TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC NHÓM CỦA SINH VIÊN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHỐI NGÀNH KINH TẾ TẠI TP. HCM: VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHIA SẺ TRI THỨC VÀ NĂNG LỰC TIẾP THU

-o0o -

KHOA QUẢN TRỊ

ĐỀ TÀI THAM DỰ CUỘC THI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC TRONG LĨNH VỰC QUẢN TRỊ 2022

TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC NHÓM CỦA SINH VIÊN TẠI

CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHỐI NGÀNH KINH TẾ TẠI TP HCM: VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHIA

SẺ TRI THỨC VÀ NĂNG LỰC TIẾP THU

MÃ SỐ ĐỘI THI: QT - 29

Thành phố Hồ Chí Minh, 2022

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền (TQ), chia sẻ tri thức (CS), năng lực tiếp thu (NL) và kết quả làm việc nhóm của sinh viên khối ngành kinh tế Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ 351 sinh viên thuộc các trường đại học khối ngành kinh tế tại Tp Hồ Chí Minh (Tp.HCM) Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) cho thấy, lãnh đạo trao quyền tác động dương mạnh nhất đến chia sẻ tri thức, tiếp theo là kết quả làm việc nhóm và thấp nhất là năng lực tiếp thu; chia sẻ tri thức có tác động dương mạnh nhất đến năng lực tiếp thu Từ kết quả nghiên cứu, một số hàm ý được đề xuất giúp cho các trưởng nhóm các nhóm học tập sinh viên nhằm nâng cao kết quả làm việc nhóm thông qua lãnh đạo trao quyền, chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu

Từ khoá: Lãnh đạo trao quyền, chia sẻ tri thức, năng lực tiếp thu, kết quả làm việc nhóm

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu 4

1.7 Kết cấu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Các khái niệm trong nghiên cứu 7

2.1.1 Lãnh đạo trao quyền 7

2.1.2 Chia sẻ tri thức 8

2.1.3 Năng lực tiếp thu 9

2.1.4 Kết quả làm việc nhóm 10

2.2 Cơ sở lý thuyết (Background theory) 11

2.3 Một số nghiên cứu có liên quan 12

2.3.1 Nghiên cứu của Jungwoo Lee và cộng sự (2013) 12

2.3.2 Nghiên cứu của tác giả Ha Van Dung (2020) 14

2.3.3 Nghiên cứu của Chi-Cheng Huang (2009) 14

2.3.4 Nghiên cứu của Haishan Liang và cộng sự (2019) 15

2.3.5 Nghiên cứu của Imran Ali và cộng sự (2018) 17

2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 18

2.4.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm 18

2.4.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và chia sẻ tri thức trong nhóm 18

2.4.3 Mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và năng lực tiếp thu trong nhóm 20

2.4.4 Mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu trong nhóm 21

2.4.5 Mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức và kết quả làm việc nhóm 22

2.4.6 Mối quan hệ giữa năng lực tiếp thu và kết quả làm việc nhóm 23

2.4.7 Vai trò trung gian của chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm 23

2.4.8 Vai trò trung gian của Năng lực tiếp thu trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm 25

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 Quy trình nghiên cứu 28

3.2 Nghiên cứu sơ bộ định tính 29

3.2.1 Thang đo lãnh đạo trao quyền 30

3.2.2 Thang đo chia sẻ tri thức 31

3.2.3 Thang đo năng lực tiếp thu 31

3.2.4 Thang đo kết quả làm việc nhóm 33

3.3 Nghiên cứu chính thức 33

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 34

3.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 35

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 42

4.1 Cơ cấu mẫu của bài nghiên cứu 42

4.2 Kết quả nghiên cứu 43

4.2.1 Đánh giá mô hình đo lường 43

4.2.2 Đánh giá mô hình cấu trúc và kiểm định giả thuyết 47

4.2.3 Kiểm định sự khác biệt về giới tính 54

4.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu 55

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 57

5.1 Tổng hợp quá trình và kết quả nghiên cứu 57

5.2 Hàm ý quản trị 58

5.2.1 Đối với lãnh đạo trao quyền 58

5.2.2 Đối với chia sẻ tri thức 60

5.2.3 Đối với năng lực tiếp thu 62

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 64

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 64

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 65

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

PHỤ LỤC 75

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Thang đo lãnh đạo trao quyền 30

Bảng 3.2: Thang đo chia sẻ tri thức 31

Bảng 3.3: Thang đo năng lực tiếp thu 32

Bảng 3.4: Thang đo kết quả làm việc nhóm 33

Bảng 4.1: Thông tin về mẫu 41

Bảng 4.2: Kết quả phân tích độ tin cậy, giá trị hội tụ và hệ số tải ngoài 43

Bảng 4.3: Kết quả phân tích giá trị phân biệt HTMT 46

Bảng 4.4: Kết quả phân tích hệ số VIF của các biến quan sát 46

Bảng 4.5: Kết quả phân tích hệ số VIF của các biến độc lập 48

Bảng 4.6: Kết quả Bootstrapping mô hình cấu trúc và kiểm định các giả thuyết 50

Bảng 4.7: Kiểm định vai trò trung gian 51

Bảng 4.8: Mức độ giải thích của biến độc lập cho biến phụ thuộc (R2) 52

Bảng 4.9: Giá trị Effect Size 53

Bảng 4.10: Kiểm định sự khác biệt về giới tính 54

Bảng 5.1: Giá trị trung bình các biến quan sát lãnh đạo trao quyền 58

Bảng 5.2: Giá trị trung bình các biến quan sát chia sẻ tri thức 60

Bảng 5.3: Giá trị trung bình các biến quan sát năng lực tiếp thu 62

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Jungwoo Lee và cộng sự (2013) 13

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Chi-Cheng Huang (2009) 15

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Haishan và cộng sự (2019) 16

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Imran và cộng sự (2018) 17

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 29

Hình 4.1: Mô hình đo lường các khái niệm 49

Hình 4.2: Mô hình cấu trúc PLS – SEM 51

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AVE: Average Variance Extracted CNTT: Công nghệ thông tin NL: Năng lực tiếp thu PLS: Partial Least Square

SEM: Structural Equation Modeling

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

TQ: Lãnh đạo trao quyền VIF: Variance Inflation Factor

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế đang là xu thế phát triển tất yếu, làm việc nhóm đang được áp nhiều tại các trường đại học nhằm mang lại những lợi ích tích cực Do đó, để nâng cao hiệu quả học tập, phần lớn các môn học ở đây được tổ chức theo mô hình học nhóm cho sinh viên với mục đích thúc đẩy cùng nhau tiến bộ Trong đó, hành vi của người trưởng nhóm là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành công trong nhóm (Judge và cộng sự, 2004) Theo nghiên cứu của Judge và cộng sự (2004) về quản lý nhóm hiệu quả đã nêu bật được tầm quan trọng của hành vi của các trưởng nhóm như một trong những yếu tố quan trọng để đạt được thành công trong nhóm

Trong số các hành vi của các nhà lãnh đạo nhóm được nghiên cứu, phong cách lãnh đạo trao quyền đang thu hút sự chú ý lớn (Bennis và Townsend, 1995) Các hành động trao quyền của nhà lãnh đạo như ủy quyền cho việc ra quyết định, cho phép các thành viên có quyền tự chủ trong công việc nhằm giúp nâng cao ý nghĩa của công việc, giúp các thành viên thể hiện sự tự tin trong quá trình làm việc nhóm (Zhang và Bartol, 2010) Theo Pearce và Sims (2000) cũng đã khẳng định nhà quản trị với phong cách lãnh đạo trao quyền khuyến khích nhân viên bắt đầu nhiệm vụ, đặt mục tiêu, học hỏi điều mới, đảm nhận trách nhiệm và hợp tác với nhau bằng cách thúc đẩy các thành viên chủ động giải quyết vấn đề, từ đó, ảnh hưởng mạnh mẽ tới nỗ lực của nhân viên, giúp họ vượt qua những giới hạn của bản thân để mang lại kết quả cao hơn cho tổ chức (Gong và cộng sự, 2009) Qua đó có thể thấy, lãnh đạo trao quyền đóng vai trò quan trọng đối với kết quả làm việc nhóm (Srivastava và cộng sự, 2006) Việc tạo ra, tổ chức, áp dụng và sử dụng kiến thức một cách hiệu quả trong các nhóm phát triển hệ thống, các nhóm có lãnh đạo trao quyền thể hiện hiệu quả hoạt động của nhóm tốt hơn (Singh, 2008) Bên cạnh phong cách lãnh đạo trao quyền, nhiều nghiên cứu tìm hiểu thêm về các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm, trong số đó là hai yếu tố: chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu

Chia sẻ tri thức là một quá trình nhóm được định nghĩa là việc các thành viên trong nhóm chia sẻ những ý tưởng, thông tin và đề xuất liên quan đến nhiệm vụ với nhau (Tiwana và McLean, 2005) Trong quá trình làm việc, các thành viên sẽ cùng nhau chia sẻ tri thức và hình thành kiến thức mới (Van den Hooff và De Ridder, 2004) bằng cách tạo ra một môi trường dễ tiếp thu những ý tưởng mới và tăng khả năng tiếp thu (Bryant, 2003; Garcıa-Morales và cộng sự, 2008) Theo Arnold và các đồng tác giả (2000), nhà lãnh đạo trao quyền là người có thể khuyến khích các thành viên trong nhóm cùng nhau giải quyết vấn đề, từ đó giúp mọi người có cơ hội chia sẻ tri thức Việc chia sẻ tri thức cho phép thực hiện nhiệm vụ trong việc phối hợp nhóm và việc áp dụng kiến thức một cách hiệu quả, góp phần phát triển nhóm và giúp cho hoạt động nhóm tốt hơn (Singh, 2008)

Năng lực tiếp thu là khả năng nhận ra giá trị của thông tin và kiến thức mới, từ đó đồng hóa và áp dụng nó (Nemanich và cộng sự, 2010) Do đó, để nâng cao khả năng học hỏi của các thành viên, nâng cao kết quả làm việc nhóm thì cần phải tăng năng lực tiếp thu của họ (Amitay và cộng sự, 2005) Cụ thể, một nhóm khi hiểu rõ về việc thu nhận, ứng dụng tri thức và kết hợp chúng với nhau sẽ làm tăng năng lực tổng thể của nhóm để tiếp thu những điều mới và do đó, tạo điều kiện thích hợp để tăng tính linh hoạt, cũng như tăng được hiệu quả và kết quả làm việc nhóm (Lane và cộng sự, 2006)

Từ những vấn đề nêu trên, nhóm nghiên cứu đã nhận thấy chưa có nhiều nghiên cứu đồng thời về phong cách lãnh đạo trao quyền tác động đến kết quả làm việc nhóm, xem xét vai trò trung gian của chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu, nhất là tại các trường đại học khối ngành kinh tế ở TP Hồ Chí Minh Để giúp cho các sinh viên khối ngành kinh tế làm việc nhóm đạt hiệu quả hơn, cần thiết phải có nghiên cứu và kiểm định về mối quan hệ này Đó là lý do mà nhóm nghiên cứu chọn đề tài: “Tác động của lãnh đạo trao quyền đến kết quả làm việc nhóm của sinh viên tại các trường đại học khối ngành kinh tế ở TP Hồ Chí Minh: vai trò trung gian của chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu”

1.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Có tồn tại mối quan hệ về sự ảnh hưởng giữa yếu tố lãnh đạo trao quyền đến kết quả làm việc nhóm thông qua vai trò trung gian của chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu hay không?

- Mức độ tác động của lãnh đạo trao quyền, chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu đến kết quả làm việc nhóm như thế nào?

- Có những hàm ý quản trị gì nhằm nâng cao kết quả làm việc nhóm của sinh viên thông qua sự tác động của lãnh đạo trao quyền, chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu?

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định mô hình về tác động của yếu tố lãnh đạo trao quyền đến kết quả làm việc nhóm và vai trò trung gian của yếu tố chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu

- Kiểm định mô hình và đo lường mức độ tác động của lãnh đạo trao quyền đến Kết

quả làm việc nhóm, và vai trò trung gian của 2 biến chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm

- Đưa ra hàm ý quản trị cho trưởng nhóm các nhóm học tập sinh viên, các câu lạc bộ/ đội/ nhóm sinh viên để nhằm nâng cao kết quả làm việc nhóm thông qua lãnh đạo trao quyền, chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: lãnh đạo trao quyền, chia sẻ tri thức, năng lực tiếp thu và kết quả làm việc nhóm

- Đối tượng khảo sát: Sinh viên đang theo học các trường Đại học khối ngành kinh tế

- Phạm vi nghiên cứu:

 Về không gian: nhóm thực hiện nghiên cứu này tại các trường đại học đào tạo khối ngành kinh tế tại các trường đại học tại TP HCM, điển hình là: Đại học UEH, trường Đại học Ngoại Thương cơ sở 2, trường Đại học Kinh

Tế-Luật (Đại học quốc gia TP Hồ Chí Minh), trường Đại học Tài chính - Marketing, trường Đại học Ngân hàng và các trường đại học khác

 Về thời gian: nhóm nghiên cứu sẽ tiến hành khảo sát vào khoảng thời gian từ 10/08/2022 - 01/09/2022

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng chủ yếu 2 phương pháp chính đó là phương pháp định tính và định lượng - Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm Nhóm tác giả sẽ phỏng vấn 10 sinh viên đang theo học tại các trường đại học đào tạo khối ngành kinh tế tại thành phố Hồ Chí Minh, qua đó sẽ xác định mô hình nghiên cứu, điều chỉnh thang đo cho phù hợp và giải thích tác động của biến quan sát

- Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha, Composite Reliability), tính hội tụ (Convergence), tính phân biệt (Discriminant) và dữ liệu thu thập được từ các phiếu khảo sát trực tuyến qua các trang mạng xã hội, nhóm học tập của các trường nằm trong phạm vi nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm SmartPLS 4.0 để có những phân tích chính xác và đầy đủ, làm rõ vấn đề nhóm đang thực hiện nghiên cứu

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu

Với mong muốn mong việc thực hiện đề tài này cung cấp ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tiễn đối với sinh viên cũng như về phía nhà trường

Ý nghĩa lý thuyết:

Ý nghĩa lý thuyết của công trình nghiên cứu nhằm góp phần bổ sung vào thang đo về khả năng lãnh đạo trao quyền trong quá trình làm việc nhóm, chia sẻ tri thức cũng như năng lực tiếp thu và kết quả học tập nhằm phục vụ cho các bài nghiên cứu sau có liên quan

Ý nghĩa thực tiễn:

Thứ nhất là nghiên cứu sẽ giúp cho nhà trường xác định những yếu tố tác động đến kết quả làm việc nhóm Qua đó, giúp nhà trường đưa ra kế hoạch, biện pháp tác động vào những yếu tố và góp phần nâng cao chất lượng học tập cũng như hoạt động làm việc nhóm của sinh viên

Thứ hai là góp phần tác động vào nhận thức của sinh viên kinh tế tại Thành phố Hồ Chí Minh, giúp sinh viên thấy rõ tầm quan trọng của lãnh đạo trao quyền trong quá trình làm việc nhóm Từ đó, tạo ra lợi thế cho từng sinh viên trong thời đại công nghiệp 4.0 khi mà sự cạnh tranh lao động đang diễn ra rất gay gắt tại từng địa phương cụ thể và trên toàn lãnh thổ Việt Nam

1.7 Kết cấu nghiên cứu

Kết cấu của nghiên cứu này được chia thành 5 chương chính:

Chương 1 - Tổng quan về đề tài: chương này chủ yếu giới thiệu lý do chọn đề tài,

đặt vấn đề cùng nghiên cứu, trình bày mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu Ngoài ra, chương còn thể hiện đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Chương này trình bày một

cách tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài Ngoài ra, chương hai còn tập trung đến các lý thuyết nền tảng, tìm hiểu về định nghĩa của bốn yếu tố: lãnh đạo trao quyền, chia sẻ tri thức, khả năng tiếp thu và kết quả làm việc nhóm; và bài nghiên cứu có liên quan đến chủ đề cũng được đề cập và làm cơ sở để hình thành mô hình nghiên cứu

Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Chương này được chia làm hai phần:

● Phần 1: mô tả và trình bày sơ lược về quy trình thu thập dữ liệu cho đến khi ra được kết quả

● Phần 2: mô tả chi tiết về từng bước nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu chính thức Phần này trình bày thang đo cho từng yếu tố và các tiêu chuẩn cho từng thang đo để làm cơ sở cho những phân tích và kết quả có được trong chương 3

Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: Trình bày trong chương này nhằm trình bày các

phân tích, kiểm định thang đo và các kết quả nghiên cứu được

Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Các kết quả nghiên cứu được nêu lên để

thảo luận và đưa ra các ý nghĩa Ngoài ra chương này cũng đề cập đến những hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày những nội dung cơ bản về các khái niệm trong nghiên cứu, lý thuyết lãnh đạo quan hệ (RLT) và một số nghiên cứu trước đây liên quan đến mối quan hệ của các khái niệm làm nền tảng cho nghiên cứu này Bao gồm khái niệm lãnh đạo trao quyền, chia sẻ tri thức, năng lực tiếp thu, kết quả làm việc nhóm và mối quan hệ giữa các khái niệm Từ đó, xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình

2.1 Các khái niệm trong nghiên cứu 2.1.1 Lãnh đạo trao quyền

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng và đối phó với sự thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài, khái niệm trao quyền cho nhân viên đã nhận được sự chú ý đáng kể trong nghiên cứu và thực hành tổ chức qua các nghiên cứu của Chen và cộng sự (2011); Lorinkova và cộng sự (2013); Martin và cộng sự (2013); Maynard và cộng sự (2012); Seibert và cộng sự (2011); Spreitzer (1995); Srivastava và cộng sự (2006) Bên cạnh việc hoàn thành tốt vai trò chính thức của mình, nhân viên còn phải tham gia vào các hành vi thích ứng, chủ động với cấp trên và ngoài nhóm làm việc theo nghiên cứu của Griffin và cộng sự (2007); Martin và cộng sự (2013) Do đó, khái niệm trao quyền đã trở nên quan trọng trong nghiên cứu tổ chức

Lãnh đạo trao quyền được định nghĩa là sự khuyến khích của nhà lãnh đạo đối với nhân viên để bắt đầu nhiệm vụ, đặt mục tiêu, học hỏi điều mới, đảm nhận trách nhiệm và

phối hợp và hợp tác với nhau theo Pearce và Sims (2002); Sims và cộng sự (2009) Do đó,

thay vì chỉ đạo và kiểm soát các thành viên trong nhóm, một trưởng nhóm trao quyền chuyển giao quyền lực, trách nhiệm và lãnh đạo cho nhóm, theo Manz và Sims (1987); và Stewart (2006), bằng cách trao quyền cho nhóm và các thành viên trong nhóm tự định hướng và lãnh đạo bản thân với nhau mà không cần giám sát trực tiếp theo Srivastava và cộng sự (2006) Theo Ahearne và cộng sự (2005); Kirkman và Rosen (1999); Leach và cộng sự (2003), trao quyền bao gồm bốn hành vi của lãnh đạo: làm nổi bật tầm quan trọng

của công việc của nhân viên, cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định, nhấn mạnh thế mạnh của nhân viên và loại bỏ các ràng buộc quan liêu Đổi lại, nhân viên cảm thấy được trao quyền về mặt tâm lý nếu họ nhận thức được ý nghĩa, năng lực, quyền tự chủ và tác động trong công việc của họ theo các nghiên cứu của Conger và Kanungo (1988); Kirkman và Rosen (1999); Spreitzer (1995)

Qua các khái niệm của những nghiên cứu về lãnh đạo trao quyền, trong đề tài này, sẽ được định nghĩa theo nghiên cứu của Jungwoo Lee và cộng sự (2013) Theo đó, có thể hiểu rằng các nhà lãnh đạo trao quyền chia sẻ quyền lực với cấp dưới và khiến cấp dưới của họ tham gia vào việc đưa ra quyết định, đồng thời bày tỏ sự tin tưởng vào khả năng thực hiện công việc của nhân viên

2.1.2 Chia sẻ tri thức

Theo định nghĩa của Van den Hooff và De Ridder (2004) trong nghiên cứu của mình, chia sẻ tri thức là quá trình mà các cá nhân trao đổi lẫn nhau tri thức của họ và cùng nhau tạo ra kiến thức mới Từ đó, các thành viên sẽ có thêm thông tin để thực hiện nhiệm vụ (Mesmer-Magnus và De Church, 2009)

Bên cạnh đó, theo Weggeman (2000), chia sẻ tri thức gồm nguồn tri thức và người nhận tri thức trong các quá trình chia sẻ tri thức, và theo Oldenkamp (2001) đã nhận định rằng chia sẻ tri thức bao gồm cả người mang tri thức và người yêu cầu tri thức Trong đó, tri thức thức chỉ tăng lên khi chia sẻ cùng nhau, từ đó giúp người nhận tri thức gia tăng việc tích lũy kiến thức (Elizabeth A Smith, 2001) Như vậy, tri thức được xem là một khái niệm đa chiều (Nonaka, 1994); tri thức làm tăng thêm sự phong phú, đa dạng cho nguồn thông tin, dữ liệu (Davenport và Prusak, 1998)

Ngoài ra, trong nghiên cứu nghiên cứu của Van den Hooff và De Ridder (2004), hành vi chia sẻ tri thức được chia thành hai nhóm như sau: đóng góp kiến thức, truyền đạt vốn tri thức cá nhân của một người cho người khác; và thu thập kiến thức, tham khảo ý kiến của người khác để họ chia sẻ vốn tri thức của họ Do đó, hành vi chia sẻ tri thức là một

thành phần quan trọng của một cộng đồng, nhóm và việc chia sẻ các tri thức chung giữa các thành viên giúp mỗi thành viên đều nhận thấy lợi ích của việc chia sẻ tri thức với nhau Từ đó hình thành nên niềm tin, sự tương hỗ và cộng tác với nhau

Có thể thấy có nhiều nghiên cứu đề cập đến khái niệm chia sẻ tri thức, nhưng trong đề tài này nhóm tác giả lựa chọn khái niệm của Jungwoo Lee và cộng sự (2013) Trong đó, chia sẻ tri thức được định nghĩa là quá trình các thành viên trong nhóm cùng nhau chia sẻ những ý tưởng, thông tin, từ đó đưa ra đề xuất liên quan đến mục tiêu chung

2.1.3 Năng lực tiếp thu

Trong nghiên cứu của Cohen và Levinthal (1990), năng lực tiếp thu chính là khả năng đánh giá, đồng hóa và áp dụng kiến thức mới để cải thiện việc học tập của tổ chức Khái niệm về năng lực tiếp thu đề cập đến khả năng của người tiếp nhận trong việc đồng hóa giá trị và sử dụng kiến thức được chuyển giao

Theo nghiên cứu của Jungwoo Lee và cộng sự (2013) năng lực tiếp thu là sự tiếp thu hay đồng hoá các thông tin mới, khả năng khai thác thông tin, nhận biết, tiếp thu, tích hợp cũng như áp dụng kiến thức Bên cạnh đó, năng lực tiếp thu còn được định nghĩa như là biến đa hướng được đo lường bởi hai yếu tố là khả năng thành viên và động lực của các thành viên Trong đó, khả năng tiếp thu đề cập đến các kỹ năng cần thiết để tiếp thu với các nền tri thức mới (Mowery và Oxley, 1995) và khả năng tiếp có xu hướng phát triển và tích lũy dựa trên kiến thức hiện có (Szulanski, 1996) Theo Zahra và George (2002), khả năng tiếp thu được chia thành hai loại là khả năng tiếp thụ hiện thực với khả năng tiếp thu tiềm năng Khả năng tiếp thu được hiện thực hóa hướng tới chuyển đổi và khai thác, trong khi khả năng tiềm tàng hướng tới thu nhận và đồng hóa thông tin mới Do đó, một nhà lãnh đạo cần nắm bắt được chính xác khả năng tiếp thu của các thành viên để tạo ra giá trị, củng cố nỗ lực từ đó tạo ra động lực giúp các thành viên phát triển, học hỏi và gia tăng sự sáng tạo (Volberda và cộng sự, 2010)

Như vậy có thể thấy, năng lực tiếp thu càng cao nghĩa là tổ chức hiểu được kiến thức nhận được càng tốt và do đó mở khóa và nắm bắt giá trị nội tại của kiến thức đó và áp dụng nó cho các mục đích của tổ chức Không những thế, năng lực tiếp thu phải phụ thuộc vào kiến thức liên quan trước đó, phụ thuộc vào năng lực tiếp thu của từng thành viên và cuối cùng, phải phụ thuộc vào đường đi trong quá trình hình thành tích lũy của nó theo thời gian (Roberts và cộng sự, 2012) Vì vậy, khi các thành viên trong nhóm có thể thu nhận kiến thức mới để tăng năng lực tiếp thu của họ, sẽ góp phần tăng năng lực tiếp thu của nhóm

Từ các định nghĩa trên, để có thể đo lường một cách chính xác về năng lực tiếp thu nhóm nghiên cứu đã sử khái niệm dựa trên nghiên cứu của Jungwoo Lee và cộng sự (2013) Trong đó, năng lực tiếp thu được định nghĩa là biến đa hướng được đo lường bởi hai thành phần là khả năng thành viên và động lực của các thành viên

2.1.4 Kết quả làm việc nhóm

Làm việc theo nhóm có nghĩa là sự kết hợp của cả sức mạnh thể chất và tinh thần của các thành viên trong cùng một nhóm với nhau, họ sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân để đạt được các mục tiêu chung của nhóm (Podsakoff và cộng sự, 2003) Do đó, kêt quả làm việc nhóm được thể hiện qua việc các thành viên trong nhóm sẵn sàng chia sẻ khó khăn và giúp đỡ lẫn nhau trong khi làm việc; trên hết, đó là mục tiêu của nhóm để đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức (Podsakoff và cộng sự, 2003) Nhóm tác giả đã đưa kết quả làm việc của nhóm làm đầu ra chính và kiểm tra mối liên hệ giữa biến đầu vào của nhóm (lãnh đạo trao quyền) và các biến về quy trình của nhóm (chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu của các thành viên); và kiểm định vai trò trung gian của các chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu

Trong bài nghiên cứu này, kết quả làm việc nhóm được thể hiện là kết quả cuối cùng của nhóm khi các thành viên sẵn sàng chia sẻ khó khăn, giúp đỡ nhau trong khi làm việc, theo Van Dung HA (2020) và Podsakoff (2003)

2.2 Cơ sở lý thuyết (Background theory)

Thuyết lãnh đạo quan hệ (Relational Leadership Theory) - được Mary Uhl-Bien (2006) định nghĩa như một khuôn khổ bao quát để nghiên cứu các động lực quan hệ có liên quan đến việc tạo ra và hoạt động của lãnh đạo Trái ngược với các nghiên cứu khác về lãnh đạo, tập trung chủ yếu vào nghiên cứu hiệu quả lãnh đạo, Lý thuyết lãnh đạo quan hệ tập trung vào các quá trình quan hệ mà theo đó lãnh đạo được tạo ra và kích hoạt Nó không định nghĩa lãnh đạo là giữ một vị trí quản lý, cũng không sử dụng các thuật ngữ quản lý và lãnh đạo thay thế cho nhau (Bedeian và Hunt, 2006; Hosking, 1988) Cho thấy sự lãnh đạo có thể xảy ra theo bất kỳ hướng nào (Rost, 1991) và phản ánh một quá trình ảnh hưởng lẫn nhau (Hollander, 1978; Graen và Uhl-Bien, 1991; Uhl-Bien và cộng sự, 2000)

Lãnh đạo quan hệ biểu thị phong cách lãnh đạo của một nhà lãnh đạo trong việc thực hiện triển vọng phát triển của một tổ chức thông qua một loạt các biện pháp (bao gồm chăm sóc, khoan dung, ủy quyền và công bằng cho cấp dưới) Ngoài ra, lãnh đạo quan hệ lấy con người làm trung tâm và cố gắng tạo ra một bầu không khí hài hòa giữa các nhân viên Thông thường, điều này đạt được chủ yếu thông qua việc nhấn mạnh vào việc duy trì mối quan hệ hài hòa giữa các cá nhân với cấp dưới; việc tạo ra một môi trường tổ chức quan tâm và hướng đến con người; và bằng cách cung cấp cho cấp dưới một thước đo không gian phát triển độc lập

Hay nói cách khác, thuyết lãnh đạo quan hệ là một mô hình lãnh đạo cho thấy hiệu quả của một nhà lãnh đạo và liên hệ khả năng của họ trong việc phát triển các mối quan hệ tích cực tron cứu, một trong những thành phần của thuyết này đó là việc trao quyền, là “quá trình chia sẻ quyền lực và phân bổ nhiều quyền tự chủ và trách nhiệm hơn cho các nhà lãnh một tổ chức Nó cũng liên quan đến quá trình mọi người làm việc cùng nhau để đạt được những điều tốt đẹp hơn hoặc thực hiện một sự thay đổi tích cực tại nơi làm việc Với sự thay đổi này, các thành viên trong nhóm đồng ý rằng họ muốn hướng tới nhiệm vụ trước mắt

Năm khía cạnh của lãnh đạo quan hệ như sau: chăm sóc; trao quyền/ủy quyền; công bằng; khoan dung/hòa nhập; và tầm nhìn Chăm sóc mở ra mức độ quan tâm của một nhà lãnh đạo đối với sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên Trao quyền/ủy quyền biểu thị mức độ tự chủ mà một nhân viên được hưởng trong công việc Công bằng đề cập đến cảm xúc chủ quan của nhân viên về việc phân công công việc và công bằng tiền lương về mặt phân công công việc và tiền lương Khoan dung/toàn diện ngụ ý mức độ chấp nhận các khuyến nghị của một nhà lãnh đạo (Xianchun Zhang, Zhu Yao, 2019)

Áp dụng vào bài nghiên cứu, một trong những thành phần của thuyết này đó là việc trao quyền, là “quá trình chia sẻ quyền lực và phân bổ nhiều quyền tự chủ và trách nhiệm hơn cho các nhà lãnh đạo tương lai thông qua một tập hợp các hành vi cụ thể của nhà lãnh đạo nhằm nâng cao ý nghĩa của công việc, thúc đẩy việc ra quyết định của tổ chức.” Là một nhà lãnh đạo, việc trao quyền mang lại các thuộc tính sau: lòng tự trọng, tác động tích cực của việc hòa nhập, niềm tin cơ bản rằng mọi người đều có thứ gì đó để cống hiến cho những điều tốt đẹp hơn, đóng góp của một nhóm được thu hút và đánh giá cao, sự khuyến khích của người khác và phát huy vai trò lãnh đạo của bản thân ở tất cả các cấp

Ngoài ra, thuyết lãnh đạo quan hệ cũng thừa nhận tài năng đa dạng của các thành viên trong nhóm (Năng lực tiếp thu) và quá trình mang lại tư duy chất lượng cao cho những người có trách nhiệm với tổ chức (Chia sẻ tri thức) Nó cũng liên quan đến quá trình mọi người làm việc cùng nhau để đạt được những điều tốt đẹp hơn hoặc thực hiện một sự thay đổi tích cực (Kết quả làm việc nhóm) tại nơi làm việc

2.3 Một số nghiên cứu có liên quan

2.3.1 Nghiên cứu của Jungwoo Lee và cộng sự (2013)

Nhóm tác giả đã nghiên cứu tác động của việc trao quyền cho lãnh đạo đối với việc chia sẻ tri thức, năng lực tiếp thu và hiệu suất của nhóm trong dịch vụ Công Nghệ Thông Tin

Mục tiêu của nghiên cứu là điều tra thực nghiệm cơ chế thông qua đó trao quyền cho lãnh đạo của một trưởng nhóm có tác động thế nào đến hiệu suất của nhóm trong dịch vụ CNTT

Nghiên cứu đã thực hiện một cuộc khảo sát đã được thực hiện trực tuyến Trong một công ty sản xuất phụ tùng điện tử lớn, 400 nhân viên với dự án dịch vụ CNTT trải nghiệm trên 85 nhóm dự án dịch vụ CNTT khác nhau Tổng cộng có 330 bảng câu hỏi đã được trả lại Vì 15 bảng câu hỏi trả về chứa các câu trả lời không phù hợp hoặc thiếu, tổng cộng 315 điểm dữ liệu trên 82 dự án dịch vụ CNTT khác nhau đã được sử dụng để phân tích

Tác giả sử dụng phần mềm SmartPLS được sử dụng theo cách tiếp cận hai giai đoạn Trong giai đoạn đầu tiên, tất cả các mô hình đo lường đã được kiểm tra các tính chất tâm lý thích hợp, trong khi giai đoạn thứ hai tập trung vào việc kiểm tra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết - mô hình cấu trúc

Kết quả của nghiên cứu cho thấy lãnh đạo trao quyền cho trưởng nhóm làm tăng mức độ chia sẻ tri thức cũng như năng lực tiếp thu giữa các thành viên trong nhóm dẫn đến hiệu suất nhóm tốt hơn

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Jungwoo Lee và cộng sự (2013)

2.3.2 Nghiên cứu của tác giả Ha Van Dung (2020)

Nhóm tác giả đã nghiên cứu tác động của việc trao quyền đối với hiệu suất làm việc nhóm: bằng chứng từ các ngân hàng thương mại ở Việt Nam

Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định các tác động của trao quyền lãnh đạo hiệu suất làm việc theo nhóm từ đó đề xuất một số quản trị ý nghĩa để cải thiện hiệu suất làm việc theo nhóm

Dựa trên số liệu từ cuộc khảo sát mẫu đối với 406 nhân viên tại các phòng kinh doanh của các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, sử dụng nhiều loại phương pháp thống kê khác nhau và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố Kết quả cho thấy nhân tố lãnh đạo trao quyền có tác động tích cực trực tiếp đến chia sẻ tri thức và hiệu suất làm việc theo nhóm

2.3.3 Nghiên cứu của Chi-Cheng Huang (2009)

Nhóm tác giả đã nghiên cứu chia sẻ tri thức và gắn kết nhóm về hiệu suất: một nghiên cứu thực nghiệm về các nhóm R&D công nghệ ở Đài Loan

Nghiên cứu của Chi-Cheng Huang (2009) nhằm kiểm định được mối quan hệ của chia sẻ tri thức, sự gắn kết của nhóm đối với kết quả làm việc trong các nhóm R&D công nghệ ở Đài Loan Hơn nữa, chia sẻ tri thức và sự gắn kết nhóm sẽ ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm Ngoài ra, còn có tác động của các biến độc lập như sự tin tưởng sẽ ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức, hệ thống trí nhớ chuyển đổi (TMS) làm trung gian cho mối quan hệ giữa sự tin tưởng và chia sẻ tri thức

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Chi-Cheng Huang (2009)

Mô hình nghiên cứu được đánh giá bằng cách sử dụng dữ liệu từ một mẫu gồm 290 thành viên của 60 nhóm R&D trong viện R&D do chính phủ hỗ trợ và được phân tích bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất một phần (PLS)

Kết quả nghiên cứu cho thấy, việc chia sẻ kiến thức có tác động tích cực nhưng không đáng kể đối với kết quả làm việc nhóm của nhóm Hiệu quả về kiến thức thường được thể hiện ở dạng mọi người tin rằng kiến thức của họ có thể giúp giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc (Constant và cộng sự, 1996) Do đó, nghiên cứu phát hiện ra rằng nếu mọi người tin là họ sở hữu kiến thức hữu ích cho nhóm, họ sẵn sàng chia sẻ kiến thức vì họ tin rằng kiến thức của họ có thể tạo ra tác động tích cực cho kết quả làm việc nhóm

2.3.4 Nghiên cứu của Haishan Liang và cộng sự (2019)

Haishan Liang và cộng sự (2019) đã thực hiện một nghiên cứu về đề tài “Định hướng mục tiêu, năng lực tiếp thu và kết quả làm việc nhóm trong việc phát triển sản phẩm mới:

Bằng chứng đến từ Trung Quốc” Từ đó, nhằm kiểm định mối quan hệ giữa năng lực tiếp

thu đối với kết quả làm việc nhóm trong việc phát triển sản phẩm mới và cho thấy được vai

trò các biến độc lập định hướng mục tiêu như định hướng học tập nhóm, định hướng chứng minh nhóm và tránh định hướng nhóm

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Haishan Liang và cộng sự (2019)

Đối tượng khảo sát là các thành viên từ các công ty Trung Quốc ở sáu tỉnh (Thiểm Tây, Sơn Đông, Hà Nam, Sơn Tây, Quảng Đông, Giang Tô và Chiết Giang) và hai thành phố trực thuộc trung ương (Thượng Hải, Bắc Kinh) và đại diện của cả hai khu vực phát triển và chưa phát triển ở Trung Quốc Các công ty mẫu này thuộc một số ngành, chẳng hạn như sản xuất, công nghệ internet, luyện kim và dầu khí Số mẫu khảo sát hợp lệ là 224 mẫu là các thành viên trong nhóm và 71 trưởng nhóm

Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực tiếp thu có đóng góp tích cực đến kết quả làm việc nhóm Bên cạnh đó, nghiên cứu còn chỉ ra rằng các định hướng mục tiêu có liên quan tích cực đến năng lực tiếp thu, dẫn đến việc nâng cao kết quả làm việc nhóm trong việc phát triển sản phẩm mới Nó cho thấy rằng năng lực của các nhóm trong việc tiếp thu, tích hợp và áp dụng kiến thức bên ngoài là rất quan trọng và có đóng góp to lớn vào sự thành công của nhóm

2.3.5 Nghiên cứu của Imran Ali và cộng sự (2018)

Imran Ali và cộng sự (2018) đã tiến hành nghiên cứu nhằm kiểm tra được mối quan hệ của quản trị tri thức, chia sẻ tri thức, năng lực tiếp thu đối với kết quả hoạt động của dự án và vai trò trung gian của biến quy trình xã hội tại các tổ chức dự án về ngành công nghiệp phần mềm ở Pakistan

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Imran Ali và cộng sự (2018)

Đối tượng khảo sát cho nghiên cứu này là thành viên tại các tổ chức dự án về ngành công nghiệp phần mềm ở Pakistan Số lượng mẫu khảo sát hợp lệ là 228 thành viên và 133 tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy, chia sẻ tri thức được phát hiện có tác động tích cực đáng kể đối với năng lực tiếp thu Hơn nữa, các kết quả cho thấy rõ ràng rằng sự gia tăng của năng lực tiếp thu dẫn đến cải thiện kết quả hoạt động của dự án Trong khi chia sẻ kiến thức là một quá trình, năng lực tiếp thu có thể được xem như một năng lực tổ chức cho phép nó xác định, thu nhận và tận dụng kiến thức liên quan để hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Không những thế, nghiên cứu còn chỉ ra rằng các hoạt động chia sẻ kiến thức dẫn đến sự phát triển năng lực tiếp thu của một tổ chức Các phát hiện của nghiên cứu ủng hộ quan điểm rằng bản thân việc chia sẻ kiến thức không trực tiếp dẫn đến việc cải thiện

hiệu suất dự án mà là phục vụ cho việc xây dựng năng lực tiếp thu của dự án Điều này dẫn đến việc cải thiện kết quả hoạt động của dự án (Bakker và cộng sự, 2011; Biedenbach và Muller, 2012)

2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.4.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm:

Trao quyền cho lãnh đạo được coi là vấn đề các cấp độ chia sẻ quyền hạn cho các thành viên Đây là điều mà các nhà quản lý cần đưa ra đánh giá về việc trao quyền sẽ được chia sẻ với ai và ở mức độ nào (Ford và Fottler, 1995) Việc trao quyền có thể được coi là hiệu quả nếu nó đem lại kết quả tốt giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ (Tung và Chang, 2011) Khi nhân viên có quyền tự chủ hơn trong công việc của họ, điều đó sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc theo nhóm của họ (Yukl và Fu, 1999) Ngoài ra, hiệu suất làm việc theo nhóm cũng đòi hỏi sự tương tác và hợp tác giữa các thành viên và mục tiêu cuối cùng của nhóm không thể đạt được trừ khi tất cả các thành viên không hợp tác và tương tác trong nhiệm vụ (Wageman, 1995) Do đó, trao quyền lãnh đạo có thể có lợi cho kết quả làm việc nhóm bằng cách khuyến khích các thành viên trong nhóm chủ động giải quyết vấn đề của họ, tăng tốc độ phản hồi của các thành viên trong nhóm và cải thiện chất lượng làm việc với các thành viên trong nhóm (Cohen và Bailey, 1997) Từ đó, giả thuyết được đề nghị:

H1: Trao quyền cho lãnh đạo có tác động tích cực và trực tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm

2.4.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và chia sẻ tri thức trong nhóm:

Trao quyền lãnh đạo khác với lãnh đạo chuyên quyền và một trong những điểm khác biệt chính là lãnh đạo chuyên quyền ngăn cản việc chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong nhóm nhưng tuân theo chỉ dẫn một chiều từ người lãnh đạo (Yukl, 2002) Để phát triển mối quan hệ lãnh đạo và việc chia sẻ tri thức khi làm việc nhóm, cần phải hiểu chia sẻ tri thức được định nghĩa là gì Chia sẻ tri thức đề cập đến việc cung cấp thông tin nhiệm vụ và bí

quyết để giúp đỡ người khác và cộng tác với những người khác để giải quyết vấn đề, phát triển ý tưởng mới Srivastava, Bartol và Locke (2006) đã giới thiệu chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong nhóm như một cách để chia sẻ ý tưởng, thông tin và đề xuất của họ liên quan đến nhiệm vụ công việc với nhau Điều này giúp lưu trữ và nâng cao kiến thức giữa các thành viên trong nhóm (Liebowitz, 1999; Purnomo, Rahayu, Riani, Suminah, và Udin, 2020) Do đó, lợi ích tiềm tàng của lãnh đạo trao quyền là tạo điều kiện cho chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong nhóm và xây dựng hiệu quả hoạt động của nhóm (Srivastava và cộng sự, 2006)

Trao quyền cho các nhà lãnh đạo là chìa khóa để tích hợp các quy trình nhằm xây dựng một tổ chức học tập và sau đó nâng cao mức độ năng lực tiếp thu (Srivastava và cộng sự, 2006; Amitay và cộng sự, 2005) Nó có ý nghĩa chiến lược trong việc tạo ra một môi trường kích thích các bộ môn trong tổ chức học tập và sự tương tác Một nhà lãnh đạo có thể cho các thành viên trong nhóm một cơ hội để nói lên ý kiến của họ và lấy can đảm cho họ để bày tỏ đề xuất Trong những trường hợp như vậy, các thành viên trong nhóm sẽ thực sự ảnh hưởng đến việc ra quyết định chung và do đó có thể thấy được việc chia sẻ tri thức của họ có liên quan thực tế Phong cách lãnh đạo như vậy giúp các thành viên học hỏi và gợi ra những hành vi phù hợp với những đổi mới Sự trao quyền như vậy được biết là tạo ra tác động tích cực đến việc chia sẻ tri thức bằng cách thách thức mọi người khám phá và sáng tạo hơn Một nhà lãnh đạo trao quyền cần tham khảo ý kiến và đưa ra quyết định chung với các thành viên trong nhóm

Một trong những cách các tổ chức có thể cải thiện hiệu quả và hiệu suất là trao quyền cho nhân viên của họ và để họ chia sẻ những gì họ có, để các nhân viên khác có thể học hỏi từ những người khác Khi các thành viên trong nhóm được trao quyền để tự mình đưa ra các quyết định liên quan đến công việc, họ cần có đầy đủ thông tin để đảm bảo rằng các quyết định đó là hợp lý và chính đáng trong bối cảnh quyết định Họ có nhiều khả năng chia sẻ kiến thức với nhau trước và trong quá trình quyết định Do đó, trao quyền cho lãnh đạo chính là chất kích thích và nuôi dưỡng sự chia sẻ kiến thức, bên cạnh đó còn có thể làm

gương cho cấp dưới bằng cách chia sẻ tri thức của chính mình trước tiên, điều này biểu thị sự hỗ trợ của họ đối với việc chia sẻ tri thức toàn đội (Xue và cộng sự, 2011) Một nhà lãnh đạo trao quyền sở hữu những thuộc tính này sẽ được coi là một nhà lãnh đạo hỗ trợ, người cung cấp hướng dẫn cho những nhóm có khả năng được công nhận bởi một nhà lãnh đạo có năng lực sẽ cho những đóng góp của họ về các ý tưởng và đề xuất, điều này thúc đẩy họ chia sẻ kiến thức của mình với nhau

Chia sẻ tri thức là một quá trình quan trọng của nhóm bởi vì nếu kiến thức không được chia sẻ, các nguồn lực nhận thức có sẵn trong một nhóm vẫn chưa được sử dụng đúng mức (Argote, 1999) Chia sẻ tri thức không xảy ra một cách tự động hóa trong một nhóm, và lãnh đạo của nhóm có một vai trò rất to lớn trong việc làm cho nó xuất hiện Mặc dù khó đạt được, nhưng trao quyền có tiềm năng rất lớn để kích thích hành vi chia sẻ kiến thức của nhân viên và sau đó tăng mức độ thực hiện, đặc biệt là trong các nhiệm vụ dựa trên kiến thức (Xue và cộng sự, 2011) Do đó, vì tất cả những lý do trên, rất có thể một nhà lãnh đạo trao quyền sẽ thúc đẩy chia sẻ tri thức Nhóm tác giả xác định lãnh đạo trao quyền là một biến quan trọng dẫn đến mức độ chia sẻ tri thức cao hơn giữa các thành viên trong nhóm, từ đó tăng mức độ khả năng áp dụng của nhóm, để nhóm có thể thực hiện hiệu quả Từ đó, giả thuyết được đề nghị:

H2: Lãnh đạo trao quyền có quan hệ tích cực đến việc chia sẻ tri thức trong nhóm

2.4.3 Mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và năng lực tiếp thu trong nhóm:

Các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và sửa đổi các nền văn hóa, hệ thống và cấu trúc có thể thúc đẩy năng lực tiếp thu, ứng dụng thông tin và kiến thức (Kavanagh và Ashkanasy, 2006) Các nhà lãnh đạo khuyến khích người lao động chia sẻ ý tưởng của họ bằng cách tạo ra một môi trường dễ tiếp thu những ý tưởng mới và bằng cách tăng khả năng tiếp thu (Bryant, 2003; Garcıa-Morales và cộng sự, 2008) Người ta cũng nhận thấy rằng các nhà quản lý có thể phát triển năng lực tiếp thu của tổ chức bằng cách

cung cấp thông tin cho những người trong tổ chức, những người có khả năng áp dụng một phương pháp mới (Lenox và King, 2004)

Tiền đề cơ bản của năng lực tiếp thu là khả năng (kiến thức có được trước đó) và động lực (học hỏi) của một cá nhân tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác định, lựa chọn và thực hiện các thực hành mới và sáng tạo của cá nhân đó (Volberda và cộng sự, 2010) Trong khi kiểm tra khả năng của một công ty trong việc sử dụng và khai thác kiến thức đã thu thập trước đó, khả năng và động lực của nhân viên được xác định là những khía cạnh chính của năng lực tiếp thu của công ty (Minbaeva và cộng sự, 2003) Hầu hết các cuộc thảo luận này đều liên quan đến vai trò của lãnh đạo trong việc tạo ra một bầu không khí cởi mở và an toàn về tâm lý, được coi là yếu tố quan trọng để việc học tổ chức có hiệu quả xảy ra (Edmondson, 1999) Trao quyền cho các nhà lãnh đạo có thể tận dụng tốt hơn các yếu tố bối cảnh giống nhau và nâng cao khả năng học hỏi của các thành viên bằng cách tăng mức độ năng lực tiếp thu (Amitay và cộng sự, 2005) Từ đó, giả thuyết được đề nghị:

H3: Lãnh đạo trao quyền có quan hệ tích cực với năng lực tiếp thu trong nhóm

2.4.4 Mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức và năng lực tiếp thu trong nhóm:

Liao và cộng sự (2007) nhấn mạnh rằng, khi các thành viên chia sẻ nhiều kiến thức hơn với nhau, họ có nhiều khả năng được cải thiện khả năng của mình và có nhiều động lực hơn để tham gia chia sẻ tri thức Trong một nhóm, việc chia sẻ tri thức là rất quan trọng vì sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm về chuyên môn và kiến thức nền của họ Chỉ khi kiến thức kỹ thuật và kinh nghiệm trước đây về các hệ thống khác cho những công ty khác hoặc các lĩnh vực khác được chia sẻ với các chuyên gia kinh doanh của tổ chức, họ mới có thể nâng cao kiến thức và kinh nghiệm của bản thân, đồng thời đóng góp vào nỗ lực hợp tác để phát triển các hệ thống có thể phù hợp với những gì họ đang làm và ngược lại (Wang và cộng sự, 2007; Srivardhana và Pawlowski, 2007) Do đó, việc chia sẻ tri thức giúp nâng cao năng lực tiếp thu (khả năng và động lực) của các nhóm Từ đó, giả thuyết được đề nghị:

H4: Chia sẻ kiến thức sẽ có liên quan tích cực đến năng lực tiếp thu

2.4.5 Mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức và kết quả làm việc nhóm:

Chia sẻ tri thức có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của nhóm Chia sẻ tri thức nâng cao hiệu quả ra quyết định Stasser và Titus (2004) cho rằng việc chia sẻ tri thức thường xuyên cho phép các thành viên xem xét nhiều khả năng giải quyết các vấn đề gặp phải bằng cách sử dụng hiệu quả kiến thức có trong nhóm của họ và đưa ra quyết định phù hợp với bối cảnh Sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm về việc chia sẻ các vấn đề, thông tin và kiến thức công việc với nhau là điều kiện tiên quyết để tăng hiệu suất nhóm (Srivastava và cộng sự, 2006) Ngoài ra, chia sẻ tri thức góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm bằng cách có tác động tích cực đến sự hợp tác và cộng tác hiệu quả giữa các thành viên trong nhóm Okhuysen và Eisenhardt (2000) đã đề xuất rằng nếu các thành viên trong nhóm tiếp tục chia sẻ thông tin trong một khoảng thời gian nhất định, các thành viên sẽ phát triển khả năng nhận thức các quá trình thông tin xảy ra trong nhóm như một mô hình hoặc khối duy nhất thay vì coi chúng như những phần riêng lẻ cần.Do đó, thông tin chia sẻ liên tục rất hữu ích trong việc phát triển một mô hình tinh thần tập thể để xử lý thông tin và kiến thức (Srivastava và cộng sự, 2006)

Về vấn đề này, chia sẻ tri thức đã được xác định là một yếu tố dự báo mạnh mẽ về hiệu suất trong các nhóm (Pee và cộng sự, 2010) Nó cải thiện hiệu suất bằng cách kết nối các quan điểm khác nhau, tạo ra cái mà Kotlarsky và Oshri (2005) gọi là “kiến thức tập thể và trí nhớ chuyển đổi” và dẫn đến các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề mà họ phải đối mặt, vì chia sẻ các yêu cầu chính xác và đầy đủ là cơ bản để đáp ứng nhu cầu của người dùng (Chou và cộng sự, 2009) Hơn nữa, các thành viên trong nhóm có thể nâng cao mức độ đánh giá cao các kỹ năng hoặc năng lực chưa được khám phá của các thành viên khác, đồng thời sử dụng các kỹ năng và khả năng này để bù đắp cho những điểm yếu của họ (Isenberg, 1984) Kết quả là, chia sẻ tri thức rất hữu ích trong việc nâng cao tinh thần đồng đội giữa các thành viên trong nhóm cố gắng thực hiện nhiệm vụ của họ và đạt hiệu suất cao hơn (Marks và cộng sự, 2000; Mathieu và cộng sự, 2000) Bên cạnh đó, quá trình nhận thức

nhấn mạnh sự chia sẻ tri thức hoặc sự hiểu biết mà các thành viên có điểm chung, góp phần vào hiệu suất của nhóm (Kozlowski và Ilgen, 2006; Mohammed và Dumville, 2001) Ngoài ra, một số nghiên cứu đã lập luận rằng việc chia sẻ tri thức nhóm dự đoán đáng kể hiệu suất của nhóm (De Vries và cộng sự, 2006; Lee và cộng sự, 2010; Lorinkova và cộng sự, 2013; Srivastava và cộng sự, 2006), bao gồm cả phân tích tổng hợp thông tin chia sẻ và thực hiện nhóm (Mesmer-Magnus và De Church, 2009) Từ đó, giả thuyết được đề nghị:

H5: Chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong nhóm ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc nhóm

2.4.6 Mối quan hệ giữa năng lực tiếp thu và kết quả làm việc nhóm:

Năng lực tiếp thu tri thức đóng vai trò quan trọng đến sự tiếp nhận tri thức trong quá trình làm việc và còn là một yếu tố dự báo hiệu suất làm việc Nhiều nghiên cứu đã xem xét mối quan hệ giữa năng lực tiếp thu và kết quả làm việc nhóm (Zahra và George, 2002) Cụ thể như, nghiên cứu của Griffith và cộng sự (2003) đã báo cáo mối quan hệ giữa khả năng tiếp thu và năng suất trong bối cảnh phát triển kinh tế và chuỗi cung ứng Nghiên cứu của Tsai (2002) đã chứng minh rằng năng lực tiếp thu của một tổ chức trong việc cung cấp kiến thức giữa các tổ chức ảnh hưởng đến sự đổi mới trong toàn hệ thống và hiệu quả kinh doanh, Liao và cộng sự (2007) đã nhấn mạnh rằng điều quan trọng là phải nâng cao khả năng tiếp thu của các thành viên và những đổi mới trên toàn hệ thống chỉ có thể được thực hiện thông qua việc nâng cao khả năng tiếp thu đó Ngoài ra, nghiên cứu của Jungwoo Lee và cộng sự (2013) cho thấy được phát triển năng lực tiếp thu có thể nâng cao kết quả làm việc của nhóm

Bên cạnh đó, các học giả cũng đã chỉ ra rằng năng lực tiếp thu phần lớn phụ thuộc vào mức độ kiến thức hoặc kinh nghiệm có liên quan trước đó mà một tổ chức đã sở hữu (Cohen và, 1990; Zahra và George, 2002) Trong nghiên cứu năng lực tiếp thu cấp nhóm, nhìn chung, một nhóm hiểu rõ về việc thu nhận, đồng hoá, ứng dụng tri thức và kết hợp chúng với nhau sẽ làm tăng năng lực tổng thể của nhóm để tiếp thu những tri thức mới và

từ đó, tạo điều kiện thích hợp để tăng tính linh hoạt, cũng như kết quả làm việc nhóm và các thực hành đổi mới (Lane và cộng sự, 2006) Khi các thành viên trong nhóm có mức độ tiếp thu kiến thức cao sẽ cải thiện kết quả làm việc nhóm và nâng cao khả năng của nhóm trong việc tận dụng kiến thức một cách thích hợp và áp dụng hiệu quả nó để đưa ra các phán đoán và quyết định tốt hơn (Haas, 2006) Điều quan trọng nhất ở một nhóm theo Liao và cộng sự (2007) là phải nâng cao năng lực tiếp thu của các thành viên từ đó những đổi mới trên toàn hệ thống mới có thể được thực hiện thông qua việc nâng cao năng lực tiếp thu đó Kết quả phân tích này cho thấy năng lực tiếp thu của một nhóm thực sự đóng một vai trò quan trọng trong việc cải thiện kết quả làm việc nhóm Từ đó, giả thuyết được đề nghị:

H6: Năng lực tiếp thu trung gian của chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm

2.4.7 Vai trò trung gian của chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm

Theo tác giả Ahearne và cộng sự (2005) đã giới thiệu chia sẻ tri thức như một “Người hòa giải” hay nói cách khác là người đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn để giữa “lãnh đạo trao quyền” với “kết quả làm việc nhóm” Trong nghiên cứu của Bartol và Locke (2006) chỉ ra rằng chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong nhóm như một cách để chia sẻ ý tưởng, thông tin của họ, và các đề xuất liên quan đến nhiệm vụ làm việc với nhau Do đó, việc chia sẻ hiệu quả phụ thuộc vào tinh thần đồng đội, khả năng kết hợp kiến thức của mỗi thành viên (Srivastava và cộng sự, 2006) cũng như người khả năng lãnh đạo trao quyền Vấn đề chia sẻ tri thức không xảy ra tự nhiên trong số các thành viên trong nhóm vì liên quan đến quyền của các thành viên trong nhóm (Tung và Chang, 2011) Thế nên, nếu một nhóm có trao quyền lãnh đạo sẽ tạo điều kiện cho các thành viên dễ dàng chia sẻ tri thức hơn và xây dựng nhóm hiệu quả hơn (Srivastava và cộng sự, 2006) Vì trao quyền yêu cầu sự tương tác và hợp tác giữa các thành viên để hoàn thành được mục tiêu của nhóm(Wageman, 1995)

Bên cạnh đó, những nhà lãnh đạo trao quyền sẽ biết cách xác định tầm quan trọng của công việc cũng như khuyến khích các thành viên trở nên chấp nhận các rủi ro hơn trong việc chia sẻ và trao đổi kiến thức, dẫn đến kết quả làm việc cao hơn (Arnold và cộng sự, 2000) Do đó có thể thấy, hiệu quả của của lãnh đạo trao quyền sẽ đem lại kết quả làm việc nhóm tốt hơn nếu các thành viên trong nhóm sẵn sàng chia sẻ tri thức (Srivastava và cộng sự, 2006) Do đó, nghiên cứu của nhóm tác giả đề xuất giả thuyết:

H7: Chia sẻ tri thức có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm

2.4.8 Vai trò trung gian của Năng lực tiếp thu trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm

Lãnh đạo trao quyền là một trong những yếu tố thúc đẩy năng lực tiếp thu và kết quả làm việc nhóm Cụ thể, nghiên cứu của Jungwoo Lee, Hyejung Lee và Jun-Gi Park (2013) cho thấy một trong những cách tổ chức có thể cải thiện hiệu quả và hiệu suất là trao quyền cho thành viên của họ và để các thành viên có thể học hỏi từ những người khác để nâng cao năng lực tiếp thu của nhóm khi người lãnh đạo cho phép và thúc đẩy hành vi tiếp thu của cá nhân Cũng theo Faraj và Sambamurthy (2006), trao quyền cho các nhà lãnh đạo có thể làm cho tổ chức hiệu quả hơn bằng cách kích thích sự tham gia tích cực và tự quản lý hiệu suất Một nhóm khi hiểu rõ về việc thu nhận, đồng hoá và ứng dụng tri thức và kết hợp chúng với nhau sẽ làm tăng năng lực tổng thể của nhóm để tiếp thu những điều mới và do đó, tạo điều kiện thích hợp để tăng tính linh hoạt, cũng như hiệu suất của nhóm và các thực hành đổi mới (Lane và cộng sự, 2006) Kết quả phân tích cho thấy, năng lực tiếp thu đóng một vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất nhóm và trao quyền cho các nhà lãnh đạo có thể giúp tăng mức độ năng lực tiếp thu Từ đó, giả thuyết được đề nghị:

H8: Năng lực tiếp thu có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa vào việc nêu ra định nghĩa về các yếu tố có trong nghiên cứu và việc xây dựng mối quan hệ giữa các yếu tố đó, nhóm tác giả xin trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất bao

gồm 4 yếu tố: lãnh đạo trao quyền, chia sẻ tri thức, năng lực tiếp thu và kết quả làm việc nhóm

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tổng hợp bởi nhóm tác giả

Mô hình nghiên cứu gồm 8 giả thuyết:

H1: Lãnh đạo trao quyền có tác động tích cực đến kết quả làm việc nhóm H2: Lãnh đạo trao quyền có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức

H3: Lãnh đạo trao quyền có tác động tích cực đến năng lực tiếp thu H4: Chia sẻ tri thức có tác động tích cực đến năng lực tiếp thu H5: Chia sẻ tri thức có tác động tích cực đến kết quả làm việc nhóm H6: Năng lực tiếp thu có tác động tích cực đến kết quả làm việc nhóm

H7: Chia sẻ tri thức có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm

H8: Năng lực tiếp thu có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và kết quả làm việc nhóm

Tóm tắt chương 2

Chương này trình bày tổng quát về các khái niệm nghiên cứu bao gồm lãnh đạo trao quyền (TQ), chia sẻ tri thức (CS), năng lực tiếp thu (NL), kết quả làm việc nhóm (KQ) và lý thuyết lãnh đạo quan hệ (RLT) Bên cạnh đó, nội dung chương còn tổng hợp các nghiên cứu tham khảo ở nước ngoài và các mối quan hệ tác động lẫn nhau giữa các khái niệm nghiên cứu Trên cơ sở này, tám giả thuyết và một mô hình nghiên cứu hình thành

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 trình bày quy trình và phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và

đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã đưa ra ở chương 2 3.1 Quy trình nghiên cứu

Bài viết nghiên cứu gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Trong phần nghiên cứu sơ bộ sẽ có nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu sơ bộ định lượng, còn nghiên cứu chính thức sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Cả

nghiên cứu sơ bộ và chính thức đều được thực hiện trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 3.2 Nghiên cứu sơ bộ định tính

Mục đích của nghiên cứu sơ bộ nhằm xác định mô hình và điều chỉnh thang đo qua phỏng vấn nhóm bằng các mô tả, giải thích, nội dung phỏng vấn đã được trình bày chi tiết ở phụ lục 2 Các điều chỉnh thang đo được trình bày chi tiết ở phụ lục 3

Xác định vấn

đềtiêu nghiên cứuThiết lập mục Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp

Thảo luận và hiệu chỉnh thang đo

Thang đo chính thức

Nghiên cứu định lượng (khảo sát)

Nghiên cứu định tính (phỏng vấn 2 nhóm gồm 10 sinh viên đang theo học tại các trường đại học đào tạo khối ngành kinh tế tại

Đánh giá độ tin cậy thang đo (CA), kiểm định giả thuyết

Kết luận và hàm ý quản trịĐánh giá mô hình cấu trúc

tuyến tính SEM

3.2.1 Thang đo lãnh đạo trao quyền

Thang đo gốc lãnh đạo trao quyền được tham khảo từ Jungwoo Lee và cộng sự (2013) và Maj Schoeler Fausing và cộng sự (2015) bao gồm 23 biến quan sát được kí hiệu từ TQ1 đến TQ23; trong đó, nhóm tham khảo 19 biến của Jungwoo Lee và cộng sự (2013) và 4 biến từ Maj Schoeler Fausing và cộng sự (2015) Dựa vào kết quả phỏng vấn nhóm (xem phụ lục 2), nhóm tác giả có thay đổi và chỉnh sửa cho phù hợp với sinh viên khối ngành kinh tế, cũng như bối cảnh tại Việt Nam qua 5 biến

Tổng kết: thang đo lãnh đạo trao quyền đã có 5 biến điều chỉnh Nội dung điều chỉnh cụ thể xem phụ lục 3.1 từ đó thay đổi thang đo chính thức được trình bày dưới đây

Bảng 3.1 Thang đo lãnh đạo trao quyền

1 TQ1 Trưởng nhóm luôn khuyến khích các thành viên trong nhóm bày tỏ ý tưởng và đề xuất ý kiến

2 TQ2 Khi ra quyết định, trưởng nhóm của tôi xem xét và cân nhắc các đề xuất của các thành viên khác

3 TQ3 Trưởng nhóm của tôi thường trợ giúp cho các thành viên trong việc giải quyết vấn đề

4 TQ4 Trưởng nhóm của tôi thường dành thời gian để thảo luận về các nguyên tắc và kỳ vọng của các thành viên trước khi bắt đầu thực hiện công việc

5 TQ5 Trưởng nhóm của tôi là người kết nối các thành viên trong nhóm lại với nhau

3.2.2 Thang đo chia sẻ tri thức

Đối với thang đo Chia sẻ tri thức, được tham khảo từ Jungwoo Lee, Hyejung Lee, Jun-Gi Park (2013) Sau khi thảo luận, đánh giá, và tổng hợp ý kiến, nhóm nghiên cứu đã có những ghi nhận như sau: Thang đo về khái niệm này bao gồm 4 biến chính thức đề cập dưới đây, các biến được kí hiệu từ CS1 đến CS4 và được điều chỉnh (xem phụ lục 3.2)

Bảng 3.2 Thang đo Chia sẻ tri thức

1 CS1 Trong quá trình làm việc, các thành viên trong nhóm thường xuyên chia sẻ tri thức và chuyên môn với nhau

2 CS2 Nếu ai đó trong nhóm của tôi tìm thấy một số tri thức đặc biệt liên quan đến công việc, họ sẵn sàng chia sẻ với các thành viên khác 3 CS3 Các thành viên trong nhóm tôi đều có kỹ năng nắm bắt các điều mới,

dựa trên những kinh nghiệm làm việc của bản thân

4 CS4 Các thành viên trong nhóm tôi tích cực chia sẻ tri thức và chuyên môn đặc biệt của họ với nhau

3.2.3 Thang đo năng lực tiếp thu

Thang đo năng lực tiếp thu được tham khảo từ Jungwoo Lee, Hyejung Lee, Jun-Gi Park (2013) Nhóm thảo luận cho rằng nên đổi từ khóa “dự án” thành “nhóm” để gần gũi với sinh viên, môi trường đại học mà bài nghiên cứu đang hướng tới

Tổng kết: thang đo năng lực tiếp thu bao gồm 6 biến quan sát chính thức sau khi được chỉnh sửa (chi tiết xem phụ lục 3.3) được ký hiệu từ NL1 đến NL6

Bảng 3.3 Thang đo Năng lực tiếp thu

Khả năng của các thành viên nhóm

1 NL1 Các thành viên nhóm được trang bị kiến thức chuyên môn đầy đủ 2 NL2 Các thành viên nhóm có thể tiếp thu nhanh chóng và triệt để các kiến

6 NL6 Phần thưởng xứng đáng cần được thiết kế để khuyến khích các thành viên đạt được các kỹ năng cần thiết

7 NL7 Hành vi tiếp thu kiến thức của các thành viên giúp tăng hiệu quả làm việc một cách tích cực

8 NL8 Các thành viên nên nhận được phần thưởng xứng đáng cho sự tiến bộ của họ trong học tập so với các thành viên khác