Đang tải... (xem toàn văn)
HỌC VIEN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIÊN THONG
PHAM THANH THUY
CONG TAC QUAN TRI NGUON NHAN LUC
TAI TRUNG TAM KINH DOANH VNPT HA NOI
Chuyén nganh: Quan tri Kinh doanhMã sô: 60.34.01.02
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ
HÀ NỘI - 2015
Trang 2Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIEN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIÊN THONG
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Nguyễn Thị Minh An
Phản biện 1: TS Trần Thi Hoa
Phan bién 2: TS Tran Thi Kim Anh
Luan văn sé được bao về trước Hội đông cham luận văn thạc sỹ tai Học viện Công nghệ
Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 16 giờ ngày 28 tháng 02 năm 2016
Có thê tìm hiệu luận van tại:
-Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Trang 3MỤC LỤC
MỞ DAU 5°-S5<s9A4EEEA9E.A4 0.490.430 07144002440 0714892980 00410tp 1
Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VE QUAN TRI NGUÒN NHÂN LUC TRONG DOANH N GHIEP ¬— 2
1.1 Khái quát về nguồn nhân lực va quan tri nguồn nhân lực 2
1.1.1 Khái niệm nguôn nhân lực và quản tri nguôn nhân lực 2
1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh
¡14019 i 2
1.1.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 2
1.2 Nội dung quản tri nguôn nhân lỰC - 5+5 s++++ss>+seex+seesss 2
1.2.1 Phân tích công VIỆC 2 E13 E9 911 9 9 ve 2
1.2.2 Lập kế hoạch nhân lực - ¿2 2s +E+E+EeEE£E+Eerxererkerees 3
1.2.3 Tuyển dụng nhân lực ¿+ + +k+EE+E+EeEEEEErEerkerxrrervees 3
1.2.4 Tạo động lực lao động - - c1 Series 3
1.2.5 Đánh giá thực hiện CONG VIỆC 5c SS<SS + ssseesrreererree 3
1.2.6 Đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực - 2-2 s+cz+sze: 3
1.2.7 Thủ lao lao động - - c1 11v HH ng ng rư 3
1.3 Kinh nghiệm quan trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong
814008211177 5 3
1.3.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nhật Bản
¬ 4
1.3.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Mobifone 4
1.4 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trung tâm kinh doanh VNPT Hà ngi4Chuong 2: THUC TRANG CONG TAC QUAN TRI NGUON NHAN
LUC TAI TRUNG TAM KINH DOANH VNPT HA NỘI 5 2.1 Khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội 5
2.1.1 Khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội 5
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ c-ccccetethhthhhhhHhHhe 52.1.3 Cơ cấu tổ ChỨC -¿- + 2 2+E22E2EE2EEEEE2EE2E71717171 71111 crk 6
2.1.4 Nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội 6
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm kinh doanh
VNPT Hà Nội từ 2012 đến 2014 - ¿522 St+e+E+ESE2ESEEEEEEEEEErErErrrrrrd 8
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh
doanh VNPT Hà NỘI - << ĐSSSSSSSS SE 11v nhe ren 8"¡go (0:10:50 21211 4 8
2.2.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực + -++++<<<<<<<sssssssxs 92.2.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực - 2-2 2 ++s+++EezxzExzxezxeex 9
Trang 42.2.4 Tạo động lực lao động - - S1 nh eriep 92.2.5 Đánh gia thực hiện công VIEC - 5 52c +++sksseerereeres 10
2.2.6 Dao tạo và phát triển nguồn nhân lực 2 2s + z2 11
2.2.7 ThU 1a0 1a0 GON ad 13
2.3 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh
doanh VNPT Hà Nội - << SSSSSSS SE SE nen 14
2.3.1 Những kết quả đạt được - 5s e+xeEeEEEeEEEErkerkerkerrred 14 2.3.2Những hạn chế 2-2 25£+S£+E£+E££E£EEEEEEEEEEEEEEEEErkrrkerkerkee l5 2.3.3 Nguyên nhân dẫn đến hạn chế 2- 2 2 s22 s+£xzzszxezxd 17
CHUONG 8 0 :ÖỞ::-11ÔÔÐ 18
Chương 3:MOT SO GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIEN CÔNG TAC
QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH J0 0 18
3.1 Phương hướng phát triển của Trung tâm kinh doanhVNPT Hà Nội I8
3.1.1 Định hướng phát triển chung của Tổng Công ty Dịch vụ viễn
3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công vIỆc - «««++++ 19
3.2.2 Hoan thiện công tác tuyên chọn nhân sự - 19
3.2.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động: - 19
3.3 Kiến nghị cccc HH re 22
3.3.1 Kiến nghị với Tập đoàn VNPT ceerree 22
3.3.2 Kiến nghị với Tổng Công ty VNPT - Vinaphone 2300000057 23
DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO 2 2 5225222 24
Trang 5MO DAU
1 Ly do chon dé tai
Nguồn nhân lực và việc phát triển nguồn nhân lực đã trởthành nhântố quan trọng giữ vai tro quyết định trong sự phát triển của mỗi quốc gia,
môi ngành, môi đơn vi cơ sở.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhânlực trong doanh nghiệp, với sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS TS Nguyễn
Thị Minh An, tôi xin lựa chọn đê tài: ons tác quản trị nguon nhân lực
tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Noi”
2 Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Nguồn 1 nhân lực của Trung tam kinh doanh VNPT Hà Nội là yếu tố
quyết định đến kết | quả kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối
cảnh thị trường viên thông có sự cạnh tranh gay gat và xu hướng côngnghệ thay đổi với tốc độ nhanh chóng Hiện nay dé tài này chưa được di
sâu vào nghiên cứu, đánh giá dé từ đó dé ra các giải pháp cụ thé dé giúp
doanh nghiệp ngày càng phát triển, đi lên.
3 Mục tiêu đề tài
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp Đánh giá thực trạng quản trị nguồnnhân lực và đê xuât những giải pháp nhăm hoàn thiện công tác quản trị
nguôn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội nhăm nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của don vi.4 Đối | tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân
lực của Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu công tác quan tri nguôn nhân lực tại Trung tâm
kinh doanh, số liệu thu thập trong khoảng thời gian từ 2012 - 2015
5 Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp thông kê, phân tích, so sánh, đánh giá, tông
hợp dữ liệu sô liệu để đánh giá thực trạng và đưa ra những kết luận dé xuât
nhăm hoàn thiện công tác quản tri nguôn nhân lực của Trung tâm kinhdoanh VNPT Hà Nội.
6 Kết cầu của luận văn
Chương 1: Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trang hoạt động quản trị nguồn nhân lực tai Trung
tâm kinh doanh VNPT Hà nội
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực tai Trung tam kinh doanh VNPT Hà nội
Trang 6CHƯƠNG 1 ;
LY LUAN CHUNG VE QUAN TRI NGUON NHAN LUC
TRONG DOANH NGHIEP
1.1 Khai quat vé nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguon nhân lực và quản trị nguôn nhân lực1.1.1.1 Khái niệm nguôn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tat cả những người lao
động làm việc trong tô chức đó.
1.1.1.2 Khái niệm quản tri nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường
những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trongkhi đông thời cố gắng đạt được các mục tiêu của xã hội và mục tiêu cánhân.
1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguôn nhân lực trong doanh
1.1.2.1 Mục tiêu của quản tri nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguôn nhân lực nhằm tăng cường đóng góp có hiệuquả của cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu xã hội, mục tiêu
của tô chức và mục tiêu cá nhân.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguôn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò
trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cầuthành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con
người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp.
1.1.3 Một số nhân to ảnh “hưởng đến quan tri nguon nhân lực
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Môi trường
vĩ mô, môi trường tác nghiệp của ngành đặc thù, hoàn cảnh nội tại của các
tổ chức.
1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định các điều kiện tiễn hành; các nhiệm vụ trách nhiệm, quyềnhạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng của người lao động
dé thực hiện tốt công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng bản mô
tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu kỹ thuật
chuyên môn Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và
Trang 7Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động đề
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Dé
tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những
kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào
một số nội dung chính sau: Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động, tạo điều kiện thuận lợi
cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ, kích thích vật chất cho người lao
động, kích thích về tinh than cho người lao động, tô chức các phong trao
thi đua, lập thành tích.
1.2.5Danh gid thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc giúp cho người quản lý đưa ra các
quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát trién, thu lao, thang
tiến, ky luật Nội dung đánh giá thực hiện công việc bao gồm: Xác định mụcđích và mục tiêu cần đánh giá; Dua ra các tiêu chuan dé đánh giá; Đánh giánhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩnđã được đề ra; Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên; Đánh giámức độ hoàn thiện công việc.
1.2.6 Dao tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.6.1 Khái niệm
1.2.6.2 Phân loại các hình thức đào tạo1.2.7 Thu lao lao động
1.2.7.1 Khái niệm và cơ cấu thù lao lao động1.2.7.2 Tiền công và tiền lương
1.2.7.3 Các khuyến khích tài chính
1.2.7.4 Phúc lợi lao động
1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp
trong và ngoài nước
Trang 81.3.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nhật
Nhật Bản luôn coi giáo dục đào tạo là quốc sách hàng đầu Nhật Bản cũng là nước đi tiên phong trong việc đào tạo nghề tai nơi làm việc Các chế độ đối với người lao động như tăng lương, thưởng theo thâm niên được thực thi Tại các doanh nghiệp này, hầu như không có trường hợp
cán bộ trẻ tuôi, ít tuổi nghề lại có chức vụ, quyền hạn và tiền lương cao
hơn những người làm lâu năm Do đó người lao động nhận thấy sự công
bằng trong việc đối xử và kích thích sự làm việc, tạo động lực cho doanh
nghiệp phát trién.
1.3.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Mobifone
Tại Việt Nam, ngay từ khi bắt đầu thành lập năm 1993, Mobifone đã sớm xác định cho công ty mục tiêu theo đuôi đó là phát triển nguồn nhân
lực mạnh kết hợp với hiện đại hóa công nghệ Mobifone đã triển khai các
giải pháp và đạt được những thành công đáng kế như: Kiểm tra nghiêmngặt chất lượng trong khâu tuyên chọn nguồn nhân lực; hợp tác quốc tế
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (hợp tác kinh doanh với tập đoàn
Comvik của Thụy Điển); tao sự gan kết giữa người lao động và doanh
nghiệp; áp dụng những chế độ ưu đãi đặc biệt dành cho người lao động,
tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của mình.
1.4 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trung tâm kinh doanh VNPT Hà
- Chú trọng tới đào tạo và phát trién nguồn nhân lực cho doanhnghiệp Việc chú trọng và dao tạo nguôn nhân lực cho doanh nghiệp cầnphải được thực hiện có kế hoạch và chiến lược lâu đài dài về chính sách và
nội dung dao tạo.
- Ngoài việc đào tạo và phát triển cần quan tâm tới đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Có các chính sách lương thưởng và phụ cấp hỗ trợ người lao động, khen thưởng động viên người lao động kịp thời dé tao động luc làm việc cho người lao động
- Cần chú trọng tới môi trường làm việc cho người lao động Một
môi trường làm việc thoải mái và năng động sẽ giúp người lao động làm
việc phát huy được tối đa hiệu quả của mình
- Trong công tác tuyển dụng nhân sự cần bố trí đúng người, đúng
việc phù hợp với sở trường của người lao động.
Trang 9CHƯƠNG 2
THỰC TRANG CÔNG TAC QUAN TRI NGUÒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HÀ NỘI
2.1 Khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội
2.1.1 Khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội
Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội — don vị kinh kế trực thuộc,hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Dịch vụ viễn thông
Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội là một trong 63 Trung tâm
kinh doanh Viễn thông các tỉnh, thành trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụviễn thông, hàng năm có doanh thu lớn nhất, là đơn vị có các chỉ tiêu tăng
trưởng đứng đầu Tổng Công ty gồm: tăng trưởng về doanh thu, khách
hàng, thuê bao cáp quang và thuê bao Vinaphone đông thời là đơn vị đạt tỷlệ chênh lệch thu chi cao trong số các trung tâm kinh doanh viễn thông
tỉnh, thành phó.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ
2.1.2.1 Chức năng
Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội là đơn vị kinh tế trực thuộc Tổng
Công ty Dịch vụ viễn thông có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thông, CNTT trên địa bàn thành phố Hà nội theo mục tiêu kế hoạch do Tổng Công ty Dịch vụ viễn thông giao.
2.1.2.2 Nhiệm vụ
Kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, CNTT, các dịch vụ phát
thanh, truyền hình , truyền thông đa phương tiện; các dịch vụ nội dung, dịch
vụ giá trị gia tăng; tư vân, khảo sát, thiết kế, bảo dưỡng, bảo trì, sửa chữacho thuê công trình thiết bị viễn thong; kinh doanh xuất khâu, nhập khẩu,phân phối bán buôn bán lẻ vật tư, trang thiết bị thuộc các lĩnh vực điện,
điện tử, viễn thông,
Trang 102.1.4 Nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội 2.1.4.1 Cơ cau lao động theo chức danh
Lực lượng lao động của Trung tâm kinh doanh năm 2013 là 412 laođộng, đến cuối năm 2014 được bé sung tổng số là 1183 lao động tăng gần
300% so với năm 2013, đến tháng 7 năm 2015 tiếp tục tăng lên thành 1400
lao động do tiếp nhận thêm 217 lao động chuyền từ các công ty doc sang.
Trang 11Năm 2013 tỷ trọng lao động quản lý và phụ trợ chiếm tỷ lệ khá
lớn, lực lượng lao động trực tiếp chủ yêu là thuê ngoài, lực lượng lao động
khối quản lý chiếm 24,7% tổng số lao động của đơn vị Kê từ năm 2014
thực hiện tái cơ cấu, tỷ trọng lao động quản lý giảm từ 24,7% xuống còn 10% và chỉ còn 6% tính đến 31/7/2015 và hướng đến 1 cơ cau lao động hiệu qua Lực lượng lao động trực tiếp được bồ sung tăng đáng kể nâng từ
48,5% năm 2013 lên 70% năm 2014 và 72% năm 2015.
2.1.4.2 Cơ cau lao động theo độ tuôi
Lao động có độ tudi dưới 40 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất Ngược
lại, số lao động trong độ tudi từ 40 đến 50 có xu hướng tăng do được bổ
sung từ nguồn lao động dưới 40 tuôi.
Việc gia tăng sô lượng lớn lao động trong 2 năm 2014 và 2015 cho
thấy sự phát triển déi dào về lực lượng lao động tại Trung tâm, Trung tâm
kinh doanh cần xem xét yêu cầu công việc dé bố trí giao việc phù hợp với
độ tuổi của người lao động.
2.1.4.3 Cơ cau lao động theo giới tính
Lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng lớn Tuy nhiên qua các năm tỷtrọng này giảm dan do khi thực hiện tái cơ cấu, chuyển dịch một bộ phận
lớn lao động từ khối kỹ thuật sang kinh doanh Năm 2014 tỷ trọng laođộng nam nâng lên là 35,1% và đến năm 2015 tỷ lệ này là 40% Cơ cau
lao động theo giới tính tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội hoàn toàn
hợp lý.
2.1.4.4 Cơ cau theo trình độ
- Đối với trình độ Công nhân: Tỷ trọng nhân sự có trình độ côngnhân giảm khá nhanh Nếu như năm 2012, tỷ trọng nhân sự cấp bậc này là
31,3% thì đến năm 2014 chỉ còn 29,7% Đây là lực lượng lao động chủ
yếu, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và do đó họ có ảnh hưởng rất lớn
đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của Trung tâm kinh doanh
VNPT Hà Nội Do vậy việc phát triển, đào tạo và đào tạo lại đối với đội
ngũ lao động này, phải chú ý nâng cao cả về trình độ chuyên môn nghiệp
vụ, kỹ năng tiếp thị bán hàng lẫn pham chất chính trị và đạo đức nghề
nghiệp của họ trong tương lai.
- Đối với trình độ Cao đăng, Trung cấp: Tỷ trọng nhân sự có trình độ
cao dang, trung cấp biến động cũng biến động giảm dan qua các năm Nếu
như năm 2012 tỷ trọng nhân sự trình độ này là 17,5% thì năm 2014 là
- Đối với trình độ Đại học: Tỷ trọng nhân sự có trình độ đại học qua
các năm đều chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động của Trung tâm, đến
tháng 7/2015 số lao động trình độ đại học là 647/1400 lao động chiếm gan
Trang 1250% Hiện nay, cán bộ công nhân viên có trình độ đại hoc dang năm
giữ hầu hết các chức vụ lãnh đạo chủ chốt trong bộ máy quản lý ở các cấp
của Trung tam kinh doanh VNPT Hà Nội.
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm kinh
doanh VNPT Hà Nội từ 2012 đến 2014
Các dịch vụ do Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội hiện đang cung
cấp bao gồm: Dịch vụ điện thoại cố định, điện thoại di động Vinaphone trả
sau, Vinaphone trả trước, truyền số liệu, internet băng rộng MegaVNN,
FiberVNN, truyền hình MyTV.
Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của Trung tâm kinh doanh
2_| Doanh thu cước Tỷ đông | 2851 | 3011 3042
3_| Tông doanh thu kế Tỷ đồng | 399 506 2279
4 | Tong chi phí Tỷ đông | 183 205 19525 | Lợi nhuận Tỷ đông | 216 301 327
(Nguồn: Phòng Kinh doanh - Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội) Kết quả doanh thu phát sinh hàng năm đều đạt và vượt kế hoạch
được cấp trên giao, đặc biệt năm 2014 đạt 2 279 tỷ đồng, tăng trưởng
450% so với năm 2013 Phát triển thuê bao viễn thông đều đạt và vượt kế
hoạch được giao, đặc biệt là dịch vụ FiberVNN hàng năm, năm sau tăng
cao hơn so với năm trước, năm 2014 số thuê bao fiberVNN đạt 6995 thuê
bao cao hơn 50% số lượng thuê bao FiberVNN đã phát triển trong năm
2013, nâng thị phần FiberVNN trên toan địa bàn Hà Nội tăng từ 31% (năm
2013) lên 39% (năm 2014) Dịch vụ Vinaphone trở thành dịch vụ mang lại
doanh thu lớn nhất Tỷ trọng doanh thu dịch vụ FiberVNN cũng tăng qua các năm Tuy nhiên doanh thu điện thoại cố định, MegaVNN ngày càng
suy giảm Về nhiệm vụ quản lý thu cước chăm sóc khách hàng, mỗi nămTrung tâm thu gần 3.000 tỷ tiền cước sử dụng dịch vụ của khách hàng, tỷ
lệ thu róc đạt trên 98,5%.
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh
doanh VNPT Hà Nội
2.2.1 Phân tích công việc
Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội đã thực hiện công tác phân tích
công việc nhưng chưa xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
Trang 13công việc mà chủ yếu là thống kê phân tích các công việc của từng vị trí chức danh dé phục vụ phân công công việc cho người lao động.
2.2.2 Kế hoạch hóa nguôn nhân lực
Công tác kế hoạch hóa nguôn nhân lực được thực hiện tập trung tại
VNPT Hà nội Trung tâm kinh doanh và các đơn vị thuộc VNPT Hà nộihàng năm thực hiện thống kê lao động hiện có, căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh được giao để lập kế hoạch dự kiến nhu cầu lao động, gửi
báo cáo VNPT Hà nội.
Theo định hướng chung của Tập doan và VNPT Hà nội về nguồn
nhân lực, Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội phan đấu tăng năng suất lao
động theo doanh thu từ 10% trở lên mỗi năm; tăng thu nhập bình quân của
người lao động trong đơn vị; điều chỉnh cơ câu lao động, giảm ty lệ lao động gián tiếp trên tông số lao động xuống < 6%, tăng tỷ lệ lao động trực
tiếp sản xuất kinh doanh, chuyển lao động gián tiếp sang lao động trực tiếp
kinh doanh bán hàng.
+ Gắn kết kế hoạch sử dụng, đảo tạo nâng cao chất lượng đội ngũ lao
2.2.3 Tuyển dụng nguôn nhân lực
Việc tuyển dụng lao động do VNPT Hà nội thực hiện tập trung, Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội không được tuyên dụng lao động mà lập kế hoạch nhu cầu lao động báo cáo VNPT Hà nội đăng ký bổ sung lao
động Trung tâm được tham gia hội đồng tuyển dụng của VNPT Hà nội đểtham gia phỏng vấn, đánh giá các ứng viên tham gia tuyên dụng và dự kiến
bố sung vê Trung tâm kinh doanh Trong các năm 2013, 2014 VNPT Hà
nội mỗi năm tuyển dụng thêm khoảng 30-40 lao động, nhưng tại Trungtâm kinh doanh được bồ sung rat ít lao động tuyên dụng mới, năm 2013 —
6 lao động, năm 2014 — 2 lao động.
Thực hiện lộ trình tái cơ cau của Tập đoàn, tháng 11/2014 Trung
tâm tiếp nhận hơn 700 lao động từ khối kỹ thuật, đến tháng 7/2015 lại tiếp
nhận thêm 217 lao động từ các công ty doc dé bổ sung thêm lực lượng lao
động bán hàng Đến thời điểm tháng 7/2015 Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội có tông số 1400 lao động.
Việc tuyển chọn người lao động vào làm việc tại VNPT Hà Nội thực
hiện theo các quy định trong Luật Lao động, các văn bản liên quan khác docơ quan Nhà nước có thâm quyên ban hành, Quy chế tuyên chọn lao độngvào làm việc tại Tập đoàn và theo Quy chế tuyên chọn của VNPT Hà Nội.VNPT Hà nội thực hiện tuyển chọn nhân lực chủ yếu từ nguồn bên ngoài.2.2.4 Tạo động lực lao động
2.2.4.1 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Trang 14Tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà nội đã triển khai các công cụ
quản trị hiện đại giao kế hoạch sản xuất kinh doanh theo BSC và phân phối
trả lương cho người lao động theo phương pháp 3P theo các quy định của
VNPT Hà nội.
Do có sự thay đổi về mô hình tổ chức sản xuất, Trung tâm đã tô chức sản xuất tại các đơn vị tiếp thị bán hàng theo hướng tạo điều kiện cho các đơn vị chủ động toi đa trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh,
qua đó giúp các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao 2.2.4.2 Công tác thi đua khen thưởng, hoạt động sáng kiến
Trung tâm kinh doanh chú trọng day manh cac phong trao thi dua,
khen thưởng, động viên những nỗ lực, cố gang của các đơn vị, tạo khí thé,
niềm tin cho người lao động, đặc biệt đối với lực lượng lao động kỹ thuật
chuyên sang làm kinh doanh đề đưa đội ngũ lao động này sớm hòa nhập
tham gia vào dây chuyên sản xuất kinh doanh.
Trong 3 năm Trung tâm đã có tổng số 26 sáng kiến cấp VNPT Hà
nội là các giải pháp ứng dụng công nghệ tin học, giải pháp quản lý, quytrình phát triển thuê bao, giữ khách hàng, tăng doanh thu cước, ngoài ra
còn có 34 sáng kiến cấp Trung tâm hiện đang được triển khai áp dụng
hàng ngày trong các khâu quy trình sản xuất kính doanh của don vi Đề
triên khai mô hình SXKD mới sau tái cơ cấu, thời gian tới Trung tâm cầnquan hơn nữa đến công tác sáng kiến tạo động lực khuyến khích thêm cho
người lao động.
2.2.4.3 Xây dựng văn hóa VNPT
Trung tâm triển khai văn hóa VNPT tại các đơn vị trực thuộc, tạo khíthé, niềm tin cho người lao động, khơi dậy lòng nhiệt tình của tập thé cánbộ nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ kế hoạch được giao.
2.2.5 Đánh gia thực hiện công việc
Trung tâm kinh doanh đã triên khai giao kế hoạch BSC quý tới các đơn vị/ tô/ cá nhân người lao động và bắt đầu triển khai trả lương theo Phương pháp 3P (từ tháng 5/2015) và phân phối lương khoán đến cá nhân người lao động theo điểm PI và ty lệ hoàn thành BSC cá nhân Hàng tháng, các bộ phận
chuyên môn nghiệp vụ thực hiện theo dõi, đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu
khoán BSC của từng đơn vị trực thuộc, tập hợp báo cáo Hội đồng phân phối thu nhập của Trung tâm dé tô chức họp xét đánh giá đối với các đơn vị Sau đó, các đơn vị họp xét, đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu khoán BSC đối với tô, cá
nhân Sau mỗi quý, Trung tâm thực hiện đánh giá kết quả hoạt động của cácđơn vị theo quý và phân bồ quỹ tiền lương khoán còn lại của quý theo kết qua
thực hiện BSC của quý.