài chính, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.

+ Nguyễn Đức Trọng (2015), Quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần cơ khí và

xây dựng Viglacera, Luận văn Thạc sf Quản lý kinh tế,

+ Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quin, 2010 Giáo tink Quản trị nhân lực

Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân

+ Nguyễn Thể Hòa (2012), Giáo tình quản uj doanh nghiệp, bộ môn quản tị

kinh đoanh, Trưởng Đại học Thủy lợi Hà Nội.

+ Trần Xuân Câu và Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nhân lực, Nhà

xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân

+ Võ Văn Huy (2010), Hoàn thi

‘ap đoàn Tân Mai, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh.

công tác sử dụng nhân lực tại Công ty Cổ, phần

Va các bài viết đăng trên các báo, tạp chí khoa học chuyên ngành quản tị kinh

doanh khác.

Các công trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lí luận, phân tíchnhững vin đề chung của công tác quản tị nhân lực tại các tổ chức kinh tế tại Việt

Nam nói chung và tại các doanh nghiệp có vốn của Nhà nước hay doanh nghiệp tư

nhân nổi riêng Tuy nhiên trước những biển đổi mới về tinh hình kinh tế trong và

ngoài nước đang đặt ra nh àu vấn 48 cin phải được bàn luận không chỉ ở cấp độ vĩ mô

về quản tị nhân lực mà chính ở các doanh nghiệp cả tư nhân và nhà nước Hơn nữa, việc vận dụng lý luận để giúp nhận điện thực tế ở doanh nghiệp ( Trong trường hop này là Công ty CP Viglacera Hà Nội) thì chưa nghiên cứu nảo được thực hiện Vì thể,

đây vẫn a nội dung còn khuyết thiếu và học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu

1.2, Cơ sỡ lý luận.

1.2.1, KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, CHỨC NANG CUA QUAN TRI NHÂN LỰC

TRONG DOANH NG!

1.2.1.1 Khái niệm

in lực được hiểu là nguôn lực của mỗi con người gồm thé lực và trí lực Thể

ức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng

người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế

“Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi ác, giới tính, thời gian công tác.

Trí lực chỉ sức suy nah, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, ải năng, năng khiển

cũng như quan điểm, lồng tin, nhân cách của tùng người Trong sản xuất kinh doanhtruyền thống, việc tân dung các tiềm năng vé thể lực của con người là không bao giờ'thiểu hoặc bị King quên và có thể nói là đã khai thác cạn kiệt Sự khai thác các tiềm

năng vé trí lực của con người còn ở mức mỗi mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt vì đây là kho tàng còn nhiều bí Ẩn của mỗi con người

“Tóm lại, nhân lực bao gồm tắt cả các tiểm năng của con người trong một tổ

chức hay xã hội tức là tắt cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức đẻ thành lập và phát triển doanh nghĩ

& Khái niện nguồn nhân lực

Nain nhn lực củ tổ chức (hay dam nghip lồ ng thể the lực tr lực của tốt c các

thành ven làm việc rong tổchức Nguồn nhân lực ược hình thành rên cơ sỡ củ các có nhân cổ vi trồkhóc nhau và được lên kế với nhơu tho những mục tu nhất định, Nguồn nhốn ực hóc với với

cóc ngiền lực khốc ủo doanh nghip do chính bản chất củ cơn người do chh gi sức lao động

của con nov 0.

& Khái niện quản tr

Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách có.

ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung Những tập thé đó được gọi là các

tổ chức và tổ chức là môi trường hoại động của quản tỉ

4 Khái niện về quân trí nhân lực

Khái niệm về quản trị nhân lực có nhiều cách để hiểu và được trình bày ở nhiều gốc độ khác nhau

“Quản tri NL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy tì, phát triển sử dụng, động

viên và cung cấp tiện nghĩ cho nhân lực thông qua tổ chức đó,

“Quản t NL là hệ thống các trt lý, chính sách và hoạt động chức năng về thuhút, đảo tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhiim đạt được kết quả

tối uu cho cả tổ chức lẫn nhân v

Quan trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.

Song dù ở giác độ nào thì quản tr NNL vẫn là tắt cả các hoạt động của một tổ chức dé thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao.

động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng

Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,

› quyền

công nhân viên trong tổ chức và các vẫn dé có liên quan đến họ như: công vi

lợi, nghĩa vụ trong tổ chức,

(Quin trị bao gm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan đến cơ cầu, điều hành

và phát triển.

- Cơ cầu: Xây dựng các lãnh đạo cho nguồn lự, tạo cho nguồn lực các hệ thong

(phù hợp với các yu tổ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) để điều khiển quá trình

~ Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khién cung cách ứng,

xử của nhân viên qua quả trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân lực

~ Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên

tue việc tạo dụng cơ cu tổ chức và điễu hành ổ chức

'Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị vàson người cần thiết dé tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường

Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy tình vỀ cung cấp nguyên

vat liga và thiết bị nhằm dim bio việc cung cắp diy đủ chúng khi cần thế Tương tr

như vậy các doanh nghiệp cần phải quan tâm dén quy tinh quản lý con người ~ một

nguồn nhân lực quan trọng của bọ

“Quản t nguồn nhân lục bao gdm tắt cả những quyết định và hoạt động quản lý

có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp

Mặc tiêu chủ yêu của quản trị nguồn lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người

lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp ổ tí họ vio đúng công việc, vào đúng

thời điểm dé dat được các mục tiêu của doanh nghiệp

Nhưng di ở bit cứ xã hội nào vin đỀ miu chốt của quân tỉ vẫn là quân tịnguồn nhân lực Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính đội dào, nguồn tai nguyên

vật tư phong phú, hệ thống máy móc hiện đại đi chang nữa cũng trở nên vô ích nễu

không biết hoặc quản tr kém ngu tài nguyên nhân lực Chính cung cách quản tị tài

nguyên nhân lực này tạo ra bộ mặt văn hỏa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự doin kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bắt én định

‘Tom lại: Quản trị nhân lực bao gồm tổng hợp những hoại động liên quan đến

việc tạo ra, duy tri, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tổ con người trong tỏ chức

nhằm dat được mục tiêu chung của doanh nghiệp, vì vậy nó cần phải thực hiện thông,

«qua các lĩnh vực quan trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách đồng

bộ và phối hop chặt ch

1.2.1.2 Vai trò của quân trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Bắt kì một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kính doanhcũng đều phái hội tụ đủ bai yếu tổ, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng

của doanh

ai tồ cực kỳ quan trong, có tính quyết định đến sự tôn tại và phát wid

nghiệp.

Một

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tỉnh

do sự cạnh tranh ng cing gay gắt thị tường nên các doanh.

giám gọn nhẹ, năng động, trong đó yêu tổ con người mang tính quyết định Con người

— với ky năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng laođộng để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Con người thiết kế và sản xuất ra hàng

hóa và dịch vụ, tra chất lượng, đưa sản phẩm bán rên thị trường, phân bổ nguồn

dài e xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những, con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức các mục lêu của mình.

Hai là, sự tién bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc cácnhà quan tr phải bit lam cho ổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các

nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy tì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi

ai kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vẫn để quan tâm hàng đầu

Ba nghiên cứu quản ị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản tị đạt được mục

„ kết quả thông qua người khác Một quản tỉ gia có thé lập kế hoạch hoàn chỉnh

xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thông kiểm tra hiện đại chính xác nhưng nhaquân t đồ vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đứng người cho đúng công việc

hoặc không biết khuyến khích nhân viên làm việc Để quản tri có hiệu quả cần biết cách lầm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc cho mình.

Bốn là, nghiên cứu quản t nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được

ách giao dich với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu.

cầu của nhân , biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

e tránh được các s làm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên bit

đới công vi

cách phối hợp thực hiện mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng

cao hiệu quả của tổ chức vad lược con người trở thành một bộ

phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phin nâng cao chất lượng

‘va hiệu quả của công tác tổ chức.

Tóm lại, quản tỉ nguồn nhân lực đồng vai tr trung tâm trong quả tình điều

hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh.

nghiệp có thể tn ta, phat tri và đi Ten trong cạnh tranh Vai Hồ rong tôm này xuấtphát từ vai t của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, ban thân

con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là

một lĩnh vực quản trị quan trong trong mọi doanh nghiệp,

1.2.1.3, Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp,

Quan trị NNL có chức năng thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có

"hiệu quả, tuân thủ theo luật Lao động của nhà nước, địa phương và các quy định, thực

hành đạo đức kinh doanh Chức năng của quản trị NNL thể hiện ở các phương diện: Chive năng thu hút:

"Tức là sử dụng các chính sich và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhânlực, chủ yếu là giới thiệu phân ích chức vụ, biên chế chức vụ, lập ké hoạch cung cầu

nguồn nhân lục cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo st, thông báo tuyển, thu thập và

bổ tr công việc cho nhân viên Trước hết phải thu hút nguồn nhân lực cằn thiết xu rồi

mới quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả.

© Chức năng điều chỉnh phốt hợp

"Đây còn gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa

sắc bộ phân nhân vin với nha, Thống nhất hòn quyên cũng doanh nghip về các mặt

18 chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cả nhân đồng nhất với ý niệm của tỏ chức, hành động của cá nhân phù hợp với quy định của tổ chức.

Chive năng động viên:

Chức năng động viên thông qua những chính sich thích đảng như khen thưởng những người cổng hiển nhiều cho tổ chức, nhim mục đích ổn định đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người phát động và duy trì phong trao thi dua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức.

Đây là chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực Đó là công việc bai đường,

và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của nhân viên Trong tổ chức, làmcho họ phát huy được hết khả năng của nhân viên, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của

họ, có những giao ước thi dua, thục hiện ké hoạch in xuất giữa tổ chic và cá nhân

Bồi dưỡng thường xuyên cho các nhân viên, quan tim đến đồi sống của họ nhằm sử

Hoạt động của quán trị nhân lực phải được định hướng theo 4 mục tiêu sau

& Mục tiêu kinh tế:

Quan trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động nhằm.

tăng năng suất ao động của doanh nghiệp

-# Mặc tiếu sa hội

“Tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát trién văn hóa, nghẺ nghiệp, phù hợp với tin bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội

'# Mục tiêu cũng cổ và phát triển tổ chức:

(Quan trị nhân lực là một lĩnh vực của quan trị doanh nghiệp và cũng là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tổ khẳng định giá trị vô

"hình của tổ chức thực hiện mục tiêu kinh doanh.

-#ˆ Mục tiêu thực hiện, chúc năng, nhiệm vụ của tổ chúc

‘Té chức thực hiện có chat lượng, đánh giá đúng đắn, bổ trí sip xếp hợp lý nhân

lực và ting cường hoạt động kiểm tra giám sit Thông qua hoạt động quản trị nhân lực, nhà quản trị có kha năng giúp cho người lao động thực hiện mục tiêu cá nhân của

nat triển nhân cách.

ho v lệc làm, thăng tiến, lợi ich kinh tế và xã hị

Tóm lại, quản tri nhân lực phải đạt được 2 mục tiêu tổng quát: sử dụng hiệu quả yếu tổ nhân lực va bỗi dưỡng kịp thời, thường xuyên năng lực làm việc của các thành viên trên tắt cả các mặt

1.2.2.2 Những nội dung cơ bán của quản trị nguôn nhân lực doanh nghiệp

Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau

Hình 1.1: Quy trình qin trị nhân lực

"Mục tiêu, kỂ hoạch, chính sách kinh đoạnh của doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực

Phan tích công việc v tuyển dụng nhân lực

Bồ trí, sử dụng nhân lực

Đào tạo và phát bà» nguồn nhân lực

Đánh giá và chính sách đãi ngộ với người lao động

cá

hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt Muốn thu hút NNL

nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lấn nhau, mỗi nội dung đồi

trước tiên, doanh nghiệp cần đề ra mục su, kế hoạch, chính sách, từ đó nghiên cứu và hoạch định NNL đáp ứng mục tiêu phát triển

tiêu * đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc” Hoạch định không phải là những

con số cũng nhắc phải dựa trên những thay đổi của doanh nghiệp, của thị trường,

mà đưa ra những hoạch định hợp lý hơn Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau

+ Doanh nghiệp cần những nhân viên như thé nào?

ho?

phải có những kỹ năng nào?

+ ˆ Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa?

+ Khi nào doanh nghiệp cị

+ Ho

Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực ty thuộc vào nh hình và khung

cảnh cụ thé mà các chiến lược đó được sử dụng Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân

ực có ảnh hướng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó thy

thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược ngun nhân lực với chiến lược tổng thể của

16 chức, đặc trưng của tổ chức, năng lực của t6 chức và sự thay đổi của môi trường Do

đổ, khi ra quyết dinh vỀ nguồn nhân lực càng phải quan tâm đến các chiến lược kháccủa tổ chức như: chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm cũng

như các thay đổi của môi trường kinh doanh.

Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản kinh doanh của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dai, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kĩ năng và khả năng,

cần thiết

Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân

1e, đào tao và phat triển nguồn nhân lực.

-# Các kế hoạch nguồn nhân lực

KẾ hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược hoạt

động của tổ chức, Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có

chiến lược hoạt động ding din, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong tổ

chức

Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của 16 chức phải được xác định vào kế

hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cin thiết đ dat được

mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi công việc, mỗi sản phẩm

+ Quy trình hoạch định nguồn nhân lực,

+ Bước 1: Dự báo như edu ngudn nhôn lực:

"Để dự báo nha cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cin phải nắm rõ tương li, doanh nghiệp của ban: mong muốn đạt được mục tiêu gì? Cần phải thực hiện những

hoạt động gi? Sản xuất những sin phẩm dich vụ nào? Sản xuất ở quy mô như thé nào?

Dựa trên những thông tin này bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gdm:

+ S6 lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công viêc?

+ Chất lượng: những phẩm chat và kỹ năng cần thiết là gì?

+ Thai gian: khi nào cần?

+ Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực

hiện có tại doanh nghiệp, số lượng, cơ ấu, trinh độ, kỳ năng, nh nghiệm, năng lực

làm việ tái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân, cần căn cứ vào các yếu tổ sau+ Những yếu tổ phân tích về mặt hệ thống:

+ Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyển hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cu

Các chính sách quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng, đảo tạo, khen thưởng, ky

lật

Những yêu tổ phân tích vỀ mặt quá tình:

"Mức độ hip dẫn của công việc đối với nhân viên

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

Xôi trường văn héa của doanh nghiệp

Phong cách quản lý.

Tính rõ rằng và cụ thể cia các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra

Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp

"Việc cải tiền các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nại

Bước 3: Đưa ra quyết định ting hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, bạn so sánh như cầu nhân lực với thực trang nguồn nhân lực

để xác định liệu nhân lực dang dự thừa hay thiếu hụt so với nhủ cầu của doanh nghiệp.

Sau đổ, bạn cần lựa chọn efe giả pháp để khắc phục sự dư thừa hay thiểu hot nhân

lực

Bước 4: Lập ké hoạch thực hiện

KẾ hoạch thực hiện thường bao gém những nội dung chủ yếu sau đây

Ké hoạch tuyển dụng nhân viên

K6 hoạch bé trí lại cơ cấu tổ chức

Kế hoạch dé bạt và thuyên chuyền nhân viên

Ké hoạch tinh giảm lao động đôi dư

Bước 5: Đánh giá và thực hiện kể hoạch

XXác định những sả lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với qui tình thực hiện kế

hoạch

Phân tích nhũng nguyên nhân dẫn đến sai ch đó

Đề a gii pháp diễu chính sai lệch và các biện pháp hoàn thiện

Một số phương pháp xác định cầu nhân lực: Có nhiều phương pháp xác định

nhu chu lao động Tuy nhiên, tùy theo những điều kiện cụ thể khác nhau ở mỗi doanh

nghiệp mà có sự lựa chọn phương pháp khác nhau Thông thường có những phương

pháp sau:

~ Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu phân tích xu hướng tuyển dụng.

lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn, Qua nghiên cứu sút ra tốc

bộ kỹ thuật

độ phát triển nhu cầu nhân lực so với mục tiêu kinh doanh, trình độ tí

sông nghệ trung kỹ, từ đồ có thé súc định như cầ lao động

- Phương pháp xic định dựa vào mỗi tương quan giữa lao động cần dùng với

một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác

+ Dựa vào mục tiêu doanh thu: Ví dụ mục tiêu doanh thu phải đạt 200 triệu.

đồng, định mức mỗi nhân viên trong kỳ đạt 40 tiệu đồng 1 người Vậy cần có 5 nhân

viên để đạt được mục tiêu đề ra.

+ Dựa vào sản lượng và định mức thời gian cho lao động chính: Có 2 bước để xác định.

Bước I : Xác định lao động cho từng nghé N, = (Qt) Ta

(Qe San lượng sản phẩm loại i

tụ Định mức thời gian cho một sản phẩm.

“Ty: Thi gim lầm việc theo chế độ I năm 1 nhân viên

Bước 2: Tong số lao động cho các nghÈ

“Xác định lao động phụ trợ: Thường được xác định theo tỷ lệ so với lao động chính tùy theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp, thông thường lao

động gián tiếp (lao động quản lý) < 10% tổng số lao động của doanh nghiệp

1.22.22 Phân tích công việc và tuyến dụng nhân lực.

Phan tích công việc

Phân tích công việc cung cắp cho nhà quản trì một bing tóm tắt các nhiệm vụ

và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc, kỹ năng và điều kiện làm.

Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:

(1) Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành lần đầu tiên.

(2) Khi cin có thêm một số công việc mới.

(3) Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới

Hin 1.2: Quá tril phân tích công việc

Phan tích công việc

Bảng mô tả công việc Bảng mô tả công việc

Tuyển dung, Dio tạo, Dinh giá | | Xác định giá |[ Trả công, chọn lựa huấn luyện | | nhânviên | | trịcông việc | | khen thường

~ Lợi điểm của phân tích công việc:

+ Bảo dam thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân

+ Logi bỏ nhiễu bắt bình đẳng vé mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và

trách nhiệm của công việc.

+ Tạo kích thích lao động nhiễu hon qua vige sắp xếp các mức thăng thưởng

+ Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó

giúp nhà quản tị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời bí

+ Giảm ban số người cần phải thay thể do tiểu hiểu biết x công việc hoặc

trình độ của họ.

công tác

+ Tạo cơ sở để nhà quân trị và nhân viên hiểu nhau nhiễu hơn

* Phương pháp phân ích công việc

Sau đây là một số phương pháp phổ biển:

= Sử dụng bảng câu hỏi (Questionaire)

= Quan sát (Observation)

= Phing vẫn mteniew)

= Ghi chép lại trong nhật ký (Employee Recordin;

~ Bang danh sách kiểm tra (Checklist)

~ ˆ Phối hợp các phương pháp (Combination of methods)

* Trình tự phân tích công việc:

~ _ Xác định mục đích xử dụng thông tin phân tích công việc.

= Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

~ Chon lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt

~ Ap dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin.

~ _ Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tn,

~ _ Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc,

oe Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá tình lựa chọn và chấp nhận s người tự nguyện gia nhập vio cơ quan, đơn vị sau khí xác nhận người đó có đủ điều kiện và tiêu chuẩn đáp ứng,

yêu cầu thực tế của vị trí việc làm cần bổ sung lao động

+ Tim quan trong của tuyển dung.

Tuyển dụng được nhân lực tốt sẽ là điều kiện trung tâm thẳng lợi chung của

doanh nghiệp, ip cho tổ chức tránh được những thiệt hại và rủi ro trong qu:

thực biện các chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực tổ

lä điều kiện thực hiện có hiệu quá các hoạt động quản lý nhân lực khác.

+ Yêu cầu của tuyển dung.

Cong tác tuyển dụng phải gin với mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức, phải xuất

hát từ các kế hoạch về lao động Tuyển dung những người có tinh độ chuyên mônnghiệp vụ cần thiết phù hợp với yêu cầu công việc Tuyến dụng những người có sứckhỏe tt, có ỷ lột, trung thực gin bó với công việc và doanh nghiệp

# Nguồn nyễn đụng

= Nguễn nội bội

Tuyển trực tiếp các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp Hình thức thu húc thông báo tối từng nhân viên về vi trí công vige cần tuyển, những thông tin về nhiệm vụ công việc và các yêu cầu về trình độ.

+ Uađiểm

+ Tiế kiệm chi phí

+ Nhân viên đã được thử thách lòng trung thành, thai độ nghiêm túc,

trách nhiệm

+ DE dang, thuận ti hơn trong những ngày đầu thực hiện công việc

+ Tyo động lực thi đua rộng rãi giữa các cá nhân, cho họ thấy khả năng thăng tiến

trong công việc, kích thích họ làm việc ích cực, sing tạo

«Nhược điểm

+ Dễ dẫn đến tình trang t tệ, lạc hậu, không cãi th n được ch lượng nhân lực

+ Những người ứng cử nhưng không được tuyển chọn sẽ có tâm lý không phục

lãnh đạo, bắt hợp tác, chín bè phố, kh ầm việc

+ Nguễn từ bên ngài

“Tuyển nhân viên từ các nơi khác nhau hay các ứng cử viên tự nộp đơn xin việc Hình thức thu hút: qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên, quảng cáo, qua trung.

tâm giới thiệu việc Tim, uyễn sinh ữ các trường đại học, các ình thức khác

+ Ưu điểm: tạo điều kiện đổi mới và phát tri đội ngữ nhân lực của doanh nghiệp

© Nhược điểm: tốn chỉ phí, tốn công đảo tạo, định hướng phát triển.

Quy trình tuyển đụng.

(Qua tình tuyển dụng nhân lực à quá tỉnh đánh giá những người dự tuyển theo những khía cạnh khác nhau để có thể tm ra những người phù hợp với công việc Có thể kết hợp sử dụng nhiễu phương tiện, phương pháp khác nhau để tuyển dụng nhân

lực như: đơn xin việc, trắc nghiệm phỏng van,

Nội dung của tuyển dụng nhân lực thưởng được tiến hành theo các bước sau:

“Bước 1: Chuẩn bị tuyén dung.

dap ứng được các

+ Thành lập hội đồng tuyển dung, phân công trách nhiệm

+ Nghiên cứu các văn bản liên quan đến tuyển dụng của nhà nước, của doanh nghiệp

+ ˆ Xác đình tiêu chuẩn lựa chon

+ Bước 2: Thông báo tyén dung.

Cổ thé dp dụng các ình thức thống báo tuyển dung sau đây

+ Thông báo qua các trung tâm, dich vụ lao động.

+ Yết thị trước cổng của doanh nghiệp

+ Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hỗ sơ:

Nghiên cứu hồ sơ có thể tiếp tục loại bỏ bớt một số ứng viên hoàn toàn không

1 chuẫn công việc, từ đó không phải làm tiếp các thủ tục khác

trong tuyển dụng Do đó, có thể giảm bớt chỉ phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.

= Bước 4: Phỏng van sơ bộ.

~ Babe 5: Kid tra trắc nghiện

+ _ Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết

+ Tric nghiệm tim hiễu các sự khéo léo và thé lực của các ứng viên

+ _ Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân và sở thích

+ _ Trắc nghiệm về thành tích

+ _ Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc

-& Bước 6: Phòng vấn lin 2

Phỏng vấn là cuộc đảm thoại ti mi và chính thức được ding để tìm hiểu đánh

giá ứng cử viên v8 nhiều phương tiện: tình độ, ác đặc điểm cả nhân như tinh cách, khí chit, khả năng hòa động và phẩm chit cá nhân thích hợp cho công việc.

© Bước 7: Đánh giá vềtrình độ và tiếu sử làm tiệc

Mục đích của bước này là kiểm tra tính đúng đắn của các thông tin mà các ứng

cử viên đã cung cấp qua hỗ sơ xin việc và phỏng vấn Có thể sử dụng nhiễu cách như,

điện thoại, thư thoại liên hệ trực tiếp với cơ sở đảo tạo hoặc những nơi mà người dự

tuyển đã làm để thẩm tra.

` Bước 8: Đánh gid về y tế và trình độ sức khỏe.

Đảm bảo cho người lầm việc mới có sức khỏe dép ứng được yêu cầu của công

việc và đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đối phó với tinh hình người lao động bị

ấm hay mắt khả năng làm việc,

Buse 9: Ra quyết định myén dụng

Ra quyết định tuyén dụng đảnh dấu chim dứt cho qué tình tuyển chọn và sự

Ấp nhận công việc của người được tuyển chọn Quy trình tuyển dụng của doanh

nghiệp à khác nhau căn cử vào những chỉ iêu nhất định mà doanh nghiệp đã đặt rẻ1.22.2.3 Bổ tr, sử dung nhân lực

Việc sử dụng tối đa nguồn nhân lục là mục đích chính của phát iển nguồn

nhân lực.

Ste dụng số lượng lao động

Vin đề sử dụng số lượng lao động trong các doanh nghiệp sao cho hợp lý là

một vấn đề nan giải của các nhà quản tri, Hiện tượng sử dụng số lao động không hết dẫn đến thta lao động hoặc sử dụng không tiệt để đồ là hiện tượng khá phổ biển tong sắc doanh nghiệp biện tượng này có thể do nhiều nguyên nhân như thiểu nguyên vật

+ Không ngừng mé rộng quy mô sản xuất kinh doanh nhằm giải quyết việc làm cho người lao động.

+ Không ngừng phát triển những lãnh vực sản xuất kinh doanh mới, tìm kiếm

mở rộng thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước.

+ Cai tiến máy móc, thiết bị mới hiện đại và đồng bộ Sắp xếp lại lực lượng lao động, những người đủ tiêu chuẩn thì giữ lại, những người không đủ tiêu chuẩn thì cho nghỉ hưu hoặc cho thôi việc Đồng thời, tạo điều kiện cho những người có năng lực

được di học thêm nang cao trình độ tay nghề,

c# Sử dụng thời gian lao động.

“Trong sản xuất kinh doanh thời gian là vàng ngọc Vi vậy, các nhà quản lý phải tiết tận dụng tối đa thời gian lao động để hạ giá thành sản phẩm Muốn thực hiện được

điều đồ nhà quản lý phái biết ấp dụng tổng hợp các biện pháp về kin tế, hành chính,

tâm ý xã hội dé buộc người lao động làm việc nghiêm túc trong thời gian làm việc của

mình Để làm được như vậy, trước hết doanh nghiệp phải quan tâm đến điều kiện làmviệc và mức sống của người lao động một cách thiết thực nhất Việc sử dụng biện pháp

kinh tế động viên người lao động hang say làm việc là biện pháp hiệu quả nhất

‘© Siedung chất lượng lao động

Sir dung chất lượng lao động có nghĩa là sử dụng đúng ngành nghề, bộc tha,

chuyên môn, chit lượng của người lao động

Để sử dụng chất lượng lao động một cách có hiệu quả, các nhà quản lý thường,

áp dụng các hình thức phân công lao động trong các doanh nghiệp như:

+ Phân công lao động theo nghề

+ Phân công lao động theo công việc.

"Để sử dụng chit lượng lao động một cách cổ hiệu quả, các nhà quản

© Thuyên chuyển người lao động

“Thuyên chuyển là sự điều động người lao động đang làm từ công việc này san làm công việc khác hoặc từ nơi này sang nơi khác,

'Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp, cũng có thể được để

xuất từ phía người lao động với sự chấp nhận của doanh nghiệp Từ phía doanh

nghiệp, thuyên chuyển có thé thực hiện do những lý do sau

~ Điều hòa nhân lực giữa các bộ phận và công việc kinh doanh đang bị suy giảm

- BE lấp các vi trí làm việc còn tring bối các lý đo như mở rộng sản xuất,

chuyển đi, về hưu, chim đất hop đồng

~ Để sữa chita những sai sót trong bổ trí lao động.

Mục đích:

- Nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều ngh và linh hoạt của người lao động.

- Nhằm dip ứng những dõi hồi cần hết về tổ chức.

= Nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc dat được các mục tiêu, do đó.

một số doanh nghiệp thực hiện thuyên chuyển lao động ngay khi mà khả năng của

người lao động ting lên

Có hai loi thuyền chuyển: thuyên chuyển tạm thời và thuyên chuyển vĩnh viễn

ĐỂ quan lý có hiệu quả các quá tình thuyên chuyển, tổ chức cần để ra các

ác vấn đềchính sich và các quy định cụ thể về thuyên chuyển, trong đó cẩn lưu ý

= Cần quy định rõ về người có quyển đề xuất việc thuyên chuyển, người cóquyền và trách nhiệm về việc để ra quyết định thuyên chuyển

= Khi thuyên chuyển cin phải dim bảo phù hợp giữa trình độ của người lao.

động

các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động.

à vị tí ệc làm mới, thực hiện các hoạt động đảo tạo và phát triển đ ung cấp

~ Khi thuyên chuyển cin lưu ý mỗi quan hệ giữa mức tiền công việc hiện tạingười lao động với mức iba ở ị trí công việc mới

~ Việc thuyên chuyển đối với những " người lao động có vấn đề” cần phải thực

hiện bai các thủ tục chặt chế, phải có các biện pháp giáo dye trước khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận

Đề bạt người lao động.

Để bạt là việc đưa người lao động tới một công việc tốt hơn, kém theo đó là

trách nhiệm lớn hơn, uy tín và kỹ năng cao hơn, được trả lương cao hơn và thời

lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn

Mặc địch

4+ Cũng cổ tính trung thành của người lao động đối với tổ chức

+ Để giữ những người lao động tt và cổ ti năng

+ Để thường công cho những người lao động có năng lực, kỹ xảo, thật thà, nhiệt tình trong công việc.

++ Khuyến khich người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình

+ Để giảm bớt sự biến động lao động.

1.22.24, Đào tạo và phát tiễn ngưền nhân lực.

Khai niệm.

Dio tạo là một gui trình học tập lý luận và kinh nghiệm để ìm kiếm một sựbiển đổi về chit tương đối âu dài của một cá nhân, giúp cả nhân có thêm năng lựcthực hiện công việc Nhờ đảo tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới

phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc, thải độ đối với công ty.

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được

tiến hành trong những khoảng thổi gian nhất định để nhằm tạo ra những sự thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động Nội dung của phát triển nguồn nhân lực gồm

3 loại hoạt động: giáo dục - đảo tạo - phát triển.

-# Mục dich của đào tạo bao gồm

+ Giúp cho cán bộ, công nhân viên (CB, CNV) thực hiện công việc tốt hơn, đặc

biệt đổi với những nhân viên mới

+ Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cho CB, CNV, giúp ho tiếp cận nhanh với

những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình trang trì tệ, lỗi thời

+ Hướng dẫn công việc cho CB, CNV mới

+ Chuẩn bị đội ngũ cho các cắp quân rỉ

+ Thos mãn nh cầu phát én cho CB, CNV

+ Quy trình đào tạo thường có 4 bước chính

+ Phân tích nhu cầu đảo tạo

+ Phân tích chương trình, tài liệu đào tạo

+ Tiến hành đảo tạo

+ Đánh giá và kiếm tra

* Các phương pháp đào tao.

~ Đảo tạo trong công việc: Đây là phương pháp đảo tạo được thực hiện trực tiếp

nơi làm việc, trung đồ người học sẽ học những kin thúc, những kỹ năng cần thiết chocông việc thông qua thực tế thực hiện công việc đưới sự hướng dẫn của người laođộng lành nghề hơn Theo phương phip đảo tạo này ngư ta thường thực hiện theo các cách sau:

~ Dio to theo kiểu chi din công việc: Day là phương pháp đảo tạo được áp dụng

phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản

xuất và một số công việc quản lý Chương trình học được bắt đầu bằng sự giới thiệu và

g vige và chỉ dẫn

giảithích của người dạy về mục tiêu thực hi từng bước về

thao tác thực hiện công việc Người học quan sát để làm theo, trao đổi, học hỏi cho

đến khi thành thạo,

= Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này chương trình đào tạo đượcbắt ầu từ việc học lý thuyết trên lớp sau đó được các học viên giao cho thợ lành nghề

hướng dẫn thực hành đến khi thành thạo tit cả các kỹ năng của ngh Phương pháp,

này áp dụng để đảo tạo công nhân theo một nghé hoàn chinh.

- Bio tạo, -m cặp: Phương pháp này cũng thực hiện như phương pháp đảo tạo theo chỉ din công việc nhưng thưởng áp dụng dé đảo tạo nhân viên quản lý Người đào.

tạo thực hiện tốt công việc trước mắt còn có khả năng hoàn thinh tốt công việc tong

tường lại

= Đào tạo lua in chuyển, thuyén chuyển công việc: Đây là phương pháp giỏi một nghề, biết nhiều nghề từ việc luân chuyển công việc lúp người lao động mở rộng kiến

thức, phát triển toàn diện kỳ năng thực hiện công việc Thông thường luân chuyển

công việc hay chức vụ có cùng chuyên môn và trách nhiệm tương tự.

- Đảo tạo ngoài công việc: Đây là phương pháp dio tạo trong đó người học được tách khỏi công việc, Bao gdm các hình thức sau

= Tổ chức các lớp bồi dường: Đối với những nghề phúc tạp hay những công vi

có tính đặc thù thì việc dio tạo trong công việc không đáp ứng được yêu cầu cả vị lượng và chất lượng Do vậy, các doanh nghiệp thường tổ chức đảo tạo theo hình thức tập trung Với hình thúc dio tạo nà “chương trình đào tạo gồm 2 phần:

+ Lý thuyết được gi 1g trên lớp do kỳ sử hoặc cán bộ kỹ thuật viên phụ trách.

+ Phin thực hành được thực hiện ở các xưởng thực tập đưới sự hướng din của

sông nhân lành nghề Hình thúc này khắc phục được nhược điểm khi dio tạo ở các

trường dạy nghề, dng thời khắc phục được nhược diém khi đào tạo kèm cặp

- Bio tạo gửi di học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp chọn những người có

đủ điều kiện gửi đi học tập tại các trường đại học, cao ding, trung học dạy nghé haytrường bai dưỡng nâng co Với hình thức này học viên được trang bị cả kiến thức lý

thuyết và kỳ năng thực hành trước khi trở lại doanh nghiệp Tuy nhiên, phải chỉ phí về

tài chính lớn và tạm thôi thiểu lao động trong doanh nghiệp

~ TỔ chức chuyên đề hội thio, hội nghị: Hình thức này nhằm bổ sung kiến thức

cho lao động trong doanh nghiệp, giảng viên thường được mời tir bên ngoài Trong

điều kí khoa học công nghệ liên tục phát triển trang thiết bị kiến thức mới là một

yêu cầu bức thiết đặc biệt đối với các nước có nén kinh tế đang phát triển

Đảo tạo thông qua sự hỗ trợ của các phương tiện kinh tế: Hệ thống tuyễn

thông máy tính, internet, Đây là phương pháp đảo tạo kỹ thuật hiện đại ngày nay mà nhiều nước đang sử dung rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đảo tạo

c thực hiện theo hướng dẫn được viết sin trên phần mềm máy tinh, người học ch vi

của máy, phương pháp này có thể sử dụng để đào o rất nhiễu kỹ năng mà không cần

người dạy trực iếp

Trinh 1, mục tiêu của đào tao và phát triển

‘iio tao và phát trién nhân lực là một quá trình quan trọng và liên tục Khi tổ chức các hoạt động đảo tạo và phát iển, tổ chức cần xem xét các vẫn đề về mặt chiến

lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đảo tạo và phát triển Các bước iến hành

thường là:

= _ Xắc định rõ nhu cầu đảo tạo và phát tiễn

= Xác định rõ các mục tiêu đào tạo cụ thể

= Lyra chọn đổi tượng đảo tạo

~ Xác định chương trình đảo tạo và lựa chọn phương pháp đảo tạo

+ Lựa chọn giáo viê

-_ˆ Dự tính kinh phí đào tạo.

+ Dinh giá chương trinh đảo tạo.

Me tiêu của dio tạo và phit triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối da

nguồn nhân lục hiện có và nâng cao tinh hiệu quả của tổ chức thông qua vệ giáp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc nắm vững hơn tình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với một thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai

1.2.2.2.5 Đánh giá và chính sách dai ngộ đối với người lao động

` Đánh giá thực hiện công việc

Dinh giá thực hiện công việc là bước đầu trung công tác duy trĩ NNL, là đánh

giá hiệu quả của công việc trong quá khứ, hiện tại của nhân viên theo một tién trình

đánh giá khoa học và có tính hệ thống, à chia khoá giúp ch công ty có cơ sở hoạch

đình, tuyển mộ, tuyển chọn, phat tiễn nhân lực cũng như phát iển nghề nghiệp

ết đánh gi

Quan trị NL thành công hay không phần lớn là do công ty

thành tích công tác của nhân viên hay không.

~ Quy trình đánh giá:

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

+ Xác định mồi quan hệ giữa các yếu tổ trong công việc cần đánh giá với mục

tiêu chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp.

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá

- Phương pháp đánh giá công việc

+ Phương pháp thang điểm

+ Phương pháp sếp hạng luân phiên

+ Phương pháp so sánh cặp.

+ Phương pháp quan sắt hành vi

+ Phương pháp phê bình lưu giữ.

Không có phương pháp nào tốt nhất cho tắt cả các d

Vì vậy, nhà quản tị cần lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho đơn vị mình.

Binh gi

giá và hội đồng đánh giá, Không những người bj đánh giá có ý thức hon vẻ hành vi,

thực hiện công việc nâng cao trách nhiệm của hai phía: người bị đánh

lời ni, việc lầm của minh mà những người trong hội đồng din giá cũng phải nâng

«ao tỉnh thin trách nhiệm trong việc thu thập thông tn đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hot chủ quan có thé tạo nên tâm trạng bắt bình, lo lắng, ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên

sự chống đối ngằm, mẫu thuẫn nội bộ và làm vẫn đục không khí tập thể

+ Mội dung của công tác đẳnh giá thực hiện công việc

Vi đánh giá thực hiện công việc trải qua các giai đoạn sau:

+ Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.

+ Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

+ Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

+ Đánh giá về nang lực, phẩm chat của các nhân viên

+ Đánh giá mức độ hoàn thành công vi

+ Mật số phương pháp đánh giá thành tích công việc

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kêdanh sich những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đếnnhững người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có

vẻ ding chimg, không được chính xác và mang nặng cảm tính

+ Phương pháp so sảnh từng cặp: các nhân viên được so sinh với nhau từng đôi một thái độ nghiêm tức trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc,

+ Phương pháp cho điểm: đánh giá whan viên theo nhiều tiêu chuẳn khác nhau,

mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương

ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp nảy rất phổ biển vì nó đơn giản và thuận tiên

quan đến công việcCác yếu tổ đ lựa chọn và đảnh giá gồm 2 loại: đặc tỉnh

và đặc tinh liên quan đến cá nhân đương sự.

n quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chit lượng công

Các yếu tổ

Các yéu tổ liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự

thích nghỉ, sự phối hợp.

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công.

xiệc san đồ sẽ được tổng hợp đánh gi chung về ảnh hình thục hiện công việc của mỗingười.

& Dai ngộ nhân lực

= Dali ngộ thông qua tiễn lương:

Tiền lương được thể biện là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử

lêu hao trong

dạng lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã

«qua tình tạo ra của cải rong xã hội

Tiền lương có vai tr là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chấtđối với người lao động, vì vậy để sử dụng đòn bay tiền lương nhằm đảm báo sản xuất

và phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kĩ thuật nghiệp vụ cao với ý

thức kì luật vững, đồi hỏi công tác tiễn lương tong doanh nghiệp phải đặc biệt được

coi trọng

Các hình thức trả lương: Thông thường các doanh nghiệp có thể trả lương theo bốn hình thức sau: (1) Trả lương theo thời gian; (2) Trả lương theo nhân viên (theo

trình độ, nang lực của nhân viên); (3) Trả lương theo kết quả thực hign công việc: (9)

“Trả lương cho các chức danh.

= Phuic lợi trong doanh nghiệp:

Phúc lợi trong doanh nghiệp là khoản tiền được bù dip cho người lao động

ngoài tiền lương, thưởng Phúc lợi trong doanh nghiệp thường được thực hiện qua các.

phụ tợ như tin mua nhà ở, phương tiện đi lại, bảo vệ ste khỏe, hoạt động th thao

văn hóa, du lịch Thông qua các hoạt động phúc lợi làm cho người lao động gắn bó

hơn với doanh nghiệp, tang thêm tinh cộng đồng trong tập thể lao động Trong doanh:

nghiệp, hoạt động phúc lợi gắn liễn với tổ chức, hoạt động của Công đoàn.

~ ˆ Quan hệ về tương quan nhân lực:

Quan hộ về tương quan nhân lực bao gồm các bước quan hệ nhân lục chính

thức trong quản lý như thi hành ki luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho.

thôi việc, nghĩ hưu, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết tranh chấp lao động.

+ Thì hành ki luật lao động bao gồm hình phat một nhân viên không đáp ứng

tiêu chun đã định Thi hành ki luật nhằm đảm bảo cho hành vỉ của một nhân viên phù

hợp với các quy định của doanh nghiệp Do đó, thi hình ki luật thường không phải là

giải pháp ti tu Thi hành ki luật đúng lác, ding cach s p nhân viên có ý hức kí luật hơn, fim việ có năng suất hơn vi thể có lợi cho nhân viên tong tiến hành công tức

+ Cho nghỉ việc: đây là hình thức kỉ luật cao nhất Bắt kì một nhân viên nào khi

bị buộc thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ Do vậy, hình thức nay edntiến hành một cách chu đáo và can thận

+ Xin thôi việc ngay cả khi công ty có những nỗ lự tạo mỗi trường làm việc tốt

vẫn có những người in thôi việc do ho bắt man với cắp trên hay công việc nhàm chín,

don điệu

+ Giáng chức là việc chuyển một nhân viên xuống một cấp bậc thấp hơn về

nhiệm vụ, trách nhiệm cả việc giảm tiền lương.

+ Thăng chức là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong 16 chức, bao gdm cả việc tăng lương

+ VỀ hưu: do tổi tác, ức Khe hoặc tâm lý

1.2.3, Tiêu chí dinh giá công tác quhöe hoặc tâm lội trí cao hơn trong tổ ch

Có 3 tiêu chi cơ bản đánh gid tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại đồ là

Năng suất lao động

- Chí nhân công,

= Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp,

Trong quản lý, ba tiêu chí này có iên quan với nhau, đồng thời cũng mẫu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó Ví dụ: năng suất cao, chỉ phi lao động cao thi độ hài lòng của nhân viên ng tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phẫn có thé sẽ giảm, Nếunăng suất lao động cao, chỉ phi lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng

nhưng mức độ hài lòng của nhân lên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp va

abi cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất, Do đồ, tong quan lý can lầm thé nào để 3 mặt

đó hài hòa được với nhau.

ning cao mức độ hài lòng, cin xem xét các điễu kiện sau

= Tiên đề phát triển của tổ chức và cá nhân.

~ _ Xây dựng quan hệ tốt giữa người và người.

~ Ap dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên.

+ Duy tì quan hệ lao động hòa thuận.

Để kiểm soát chỉ phí lao động hiệu qua cần chi

~ _ Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu nghị giữa các bộ phận.

+ Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ

~ _ Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn.

~ Phi hợp cá nhân và ổ chức với công việc một cách hiệu quả

"Để nâng cao năng suất lao động cần chú ý:

+ Thiết kế công việc một cích hợp lý

= Liga chọn phương php làm việc hữu hiệu

+ Xác định khối lượng ig việc bình quân hàng ngày.

uy định một cách hoàn chỉnh.

ich hữu hiệu.

+ Xây dựng chế

= Giám sát và chi đạo một

Tom lại, quán trị nhân lực thé hiện tốt thì doanh nghiệp sé đứng vững trên

thương trường và không ngừng phát iển góp phần vào công nghiệp hoá, hiện đại hos

dat nước, Diễu đó càng khẳng định rằng: quản trị nhân lực chính là khâu cơ bản,

lõi đối với một doanh nghiệp vì quản trị nhân lực chính là quản trị con người mà con

người là động lực va à lực lượng chính trong phát triển doanh nghiệp

12.4 Các nhân tang khẳng định rằng: quản trị nhân lực chính là khâu cơ bin,

(Quin tị nhân lục là một tah vục phức tạp và khó khăn Nó bao gm nhiều vẫn

48 như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật =

nghệ thuật quản trị con người.

Công việc quản trị không hề dé dàng khiến cho vai trò của nhà quả trị trở nên

«quan trong hơn bao gid hết Một nhà quản trị giỏi cần biết phân ích và nắm vững các

yêu 6 môi trường có ảnh hướng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản tr nhân lực.

Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công,

tác, nhà quân trị phải có những bí quyết riéng Nghệ thuật quản trị nhân lực đựa trên

ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên,

tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu.

như họ biết bạn muốn ho làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển tráchnếu làm không tốt, nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng

(Quan trị nhân lực gắn liễn với mọi tổ chức, bắt kì một cơ quan tổ chức nào cũng,

sẵn phải có bộ phận nhân lực Quản tị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bắt

sứ cắp quản t nào cũng có nhân viên dưới quy`n vì thể đều phải có quản trị nhân lực

Cong cách quản r nhân lự tạo ra biu không khí văn hóa cho doanh nghiệp, đây cũng

Tà một trong những yếu tổ quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp,

Moi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tf: Tình hình kính tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn lớnđến quản lý nhân lực Khi có biển động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều

chỉnh các hoạt động để có thể thích nghỉ và phát trién tốt Cin duy tì lực lượng lao

động có kỳ năng cao để khi có cơ hội mới sé sin sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh

Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mỗi cin dio tạo lạ công nhân oanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghé, mặt khác để giảm chỉ phí

Tao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc vi giảm gid làm, cho nhân viên tạm nghĩ hoặc giảm phúc lợi

Dan số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động.tăng đồi hỏi phải tạo thêm nhiễu việc làm mới, ngược li sẽ làm lão hồn đội ngũ lao

động trong các công ty và khan hiểm nguồn nhân lực.

Luật phip cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân lực, ring buộc giữa các doanh

nghiệp trong việ tuyén dụng, đãi ngộ người lao động, đôi hồi phải gi quyết tốt mỗi quan hệ về lao động.

'Văn hóa ~ xã hội: Đặc thủ văn hóa - xã của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân lực với nde thang giá trị khá nhau, vé giới tíđẳng cấp

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiễu thách thức về quan lý nhân

lực, đi hỏi ting cường việc đảo ạo, dio to lại nghề nghiệp, sắp xếp lai lực lượng lao

động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.

Các cơ quan chính quyển cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quan lý nhân lực

về những vin dé liên quan đến chính sách, chế độ lao động xã hội

“Khách hàng mua sản phẩm và địch vụ của doanh nghiệp, quan lý nhân viên sao cho vita long khách hàng là wu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc

làm, doanh tha quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bổ tí nhân viên đúng để o6 thể

phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Đối thủ cạnh tranh: Cũng là những nhân tổ ảnh hưởng đến quản lý nhân lực, đó

là sự cạnh tranh về tài nguyên, nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy tì và

lê mắt nhân tải vào tay đối thủ

phát triển lực lượng lao động, không,

-#ˆ Môi trưởng bên trong.

Mặc tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản

lý nhân lực Đây là một yếu tổ thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp ảnh

hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thé là bộ phận quản trị nhân lực.

Chiến lược phát trién kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân

lực, tạo ra đội ngũ quản |

ho,

ý, chuyên gia, ng nhân lành nghề và phát huy tài năng của

Bầu không khí ~ văn hỏa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá tị, niềm

tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong tổ chức Các tổ

chức thành công là ác tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động sángtạo,

“Công đoàn cũng là nhân 16 ảnh hướng ý, kể các quyết

định về nhân lực.

* Nhân lỗ con người:

Nhân tổ con người ở đây chính là nhân viên lim việc tong doanh nghiệp

“Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thể giới riêng biệt, họ khác nhau về

năng lực quản tị, nguyện vọng, sở thích vì vậy họ có những như cẳu ham muốn

khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn dé nay để đưa ra các biện phải

cquản ị phù hợp nhất

Cùng với sự phát tiển khoa học ~ kỹ thuật thi tinh độ người lao động cũng

nhìn

được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Digu này ảnh hưởng tới

nhận của họ với công việc, nó cũng kim thay đổi những đỏi hỏi, hài lòng với công việc

và phần thưởng của họ