Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội

Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực và đê xuât những giải pháp nhăm hoàn thiện công tác quản trị nguôn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội nhăm nâng cao hiệu quả sản xu

HỌC VIEN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIÊN THONG

PHAM THANH THUY

CONG TAC QUAN TRI NGUON NHAN LUC

TAI TRUNG TAM KINH DOANH VNPT HA NOI

Chuyén nganh: Quan tri Kinh doanh

Mã sô: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

HÀ NỘI - 2015

Luận văn được hoàn thành tại:

HỌC VIEN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIÊN THONG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Nguyễn Thị Minh An

Phản biện 1: TS Trần Thi Hoa

Phan bién 2: TS Tran Thi Kim Anh

Luan văn sé được bao về trước Hội đông cham luận văn thạc sỹ tai Học viện Công nghệ

Bưu chính Viễn thông

Vào lúc: 16 giờ ngày 28 tháng 02 năm 2016

Có thê tìm hiệu luận van tại:

-Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

MỤC LỤC

MỞ DAU 5°-S5<s9A4EEEA9E.A4 0.490.430 07144002440 0714892980 00410tp 1

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VE QUAN TRI NGUÒN NHÂN LUCTRONG DOANH N GHIEP ¬— 2

1.1 Khái quát về nguồn nhân lực va quan tri nguồn nhân lực 2

1.1.1 Khái niệm nguôn nhân lực và quản tri nguôn nhân lực 2

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh

¡14019 i 2

1.1.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 2

1.2 Nội dung quản tri nguôn nhân lỰC - 5+5 s++++ss>+seex+seesss 2

1.2.1 Phân tích công VIỆC 2 E13 E9 911 9 9 ve 2

1.2.2 Lập kế hoạch nhân lực - ¿2 2s +E+E+EeEE£E+Eerxererkerees 3

1.2.3 Tuyển dụng nhân lực ¿+ + +k+EE+E+EeEEEEErEerkerxrrervees 3

1.2.4 Tạo động lực lao động - - c1 Series 3

1.2.5 Đánh giá thực hiện CONG VIỆC 5c SS<SS + ssseesrreererree 3

1.2.6 Đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực - 2-2 s+cz+sze: 3

1.2.7 Thủ lao lao động - - c1 11v HH ng ng rư 3

1.3 Kinh nghiệm quan trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong

814008211177 5 3

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nhật Bản

¬ 4

1.3.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Mobifone 4

1.4 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trung tâm kinh doanh VNPT Hà ngi4 Chuong 2: THUC TRANG CONG TAC QUAN TRI NGUON NHAN

LUC TAI TRUNG TAM KINH DOANH VNPT HA NỘI 5

2.1 Khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội 5

2.1.1 Khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội 5

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ c-ccccetethhthhhhhHhHhe 5 2.1.3 Cơ cấu tổ ChỨC -¿- + 2 2+E22E2EE2EEEEE2EE2E71717171 71111 crk 6

2.1.4 Nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội 6

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm kinh doanh

VNPT Hà Nội từ 2012 đến 2014 - ¿522 St+e+E+ESE2ESEEEEEEEEEErErErrrrrrd 8

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh

doanh VNPT Hà NỘI - << ĐSSSSSSSS SE 11v nhe ren 8

"¡go (0:10:50 21211 4 8

2.2.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực + -++++<<<<<<<sssssssxs 9 2.2.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực - 2-2 2 ++s+++EezxzExzxezxeex 9

2.2.4 Tạo động lực lao động - - S1 nh eriep 9 2.2.5 Đánh gia thực hiện công VIEC - 5 52c +++sksseerereeres 10

2.2.6 Dao tạo và phát triển nguồn nhân lực 2 2s + z2 11

2.2.7 ThU 1a0 1a0 GON ad 13

2.3 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh

doanh VNPT Hà Nội - << SSSSSSS SE SE nen 14

2.3.1 Những kết quả đạt được - 5s e+xeEeEEEeEEEErkerkerkerrred 142.3.2Những hạn chế 2-2 25£+S£+E£+E££E£EEEEEEEEEEEEEEEEErkrrkerkerkee l52.3.3 Nguyên nhân dẫn đến hạn chế 2- 2 2 s22 s+£xzzszxezxd 17

CHUONG 8 0 :ÖỞ::-11ÔÔÐ 18

Chương 3:MOT SO GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIEN CÔNG TAC

QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANHJ0 0 18

3.1 Phương hướng phát triển của Trung tâm kinh doanhVNPT Hà Nội I8

3.1.1 Định hướng phát triển chung của Tổng Công ty Dịch vụ viễn THONG - cc 1 HH TH HT HH vip 18

3.1.2 Định hướng phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT — Hà nội

"— 18 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho VNPT Hà

3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công vIỆc - «««++++ 19

3.2.2 Hoan thiện công tác tuyên chọn nhân sự - 19

3.2.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động: - 19

3.3 Kiến nghị cccc HH re 22

3.3.1 Kiến nghị với Tập đoàn VNPT ceerree 22

3.3.2 Kiến nghị với Tổng Công ty VNPT - Vinaphone 23

00000057 23

DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO 2 2 5225222 24

MO DAU

1 Ly do chon dé tai

Nguồn nhân lực và việc phát triển nguồn nhân lực đã trởthành nhân

tố quan trọng giữ vai tro quyết định trong sự phát triển của mỗi quốc gia,

môi ngành, môi đơn vi cơ sở.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, với sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS TS Nguyễn

Thị Minh An, tôi xin lựa chọn đê tài: ons tác quản trị nguon nhân lực

tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Noi”

2 Tổng quan về đề tài nghiên cứu Nguồn 1 nhân lực của Trung tam kinh doanh VNPT Hà Nội là yếu tố

quyết định đến kết | quả kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối

cảnh thị trường viên thông có sự cạnh tranh gay gat và xu hướng công nghệ thay đổi với tốc độ nhanh chóng Hiện nay dé tài này chưa được di

sâu vào nghiên cứu, đánh giá dé từ đó dé ra các giải pháp cụ thé dé giúp

doanh nghiệp ngày càng phát triển, đi lên.

3 Mục tiêu đề tài

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho

người lao động trong doanh nghiệp Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực và đê xuât những giải pháp nhăm hoàn thiện công tác quản trị

nguôn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội nhăm nâng cao

hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của don vi.

4 Đối | tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân

lực của Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu công tác quan tri nguôn nhân lực tại Trung tâm

kinh doanh, số liệu thu thập trong khoảng thời gian từ 2012 - 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp thông kê, phân tích, so sánh, đánh giá, tông

hợp dữ liệu sô liệu để đánh giá thực trạng và đưa ra những kết luận dé xuât

nhăm hoàn thiện công tác quản tri nguôn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội.

6 Kết cầu của luận văn

Chương 1: Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trang hoạt động quản trị nguồn nhân lực tai Trung

tâm kinh doanh VNPT Hà nội

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tai Trung tam kinh doanh VNPT Hà nội

CHƯƠNG 1 ;

LY LUAN CHUNG VE QUAN TRI NGUON NHAN LUC

TRONG DOANH NGHIEP

1.1 Khai quat vé nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguon nhân lực và quản trị nguôn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguôn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tat cả những người lao

động làm việc trong tô chức đó.

1.1.1.2 Khái niệm quản tri nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường

những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đông thời cố gắng đạt được các mục tiêu của xã hội và mục tiêu cá nhân.

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguôn nhân lực trong doanh

nghiệp

1.1.2.1 Mục tiêu của quản tri nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguôn nhân lực nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quả của cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu xã hội, mục tiêu

của tô chức và mục tiêu cá nhân.

1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguôn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điềuhành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúpdoanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò

trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cầu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con

người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp.

1.1.3 Một số nhân to ảnh “hưởng đến quan tri nguon nhân lực

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Môi trường

vĩ mô, môi trường tác nghiệp của ngành đặc thù, hoàn cảnh nội tại của các

tổ chức

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc

nhằm xác định các điều kiện tiễn hành; các nhiệm vụ trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng của người lao động

dé thực hiện tốt công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng bản mô

tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu kỹ thuật

chuyên môn Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và

Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động đề

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Dé

tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những

kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào

một số nội dung chính sau: Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu

chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động, tạo điều kiện thuận lợi

cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ, kích thích vật chất cho người lao

động, kích thích về tinh than cho người lao động, tô chức các phong trao

thi đua, lập thành tích.

1.2.5Danh gid thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc giúp cho người quản lý đưa ra các

quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát trién, thu lao, thang

tiến, ky luật Nội dung đánh giá thực hiện công việc bao gồm: Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá; Dua ra các tiêu chuan dé đánh giá; Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn

đã được đề ra; Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên; Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.

1.2.6 Dao tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.6.1 Khái niệm

1.2.6.2 Phân loại các hình thức đào tạo

1.2.7 Thu lao lao động

1.2.7.1 Khái niệm và cơ cấu thù lao lao động

1.2.7.2 Tiền công và tiền lương

1.2.7.3 Các khuyến khích tài chính

1.2.7.4 Phúc lợi lao động

1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp

trong và ngoài nước

cán bộ trẻ tuôi, ít tuổi nghề lại có chức vụ, quyền hạn và tiền lương cao

hơn những người làm lâu năm Do đó người lao động nhận thấy sự công

bằng trong việc đối xử và kích thích sự làm việc, tạo động lực cho doanh

nghiệp phát trién.

1.3.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Mobifone

Tại Việt Nam, ngay từ khi bắt đầu thành lập năm 1993, Mobifone đãsớm xác định cho công ty mục tiêu theo đuôi đó là phát triển nguồn nhân

lực mạnh kết hợp với hiện đại hóa công nghệ Mobifone đã triển khai các

giải pháp và đạt được những thành công đáng kế như: Kiểm tra nghiêm ngặt chất lượng trong khâu tuyên chọn nguồn nhân lực; hợp tác quốc tế

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (hợp tác kinh doanh với tập đoàn

Comvik của Thụy Điển); tao sự gan kết giữa người lao động và doanh

nghiệp; áp dụng những chế độ ưu đãi đặc biệt dành cho người lao động,

tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của mình

1.4 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trung tâm kinh doanh VNPT Hà

nội

- Chú trọng tới đào tạo và phát trién nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Việc chú trọng và dao tạo nguôn nhân lực cho doanh nghiệp cần phải được thực hiện có kế hoạch và chiến lược lâu đài dài về chính sách và

nội dung dao tạo.

- Ngoài việc đào tạo và phát triển cần quan tâm tới đời sống vật chất

và tinh thần cho người lao động Có các chính sách lương thưởng và phụcấp hỗ trợ người lao động, khen thưởng động viên người lao động kịp thời

dé tao động luc làm việc cho người lao động

- Cần chú trọng tới môi trường làm việc cho người lao động Một

môi trường làm việc thoải mái và năng động sẽ giúp người lao động làm

việc phát huy được tối đa hiệu quả của mình

- Trong công tác tuyển dụng nhân sự cần bố trí đúng người, đúng

việc phù hợp với sở trường của người lao động.

CHƯƠNG 2

THỰC TRANG CÔNG TAC QUAN TRI NGUÒN NHÂN LỰC TẠI

TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HÀ NỘI

2.1 Khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội

2.1.1 Khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội

Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội — don vị kinh kế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Dịch vụ viễn thông

Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội là một trong 63 Trung tâm

kinh doanh Viễn thông các tỉnh, thành trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ viễn thông, hàng năm có doanh thu lớn nhất, là đơn vị có các chỉ tiêu tăng

trưởng đứng đầu Tổng Công ty gồm: tăng trưởng về doanh thu, khách

hàng, thuê bao cáp quang và thuê bao Vinaphone đông thời là đơn vị đạt tỷ

lệ chênh lệch thu chi cao trong số các trung tâm kinh doanh viễn thông

tỉnh, thành phó.

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ

2.1.2.1 Chức năng

Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội là đơn vị kinh tế trực thuộc Tổng

Công ty Dịch vụ viễn thông có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanhcác sản phẩm dịch vụ viễn thông, CNTT trên địa bàn thành phố Hà nộitheo mục tiêu kế hoạch do Tổng Công ty Dịch vụ viễn thông giao

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, CNTT, các dịch vụ phát

thanh, truyền hình , truyền thông đa phương tiện; các dịch vụ nội dung, dịch

vụ giá trị gia tăng; tư vân, khảo sát, thiết kế, bảo dưỡng, bảo trì, sửa chữa cho thuê công trình thiết bị viễn thong; kinh doanh xuất khâu, nhập khẩu, phân phối bán buôn bán lẻ vật tư, trang thiết bị thuộc các lĩnh vực điện,

điện tử, viễn thông,

2.1.3 Cơ cau tổ chúc

ị y

Phong Phong Tai chinh - Nghiệp vu

2.1.4 Nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội

2.1.4.1 Cơ cau lao động theo chức danh

Lực lượng lao động của Trung tâm kinh doanh năm 2013 là 412 lao động, đến cuối năm 2014 được bé sung tổng số là 1183 lao động tăng gần

300% so với năm 2013, đến tháng 7 năm 2015 tiếp tục tăng lên thành 1400

lao động do tiếp nhận thêm 217 lao động chuyền từ các công ty doc sang.

7 Năm 2013 tỷ trọng lao động quản lý và phụ trợ chiếm tỷ lệ khá

lớn, lực lượng lao động trực tiếp chủ yêu là thuê ngoài, lực lượng lao động

khối quản lý chiếm 24,7% tổng số lao động của đơn vị Kê từ năm 2014

thực hiện tái cơ cấu, tỷ trọng lao động quản lý giảm từ 24,7% xuống còn10% và chỉ còn 6% tính đến 31/7/2015 và hướng đến 1 cơ cau lao độnghiệu qua Lực lượng lao động trực tiếp được bồ sung tăng đáng kể nâng từ

48,5% năm 2013 lên 70% năm 2014 và 72% năm 2015.

2.1.4.2 Cơ cau lao động theo độ tuôi

Lao động có độ tudi dưới 40 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất Ngược

lại, số lao động trong độ tudi từ 40 đến 50 có xu hướng tăng do được bổ

sung từ nguồn lao động dưới 40 tuôi.

Việc gia tăng sô lượng lớn lao động trong 2 năm 2014 và 2015 cho

thấy sự phát triển déi dào về lực lượng lao động tại Trung tâm, Trung tâm

kinh doanh cần xem xét yêu cầu công việc dé bố trí giao việc phù hợp với

độ tuổi của người lao động.

2.1.4.3 Cơ cau lao động theo giới tính

Lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng lớn Tuy nhiên qua các năm tỷ trọng này giảm dan do khi thực hiện tái cơ cấu, chuyển dịch một bộ phận

lớn lao động từ khối kỹ thuật sang kinh doanh Năm 2014 tỷ trọng lao động nam nâng lên là 35,1% và đến năm 2015 tỷ lệ này là 40% Cơ cau

lao động theo giới tính tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội hoàn toàn

hợp lý.

2.1.4.4 Cơ cau theo trình độ

- Đối với trình độ Công nhân: Tỷ trọng nhân sự có trình độ công nhân giảm khá nhanh Nếu như năm 2012, tỷ trọng nhân sự cấp bậc này là

31,3% thì đến năm 2014 chỉ còn 29,7% Đây là lực lượng lao động chủ

yếu, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và do đó họ có ảnh hưởng rất lớn

đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của Trung tâm kinh doanh

VNPT Hà Nội Do vậy việc phát triển, đào tạo và đào tạo lại đối với đội

ngũ lao động này, phải chú ý nâng cao cả về trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, kỹ năng tiếp thị bán hàng lẫn pham chất chính trị và đạo đức nghề

nghiệp của họ trong tương lai.

- Đối với trình độ Cao đăng, Trung cấp: Tỷ trọng nhân sự có trình độ

cao dang, trung cấp biến động cũng biến động giảm dan qua các năm Nếu

như năm 2012 tỷ trọng nhân sự trình độ này là 17,5% thì năm 2014 là

15,7%.

- Đối với trình độ Đại học: Tỷ trọng nhân sự có trình độ đại học qua

các năm đều chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động của Trung tâm, đến

tháng 7/2015 số lao động trình độ đại học là 647/1400 lao động chiếm gan

50% Hiện nay, cán bộ công nhân viên có trình độ đại hoc dang năm

giữ hầu hết các chức vụ lãnh đạo chủ chốt trong bộ máy quản lý ở các cấp

của Trung tam kinh doanh VNPT Hà Nội.

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm kinh

doanh VNPT Hà Nội từ 2012 đến 2014

Các dịch vụ do Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội hiện đang cung

cấp bao gồm: Dịch vụ điện thoại cố định, điện thoại di động Vinaphone trả

sau, Vinaphone trả trước, truyền số liệu, internet băng rộng MegaVNN,

FiberVNN, truyền hình MyTV.

Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của Trung tâm kinh doanh

VNPT Hà Nội Stt Chi tiéu Đơn vị | Năm Năm Năm

2012 | 2013 2014

1 | Phát triên thuê bao 1000 | 168342 | 182866 | 332188

máy

2_| Doanh thu cước Tỷ đông | 2851 | 3011 3042

3_| Tông doanh thu kế Tỷ đồng | 399 506 2279

hoạch

4 | Tong chi phí Tỷ đông | 183 205 1952

5 | Lợi nhuận Tỷ đông | 216 301 327

(Nguồn: Phòng Kinh doanh - Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội)Kết quả doanh thu phát sinh hàng năm đều đạt và vượt kế hoạch

được cấp trên giao, đặc biệt năm 2014 đạt 2 279 tỷ đồng, tăng trưởng

450% so với năm 2013 Phát triển thuê bao viễn thông đều đạt và vượt kế

hoạch được giao, đặc biệt là dịch vụ FiberVNN hàng năm, năm sau tăng

cao hơn so với năm trước, năm 2014 số thuê bao fiberVNN đạt 6995 thuê

bao cao hơn 50% số lượng thuê bao FiberVNN đã phát triển trong năm

2013, nâng thị phần FiberVNN trên toan địa bàn Hà Nội tăng từ 31% (năm

2013) lên 39% (năm 2014) Dịch vụ Vinaphone trở thành dịch vụ mang lại

doanh thu lớn nhất Tỷ trọng doanh thu dịch vụ FiberVNN cũng tăng quacác năm Tuy nhiên doanh thu điện thoại cố định, MegaVNN ngày càng

suy giảm Về nhiệm vụ quản lý thu cước chăm sóc khách hàng, mỗi năm Trung tâm thu gần 3.000 tỷ tiền cước sử dụng dịch vụ của khách hàng, tỷ

lệ thu róc đạt trên 98,5%.

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh

doanh VNPT Hà Nội

2.2.1 Phân tích công việc

Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội đã thực hiện công tác phân tích

công việc nhưng chưa xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

công việc mà chủ yếu là thống kê phân tích các công việc của từng vịtrí chức danh dé phục vụ phân công công việc cho người lao động

2.2.2 Kế hoạch hóa nguôn nhân lực

Công tác kế hoạch hóa nguôn nhân lực được thực hiện tập trung tại

VNPT Hà nội Trung tâm kinh doanh và các đơn vị thuộc VNPT Hà nội hàng năm thực hiện thống kê lao động hiện có, căn cứ vào kế hoạch sản

xuất kinh doanh được giao để lập kế hoạch dự kiến nhu cầu lao động, gửi

báo cáo VNPT Hà nội.

Theo định hướng chung của Tập doan và VNPT Hà nội về nguồn

nhân lực, Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội phan đấu tăng năng suất lao

động theo doanh thu từ 10% trở lên mỗi năm; tăng thu nhập bình quân của

người lao động trong đơn vị; điều chỉnh cơ câu lao động, giảm ty lệ laođộng gián tiếp trên tông số lao động xuống < 6%, tăng tỷ lệ lao động trực

tiếp sản xuất kinh doanh, chuyển lao động gián tiếp sang lao động trực tiếp

kinh doanh bán hàng.

+ Gắn kết kế hoạch sử dụng, đảo tạo nâng cao chất lượng đội ngũ lao

động

2.2.3 Tuyển dụng nguôn nhân lực

Việc tuyển dụng lao động do VNPT Hà nội thực hiện tập trung,Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội không được tuyên dụng lao động màlập kế hoạch nhu cầu lao động báo cáo VNPT Hà nội đăng ký bổ sung lao

động Trung tâm được tham gia hội đồng tuyển dụng của VNPT Hà nội để tham gia phỏng vấn, đánh giá các ứng viên tham gia tuyên dụng và dự kiến

bố sung vê Trung tâm kinh doanh Trong các năm 2013, 2014 VNPT Hà

nội mỗi năm tuyển dụng thêm khoảng 30-40 lao động, nhưng tại Trung tâm kinh doanh được bồ sung rat ít lao động tuyên dụng mới, năm 2013 —

6 lao động, năm 2014 — 2 lao động.

Thực hiện lộ trình tái cơ cau của Tập đoàn, tháng 11/2014 Trung

tâm tiếp nhận hơn 700 lao động từ khối kỹ thuật, đến tháng 7/2015 lại tiếp

nhận thêm 217 lao động từ các công ty doc dé bổ sung thêm lực lượng lao

động bán hàng Đến thời điểm tháng 7/2015 Trung tâm kinh doanh VNPT

Hà nội có tông số 1400 lao động

Việc tuyển chọn người lao động vào làm việc tại VNPT Hà Nội thực

hiện theo các quy định trong Luật Lao động, các văn bản liên quan khác do

cơ quan Nhà nước có thâm quyên ban hành, Quy chế tuyên chọn lao động vào làm việc tại Tập đoàn và theo Quy chế tuyên chọn của VNPT Hà Nội VNPT Hà nội thực hiện tuyển chọn nhân lực chủ yếu từ nguồn bên ngoài.

2.2.4 Tạo động lực lao động

2.2.4.1 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội đã triển khai các công cụ

quản trị hiện đại giao kế hoạch sản xuất kinh doanh theo BSC và phân phối

trả lương cho người lao động theo phương pháp 3P theo các quy định của

VNPT Hà nội.

Do có sự thay đổi về mô hình tổ chức sản xuất, Trung tâm đã tô chứcsản xuất tại các đơn vị tiếp thị bán hàng theo hướng tạo điều kiện cho cácđơn vị chủ động toi đa trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh,qua đó giúp các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

2.2.4.2 Công tác thi đua khen thưởng, hoạt động sáng kiến

Trung tâm kinh doanh chú trọng day manh cac phong trao thi dua,

khen thưởng, động viên những nỗ lực, cố gang của các đơn vị, tạo khí thé,

niềm tin cho người lao động, đặc biệt đối với lực lượng lao động kỹ thuật

chuyên sang làm kinh doanh đề đưa đội ngũ lao động này sớm hòa nhập

tham gia vào dây chuyên sản xuất kinh doanh.

Trong 3 năm Trung tâm đã có tổng số 26 sáng kiến cấp VNPT Hà

nội là các giải pháp ứng dụng công nghệ tin học, giải pháp quản lý, quy trình phát triển thuê bao, giữ khách hàng, tăng doanh thu cước, ngoài ra

còn có 34 sáng kiến cấp Trung tâm hiện đang được triển khai áp dụng

hàng ngày trong các khâu quy trình sản xuất kính doanh của don vi Đề

triên khai mô hình SXKD mới sau tái cơ cấu, thời gian tới Trung tâm cần quan hơn nữa đến công tác sáng kiến tạo động lực khuyến khích thêm cho

người lao động.

2.2.4.3 Xây dựng văn hóa VNPT

Trung tâm triển khai văn hóa VNPT tại các đơn vị trực thuộc, tạo khí thé, niềm tin cho người lao động, khơi dậy lòng nhiệt tình của tập thé cán

bộ nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ kế hoạch được giao.

2.2.5 Đánh gia thực hiện công việc

Trung tâm kinh doanh đã triên khai giao kế hoạch BSC quý tới các đơnvị/ tô/ cá nhân người lao động và bắt đầu triển khai trả lương theo Phương pháp3P (từ tháng 5/2015) và phân phối lương khoán đến cá nhân người lao độngtheo điểm PI và ty lệ hoàn thành BSC cá nhân Hàng tháng, các bộ phận

chuyên môn nghiệp vụ thực hiện theo dõi, đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu

khoán BSC của từng đơn vị trực thuộc, tập hợp báo cáo Hội đồng phân phối thunhập của Trung tâm dé tô chức họp xét đánh giá đối với các đơn vị Sau đó, cácđơn vị họp xét, đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu khoán BSC đối với tô, cá

nhân Sau mỗi quý, Trung tâm thực hiện đánh giá kết quả hoạt động của các đơn vị theo quý và phân bồ quỹ tiền lương khoán còn lại của quý theo kết qua

thực hiện BSC của quý.